以下是小编给大家收集的传统行业转型成功的例子精选（共含6篇），欢迎大家前来参阅。同时，但愿您也能像本文投稿人“zhuifeng”一样，积极向本站投稿分享好文章。
1月17日，王健林在工作报告中即宣布万达开始第四次转型计划，转型主要内容是转向服务业为主的企业，包括万达集团的转型和万达商业地产的转型。
转型以后的万达要实行新的发展模式，同时加快发展文化旅游、金融、电子商务3个产业，到形成商业、文化旅游、金融、电商基本相当的四大板块，彻底实现转型升级。
作为当前最传统的重资产行业里的龙头，万达四次转型，每次都踏准节奏。这次，万达做出来的转变极有可能影响整个地产界的进程：房子未来可能会免费，收费的环节在服务。房子可能只是一个流量的入口，这才是真正打动人心的地方!
诚品书店颠覆的是传统的书店卖书模式。在诚品书店，除了买书外，每一层还有无数的创意礼品店、特产店，甚至还有一些自由品牌和私人定制的服装店、时尚用品店，顶楼有画廊、互动空间，楼下有餐厅、咖啡馆、超市、鲜花店，但在布局上让人感觉以书店为主。
这种商业模式需要庞大的客户流量为依托，初期为培养流量，只做最有黏性但利润空间单薄的商品——图书。而当读书人都把诚品作为买书和读书的圣殿时，再恰如其分地引入符合读书人品味和诉求的其他创意服务和餐饮等增值服务，让这一客户群体感受到更好的一站式体验。
国内类似诚品书店的书店转型不少。但是品途网认为，大部分都得其形而未得其神。请注意一点：诚品书店更注重场景的融合。而不是简单的在书店卖咖啡、卖衣服等附加消费品。他们重视了“场景”的概念。
5月加多宝推出金罐凉茶扫一扫，形成互联网生活圈子。
该生活圈逻辑就是“因罐子而生”，消费者因口渴买加多宝，通过扫一扫进入互联网生活圈，然后链接其他朋友，或完成其更便利的生活，从而改变消费者消费快消品时的孤立状态，而让每个罐子成了生活圈中的便利入口。
根据加多宝官方的解释，金罐加多宝将围绕美食、娱乐、运动、音乐四大主线，整合现有资源优势，计划每月围绕一个主题为消费者提供心动福利，这样，在未来即可以为用户串联起数以万计的生活方式。
加多宝向来以营销策略见长，这次表面上看还是为了促销，但是却为零售业的未来提供了想象的空间。零售业未来竞争的可能不仅仅是短期的销量，而是一个生活圈子的黏性。
今年1月12日，苏宁董事长张近东在苏宁春季部署会上宣布，首次成立苏宁物流集团和苏宁金融集团，加速两大业务板块产业化发展、独立化运营的能力，全面提升行业竞争力。
张近东将苏宁的转型划分为三个阶段：
第一个阶段苏宁易购。
第二个阶段线下的互联网化，加强移动端布局和O2O融合。
第三个阶段供应链互联网变革、互联网金融、物流社会化和公有云，从而实现全面的互联网化。
苏宁转型的重要举措之一，就是利用互联网技术改造门店，建立线下云店，改善用户体验，这才是O2O的真正诠释。难怪都为其点赞背书!
洛贝是集研发、生产、营销推广为一体的传统小家电企业，主营业务包括：各类家用、商用中高端净水器、电压力锅、米糊机等厨房小家电。其中电压力锅品类定位于中高端市场,整体在该行业排名第四。
洛贝坐落于东莞市松山湖国家高科技园区，工厂占地面积50多亩，拥有办公大楼、研发中心、生产中心等。近两年来传统渠道受市场大环境及渠道碎片化的影响有所下滑，而电子商务与礼品渠道有所增长，但增长速度较慢。行业特点：产品开发周期比较长，成本比较高。
委托商标事务所注册“乐邦”商标，但由于企业重视度不够，三年后发现商标被抢注，损失了一部分客户和市场，前期投入了两亿多的市场推广费付之东流。后来重新注册新品牌“洛贝”。期间引入经理人团队，但是企业发展并不尽如人意。企业重新定位，认为企业还处在创业成长期，随着渠道碎片化趋势的发展，公司王总成立新渠道部，开发礼品渠道，电视购物，电子商务等渠道。由于团队不熟悉电子商务如何操作，几年运营进行了多方位尝试，也入驻了天猫、京东、国美在线、苏宁易购平台，虽取得了一些成绩和进步，也遇到了不少的困难和问题。公司规划要在电子商务方面进行大的突破。
一、年纪真的不是问题吗?
很多成功的企业家在所属的行业耕耘了几十年，年龄大致分布在45-65岁之间，50岁是他们的“黄金年龄”，40多岁就功成名就的老板极少。反观，在互联网公司80后、90后群体则是主流。
虽说“老将出马，一个顶俩”，但他们投身的互联网行业，看似光鲜，实则苦逼，工作挑战和压力巨大。如果领导者没有很好的身体素质，充沛的体力和精力，那肯定是吃不消的，这的确是一个不得不正视的问题。
二、现在才转战线上，时机迟了没有?
中国互联网行业以1994年为元年算起，至今也有20多年的历史，并不算是一个新行业;移动互联网是在近五年之内兴起的，一日千里，迭代迅速。好多老板从前认为网络只是办公工具和传播媒体，有的甚至不会使用电脑;现今由于形势所迫才向互联网“迁徙”。
依据罗杰斯的创新-扩散模型，就不难发现这批传统的企业家准入时间相对较迟了，在PC时代，最佳的准入时间是1999左右，在移动端最佳的准入时间是在2012年左右，“早期创新采用者”竞品少、干扰少，可用一年到两年的时间打磨产品，等待“风口”到来。
今年“互联网+”国家战略的冲锋号吹起， BAT及一些领先的O2O公司也加速资本收购、资源整合的步骤，划分了各自的地盘，形成了排他性的“占位优势”。后来者要么举步维艰，要么得另避蹊径。
三、谁能改变老板的思维方式?
我们知道，一个人的思维方式是从生活经验中提炼出来的，很难被改变，更何况是老板。老板的传统思维方式体现在企业文化、管理制度、业务模式等各个层面上，而在互联网化过程中发生“摩擦”则是难以避免的。以万达的O2O项目为例，今年6月飞凡网CEO董策在平台上线之后就与万达分手了，王健林遂开出800万年薪寻觅接棒人;有媒体认为，是由于老板过于强势，导致职业经理人无力操盘而被迫辞职的。
很多传统行业老板认可军事化管理和国企行事风格，在公司内部推崇集权式管理和集体主义价值观，以行政手段贯彻公司意志，习惯以KPI考核结果，决定给员工“胡萝卜”，还是“大棒”。这种管理方式在传统行业的确行之有效，但在突显个性和自由的互联网行业就出现了“水土不服”;而这种“金字塔”式的管理结构，势必造成团队纪律性和执行力强，但缺乏冒险精神，不敢搞另类创新。总之，面临开放多元、激流勇进的互联网行业，老板传统的思维方式很容易成为“+互联网”创业团队的“阿基里斯之踵”。
四、合理搭建团队结构，重视年轻人的力量
笔者认为，一个O2O项目成功必须具备三个核心要素，一是团队、二是资金、三是模式。所谓“谋事在人”，人的要素是第一位的，特别是高管团队架构的搭建至关重要，创始人团队在文化程度、职业履历、年龄结构、处理风格等方面的协调互补，直接影响到企业的健康发展。如果没有一支优秀的职业化的团队，老板本领再大也无济于事;商业模式再好，也不能顺利落地。
虽然老板的年龄无法“逆天”，但他可以寻觅有成功经验、渴望创业的年轻人，他们的市场嗅觉更敏锐，消化新兴事物的能力更强，能更好地适应工作挑战。资金实力雄厚的老板还可以投资方身份支持80后高管挂帅，在公司治理上充分授权，以“职权+利益+梦想”三驾马车，驱动整个创业团队沿着战略目标奋进，老板则可把工作重心放在顶层制度设计和核心资源整合上。
五、拐点阶段准入，实现弯道超车
既然准入时机迟了，就不能再顺着别人的路子走，而要结合行业内“痛点”和自身的核心竞争力，找到一个犀利的切入点，形成鲜明的差异优势，集聚人力、物力、财力形成“压强”，这样才能独树一帜，让用户记得住。
其实，对一些高门槛的传统行业，互联网公司和BAT一时难以吃透，这就为从线下率先转移到线上提供了喘息。笔者曾在《O2O终将进化为全品类一站式服务平台》一文中指出，目前处于单品O2O向多品类O2O进军的过渡阶段，多数大众消费领域的单品O2O会死掉。而房产、家装、家具、家电、汽车、医疗、教育等“重资产”O2O项目，由于在传统行业已经站稳了脚跟，若能整合更丰富的优势资源，或能打造起综合的O2O服务平台。后进者只有在O2O行业出现“拐点”时，才能实现“弯道超车”，化被动为主动。
六、摒弃落后的营销理念，修炼“用户思维”，拥抱粉丝经济
老板的思维方式还与企业的商业模式紧密联系着，只有彻底地反思传统营销模式的弊端，才能让老板对互联网思维心悦诚服。
传统的线下销售更看重产品的销路和销量，老板开会最多就是研讨如何处理与供应商的关系，怎么把扣率抬得高高的，把批发商搞得多多的;尽量打响品牌的名气、再空中飘广告、地面做活动来卖货、回款。而顾客则只是流水式消费的过客;渠道商家也觉得消费者是新手，逮到一个宰一个，搞一锤子买卖，自己把自己作死了。进入到电商时代，人们的注意力都集中到线上了，任凭怎么搞活动、怎么忽悠都不管用了，人们在实体店转转，再去网上看评论、听朋友推荐、砍价，最后下单。
在传统销售中，企业更没有考察消费者对产品的态度和感情，都是以成交额和下单量来划分客户等级的。而“+互联网”实际上是企业“去中间化”、直接与用户接触的过程，因此必须高度重视与用户之间的关系。“用户思维”乃是互联网思维的本质，其逻辑是用户把商家当作“产品”，体验要不好，很快就把产品卸载或者Pass掉了，要是用起来顺手，就依靠它来解决需求。这种用户的主权思维最鲜明地体现在“粉丝经济”上。
“粉丝经济”以产品为媒介，打造一种有着共同语言的亚文化圈子，目前国内实践最成功的是小米。在粉丝群体中，忠诚度最高的是“死忠粉”，他们不管产品好不好，都无条件热爱，比如TFBOYS和《小时代》的粉丝、一些极品“果粉”都达到了这种境界，不理解的人会觉得他们是“脑残粉”，但其实他们最有话题感，最善于口碑传播，是最可遇不可求的意见领袖。忠诚度其次是“发烧友”，他们爱产品是有条件的，前提是产品能让他们满意，一旦出现产品体验的BUG，他们会想办法找到商家，倾诉改进意见，扮演类似产品经理的角色。而在传统经济中顾客，在互联网思维看来，更多的是“僵尸粉”或者“路人粉”，产品与用户之间的黏度很差。
总之，传统企业老板应反思传统思维方式的不足，积极接纳互联网思维。互联网讲究是“玩法”而非“打法”，讲究是“转化率”而非“到达率”，讲究是“病毒传播”而非“大众传播”，重视的是“接触用户”而非“扩展渠道”，重视的是“用户黏性”而非“销售数量”。唯有一番彻底的批判之后，才会在企业文化上多些包容和开放，在管理制度上尽量采用“扁平化”管理和人性化激励，并在商业模式上以用户为中心，改善服务体验。
综上所述，笔者认为：即便传统行业老板“+互联网”或业务线上化之路存在着企业家创业年纪大、准入时间迟、受传统思维束缚等不利条件，但是仍然具备了诸多优势：比如成功企业自身积累了很好的知名度和影响力，能快速聚集起巨大的用户资源，也不必急着拉风投、找钱，股权架构也更清晰。传统行业老板只要合理搭建团队，发掘年轻人创业能量;在行业拐点时间，找准“切入点”突出重围;遵循互联网行业特性重构商业模式，以互联网思维治理公司，实现人才的升级、思想的升级;这样的“+互联网”的O2O会比“互联网+”O2O项目更有生命力，也能带动实体经济尽快实现转型升级。
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