以下是小编为大家准备了工业品经销商的求变之路（共含10篇），欢迎参阅。同时，但愿您也能像本文投稿人“我是谁谁谁呢”一样，积极向本站投稿分享好文章。
工业品经销商，其角色还鲜为人知，前台的工业品企业尚未扬名于社会，后台的经销商们也只能默然无声。大众对工业品经销商的认知，可能是还停留在“一间门脸、一部电话、一辆货车、二个伙计、三五个关系圈”的阶段。最近，叶敦明所在的工业品营销研究院，邀请了广州一家机电经销公司的宋总，来公司与大家交流。我之前就在广州接触了一家叉车经销商，并写成了小文《工业品经销商的公司化经营之道》。再次见到广州的工业品经销商，聆听宋总的经营心得，深感荣幸。可谓：听君一席话，胜阅十数人。
宋亮于7月开始创业，成立了一家机电经销公司，主要经销风机、阀门、泵类产品。经营股东占股60%，这其中宋总占股35%。投资性股东占股40%，后来降为25%。第一年，公司利润不分红，而且还要追加投入。除了宋总负责的业务有利润之外，其他几个经营股东则全部亏本，因此反对追加投入，表示再试一年，等赢利之后才有信心投入。
到底给不给其他股东一年的等待期呢？考验宋总的时候到了。此时，演讲中的宋总把这个问题抛给了听众，叶敦明主动回答了他的提问。我的选择是不再等待，立即摊牌。我选择的理由有四条：理念不同，道不同不相为谋；坚信敢投入就能赚钱；不想浪费一年的宝贵时间；在公司成立之际，就订好的游戏规则，怎么能说改就改呢，
结果，宋总当初的选择如我所想。他毅然决然地选择买回其他股东的股份，独自承担公司的运营。
，该机电经销公司销售额为7000万元，行业内声名鹊起。然而此时，宋总一家移民到加拿大，他本人花了3年时间在大学里研读管理。事业小有成功之际，却选择了离开。除了移民的冲动之外，他本人想学习更多的管理知识，才是本意。宋总大学读的是理工科，管理是边干边摸索的。当时，他的感觉自己到了一个瓶颈。也许，不知情的人羡慕他，而他自己却认为若不提升自己，公司也就没有任何发展前途了。求变之心，求变之举，他已经跳出了平庸的经销商圈子。
公司则只能交由同事打理，销售额自然一落千丈。最低谷时只有不到万元。底，宋亮从加拿大回到广州，只用了大半年时间，公司销售额爬升到6500万元，则有望超过1亿元。叶敦明认为，该机电经销公司的快速反弹，说明了两件事：一是公司的客户基础不错，而是选对了守业之人。
春节期间，叶敦明服务的一家工业企业，邀请其代理商小聚了一下，我也顺道作陪，这些经销商，分别来自郑州、东莞、济南、兰州、天津和成都，他们从事工程机械的经销和售后业已十载有余。闲谈的话题，从春节期间的麻将开始。有几个经销商，春节期间基本上都在麻将牌桌上，几天下来，面黄肌瘦，昏昏欲睡，但自个儿却乐在其中。一个年龄稍长的郑州大哥给这几个麻友支招，可以打打保龄球、下下棋，别在整天呆在与雾缭绕的 室。
喝酒，是节日聚会的主题。可昨晚，大多数经销商都不喝酒，有开车不敢喝的，还有不好此道的。我与邻座的吴经理，成了饮酒的主力军。酒过三巡，菜过五味，经销商的话题自然就落到了今年的销售上了。压力大，是普遍的感觉。去年的销售差强人意，今年的销售目标却要更上层楼。老革命年年遇上新问题，做个经销商真是不容易。不少业务，还要自己驱车上百公里去洽谈，若是交给年轻人，总是被搞得乱七八糟。怕吃苦、面子薄，是他们眼中当代年轻人的软肋。苦心经营的事业，一时半会却找不到做大做强的出路，心中着实苦闷呀。
客户企业的高总对我说，你别只顾着听，也跟大伙交流一下自己的工业品营销经验和心得吧。在这种场合，如果只说客户企业的营销战略，就显得自己太像个说客了，会帮倒忙的。于是，叶敦明就从经销商的自身经营问题着手，大致说了一下四个观点。
1、工业品经销商的公司化经营瓶颈
工业品经销商最大的专长是销售。凭着一股子冲劲，积攒了渠道网络和供应商信任，充当着客户与供应商的沟通“配电盘”。植根市场，摸得清市场细微的脉搏，是经销商的市场本钱。上传下达，品牌价值与客户偏好的对称，就是经销商的商业生存之道。
工业品经销商，不少还处于个体户阶段，一个能人加上几个伙计，一摊子生意就开张了。随着业务的发展，能人型经销商也开始组织化了，销售、售后和内勤，组成了经销商公司的三个基本环节。此时的销售，主要还是能人打头阵，其他随后掩杀。好比古代战争，将对将单挑，兵与兵群殴。此时，经销商的名片上赫然印着总经理或者董事长的头衔，公司人员队伍也可能扩大到几十人甚至上百人，从一个店面也扩张为多个分公司或者办事处。可是，这些都是公司化经营的浮云，只是挣钱的本能在推动，还不能称作为神马企业家。
一个工业品经销商，如何从挣钱演化为挣事业呢？叶敦明认为，起码有这么几条标准，
第一，明确的公司经营战略。赚钱是必须的，但赚钱是经营的结果，不能成为经营的首要目标。为了生存而战的初始期过去了，到了为事业而战的时候了。否则，弟兄们就没有任何出路，新人也看不到自己的明天。第二，亲情、友情与秩序的分离。因人设岗，也有很明显的好处，没有边界，人的主观能动性就会被激发出来。这也是创业的故事总是能激动人心的原因。然而，群体的效率却在于规则、秩序和组织化管理。第三，对客户偏好的精准把握。生意做大了，老板总是忙于内务和外交，而当初最为熟悉的客户研究，却日渐生疏。失去了客户的敏感性，一切的决策都是依靠别人的情报，规模越做越大，利润率却越来越薄。
2、销售次序颠倒、组织化销售缺位
壮大之后的经销商，一般都会有几个专职的销售人员。经销商本人开始坐镇指挥，享受一下运筹帷幄的滋味。工业品销售，是一个看似平淡，实则水深的行当，刚入行的年轻人，三次闭门羹吃过之后，就会打退堂鼓。更重要的是，走马观花式的初浅拜访，最多只能应付一下客户资料表格，对于实质性的业务开展没有多大的推动后劲。
工业品销售的第一个转折点，就是掌握客户的需求偏好。有时候，工业品销售人员只要带着耳朵听，就可以明明白白客户的需求特征；而更多的时候，客户对自己的需求也不能清晰描述。所以，客户需求偏好，是要对客户的整体经济系统做一个深入的探讨和了解。这对于普通的工业品销售人员而言，似乎太难了点。
经销商应该对自己的销售次序做一个彻底的改变。对于重要客户而言，需要在头几次安排组织化销售，由技术、售后和销售人员组成的小团队，除了给客户留下深刻的印象之外，还能对客户需求偏好来一个集体把脉。后续的跟踪和谈判，自然就可以掌上观文。经销商本人，至少在客户的头三次接触中亲自出马，以帮助自己的销售团队掌握方向、部署进展。很多经销商都在干相反的事情，等到业务局面明朗的时候，才出面跟客户象征性地见个面，这是锦上添花，不是雪中送炭。
这里的一体化是厂商一体化，就是指经销商通过与品牌厂家管理的对接，深度嵌入到厂家的流通体系，以及零售终端的供应体系之中，实现企业的稳健地发展，而不是快速地发展，
就竞争趋势而言，市场实现了向大品牌集中的趋势。同样的，经销商行业也出现了向大品牌集中的趋势。那么大品牌厂家，他为了更好地实现对终端客户的服务，落实他的经营政策和维护市场秩序，他利用他的品牌的强势地位，对经销商进行了严格的管理和控制，要求经销商更加地专注的经销他们的品牌。为此，上游厂家必须严格筛选经销商，致力于培养有能力和有潜力的经销商，并且将这些经销商嵌入到自己的经营网络中，实现一体化经营。从而实现了关系的稳定发展。
那么由于大品牌的产品的快速流通，那些有能力进入品牌厂家渠道的经销商，不仅可以得到品牌厂家在管理、经营方面的指导和帮助，而且有稳定的分销业务和持续发展的机会与利益。
厂商一体化的前提条件是，厂家品牌属于大品牌范畴或者是正在快速的发展黑马品牌，采取这种厂商一体化模式才更容易成功。下面我们来看市场流行的，厂商一体化模式。
案例分享：目前市场最为流行的三种厂商一体化模式
泸州老窖柒泉模式
柒泉模式是泸州老窖公司在对经销商实行定向增发的一种延续，将利益对象进一步拓展到销售人员和更多的经销商。把原来的泸州老窖渠道销售团队、经销客户及其管理团队共同出资建立的以泸州老窖核心品牌为专营品牌的营销渠道管理服务公司。泸州老窖直接面对柒泉营销公司，并通过合同对其行为予以规范和监督。目前公司已经建立了重庆、四川、华北、华中、老酒坊独立品牌、福建经销联盟等六个柒泉公司。
柒泉营销模式团结了一批当地较具实力的经销商， 形成长期持续的合作伙伴关系， 构建了一个经销商利益共同体，经销商在扩大销售同时还可以获得分红和提价分享制度。而原来企业的营销人员在柒泉模式下从泸州老窖普通员工转变为柒泉营销公司的股东和管理者，强有力地调动了他们在市场精耕细作方面的能动性和积极性。具体做法是，原片区内的销售人员也入股到柒泉公司，并与老窖解除劳动合同。柒泉公司的总经理由原片区经理担当，并持有一定股份，经销商做董事长。
柒泉模式可以理解为公司将终端销售“外包”给柒泉公司，并通过制度、合约、利益等来进行约束。销售人员虽然与公司解除了合同关系，但仍然受到公司的制约。具体运营方面，销售公司以折扣价直接供货给柒泉公司，并取消了原有的返点、返酒政策。而后，片区内的经销商从柒泉公司拿货。柒泉公司的利润空间一方面就来自于公司的折扣，另一方面来自于公司产品提价后给柒泉公司的分成。
柒泉营销模式是泸州老窖集团实施大集团小配套下在销售方面的直接表现，对于泸州老窖未来的发展具有深远的战略性意义。
首先，它调整了厂家片区销售人员与经销商、营销管理人员成为股东角色，形成责任型的战略合作伙伴关系，将市场的管理与运作交给职业经理人，形成厂家、经销商、职业经理人利益联盟，彻底解决了厂家、经销商、业务管理团队三者之间的博弈关系，
其次，原来令企业头痛的价格与物流的责任问题纳入了相应的执行管理体系，实现了市场规模和市场利润的最大化。
再次，聚合了泸州老窖全国经销商客户，形成了经销商客户联盟， 成为中国最强大的酒类营销网络体系，未来还可以通过泸州老窖上市公司的资源进驻资本市场以获得的更大的利益。
第四，柒泉营销模式通过对职业经理人实施长线股权激励，实现了厂商家业务员的长期利益，与此同时，通过市场机制和股权激励快速引进优秀职业经理人，实现职业经理人效益的最大化。
总之，泸州老窖柒泉营销模式通过股权改革，建立的品牌和渠道及职业经理人利益联盟减少了利益冲突，实现了共同利益最大化，打通了片区到经销商执行团队到市场运作的直线执行，为未来全力拓展市场奠定良好的渠道架构基础。作为新生事物的柒泉营销模式，在不断发展的过程中还需要不断的磨合与完善，也是泸州老窖在较长的一段时期内的重点工作之一。这毕竟是对白酒行业新型厂商合作关系的一种有益的探索与大胆尝试。
格力模式
格力电器开创的区域性销售公司的渠道模式，被誉为是21世纪经济领域的全新营销模式。格力的这种模式，被证明是应对价格日益混乱、行业竞争日益加剧的最好营销模式之一。这一独创的营销模式，成为格力电器领导空调市场的一个重要元素。销售数据表明，格力电器的这种渠道模式，是具有强大生命力的。自起，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，产销量、市场占有率、利税收入等指标均在行业内领先，一举奠定了格力的行业霸主地位。那么，格力电器的这种渠道模式诞生的背景是什么呢？具体又是如何操作的？它能够有效的解决制造商和经销商之间的矛盾冲突吗？
1、格力模式产生的背景
至19，格力原来在湖北有四个大户，他们的业绩都很好。但是，在的空调大战中，这四家为了抢占地盘，开始竞相降价同根相煎，几个回合下来，格力空调的市场价格被冲得七零八落。最终，商家肉痛，厂家心痛。年，这四家自愿走在一起在格力电器副总董明珠的牵头下，以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，四家变一家，原来的四家现在成了股东，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。大家以股本为基准，共担风险，共得利益。业务上不分彼此，把各自的网络收在一起，统一价格对外批货。新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放弃。这样一来，不但价格得到控制，大家原来用在内耗的力量全部用来开拓格力市场，不断博弈后，厂商之间终于达到目标一致，共进共同，最终实现利益基本一致，“股份制区域性销售公司”这一独特的模式宣布诞生。具体讲就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资组建销售公司结成“利益共同体”，共同操控区域实施，从而把区域内大的经销商捆到了自己的船上。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。
“今年市场竞争更加激烈，厂家的产品进货价格不降，政策支持力度减弱，终端市场价格战越演越烈，在夹缝中的经销商生存可谓‘压力山大’，做了这么多年，现在真不知道如何继续做了。”一位河南驻马店经销商说。
“如今，我们经销商的投入越来越大，产出越来越少。因为竞争激烈，各项费用投入呈直线上升趋势，但是利润却越来越低。”安徽经销商王某表示。
很多经销商都非常怀念多年前坐以待币，利润丰厚的美好日子。但时光不能倒转。在竞争日益激烈，利润渐薄的大环境之下，通过转型升级做大做强，成了当下不同层次经销商十分关心的问题。
经销商面临困境
经历了多年的发展，笔者发现不少太阳能热水器经销商遇到以下问题。
1. 没做好变革准备
面对厂家渠道深耕与营销模式调整带来的困局，经销商面临越来越多的困惑和危机，生存发展空间受到极大的挤压。优质经销商竞争战打响，不少大品牌企业开始抢占这些资源，
由于在发展过程中，没能很好地做规划，不少经销商没有能做大做强，逐渐不被厂家所重视。或者，有的经销商干脆在厂家渠道变革中将被有实力经销商所替代。
2.自身发展瓶颈
大多数太阳能热水器经销商依然是夫妻店，专业素质较低，缺乏正确的经营理念和创新的管理制度，没有自己的核心竞争力，自身品牌建设不够，学习力也不强，发展方向也不明确，加上厂家支持和引导不够，在大环境发生变化时，该经销商的发展速度逐渐变慢。随着经营环境的不断变革和竞争压力的日益增长，不少经销商显得越来越力不从心。
3. 同行竞争的加剧
由于行业的不断发展，终端越来越多、竞争越来越激烈，价格战、促销战愈演愈烈，导致太阳能热水器经销商利润空间越来越低，经营成本逐渐加大，生存压力越来越大。
4. 终端客户逐渐成熟带来的挑战
终端客户对产品的选择越来越理性，对服务的要求也越来越高，他们由趋低消费向趋优消费转变，那些靠卖低价挣钱、不能提供相应服务的经销商，日子越来越难过了。
经销商作为国内商业流通环节最庞大的一个族群，其生意上的成功、失败对行业的推动、借鉴作用是非常明显的，以目前的商业环境，国内的大经销商越来越多，但也有许多经销商经过多年的发展、沉淀后反而不知道自己未来的发展方向，更不知道怎么赢得自己的可持续发展道路，随着时间的推移，许多经销商就此堙没，成为商业长河中的过客。
分析现有经销商目前的经营状况，我们发现以下几种情况是比较普遍的：
1、强者愈强、弱者愈弱；
经销商的两极分化就像目前社会上的贫富分化一样，两端走的界限越来越明显。各地大经销商的崛起向上把手伸向了制造业，向下控制着越来越多的零售终端，甚至部分经销商借助对终端的掌控还构建了强大的消费者数据库，生意直接做到消费者身上。不管哪个行业，这样的经销商在全国、在地方上是越来越多，生意也渐呈垄断趋势。
与之对应的就是也有更多的经销商因为没有把握好机会或者限于自身眼界的原因，生意做得日渐艰难，总是感叹生意的难做和大环境的不尽人意。
2、关系生意日渐式微；
一、两个关系就可以养活一个门店，这在过去是经常看到的一种生意现象。随着国内生意的规范以及信息化的普及，这种关系的主人发现，单纯的关系不能维系生意的长久，因为关系要照顾方方面面，不是一个人固有了。同时，关系人本身也要顾及社会反应，不可能露骨地做那种人人憎恨的关系生意。
3、紧紧跟随大品牌、大企业发展的经销商起来了，生意也更稳定；
如果你跟随现在还能够称得上大品牌、大企业的继续做着生意，那么你就算不是当地顶刮刮的生意名流，起码也是你所属行业的当地翘楚，要不你就跟这些大企业、大品牌白混了。中国近的发展在世界上也是有目共睹，各大品牌的崛起速度也是令世人称道，这黄金10年带起了一大批生意风声水起的经销商。
当然，如果目前仍然在合作的话，就算利润有所减弱，但生意的稳定性是毋庸置疑的。
4、陷阱式的机会让经销商越来越防不胜防
机会多了，陷阱自然也就更多了。每年的糖酒会呈现出了无数的机会，但也让许多眼睛看花的经销商掉进了陷阱，
经销商的自信固然不错，但真正的机会从来就是靠前期的积累和智慧得来的，不是别人主动送上门来的，明白了这个道理，经销商对机会的把握或许会机灵了许多。
5、小富即安的小农思想在大多数经销商身上体现得一览无余；
有了些钱，经销商的发展动力反而没有了，更多的经销商就是想如何保持这胜利果实即可。问题是你不想发展了，厂家、品牌还想有更大的发展啊，于是，这些小富即安的经销商往往连现有的生意也守不住，因为多年的生意成了别人发家致富的工具。
我多年前认识的一个经销商在10年前开始做生意时冲劲十足，每年数十万的利润在那个年代是相当可观的一笔数目，因为条件的改善，他出去跑业务的动力越来越小，每年就想守住这几十万的利润过日子即可，生意进展不大。随着时间的推移，厂家逐渐取消了他的经销权，他又回到了以前做二批靠低价出货的轨道上，生意日渐艰难，预想中的小富也变得越来越困难，因为生意未增大，但生意和生活的成本增大了。
6、有团队、有发展目标的经销商其生意更胜人一筹；
靠夫妻店起家是大多数经销商从事经销行业的前奏，但生意有一定规模后能够突破瓶径的经销商一定是有自己稳定团队的经销商。
另外，一开始就树立了明确发展目标的经销商三、五年后要么就达成了目标、要么其离目标也不是很远，发展速度不是一般的经销商可以比拟的。
7、对自己市场的消费者有深刻洞察并能了解其嗜好的经销商市场话语权越来越强大，对厂家的反制能力也强；
经销商靠什么吃饭？靠网络？靠资金？靠人脉？都没有错。但经销商真正靠的应该是对所处市场消费者的了解。这句话一般的人可能不明白，知道的经销商学好了就会靠这赢得源源不断的财源，更会让厂家围着你给你资源、给你投入让你赚个盆满钵满。
8、拣芝麻、丢西瓜的经销商仍然不少，产品主线不明晰；
好高婺远是我们的通病。手上现有的品牌不珍惜，总觉得对手经销的品牌比自己的好，每年忙于引进新品牌等，很多时候就是在做一些拣芝麻、丢西瓜的事情。要知道，一个品牌真有那么容易做起来，我们经销商的日子就好过了，实际上到底有多难经销商自己心里最清楚。
许多经销商也面临着这样的困惑：当公司发展到一定规模，要想实现一个跨越，就要做乘法，如果把做实业看作是做加法的话，那么资本运作就是做乘法。从短期看中国很多行业还有很多赚钱的机会，不去赚似乎很傻，于是面对一个个机会，经销商开始对外行业进行投资，房地产、能源、旅游、印刷、媒体等等都有人涉足。结果是，有的成功了，成了超大型经销商，有的失败了，从超大型经销商变成中小型经销商。于是困惑产生了：经销商，是否必须多元化。
在，《糖烟酒周刊》杂志对全国有影响力的酒水经销商进行了排名，评选了10名超级经销商，50名最具价值的经销商和20名最具潜力的经销商。在10大超级经销商中，有8家涉足其它行业；在50名最具价值的经销商中有14家涉足其它行业；在20名最具潜力的经销商中有5家涉足其它行业。投资外行业的经销商公司所占总数量的百分比分别为：80％、28％、25％，他们涉足的产业包括：房地产、矿业、天然气、化工、旅游等近10个产业，其中涉足房地产的最多，有6家，约占28％。
表1：中国糖酒业10大超级经销商涉足其它产业的公司
企业名称 其它涉足产业
上海海烟物流发展有限公司 百货、零售
北京朝批商贸有限公司 京客隆连锁
商源控股有限公司 物流配送、连锁经营、资本运作等
福建吉马集团有限公司 彩印、物流、商业、零售业、房地产等
山东新星集团有限公司 生产加工、外经外贸、专业市场、餐饮服务
河南亿星实业集团 天然气、酒店
陕西天驹投资集团有限公司 房地产、航空旅游、管理咨询、广告等
表2：中国糖酒业最具价值的50名经销商涉足其它产业的公司
企业名称 其它涉足产业
重庆欧唯乐糖酒有限公司 中转运输、仓储保管、房屋租赁以及第三方物流配送
大连金易饮品有限公司 连锁超市、副食品
唐山龙悦酒业饮品有限公司 茶、食品、保健品
郑州同利来商贸有限公司 瑞德坊（烟酒、干果、饼干连锁店）
名饮集团 连锁酒业超市、房地产开发等
宏伟商贸 烟草、茶叶
南湖温州南湖商业集团有限公司 零售、物流
安徽益力商贸集团有限公司 房地产
安徽百川商贸发展有限公司 铸造业
湖南百年老店酒销售有限公司 烟酒店
泉州嘉太中外名酒有限公司 “春生堂”保健酒厂、零售、物流
广东粤强酒业有限公司 化工、房地产
兰州义顺工贸有限责任公司 中药材、化工、副食品加工
鄂尔多斯双剑名酒有限公司 陶瓷、家具、办公用品等
表3：中国糖酒业最具潜力的20名经销商涉足其它产业的公司
企业名称 其它涉足产业
天津千年喜酒业有限公司 连锁超市
河南晨光实业有限公司 矿业、化工
青岛中糖进出口商贸有限公司 太平山华普索道
江西双马商贸 房地产
昆明金利隆贸易公司 普洱茶
从上面面三个表格中，我们可以解读出两层含义：一是，经销商企业涉足其它产业比例在逐渐增加，并且渐成规模，多元化产业增强了这些经销商企业的竞争力，这一点可以从一个个酒水圈中耳熟能详的经销商企业公司的销售规模上看出来，比如我们熟悉的上海海烟、北京朝批等，他们的年销售额都在数十亿，此外还有一大批年销售额过亿的经销商企，
二是，成功的多元化是有重点的。从表中我们看着，这些优秀的经销商公司，其涉足的产业，大多和酒类销售这个主业相关，比如物流、酒店、连锁超市、旅游等等。福建吉马集团有限公司是其中一个典型，其无论是涉足物流、彩印、零售以及商业地产，还是构建上海、北京、成都、漳州四大酒文化中心，发展国际酒廊连锁等等，都是围绕“扩张相关酒业产业链”这个核心。
故此，我对多元化的理解分两个层面：一是，专业化中的多元性延伸；二是，多元化中的专业化经营。
目前，酒水行业经销商的整体素质并不乐观，距市场越来越远的坐商自然处在淘汰的边缘，但是目前跨区域经营的大型经销商距专业化的运作也很遥远，即使及时调整发展方向和弥补自身的缺陷，也将面临着再次发展的困境，
当前的酒水经销商经营中普遍存在的缺陷有以下几点：
一是经营理念落后，经营模式单一。在低价进，高价出的传统批发模式上停滞不前，缺少其他的盈利模式，如服务提供等。
二是营销能力很差，市场运作质量不高。有的经销商说自己有1000个终端，但是这个网络质量怎么样？能不能实现终端协同运作？这些都是未知数。
三是服务意识不强，能力不够。厂家退出之后，经销商如何去终端做促销服务，许多经销商跟不上趟，也是导致很多强势品牌合作不下去的主要原因。
四是很多经销商组织化程度比较低，运营效率比较低。
五是相关人才匮乏。经销商的人才培养速度赶不上环境变化速度，赶不上厂家要求提高的速度。
就当前市场来看，有两种趋势，渠道扁平化和经销商巨型化、碎片化。
渠道的扁平化是一个大的趋势。这种趋势的扁平化，我想反映在两个方面。一个从上游来看，我们的大品牌厂家压缩渠道的层级，威胁到我们很多经销商的生存空间。第二个，大的品牌经销商，进一步强化对我们渠道的管理和控制，压缩了我们的利益空间和发展的空间。另一个从下游来看，我们大的连锁零售商，连锁专卖店、利用他的大的销售队，向上游的经销商，转嫁经营风险和费用，压缩其发展空间和利润。同时，他们也要求撇开经销商，直接要厂家进行直供。所以，这个渠道的扁平化确实是一个大的趋势，但是由于我们的国土辽阔，各地的市场基础不平衡，顾客的消费需求差异化也非常大，跨区域厂家直营的高成本，决定着经销商的作用永远不可被替代的，仍然存在着巨大的发展和生存的空间。
除了向上游和下游转型，经销商的未来发展趋势有两个：一是巨型化，大规模，低成本运作，经销商向物流商转变，跨区域经销商的发展方向可以借鉴巨型化；二是碎片化，依靠一个品类做专做细，也就是高效的专业化的经销商。高效的专业化的经销商不但是未来的发展趋势，还将成为酒类企业的“香饽饽”。中小经销商要保证自己不被市场淘汰，专业化是必由之路，因此，一些优秀的经销企业更加专注于某个行业或者某个板块业务深度营销，他们深刻认识到自身专业化是未来生存发展的必然需求。
但是，无论是巨型化还是碎片化，经销商都需要在管理上实现精益化，从以下几方面向专业化靠拢：
第一，立足区域，精耕细作。一定要能够扎根市场，甚至对三四级市场要有效地掌控，在某些区域要形成强势地位。
第二，目标定位合理。做专业化的经销商，还是物流型的经销商？做产业链的哪个环节，挣哪一段钱，一定要很清楚，盲目多元化和延伸都是失败的。
第三，构建扎实的网络。要经常问自己这样一个问题：你做了上千万、上亿的销售收入，有没有一个区域做透，旱涝保收的？有没有一批客户死心塌地跟着你的？有没有一些品牌在这个地方是做得最好的？如果没有这三个条件，你就会很危险。所以，立足区域、精耕细作是非常重要的。
第四，树立品牌，提升自己的形象。经销商的品牌很重要，经销商的品牌形成主要依靠提供增值服务、稳固地位、稳定客源来完成，
要给终端提供增值服务，而不是仅仅把产品卖给他们。不仅要帮助他们把产品卖掉，而且还要帮他们赚到钱。
经销商一定要量利结合，灵活经营。经销商不管规模多大，无论是巨型化还是碎片化，其核心能力都是管理的精益化和市场的精耕细作，灵活、敏锐洞察、反应快，如果缺乏这种能力，再大的规模都没用，规模的本质是什么？规模的本质是速度。打败竞争对手靠的就是速度，以几倍于你的速度，抗击你几倍于我的规模。
案例分享一：桥西商贸专业化经营模式
桥西商贸经过30年的卓越追求和不懈努力，在酒类行业内已然形成了一个真正知名的“商号”品牌。伴随着“桥西中京集团”的宣告成立，中旬，桥西的“酒藏储”模式再次引爆行业，桥西要在3到5年时间完成地级市子公司的注册成立，在全国2800多个县都要设立桥西办事处等坊间传闻，可以说一时之间桥西成为今年业界最为关注的话题之一。
下面我们来看看桥西商贸专业化经营模式。
一、桥西商贸定位
全国第一品牌运营商，打造成中国最专业的酒类经营平台商
品牌/产品模式
买断经营为主，经销代理为辅；全国性名酒+区域强势品牌的产品组合。
桥西商贸先后买断了剑南春酒厂、泸州老窖酒厂、郎酒厂、汾酒厂、陕西西凤酒厂、中国长城葡萄酒有限公司等11家全国大型名酒厂28个品牌上千个品种的总经销权。其 28个品牌分别为：老白汾、汾酒、经典汾酒、长城干红窖藏、长城干红陈酿、蓝花郎、青花郎、国藏郎、西凤窖藏、西凤窖储、西凤北京特供、泸州陈酿、泸州陈曲、泸州老窖头曲、泸州老窖二曲、泸州老窖红高粱、泸州老窖老白干、剑南娇子、剑南国宝、双沟陈酿、双沟陈曲、沱牌陈酿、沱牌陈曲、古井陈酿、古井陈曲、古井北京特供、国际红星、国藏红星等。
三、发展规划
深度品牌运营+酒藏储连锁+法人制分公司+开启资本上市通道
在业内的强化、深化品牌运营商角色，在全国范围内大量建立子公司、搭建全国性营销和配送网络；将酒仓储商业品牌和消费者互动起来。换个说法就是在消费者中建立一个更优秀的品牌，途径则是打造“酒藏储”连锁品牌。
四、销售模式
分公司（办事处）+连锁店（加盟/直营）。
桥西的目标就是以销售分（子）公司为手段，面向全国，在全国各大代表性大型城市，每隔500公里左右均设立中京集团的分公司、仓储基地。目前，桥西一共成立了近90家子公司，连锁店200多家，其中“酒藏储”名酒连锁有100多家。 在桥西的战略扩张计划中，计划投入数亿元、用2～3年的时间在全国成立300个独立法人的子公司。桥西同时要求注册一家公司，必须筹备开设一家“酒藏储”连锁店，当然，连锁店的数量肯定超过子公司的数量，因为一个城市可能会有多家连锁店。
五、管理模式
桥西商贸采取两条线的交叉管理模式。一条线是管理线，从总部到省公司、地级公司及县级办事处，采用的是树状管理结构，总部和各子公司之间则是采取了独特的三级利润分配机制；另一条线是业务线，即每个品牌都有一个品牌负责人，从总部的品牌总监到省公司的品牌经理、地级公司的品牌主管以及县城的品牌专员。管理这条线，相当于“纬线”，各级子公司关注的是自己的营收和利润，而业务线则是“经线”，从品牌总监开始一直到品牌专员，关注的是自己所负责品牌的发展，两条线又各有侧重点，如此经纬线的交叉管理也就共同保证了子公司的运营。
一、对于成长性经销商选择名优酒一定是最好的出路吗？一线名优品牌虽有先天性品牌优势，但其营销模式却容易让许多发展性区域经销商陷入尴尬两重天的境地，
中国白酒的黄金十年间，许多名优品牌节节飙升，于是任何经销商都希望自己能够承接到名优品牌，但是这些品牌要么属于稀缺性品牌或者正值高速发展阶段的品牌，这些品牌往往对经销商选择主要看实力怎么样，当你的资源、资本、关系、网络等优势没有被这些厂家相中，经销这样的品牌一般不是那么容易。要么就是被机会性招商，被披着华丽外衣的子品牌或者贴牌产品所圈住，让一些地方性经销商陷入进退两难的境地。名优品牌虽有着先天性的品牌势能，但其营销方式还多处于空心化阶段，如果你所在的市场不是厂家的核心市场，如果厂家扁平化还没有真正到达，厂家对经销商支持度、关注度都不高，多靠经销商自生自灭。
名酒成长路径一般分为三大主要模式：一是，广告与公关并行，为品牌不断加分；二是，核心主导产品不断提价，提升品牌高度与价值；三是，不断开发产品或品牌，实现规模式汇量式增长。中国白酒黄金十年，白酒成为众多行业中香饽饽，全民卖酒成为潮流，乱象纷纭，上至官员下至企业单位甚至稍有一点关系资源平头百姓都加入这个卖酒怪圈成为经销商或者开设专卖店。卖酒对这些外行经销商甚至久经沙场的老经销商来说，选择品牌当然首选就是这些具备相当影响力的名优品牌或者大广告强公关的品牌或者具备高利润的擦边球品牌了。行情好的时候，产品流通影响不大，面对许多厂家压库与不作为行为，经销商们尚且感觉不到什么危机，做着存酒就是存黄金的美梦。更可怕的是，许多厂家为了实现规模性增长，销售人员为了完成任务，一旦客户不打款不压库，面临的就是被取消经销资格的危机，许多经销商陷入进退两难的境地，尤其在20底以后的岁月中，经济与政治环境发生了大变迁，让许多经销商更陷入生死两茫茫的尴尬中，
二、一个成长性经销商，究竟什么样的品牌布局才是相对安全、稳定、可持续发展的路径呢？
对于一些渴望发展但还没有达到一定竞争优势的经销商来说，无非两条路径可选。一是，做这些名优品牌主导产品的分销商，通过努力取得成绩来渠道厂家的青睐，来取得更大区域的分销权力，逐渐由二奶升级到大夫人，这种路径一般比较艰难。二是，利用地产品，牌的地缘优势，成、就自身快速发展并适时转型。当把本地酒做好以后，把渠道逐渐做大，不仅能够得到地产酒厂家的关注，而且能够得到更多想要进入这个市场的其他厂家青睐。所以，结盟区域品牌，跟随区域品牌成长，来成就自身发展不失一个好办法。徽酒的许多经销商，多是伴随着徽酒的快速成长，而让自己踏上了快发展的快车道。但是这些结缘区域酒的经销商，一般发展到一个阶段，也会遭遇瓶颈，就是增长受限，必须转型，结缘外地酒与一二线名品才能突破瓶颈。例如，徽酒经销商中，并没有出现一个像北京朝批、浙江商源、银基贸易、河北桥西这样的大商、超商。
在行业中有这样一个211品牌布局法则，2是经销商手中必须要有一个能够创造规模、快速流通、建设或者巩固网络的主流性的硬通货品牌，这种品牌多表现在地产区域型品牌上以及省级强势品牌上；1是经销商手中要有1个具备一定差异化竞争优势的品牌，这种品牌可以是香型差异化品牌，如衡水老白干、牛栏山二锅头，也可以是品类不同的品牌，如劲酒；另外一个1是，在条件允许的情况下，经营一个一二线名酒品牌。这种121品牌格局不仅是最保证利润稳定的产品布局模式，也是最安全、最稳定、最具竞争力、最能够持续发展的品牌结构。
故此，一个区域性经销商尤其是千万级以下的经销商，在品牌经销方面需要遵循一个规律，在公司初级发展阶段，最好选择当地区域性品牌进行经销，随着规模、实力、网络等综合竞争力逐渐强大起来时，再扩充外地一二线名酒进行补充，来组合产品结构、夯实经营结构、塑造商业地位。
产品是经销商赖以生存的根本，然而，仅仅独家代理或经销某一个品牌的产品，没有其他品牌或者品类产品进行补充的经销商，其利润与销量受到该品牌直接影响的经销商，一旦该品牌 ，单品经销商便会像池中之鱼一般受到殃及。不做，面临出局；做了，却没有话语权――这就是单品经销商的生存现状。
于是，组合产品已经成为经销商不可忽视的工作，通过组合型产品代理不仅有助发展分销商的重点，更有助于实现全渠道控制。同时，也可以从产品的层面进行相应的调整，抢占未来市场竞争中的高地。做好产品组合，是经销商在未来的市场竞争中实现突破和发展的关键，可以说是“惊险的一跳”。但现实中除少数定位清晰、战略明确和管理到位的新型经销商外，目前大多数经销商对产品的选择、定位、调整和淘汰等组合管理还处于混沌状态。主要表现为：
1、经营意识过于保守，经销的产品品种单一，导致无法充分发挥现有分销平台的效能，如淡季人员、资金和设备闲置、终端网络潜能无法发挥等，这样反而增大了经营风险。
2、对区域市场的经济背景、消费需求、竞争格局和发展趋势等基本问题缺乏认识，导致在产品选择上仅仅依靠过去的经验，缺乏前瞻性，往往错失业务转型与超速发展的机会。
3、由于对自身的定位与发展方向不明确，在选择产品时完全以机会为导向，往往心大贪多。有些经销商贸然进入陌生领域，导致资源和精力分散，削弱了原有的竞争优势；或误入歧途，出现重大投资失败。
4、有的经销商在选择产品时动机不纯，希望通过霸占上游厂家的产品资源以实现区域市场的垄断，所以表面对厂家拍胸脯、夸海口，获得独家经销权和配套资源，但在实际运作时，却将产品束之高阁，引发厂家强烈不满，严重的会导致合作破裂，动摇经销商原有合作基础。
那么，经销商如何才能避免这些问题呢？事实上，产品组合是一种非常好的方式。有效的产品组合，既能充分发挥既有人员、终端网络、资金、公共关系和物流配送能力等经营基础的效能，以巩固和夯实区域市场竞争优势，同时又能获得满足未来发展需要的能力和空间。
经销商如何完成产品组合的搭配呢？一般分为两类：一是自身产品体系的构建；二是，不同特点的渠道中的产品搭配，
一、在自身产品体系的构建上，应当注意不同类型的产品平衡。
经销商首先要明确自己的地位和价值；其次明确立足哪个区域市场精耕细作，从事哪个行业和领域；最后，通过综合考量产品的内在质量、品牌、区域市场的消费水平和习惯、淡旺季的把握平衡、厂家的硬件和软件支持等等因素，最终才能决定产品组合的体系。
有了以上的考虑，经销商应构建复合型的产品组合结构。我们一般可以将产品分为品牌型、利润型、补充型和走量型四大类，不同类别的产品有不同的特点。比如品牌型是经销商占据市场高度的保证，但产品利润较低；而利润型产品是经销商发展的基础，但在品牌影响力上有所欠缺，有的经销商只注重利润，而忽视了对于品牌产品的掌握，失去了市场话语权。又如补充型产品。主要是为了配合经销商分销网络延伸和拓展而选择的中短线产品，一般要紧跟区域市场的消费潮流和热点，采用“短平快”的推广方式，以活跃终端和拓展网络为主要目的。有的则只专注于品牌产品的运作，由于利润不高，整体发展速度不快。基于这样的一个前提，经销商在规划产品体系的时候，就必须充分考虑这几类产品的比重。
二、不同渠道的产品组合是指经销商在具体的市场运作中，结合渠道的特点，在每一个渠道中进行产品搭配。
大体上看，渠道可以分为大卖场、BC店、社区店以及团购四类。三类产品和四类渠道可以构成N种产品搭配，经销商要思考的就是不同类型的产品如何与四种渠道进行有效组合。
具体来说，渠道的特点不同，不同类型产品的比重也应当有所不同。例如，在BC店、社区店的走量产品就应当要多一些，品牌型产品相对需要多一些陈列，至于在大卖场、团购渠道，利润型的产品则应当占据重要份额。但是也必须坚持一个原则，就是所有的渠道中，品牌产品不少于25%，利润型产品不少于20%，否则就会出现渠道掌控力弱或者渠道整体利润低等风险。
在这环节中，一定要注意两点：一是渠道规划的前提是产品属性的定位和规划，这个需要通过与厂家协商，获得厂家相应的支持。第二点，也应当根据市场情况的变化，及时调整不同类型产品在渠道上的配比，调整周期不短于一个淡旺季，比如像饮料、糖果这类淡旺季很明显的产品，产品体系的调整更需要及时准确。
所以，通过产品组合，不仅可以提升自身在厂家、终端博弈中的话语权，同时也是为未来的发展奠定一个良好的基础，值得注意的是，经销商进行这样一项工作的时候，也应当同时提高团队的管理、协作能力，只有这样，才能保证在面对不同渠道的不同需求时，能做出及时反应与变化。
一直以来，工业品由于产品特性和销售渠道局限，甚少和终端消费者直接“会面”，所以对于在大众消费品用得“轰轰烈烈”的品牌营销手段一向不是十分重视，但是，随着商品环境的改变，工业品的生存状况开始逐步向大众消费品“靠近”，例如技术、产品同质化、价格透明化、销售公开化等等，工业品之间的竞争也从以往相对简单的质量、技术、售后等提升到品牌化竞争的阶段。那么，工业品如何实施自己的品牌营销之路？大众消费品所施行的眼花缭乱的品牌营销手段又有什么可以给工业品有效的借鉴和参考？本人仅以无妄之心发表一下粗鄙之见，以作抛砖引玉之意。
第一：同质的产品，差异化的功能。我想大家都知道宝洁公司，而且我想各位多多少少都用过宝洁的洗发水产品。宝洁的洗发水产品就是明显的同质产品，差异化功能的例子。例如飘柔，是针对顺发的；海飞丝，是针对去屑的；潘婷，是针对护发的。可谓百花齐放，任君选择。其实，这几种产品本质都是洗发水，但因为宝洁赋予了它们不同的功能差异，就有了不同的消费人群，也就开辟了不同的消费商圈。
同理，现在工业品企业在本质技术、产品质量等主要元素上并没有太大的差距，如果大家一味还是拼质量，拼技术，那么对于客户来说，等于个个都是差不多的“模样”，这样就使他们陷入一种模糊的心理认知。但是，如果在功能设计上跟对手有一个差异化的区别（当然，这个功能差异化要符合客户需求，能突出竞争对手所没有的特点），那怕这个差异只是小小的改变（这种“技术突破”实现并不会太困难），那么，在同样的条件上，客户就会对你的产品有一个深刻的印象，从而产生清晰的品牌认识，达到促成购买的欲望，
其实，国内有一些工业品企业已经成功实行这种差异化品牌的做法。例如山东山工机械有限公司就以其装载机的功能差异化在市场竞争中获得良好的效益和口碑，极大地提升了品牌形象。
第二：产品宣传形象化，简洁易明。产品的功能是一堆生硬的技术文字或者枯涩的形而上学的理论。如果企业直接将专业化的产品功能讲述给消费者听，我想极少有消费者能够明白。所以，大众消费品极其巧妙地将产品功能形象化，将高深变浅显，将复杂变简单，使消费者一看就懂。还是以宝洁的产品为例：大家都看过海飞丝的广告吧，为了将海飞丝的去屑功能生动形象地表达，海飞丝的广告将头屑比喻成钩子，一般洗发水难以有效去除。但海飞丝却能轻而易举将这“钩子”拔掉，并加上百分九十的专业人士测评信赖来加以强调，使有头屑的消费者看后无不跃跃欲试。
或者有人会说，工业品不同大众消费品，工业品的使用人群全是专业人士，他们能理解专业术语所表达的意义。这个说法没错，但我想并不是所有的专业人士都是技术专家吧，特别是一些起着决策作用的管理阶层，他们并不全是学技术出身的，专业的解说估计会令他们觉得“高深莫测”，难以理解。而且，退一万步来说，将复杂的东西简单明了地告诉别人，让别人能一目了然地了解不是更好吗？！其实，现在很多企业请形象代言人或设计属于自己独特的卡通形象标识，为的就是让客户通过简单的沟通手段就能明白公司或产品的功能意义，从而让客户轻松理解，使品牌形象深入客户内心。像米其林轮胎那个胖乎乎的“必比登”卡通人（在中国改称为米其林轮胎先生），就让人一眼就知道是属于米其林轮胎的，而且代表着米其林轮胎关怀和环保的意义。
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