企业ERP实施谁主导

2022-05-22 08:39:13| 收藏本文下载本文作者：Swanyuan

以下是小编为大家整理的企业ERP实施谁主导（共含7篇），希望对您有所帮助。同时，但愿您也能像本文投稿人“Swanyuan”一样，积极向本站投稿分享好文章。

企业ERP实施谁主导

篇1：谁主导ERP实施？

谁主导ERP实施？看似简单的问题，现实中却存在着许多认识上的偏差和行为上的误区，作为已经上和准备上ERP项目的企业CIO们，您是否也有如下的问题呢？

听一位在ERP行业摸爬滚打几十年的“老江湖”说：“我们ERP服务商其实就应该是一个卖锅的，把锅卖给人家并教会他们怎么使就可以了，可口的饭菜得由买锅的人自己做，可现在呢，我们不仅卖锅、教人家怎么用好锅，还要替他们做饭，由于客户的口味千差万别，我们为了适应客户的需要，投入大量的人力、物力不说，关键是难以做出合乎客户口味的饭菜，弄得我们非常累，客户也不满意。”――这是对目前“以服务商为主导的ERP项目实施”的抱怨。

ERP著名专家李台元说：“ERP实施属于具有工艺品特征的单品生产，在项目实施过程中，服务商不挣钱，企业客户也难满意。那么是否应该换个思路，借鉴一下火锅餐厅给人的启示呢？火锅餐厅只提供炊具、原材料、调味品，而把加工过程留给顾客自己去完成。

作为ERP服务商，应该专注于提供成熟的ERP产品、为客户引进行业最佳业务实践、培训客户使用好ERP产品、结合企业的管理实际帮助其顺畅导入ERP产品管理等等。而企业客户应该有意识地在实施ERP项目之前就引进专业人才，让内部的专职、专业人员参与到项目全过程，前期，他们可以与服务商一起抓住项目实施的关键，推动项目实施与交付，后期，他们可以顺畅地接收系统并做好运营与维护，更重要的是：他们可以持续优化企业业务，让系统不间断地为企业创造更大价值。这样，企业客户也就真正成为了用信息化手段解决自身实际问题的主人。”――这是对未来“以客户为主导的ERP项目实施”的倡导。

李台元老师在ERP行业20多年，有丰富的经验，他研究了近百家企业信息化应用的成功与失败案例，亲自指导并参与了几十家企业的ERP项目，他提出 “以客户为主导的ERP项目实施”是经过慎重思考，有充足理由的。

企业不熟悉ERP产品是项目难以按时交付的核心

作为ERP服务商，其竞争环节主要来自于4个方面：产品研发、市场推广、ERP产品交付和持续的服务支持。而在这4个环节中，产品交付能力已经成为他们的核心竞争力和市场拓展瓶颈。

而作为购买ERP产品的企业客户，从项目启动开始就意味着要不断地投入，这包括人力、物力和财力，而这些投入有的是可见的，有的是不可见的，从整个ERP项目进程来看，产品交付质量直接影响到企业信息化项目的投入产出比，而对产品交付质量起主导作用的是企业中是否有专业的ERP人才。

因为，产品交付在其他产业是一手交钱，一手交货，在管理信息化应用领域则是完成知识的转移，因此说：ERP产品交付的实质是ERP服务商向企业客户作好“知识转移”。

“知识转移”的内容应该包括：

1、熟悉所购买管理软件操作的知识转移；

2、行业标杆企业管理经验的知识的转移；

3、结合购买ERP产品企业客户的管理现状与管理目标，进行匹配和ERP产品具体应用的知识转移；

4、ERP在企业客户中具体使用的知识转移。

对于国内有实力的ERP服务商来说，目前不是ERP卖不出去，而是ERP实施难以按期交付出去，或者说企业客户无法在短期内从ERP系统中获得更大价值和收益。而交付不出去的核心问题是人的问题。

目前， ERP项目知识转移的对象往往是购买ERP产品企业中的两类人：

1、企业计算中心的计算机维护人员――他们可以快速掌握ERP产品的使用；

2、企业核心岗位的管理人员――他们可以依据对ERP产品的理解，梳理和提升企业内部的管理流程，

这两类人在企业原来都有固定的工作，对ERP项目来说是以接受一项任务的心态去学习，很难有饱满的热情、浓厚的兴趣和积极的态度，而对于一个复杂的、大型管理软件来说，期望这些人通过短期的培训就能够产生明显的效果也不太现实。

有一些企业客户在项目该交付了，才想起要找人或匆匆派几个人去学习，这样造成的结果是：ERP服务商增加了交付难度、成本和时间，企业客户同时增加了交付过程中的大量隐形成本，更重要的是：在系统交付之后，企业客户中的人员无法做到让系统顺畅地运营起来，更谈不上可以不间断地持续优化业务。

其实，一个ERP项目不能按期交付主要有以下5个不可控因素：

1、一把手工程不可控（企业客户认为ERP是技改项目，而不是管理项目）

2、应用目标不可控（企业客户不熟悉所购买的ERP产品究竟能为企业干什么）

3、需求和验收标准非唯一性不可控（企业客户的管理目标与管理现状和ERP要求不匹配――来自于企业客户对ERP产品不熟悉）

4、ERP的基础数据准备不可控（企业客户缺乏懂ERP产品的技术人员）

5、实施质量不可控（进驻企业客户的实施工程师不懂管理，不能有效地解决企业管理流程的梳理和提升问题）

而在以上五个不可控因素中，企业客户方却占有4个，这说明企业客户方的实施水平是影响ERP交付的关键问题所在。而这五个不可控因素直接造成的后果就是ERP项目的延时交付。

仔细分析一下上面这些不可控因素就会发现，在受企业客户方影响的4个不可控要素中，除第一项是认识问题之外，其它3项均有企业方不熟悉ERP产品造成的原因。因此，由于企业方不熟悉ERP产品而导致项目不可控，是ERP项目难以按时交付的核心问题。

拥有ERP专业、专职人才是企业客户让ERP发挥最大价值的关键

企业客户中是否有懂ERP产品和应用的人才，对于系统的实施效果和应用效益以及总投入费用差异巨大。例如：大冶摩托，由于其内部的IT结构非常合理，内部提早做好了专业、专职人员直接参与项目的准备，致使实施过程顺利，应用效果非常好。信息系统很快就在企业内部发挥巨大作用、创造了价值。

如果企业客户在ERP项目实施前就招聘到或储备有专业人才，由于他们理解ERP在管理上的应用，只要熟悉一下所购买的ERP产品，就可以知道ERP能干什么、不能干什么，可以与服务商进行无障碍沟通，可以与服务商一起快速完成ERP实施，减少企业无名堂的隐性成本支出。

由于企业内部有专业人才，就可以知道产品能做什么、不能做什么，知道那些功能必须在一期完成，哪些功能可以后续开发，那些系统功能还需要深入挖掘其应用潜力等等，使ERP的应用过程变得更合理、有序，让企业的购买利益最大化。

总之，企业内部拥有ERP专业人才，就可以主导ERP项目实施，就可以：

1、节约企业项目实施成本（特别是隐性成本）

2、持续不间断地优化企业业务流程

3、自主开发企业关键应用，有利于保密及企业核心竞争力提升

ERP项目对于任何一个企业都是高投入、高产出和持续应用的巨大工程，建议已经上或准备上ERP项目的企业CIO们，一定要关注以下问题：

1、加强ERP项目的知识转移力度，让企业内部人员的ERP理论与产品培训走在项目实施的前面，提前做好专业、专职的人员储备；

2、吸纳专业人才，让熟悉ERP产品和理论知识的人员尽早融入、参与到企业项目之中；

3、调整、优化信息中心的职能，不仅要做好ERP项目的系统规划、管理与维护工作，更要有意识地做好企业核心业务的不断优化和信息系统价值的持续挖掘。

篇2：企业实施ERP分析

企业实施ERP分析

ERP系统作为企业信息化、内外资源整合的手段,众多企业都把实施ERP系统作为规范企业管理、实现高效率的.途径.但ERP实施困难、成功率低一直是阻碍ERP顺利推广应用的瓶颈,从EEP的内涵入手,着重分析了成功实施ERP的关键障碍,并总结出一些启示,对企业实施ERP有一定借鉴意义.

作者：张海霞作者单位：山西财经大学,山西,太原,030006 刊名：现代商贸工业英文刊名：MODERN BUSINESS TRADE INDUSTRY 年，卷(期)： 21(4) 分类号：G203 关键词：ERP 供应链流程

篇3：企业ERP实施难点全攻略

企业ERP实施难点全攻略

今天，企业的竞争环境发生了根本的变化，全球化、信息化、过剩的经济时代的到来，要求企业必须建立高效、动态的快速反映系统，而目前中国企业却普遍适应不良。信息化是企业的必然选择，也是提升企业竞争力的利器和手段。

自20世纪七八十年代，国内企业就开始开发实施MRPII，近年来，ERP市场如火如荼，许多企业使用并已购买ERP产品，但企业实施ERP难点多、矛盾多、不可控因素多，实施ERP并获得成功的企业甚少。而从开始实施ERP的西安铁路信号工厂，经过几年的摸索，已逐步走出了一条相对成功的中国式实施ERP的道路。西安铁路信号工厂在实施ERP过程中积累的一些经验和教训，将会使国内企业尤其是国有大型企业在实施ERP过程中少走一些弯路。

一、中国企业面临的问题

中国企业面临的最大问题就是管理。随着中国加入WTO和全球经济一体化进程的加快，产业结构的调整会在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展的能力，关键在于管理。

在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造，制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货；车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料，实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多企业要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要的物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本……

不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的管理问题，然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？DD事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRPII的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。

二、ERP系统是企业提升管理的必然选择

当前国内多数企业业务执行的范围弹性较大，而且现代化技术设施不是特别先进，面对时刻变化的市场相对较困难。中国企业在工厂管理上花了很大力气，如降耗、减员增效等，但都不系统，就事论事，是间断性的、表面的，没有总结内在的规律。

中国企业既要考虑自身体制的转换和管理的加强，又要适应市场的快速变化。因此，提高企业综合管理水平、市场应变能力，是中国企业的当务之急。这就需要一套全面的ERP系统来帮助企业进行管理。

ERP管理系统具有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效最优。

信息流是企业的神经网络系统。管理信息在企业中的流动有三个方向：

一是向上流动信息，从基层到中层再到高层，这是信息的汇总过程；

二是从上层向中层再向下层的向下流动信息，这是对战略、目标、方向的分解过程；

三是水平流动信息，这是部门之间的沟通和协调过程。信息必须真实、准确和及时，才能保证组织的效能，实施ERP可以带来高效率的信息传递，这主要表现在信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能，从而使信息的传递顺畅、不失真。

物流好比企业的消化系统。改善物流速度和质量的关键是BPR(BusinessProcessReengineering)―业务流程的优化，运用信息化手段会对业务流程产生诸多影响，它可以自动去除某一环节的人工操作，改变流程顺序或实施平行化，严密监视过程的状态和目标，实现不同任务和过程间的集成，消除过程中的中介活动，越过空间来协调过程，改进对决策信息的分析，从而使得基础管理周全、规范，领导监控及时准确。

资金流宛如血液循环系统，也是企业运营质量的综合反映。借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。

ERP实现了信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源共享。同时，对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。综上所述，实施ERP确能有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理。

三、实施ERP的难点

ERP项目是一个庞大的系统工程。ERP在中国近十年的历程中，既有很多令人瞩目的成功案例，也有不少失败的典型。如何在ERP实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好，是众多企业越来越迫切需要解决的问题，因此分析和解决ERP实施过程中的难点，能有效地推动ERP实施走向成功。

目前实施ERP的主要难点集中在以下方面：

第一，目标不明确。多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。

第二，认识不明确。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具；ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。

第三，企业基础管理薄弱。中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念；他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程；这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖，但加入WTO后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。

第四，人才匮乏。企业自行开发软件费时、费钱，究其原因是人才匮乏；软件供应商各有长短

，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握；企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。

第五，实施矛盾多。ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾，较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。

第六，不可控因素多。ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控；因实施人员的素质因素使得实施质量不可控；因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控；因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控。

以上诸多矛盾，如不加以妥善解决，就会加大实施ERP的投资风险。

四、实施ERP的若干对策

ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。成功实施ERP会给企业带来看得见的效益，会使市场反应速度加快，产品生产周期加快，资金周转速度加快，客户满意度提高，产品质量提高，总成本降低，最终提高企业的竞争力。

总结我厂在实施ERP过程中的一些经验，提出以下对策：

第一，与企业“一把手”达成共识ERP项目的开始。ERP不是终点，是一条起跑线。企业实施ERP是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业“一把手”，只有他与项目组达成共识，ERP项目才能开始。

第二，明确项目实施目标。实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。

第三，全面考察，选准软件供应商。首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。

建议在选择ERP软件产品的时，应考虑以下几个因素：

1、软件公司的性质；

2、软件公司的开发能力；

3、软件公司的服务体系和服务能力；

4、软件产品的易用性；

5、软件产品的扩展性；

6、软件产品的升级性；

7、软件产品的生命周期；

8、软件产品的价格体系；

第四，金子塔式的实施团队。要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍，实施ERP项目要依靠整个团队。成立由企业“一把手”挂帅的金字塔式的专题组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现，中间一层是管理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度和方向，顶端是咨询顾问，主要负责整合业务，提升管理。应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。

第五，明确的需求分析，可行的实施方案。企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌，需要咨询顾问提供有价值的参考建议。咨询顾问需要对企业进行整体情况、企业生产经营管理活动的`主流程进行详细的调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题，以此作为事件的驱动点，使实施目标更明确。应注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。

第六，重视培训，并贯穿始终。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。

第七，切实做好BPR―业务流程重组。BPR曾被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，BPR是成功实施ERP的基础。在进行BPR之前，必须对所有的流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，然后从不合理且无效率的业务流程入手，逐一规范和调整。由于管理流程效率低下，导致产销周期长，决策过程迟缓，使得企业无法承接多批小量订单，无法承接短交期订单，无法及时推出适应市场变化的新品；更有甚者，出现流程出错偏失，导致管理决策错误、不当库存、不当采购、重制重修、不良品产生等。BPR须遵循以下原则：面向供应链设计流程，注重整体流程优化，组织依流程定，而不是流程依组织定，充分发挥每个人在整体流程中的作用，利用信息技术协调分散与集中的矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理转变。

第八，企业规章制度的更新与落实。在实施ERP的同时，要下大力气对企业以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。除了由计

算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。如我厂推行的《ERP企业资源管理有关规定》、《计算机管理办法》等惯标文件和下发的近百份《ERP通知》为西安铁路信号工厂ERP项目的顺利实施铺平了道路。

第九，决战―基础数据准备。在整个目标被确定以后，有一个环节非常重要，即基础数据的准备。前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。很多企业实施其它的系统往往在这个环节停滞不前，最终导致失败。同样我们要把这个环节看得很重要，并称之为决战。

制造型企业的数据不仅复杂，而且在开始阶段会非常不规范。这些数据包括：客户数据、供应商数据、物料数据、产品结构、工序及工艺等静态数据，还包括库存、客户订单，发货，交货、发票，应收，应付等每时每刻会变化的动态数据。

第十，加强进度控制。ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。

第十一，选准突破口。企业管理变革绝非一蹴而就，选择突破口、入手点及目标很重要，企业应慎重论证，认清现状，循序渐进，由易到难，可把“效益驱动、整体规划、分步实施、重点突破”作为ERP项目实施的方针，从短期内易见效处入手，以便树立成功的信心。

以上若干点，是企业实施ERP过程中的一些主要对策，能否有机的在实施工作把它们落实，直接关乎ERP实施的成功与否。

五、结束语

ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。更为值得注意的是，在MPRII还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今的电子商务时代下的ERP。可见，这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了，它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。因此，为了我们更好地掌握和使用这一革命性的管理工具，很有必要对ERP实施中的难点及对策有一个清醒的认识。

篇4：企业ERP实施期待升级

在许多大型企业上马ERP之后，中小企业当仁不让地成为ERP的生力军，但处于高成长、企业组织和业务多变、资源相对紧张的中小企业却发现，它们寄予厚望的 ERP，在实施后，往往并没有达到它们期望的效果。“看上去很美吃起来却苦涩”，成了许多中小企业ERP实施的真实写照。问题究竟在哪里?对ERP咨询、实施重视不够，或者处于成本等方面的考虑，找到和先进的ERP软件支撑系统并不配备，在经验、视野、技术方面团队能力不强的实施服务商，很可能是罪魁祸首。

在许多大型企业上马ERP之后，中小企业当仁不让地成为ERP的生力军。但处于高成长、企业组织和业务多变、资源相对紧张的中小企业却发现，它们寄予厚望的ERP，在实施后，往往并没有达到它们期望的效果。“看上去很美吃起来却苦涩”，成了许多中小企业ERP实施的真实写照。问题究竟在哪里?对ERP咨询、实施重视不够，或者处于成本等方面的考虑，找到和先进的ERP软件支撑系统并不配备，在经验、视野、技术方面团队能力不强的实施服务商，很可能是罪魁祸首。

不容乐观的ERP幸福指数

从最初的“万能”论，到随后的“无用”论和悲观论，经过二十多年的发展，中国企业对ERP的认识日趋理性。越来越多的企业选择了ERP，并从中受益。但很多企业还是发现，ERP带来的和预期中的反差还是很大：ERP似乎是一双不太合脚的鞋，不穿不行，穿着又很别扭。另外一些企业，在ERP上线后以为大功告成，不想后期问题成堆，甚至不得不把系统闲置起来。而最不明白的是，一些企业觉得不错，鞋子合脚，也舒服，但也就是“把一些企业数据由纸质的变成了数据。作用也就那么回事，企业还是老样子。”

对于那些从紧张的资源中，拿出较大人力和财力来实施ERP的中小企业而言，这样的ERP幸福指数的确不太乐观。而这，可能由多方面的原因造成。比如，很多企业在ERP的实施阶段才寻求咨询服务，没有经过足够的梳理、准备和动员。再如，中国绝大多数企业对业务流程再造重视不够充分或执行不够彻底，不彻底的流程改进往往需要事后把数据手工录入ERP系统，这不但使ERP的预期收益大打折扣，还一定程度上降低了企业原有效率。但这似乎还是老生常谈，以前就存在，并不是问题的关键。

烤牛排变成“生炒牛肉”

一切可能还需从ERP的发展开始分析。ERP发源于欧美，建立在一套完善的管理理论、流程的基础之上。但是，中国很多企业管理基础薄弱，业务流程比较特殊，因此，ERP最初来到中国时普遍“水土不服”。随后，一股本土化的浪潮开始席卷ERP，并造就了一大批本土ERP软件制造企业，以及本土ERP实施公司，

并且很多本土公司采取了产品、实施二合一产品和销售模式。

本地企业对本地企业的需求可能把握得更到位，成本也控制得更为理想。但是，企业发现，在“你好我好”的背后，是上马ERP项目的实际收益与期望收益的巨大差距。

事实上，是市场和业务环境的变化，使得中国企业对ERP的需求也有了新的内涵。随着经济全球化和一体化进程的加快，特别是全球制造业向中国这样的国家转移，中国市场日益成为全球市场的一部分。作为中小企业，也许名不见经传，但即使在本土运营，也面临全球性的采购商机、合作和竞争，参与全球化的产业链的构建、运转和维护，甚至和一些跨国巨头竞争。比如，一些南方城市的企业。显然，中国企业需要重拾曾经让它们“消化不良”的ERP精髓，比如，先进的管理思想，优化的业务流程等等，让企业站在一个国际化的平台上。或者说，它们需要的是一份烤牛排，但要8份熟——还需进行一些本地化的改造。不过，许多ERP和 ERP实施服务商，给它们上的是一份半生不熟的炒牛肉。

ERP实施期待升级

这标志着ERP正进入“否定之否定”阶段。这从SAP在中国的持续发展，并不断挺进区域市场不难得到见证。SAP软件不断本地化，加上其先进的理念、流程规范和系统本身的强大，正成为中国企业提升运营效率和管理水平，实现商业模式创新，与全球大型企业业务接轨，甚至与跨国巨头贴身竞争的重要手段。由于对实施的不重视或者认识不足，让中小企业吃尽苦头。许多中小企业，由于认识的偏差，或者单纯的成本考虑，对实施不重视，或者采用和ERP不匹配的实施服务提供商，结果，把一道烤牛排，做成了半生不熟的炒牛肉片。

对ERP实施服务商而言，最重要的是经验和人才，以及全球化和本地化渊源。应该说，目前的国内本土ERP实施服务商如雨后春笋，发展很快。但对国际化管理思想、流程的认识不足，以及经验不够，人才短缺，却是不可回避的问题。据权威部门统计，未来3年国内ERP市场将至少短缺10000名实施人才，而目前国内合格的ERP实施顾问不过三干人。

显然，目前的一些ERP实施服务并不能满足企业的升级需求，ERP实施期待升级，需要领会国际化管理思想和流程精髓，同时又有一定要本地化经验、在人才上足够强大的服务商。目前，业界纷纷看好一个来自德国的ERP实施服务商——。虽然这个名字对许多圈外人来说还相当陌生，但是当了解它时，你会感到很惊讶。一方面，和SAP公司关系密切，不仅均来自德国，在全球开展业务，而且，目前和SAP已经携手，可谓是最了解SAP的实施专家之一。已为国内外150多家知名企业提供了高质量的SAP软件实施、咨询及技术服务。另一方面，早在1995年就来到中国，是SAP在中国的第一家实施合作伙伴，可谓是中国ERP实施上的领先企业。长时间扎根中国，使其对中国市场和企业都有着很深刻的认识。

篇5：港口企业ERP的实施

港口企业ERP的实施

提出港口企业ERP的构想,探讨ERP在港口企业实施的时代价值,构造港口企业ERP框架,并分析港口企业实施ERP政策需求.

作者：邱珍英陈伟作者单位：河海大学,江苏,210098 刊名：中国水运英文刊名：CHINA WATER TRANSPORT 年，卷(期)： “”(11) 分类号：F27 关键词：港口企业 ERP 管理流程

篇6：炼化企业实施ERP要诀

ERP(Enterprise Resources Planning )即企业资源计划，是以客户需求为导向，以实行企业内部资源优化配置为前提，以计划与控制为手段，以网络和信息技术为平台，集企业经营管理业务为一体，以实现企业内部物流、资金流和信息流的三流合一为目标的现代企业管理思想、方法和工具，结合中国石化炼化企业实施SAP公司ERP的经验教训，我们可以更好地认清ERP实施成败的几个关键因素。

ERP系统在企业信息化中的定位

炼化企业的信息化建设按照不同的应用范畴通常定义成如下四层架构(见图1)：

1.过程控制层(PCS)。是信息化建设的基础层，也是与生产装置的紧密耦合层，包括了DCS、PLC、APC、LIMS等。主要功能是通过控制网络，采用实时数据库技术、数据校正技术、先进控制等，全面提升生产装置工艺管理和装置操作水平，为生产装置实现安稳长满优目标提供技术支撑。

2.生产执行层(MES)。实现实时数据库和管理数据库的有效集成。主要功能是完成数据整合、物料平衡、能量平衡、计划优化、流程模拟、故障诊断与健康维护等，开展动态成本控制和动态生产管理，并为ERP层提供实时、可靠、准确的成本数据。

3.经营管理层(ERP)。应用ERP的原理、理念和方法，建立以规范业务流程为基础、以财务为核心、以营销为龙头、以生产计划为依据、以设备检维修为保障的ERP系统基本框架。

4.决策支持层(DSS)。在数据仓库的基础上，辅助决策者通过数据、模型和知识，以人机交互方式进行半结构化或非结构化决策的应用系统。

从企业信息化建设架构来看，ERP系统首先是一个信息系统，它把管理业务通过信息化手段有效地集成在同一个平台上协同运行。ERP系统更是一代企业的管理思想和理念，它利用计算机的准确性，借助信息网络的及时性，实现企业的信息流、资金流、物资流和工作业务流的高度集成和统一，从而硬化基础管理，集成部门管理，实现决策过程科学化、工作流程标准化、员工行为规范化，以提高企业的资源配置效率和竞争能力。

ERP在炼化企业的实施要点

1.需求对接。ERP的组织实施是一项复杂的系统工程，它不仅涉及技术因素，更涉及许多非技术因素。实施过程中需求对接的内容主要有：管理思想和方法的对接;企业文化和观念的对接;业务流程的对接;组织机构的对接;商业模式的对接。业务流程的重组(BPR)是对接过程中的重点和难点。中国石化企业多年来已经形成了一整套独特的经营管理模式，要完全按照ERP要求实行业务流程的再造不仅不现实，而且风险大。这就要求我们在确定具体需求与实施对接时，要选择恰当的实施战略和策略。

动态的对接。对接是动态的，主要体现在以下三点：一是对接的标准是动态的。任何优秀的企业管理思想、方法和手段都只是某个阶段或历史时期的产物。二是对接的过程是动态的。对接的过程是复杂的、艰难的，必须要循序渐进，分阶段、分步骤地逐步完成。三是对接的方式是动态的。不同的企业在不同的时期实行对接时，要采用不同的方式、策略。

谁对接谁。这个问题可表述为：是改造企业以适用ERP的需要，还是降低ERP的标准以满足企业的要求?这也是国内业界一直争论的焦点。ERP既然是一种管理思想和方法，原则上实施ERP就必须要扬弃旧的管理模式和业务流程，实行行之有效的业务重组。但扬弃并不等于全盘否定，一些多年来形成的具有特色的、优秀的东西应该也必须要继承下来。为此，中国石化提出“国际水准、中国国情、石化特色”的设计路线是很有哲理、非常必要的。

如何对接。如何对接不仅涉及复杂的实施过程和方法论，更有赖于选择正确的战略。对通用性的业务流程要坚决按照标准化进行重组，对具有中国特色的业务流程，要采取适当变通的方式，

如生产计划是连接原油采购、装置排产和满足产品销售的关键纽带，SAP生产计划PP模块对炼油生产计划的适用性不够理想，满足不了我们以市场为导向的包括生产调度、油品移动、排产优化等构成的生产计划系统，因此需要引进第三方软件来配合实施，以提升ERP系统的功能。

2.领导作用。实施ERP是一项“一把手”工程，企业高层领导强有力的支持与参与是成功实施ERP的关键。同时各个部门的一把手们，必须也要在整个项目中积极地提供资源、参与决策，成为真正推动项目的关键人物和主导者。

3.项目管理。项目管理是指对项目的实施人员、范围、进度、质量等进行全方位的统筹安排和管理。管理组要由具备丰富ERP实施经验的咨询人员和企业内部管理人员组成，实现全过程的有效管理和协调。

人力资源管理。确保项目组成员的构成合理，责任心、工作能力和稳定性到位。

成本管理。对项目按照系统、子系统以及生命周期进行分解，对费用进行控制，确保项目成本不超预算。

质量管理。对ERP在实施过程中的阶段性工作成果随时进行审查和测试，确保全面质量的有效控制，

知识资产管理。对形成的工作成果，涉及企业的知识资产和业务信息，必须要进行有效管理，建立借阅制度，预防信息泄密。

进度管理。按照计划日程，对项目推进中出现的变动及时进行沟通和调整，强化控制，确保各控制点的按时完成。

协调管理。ERP的组织实施需要多公司、多部门的参与，在合作过程中，要将各自的工作范围和责任范围书面化，并实时地协调联动，要随时进行信息交换和组织阶段性成果的确认。

4.宣传培训。实施ERP是一个全员参与的管理变革，宣传工作要始终贯穿在整个实施过程中。要采取多种形式让广大员工了解ERP，认识ERP，企业为什么要上ERP，员工各自在ERP中的角色等，都要让员工清楚。要让员工由被动接受变成主动学习参与，创造出积极的氛围，以消除人为的阻力。

管理理念的培训。通过培训转变观念、提高认识、统一思想。

环境适应性培训。ERP上线后，管理人员的操作流程、权限控制等都将随之发生变化，必须要制定严格的规章制度，规范行为，反复让学员在业务流程的学习中模拟演练，熟悉新环境，适应新环境。

业务操作的培训。针对员工进行线上操作技能的培训，要根据岗位职责权限的不同，进行有重点的、有针对性的强化培训，不仅要熟练掌握应用软件的操作技术，还要掌握具体操作的规范、程序、环节和标准。

关键用户的培训。关键用户是今后ERP运行的护航队伍，不仅要懂，必须要知道为什么这样做。技术咨询专家要对他们进行全面的知识传递，培养他们具有快速解决问题的能力。

5.风险控制。实施ERP后，企业的业务运作将完全依赖于ERP系统，部分控制和管理在一定程度上已通过ERP来进行。这种变革给企业带来了新的风险，其中，业务流程的改变、信息系统本身特点所导致的脆弱性、应用环节权限设置的有效性及数据质量的可靠性都成为企业实施ERP后的主要风险来源，企业必须要对内部控制体系重新评估和完善。利用风险评估手段重新确定企业中关键的业务流程;对整个流程和控制的设计进行评估，确定这些控制是否能很好地满足和支持最终业务目标的实现;对岗位职责分离的评估，确保在整个流程中存在正确的稽核点和平衡点，对敏感业务交易给出足够的访问控制;评估控制方式是否合理，比如基于手工流程的控制和基于系统的自动控制是否搭配合理。

实施ERP的根本目的是在学习、借鉴国外现代企业的管理思想、方法和技术的基础上，尽快改变我国企业管理粗放、落后的面貌，建立起一套符合市场经济体制的现代企业管理模式，实现企业管理的跨越式发展。ERP的实施是一个全面的企业变革过程。正确的定位，合理的需求对接、深入扎实的业务培训和企业领导的高度重视是成功实施ERP的基础。ERP在实施过程中存在潜在的风险，主要来源于三个方面：一是ERP系统的实施是一个全面的企业变革过程，必然会有很多的阻力和冲突;二是ERP系统是一个集成的业务处理信息系统，仅仅依靠信息技术人员的力量不可能实现;三是项目管理复杂，必须要有一只强有力的管理团队。ERP系统成功上线后，要确保这个庞大业务系统的有效运行，必须要建立支持维护队伍。这支队伍的职责除了提供强有力的信息技术和业务技术的支持外，还必须具有有效的协调管理职能，才能够真正确保ERP系统的正常运转。