下面小编给大家整理的掘金工业品营销7：模式不是模范（共含6篇），欢迎阅读与借鉴!同时，但愿您也能像本文投稿人“Nanase”一样，积极向本站投稿分享好文章。
成功企业的做法，容易被神话为赢利模式，有意无意的想法、做法，都成了众人膜拜与模仿的对象，长在美人脸上的一颗痣，它成了时尚的点缀，可没人却恨不得让它消逝。成功，只是一时的，而且往往是以规模论短长的。昔日的国美，是家电连锁业快速扩张的一面旗帜，而今的苏宁也快成了“实体店+电商综合运营”的模式典范，一直亏钱的京东商城，也是PE界侃侃而谈的电商楷模，就连联想的胡乱多元化，也是传统企业争相模仿的偶像。您若是这些企业的投资者，恐怕只能打掉牙齿往肚里咽，口中的称颂，莫不是吸引他人接盘、自己好脱身而逃呢？
今天引以为傲的商业模式，是别人昨日运筹与耕耘的成果，是否有明天、自己能不能借鉴，都是问号。商业模式的背后，是企业的经营价值观和战略思路，每个企业都会有不同。别拿流行的商业模式当作圣经，刻意模仿、想走捷径，都会被下一个商业模式新浪潮拍死在沙滩上。叶敦明认为：赢利模式，不能成为某个行业、某类企业的通用范式，它遵循一夫一妻制，不搞走婚、不做大众情人，
与其临渊羡鱼，不如退而结网，是“速成派”企业家要付诸行动的座右铭，可别弄成了梦断商海的墓志铭。
商业模式，是客户选择、客户价值、战略控制与产品范围的交叉矩阵。它是基于客户需求的战略化运营的预期行为与预期结果，是面向未来的，而不是重走旧路，或者是照搬其他成功企业的套路。商业模式，在看似无路的地方走出自己的路，企业家创新精神就是那照亮前程的火炬！
赢利模式，本来只是投资家的手电筒，在一抹黑的市场中为自己找到一条投资的路径，哪怕只是顺着光柱走，也强过处处陷坑、动辄跌倒。资本寻求的，多半不是实体的有效成长，实体只是他们的玩物，小钱生大钱才是归宿，哪怕是以企业的内亏为代价。“我赚钱之后，哪怕是洪水滔天”，这不是投资家心态的全貌，也至少是相当一部分投机家的行为，特别是在这个资本崇拜的萌芽期。叶敦明认为，赢利模式是投资家强行加于被投资企业的，目的在于降低投资风险、加大资本话语权、慢投急抽赚快钱。当企业家们兴高采烈帮着投资家数钱的时候，实体已然沦丧为赌博的筹码，比如时下流行的PE与企业的对赌。尽管甘肃世恒对赌案的最高院判决，给PE们打了一针强心针，可“赔了算借贷、赚了算投资”的资本高姿态，并没有多少生路。
商业模式如空气，身在其中者经常忘记它的存在，而当你渴望感受它的时候，多半已经窒息得不行了，成功企业的商业模式，可以用来顶礼膜拜，最好不要照搬套用。一颗痣，在美人的脸上那是尤物，惹上了凡人就有碍观瞻。叶敦明觉得：成功企业的商业模式，如同一个成功者的回忆录或传记，很多内容都是他人强行总结的，顺着成功去找原因是很轻松的事情，而且可以讲的绘声绘色。围观者若是不明就里地照盘全收，无疑是拿着金勺子吃毒药，邯郸学步的教训定会重演。
商业模式，与其说是学习，不如说是探讨与解析，目的在于启发自己的经营思维。金字塔产品模式，上下通达，最为常见；基础产品模式，以产品的高市场占有率带动后续的服务盈利，好比下棋的前后手；品牌化终端，无论是网上还是网下，都已经成为品牌展示、信息流通与服务开展的主阵地；专业化利润模式，是很多工业品企业可望不可即的，要想拥有核心技术，技术研发实力与管理至关重要，而市场研究与开发、项目管理能力也不可或缺。
产品金字塔模式，工业品企业最为熟悉。高端产品做形象、打开行业市场或攻进某类客户，像一个楔子；中档产品销量与利润兼顾，占据核心目标客户，奠定品牌江湖地位；中低产品跑量，时不时来个价格展，让对手们其疲于奔命，自己护住中高产品并相继开疆拓土。叶敦明建议：工业品企业，不妨细琢磨一下白酒行业，高端产品做足影响力之后，主推中高端产品，此时，品牌影响、价差、渠道留利、产品线延展，都能顺势而为。项庄舞剑意在沛公，是产品金字塔模式的变招之一。中高端产品市场若想做的大、坐的稳，还需要促销型产品的侧翼支持，战术性产品能做到战略性打击力，是产品金字塔模式的变招之二。一个区域或行业，采用多家代理商的竞争与制衡机制，将厂商合作的主动权掌握在自己的手中，则是产品金字塔模式的变招之三。
产品可以不赚钱，服务却可以赚大钱，这就是工业品营销的“基础产品模型”，
产品销售量大、客户覆盖面广、市场影响大，于是后续的服务就有了牢固的客户数量、品牌认知等基础，配件、维修、培训、升级改装、大修、回购、置换等服务营销，便有了搭载的可能性。工程机械、机床、工业车辆（比如叉车）等行业，金融租赁、操作人员培训、二手设备回收、大修、再制造、打包服务（比如年度维护总合同）等服务性业务，会成为领导性企业的新增赢利点、小而专型企业的主导赢利点。
工业品营销渠道扁平化的背后，是简单、粗犷与混乱。扁平化的愿意，是让渠道合作商多做一些增值服务，进而在销售和服务赢利上取得合理的平衡，达到“做好一个老客户、胜似开发十个新客户”的渠道持续精耕状态。沈阳机4S店、三一重工6S店，是渠道革新的榜样。叶敦明认为：工业品4S店是靠模仿汽车4S店起家，进而演变为区域营销中心的主平台，下一步的发展方向则可能成为工业服务商基地。工业服务商基地，不仅是销售与服务的前移，也是研发、采购、产业政策结合、区域精耕、客户新型战略合作等产业化经营的深度本地化。
靠专业技术起家的工业品企业，有两个发展方向：深度发展，一个技术带动一个产业；宽度发展，一个企业带动一个平台。两者没有优劣之分，关键在于外在机会与内在信念。更多的工业品企业，适合专业化利润模式，依靠产品、技术、方案、服务的创新，深耕细分市场。叶敦明认为：专业化，并不完全是技术高端化，反而是看得见、能做到的客户使用价值是中心，而体系化营销，就是专业化运营的关键。技术，专业化的一个组成部分，只是潜在的生产力，必须经由营销的转化，方能对外交换价值、对内实现战略目标。
叶敦明，联纵智达咨询集团项目总监，工业品营销研究中心主任，工业品营销传播网创建者。7年、ABB和韩国现代电子等2家世界500强企业中高层管理经历，营销咨询实战经验，横跨消费品和工业品两大咨询领域。致力于工业品营销咨询、企业营销和销售顾问、工业品营销实战训导，帮助工业企业走向务实高效的大营销之路。
理论与实践微妙地融合，创新与老成不期而遇，把握行业演变与企业发展的战略对接，推行战略、营销与品牌传播三结合的立体营销，为工业品企业的营销转型找到坚实的立足之地。叶敦明的联系方式，email: 51gyp@.sina.com；QQ:934594925；MSN：360gyp@gmail.com；电话：13788905300（上海），工业品营销传播网：www.360gyp.com。
论起工业品企业的赢利模式，好比30年前的改革开放，内地人问中央可以干什么，而广东人则反问什么是不可以干的，两种思维导致起步的不平等，从规模经济，到范围经济，工业品企业可走的路很多，思维不受限制是首要成功因素。包括消费品营销内在，思维狭窄、过于功利化，其结果就是为达营销目的，手段无所不用其极。营销过度了，就需要反营销思维。叶敦明认为：直奔主题的营销策略，看似简洁明快、效率高，实则资源消耗过度、边际效益逐步衰减，犹如靠化肥农药催成的高产田一样。
赢利模式，也是如此。速成，成了一种时尚的病，拔苗助长的事儿见怪不怪。一个创业型的中小企业，总是梦想者成功大企业的甜蜜与美好，忘却了经营过程真实的苦与乐，即便做大了，也好似一夜间长大的孩子，没有童年的纯真，人生便在下一个期待中蹉跎着，也只是别人偶尔投过的艳羡眼光，才能稍许安慰自己空荡的心灵。成长，比成功重要，这句话也可以用在赢利模式上，用在企业发展的历程中，
品牌，是工业品销售的源动力，原则上已经没有争议，只是在方法与途径上难以达成共识。工业品品牌，是信任、是产品性能之上的使用价值、是双方合作共赢的基石。它可以不秀外，但必须要慧中。不似消费品那么张扬，它则是价值显、风险低、合作久的王牌。叶敦明认为：对于工业品品牌来说，企业文化是种子，内外部营销是沃土，客户感知价值是结果，利润持续增长是成果。
产品的更新换代，与其说是产品策略，还不如理解为工业品企业的经营内功。卵生，还是胎生，是新产品开发的两种截然不同的方式。胎生式新品开发，过程长、产出低，容易产生情节，导致资源浪费；卵生，关键要有下蛋的金鸡，这就是新品开发平台，奔驰深谙此道。苹果与三星的手机产品开发，截然不同。苹果，是单一产品打天下，靠的是果粉们的狂热换代；三星，是一网打尽式产品开发，追求全系列、全覆盖。苹果与三星，在很长时间内各领风骚，难以说清谁是所谓的最终赢家。苹果，靠着自有的封闭系统而搭建的半开放式商业伙伴的共享价值平台，而三星，则是依靠屏幕、存储体、半导体、自生产、自营销的全包模式。如果非要分出谁家模式为优，我选择苹果。尽管苹果的产品研发最近乏力，可拥有了商业平台与消费者追捧，产品开发一时的挫折不会重伤赢利模式的。而今的苹果，问题出在想象力缺乏、贪婪欲过重，赢利模式问题不大，经营心态扭曲了。
客户需求、战略规划、资源配置、企业管理，都只是过程，利润才是衡量一切运作成果的总指针，利润，源自于商业模式。工业品企业，第一步要找到客户价值，第二步判断自己怎样做的有竞争力，第三步要设计好交付方式，第四步控制风险与改善运作，这就是战略性执行力。叶敦明发现，不少工业品企业的战略与执行本末倒置了，他们希望快速解决问题，于是纷纷从一线市场的管控与提升直接发力，美其名曰好钢用在刀刃上。岂不知，问题虽出在市场上，根子却在战略谋划。利润，在成交之前就确定了，成交只是利润值的短时波动而已。
找准客户价值的切入点，还要护住自己的一亩三分地，市场竞争的动态力量会轻易摧毁一个企业精心构筑的商业梦想。差异化之路，是战略控制的有效路径。客户价值差异化只是起步，运营管理、上下游合作、服务营销、金融工具、财务杠杆，形成组合性差异化竞争力。客户价值，颇有些哲学的意味，辩证法是看待客户价值的常用方式。一味地满足客户需求，是很容易的，只是要以公司经营亏损为代价；过于看重公司的需求，客户就会投向竞争对手的怀抱，自己的东西再好，也只能以剩女的姿态留存于世间。叶敦明发现：客户价值方案，是公司经营与客户应用的经济系统的最自然、最有利的重合区。天生绝配，是企业找对客户、客户找对企业的幸事。更多的时候，则是秉性相投但个性要调整，这也是解决方案重要性的根源，也是经销商与销售人员增值服务的做点，更是企业战略执行力协同一致的支点。
工业品营销的一个高端境界：产品和服务销售之前，就能算清楚利润多寡。目标客户清晰、客户价值清晰、贩卖方式可靠、客户满意度可控，如此才能把万里之遥的客户价值转化为企业利润。怎么能做到呢？靠内部营销的整合力度，以及外部营销的顺畅度建构的体系营销。向内、向外，是工业品营销的两个角度。向内，就是内部营销，最高境界是价值链或产业链的整合，最低也得是上下游利益关系的理顺，
向外，是客户、客户的客户、客户的利益关联者的需求满足，它需要工业品企业鸟瞰价值形成、流动与分享的全过程，懂得静态与动态价值、心理与经济价值、激发与被激发价值的互生互动关系。
客户在那里，价值也在那里，若没有合理的商业模式，赢利之路无从开始。商业模式，如同鞋子，合脚比好看重要，它是客户选择、客户价值、差异化经营和产品服务的交叉组合，客户选择、客户价值属于营销战略范畴，而差异化经营和产品服务则属于企业战略。叶敦明觉得，一些企业没有想清楚战略与系统，就直奔主题想一揽子解决执行力的问题，模仿成功企业的商业模式成了时尚，郑人买履的故事成了企业经营的现实版。
执行力的好坏，战略与运营系统起主导作用。企业经营，如同证券市场的交易，一个客观现象，各人有各人的解释。成功的交易者，自己的信念、纪律与客观存在是融洽的，抛却了个人的主观恐惧、贪婪，客观地看待市场波动、对手博弈与机会来往，挑选自己最自信的时机入场，止亏出手、获利了结总是那么的从容淡定，不受自己心魔的诱惑，不岁大流而漂浮不定。叶敦明相信：一个成功的证券交易者，必定是个信念坚定、自信自在的人，他内在的心理因素，才是他持续赚钱的本钱，而不是你看到的那些技巧、技术和信息。那么，一个成功的企业经营者，也应该从执行力结果倒推自己的战略目标、流程组织与运营效率，思与行一致的企业，才会有卓越的战略执行力。有了战略控制力，企业命运就会掌控在自己的手中，基业长青的梦想于是有了眉目。
叶敦明，联纵智达咨询集团项目总监，工业品营销研究中心主任，工业品营销传播网创建者。7年、ABB和韩国现代电子等2家世界500强企业中高层管理经历，营销咨询实战经验，横跨消费品和工业品两大咨询领域。致力于工业品营销咨询、企业营销和销售顾问、工业品营销实战训导，帮助工业企业走向务实高效的大营销之路。
理论与实践微妙地融合，创新与老成不期而遇，把握行业演变与企业发展的战略对接，推行战略、营销与品牌传播三结合的立体营销，为工业品企业的营销转型找到坚实的立足之地。叶敦明的联系方式，email: 51gyp@.sina.com；QQ:934594925；MSN：360gyp@gmail.com；电话：13788905300（上海），工业品营销传播网：www.360gyp.com。
营销，明明可以改进企业的市场表现，那为什么鲜有工业品企业接受呢？对工业品营销概念与方法缺少系统的把握，只能是表象，一种借口，身处在品牌无处不在的生活洪流中，一个成年人、一个城市人若是装作不在于品牌营销，就不是一个好听的故事，而是一次价值观的事故。叶敦明认为，工业品营销的金矿长时间的视而不见，问题出在企业决策层的战略自我化、管理事务化、运营碎片化，根子在于对陌生事物的排斥、对不安定环境的恐惧、对感性与理性交织的陌生。
工业品企业决策层的战略自我化，视野狭隘与自信过头的双黄蛋。行业圈，如掌心观纹，熟视无睹是必然的宿命。对手的一举一动尽在眼底，而自己出台的战略也早已被对手猜中，自我化战略成了公众化，失去了隐蔽性的企业战略，想赢得漂亮是白日做梦。管理事物化是明摆着的，抓小放大的现象比比皆是。技术或制造出身的工业品企业高管，喜欢以工程师自居，管理一个企业的方式还是当初管理一个部门的翻版，事必躬亲不再是美德，而是放弃成就他人、成就企业的一种自我消遣，太昂贵了些。
运营碎片化，缺少体系化经营的必然乱象。以生产制造的串行思维主导企业运营，割裂上下游的深度介入，其原因要么是出于经营思维的狭隘，要么是权利意识在作祟，凡事总想为自己所控。对待上级，靠汇报，经营的活水被认为地拦截了，只说对自己有利的话、只说上司喜欢听的话；对待下属，故意模糊的指令，让他们觉得自己很高深，一切尽在掌控之中。叶敦明认为，运营碎片化的根本原因，就是战略自我化的思维与管理事务化的习惯联手造成的，而这两点则是工业品企业决策层难以根除的病，理工科出身、生产制造经历只是问题造成的一部分原因，交往圈子、权利意识、行业整体的不思进取、创新力不足，才是真正的病因。
对陌生事物的排斥，源于对不安定经营环境的切身恐惧感，当一个人的归纳速度赶不上内外在环境变化的速度时，掉队是必然的。若不承认自己落伍过时，要么是愤而追之，要么是掩耳盗铃。营销，是洞察人性、尊重人性与满足人性的思维与运作方式，而人性是变化莫测，又无法一一了解，营销决策是在不确定性中找到确定因素，这与生产制造、技术研发的思路是完全相反的，工业品企业高管对急速变化的恐惧，也就顺理成章了。从个人修为来看，他们需要完善逻辑思维，并导入水平思考能力；从公司经营角度看，需要深入市场一线、信息互通、群体决策；从战略决策层面上看，则需要引入价值观相同、但从业经历与思维方式更为开阔的职业经理人或咨询顾问/团队。感性与理性的交织、经验与创新的融合，才是工业品企业战略执行力落地的内在驱动力。
工业品企业的高管，理应开阔自己的视野、舒展自己的心胸，不说海纳百川，至少也是高山不让寸土，万物为我所用的气度是必须的，
然而，他们却对陌生事物横加排斥，经验主义占据决策思维的主阵地。逻辑思维中的归纳情节过浓了，凡事总想着装进既定的框子里，贴上标签，一切的纷繁都化解了，世界还是自己熟悉的那个世界，从容不迫的工作与生活得以延续，多么值得欢欣鼓舞呀？叶敦明认为：缺少演绎的主动意识、缺少解读数字背后活生生现实的能力，工业品企业决策层引以为傲的逻辑思考能力，原来是残缺不全的危楼。而且，他们在水平思考上表现的能力与意识，就要更差了。地基不稳、不深，上层建筑又是若有若无，战略先见、运营执行力又怎能如影相随呢？
工业品营销的概念，如同二十多年前的理财好投资，先接受、并行动的企业，捞到第一桶金的机率很高，尽管当时的手是颤抖的，可事后的收益总是令人喜出望外。工业品营销的本质，是以有限的资源创造更多的客户价值，找准价值点最为重要，而生产技术型企业很难做到。工业品营销的价值，依次是客户价值的增进、运营利润的增加、战略经营持续性的增强，正如国内的改革开放，经济改革（利润）只是第一波推动力，政治改革（价值创造与分配方式）才是持久的浪头。
生产技术型工业品企业，思维内向化，能看得见的事情，再难也能解决。可面对不确定的市场、捉摸不定的客户，那些打磨多年的精致流程、制度和规范，总是被肢解的面目全非。企业高层经常觉得客户莫名其妙，外行冒充内行，着实可恶。好端端的产品，客户怎么就不认呢？说到这里，我强烈地觉得“过于务实”是企业经营的公敌。整天里只想着做事，没有找到恰当的做点，效率只能靠牺牲弥补；把握不了商业机会，只能在贫瘠的土地年复一年地耕种，图个温饱也不容易呀；战术与战略的切换与变通上作为不大，靠的是资源消耗，又怎能将企业带往战略开阔地呢？叶敦明建议：工业品企业决策层要学学高谈阔论，以全新的眼光打量自己曾经熟悉的人与事，走出狭隘的自我空间，走出群体的因循守旧。高谈，战略思考与集体讨论；阔论，创造性地思考运营方式与执行办法。务实而善于高谈阔论的工业品企业决策层，天高任鸟飞、海阔凭鱼跃的大未来，属于你。
叶敦明，联纵智达咨询集团项目总监，工业品营销研究中心主任，工业品营销传播网创建者。7年、ABB和韩国现代电子等2家世界500强企业中高层管理经历，10年营销咨询实战经验，横跨消费品和工业品两大咨询领域。致力于工业品营销咨询、企业营销和销售顾问、工业品营销实战训导，帮助工业企业走向务实高效的大营销之路。
理论与实践微妙地融合，创新与老成不期而遇，把握行业演变与企业发展的战略对接，推行战略、营销与品牌传播三结合的立体营销，为工业品企业的营销转型找到坚实的立足之地。叶敦明的联系方式，email: 51gyp@.sina.com；QQ:934594925；MSN：360gyp@gmail.com；电话：13788905300（上海），工业品营销传播网：www.360gyp.com。
和众多的消费品企业相比，中国工业品企业的营销问题一直没有得到相应的重视，后者在数量上其实远远超过前者，但就品牌知名度而言，实在是屈指可数，
在这些企业的心目中，工业品营销一直等同于“关系营销”和“灰色营销”，如果想让客户看中，好象除了请客吃饭、送礼回扣之外，没有其它手段。因此，中国的工业品企业在营销手段上的落后，已经极大的影响了工业品企业的未来发展。
对比国外同样的工业品企业来看，至少有两个例子值得我们借鉴、学习和思考。一个是IT行业的Intel公司，一个是包装材料行业中的利乐集团。对于Intel，大家更多的是简单地将它当成高科技企业看待，认为它是在技术驱动营销，对客户（计算机厂家）产生直接影响，而忽略了它在营销推广和品牌塑造上的成功。
利乐呢？大家又因为它身处包装材料行业，而对它有些轻视。除了在行业中以及它的直接应用客户中比较多地知道它的赫赫威名之外，许多企业对它的成功其实并不了解。
事实上，利乐集团已经是全球最大的饮料纸包装生产商之一。在中国，蒙牛、伊利、娃哈哈、汇源、王老吉等知名品牌都先后选用了利乐作为纸包装的供应商，而且在中国，利乐集团在同行中还基本上没有遇到有力的竞争对手，已经处于垄断地位。单单说蒙牛、伊利吧，它们的主力品种DD常温牛奶产品，都是100％选用利乐包装，由此可见它是何等的厉害。
作为蒙牛、伊利、王老吉这样的优质客户，可以想象有多少包装厂家想要成为它的供应商，为什么这样的好事偏偏落在利乐公司头上呢？而且蒙牛、伊利作为直接的竞争对手，都并不忌讳同样跟它进行合作，它凭什么能对客户产生这样大的影响力呢？
在CBCT看来，利乐的成功之道主要有以下几点：
首先：重视品牌营销而不仅仅依赖于技术上的强势地位。
与一般的工业品企业不同，尽管利乐在技术上也有相当的强势地位，但它对品牌的建设更加重视。从2005年开始，利乐集团通过“利乐，保护好品质”的健康诉求成功打响品牌第一战，它不甘心做幕后英雄，在中国市场尤其注意品牌形象建设。2006年开始，利乐又通过尝试“品牌联合推广模式”为品牌进行提升取得了不错的成效。利乐品牌在中国包装市场已经形成相当强大的影响力。
这和当年Intel的品牌策略几乎如出一辙。上个世纪90年代初期，Intel公司凭借一项“Intel Inside”计划，让当时面临重压的Intel公司迅速崛起，成为全球第一大CPU芯片供应商，
如今，利乐推出的这这种“品牌联合推广模式”与“Intel Inside”计划有着惊人的相似。可以想象，如果有一天利乐成为全球第一大包装材料供应商，也不是不可能。
其次，率先创新自己的价值定位，转换身份，赢得主动。
现在的利乐集团，从来不将自己看作一个单纯的一个供应商的身份，而是将自己的定位在在“企业服务商”这个角度。在利乐公司看来，“利乐提供给客户的是生意的解决方案，而不仅仅是设备或者包材，甚至不仅仅是服务。”
当年，在牛根生刚刚创立蒙牛时，利乐正是利用这一身份转换为蒙牛的发展帮上了大忙。它在中国市场的负责人去找牛根生，但并不是直接谈包装材料采购问题，而是跟在蒙牛创业的角度上，帮助他们规划工厂、生产线和新产品等一揽子发展计划，最后通过分析锁定在常温液态奶这个项目上，让蒙牛的发展模式完全不同于伊利，获得了全新的市场机会，也同样让自己获得了蒙牛这个稳定的大客户。
一个只会推销自己产品的企业，和一个可以更多地站在客户的立场上提供解决方案帮助的企业，哪一个更受欢迎呢？答案是不言而喻的。在今天越来越竞争激烈的市场上，客户对供应商的要求已经越来越高，一旦供应商能创造这种价值，则客户的依赖性也会越来越强。毫无疑问，这是最有前景的发展机会。
关于作者：
李志起：李志起，著名营销咨询机构――――北京志起未来营销咨询集团董事长，志起未来商学院发起人，对外经济贸易大学EMBA顾问，2009年中国营销功勋奖获得者，2008品牌中国年度十大专家，2007科特勒中国最佳营销精英，改革开放30年中国策划标志人物，深刻影响中国营销的十大人物，中国创新营销论坛主席，中欧国际工商学院营销学会顾问，十多家著名财经媒体专家顾问。联系电话：13911185761，13521171615查看李志起详细介绍 浏览李志起所有文章
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