下面是小编整理的复合肥经销商如何实现成功管理转型（共含4篇），欢迎您能喜欢，也请多多分享。同时，但愿您也能像本文投稿人“喂你吃核桃啊”一样，积极向本站投稿分享好文章。
王老板是山东某县的农资经销商，从夫妻店的个体经营开始，经营复合肥已有5年，现在做着三家复合肥全国性知名品牌、2家知名度不高的区域性品牌的本县总经销，手下有4个业务员，2辆业务车，多辆三轮送货车，1000多平米的仓库，年营业额累计在1千多万左右，利润达七位数，公司也算是初具规模了！在外人看来，王老板现在是财大气粗也该知足了，岂不知王老板现在是苦恼连连：王老板是事业心颇强的人，一心想让公司正规有更好的发展，但由于自己管理能力的局限性，想发展确又是有心无力，现在面临许多急需承待解决的问题：
一是业务员“不听话”，懒的下市场，甚至不来公司时招呼也不打，可逼着下了市场，终端却反映一个月也见不上业务员的面，
二是部分终端反映窜货问题，威胁如果不再治理，将不再从王老板处进货。
三是原来伴随自己一直成长起来的铁杆终端商开始红杏出墙主营其他的产品，随做了大量的思想工作，可他们仍然是表面一套背后一套。
四是整体销量虽然高，但原来主营的品牌销量大幅下滑，与主营品牌厂家的矛盾似乎越来越大，厂家的支持力度大不如从前，很少有针对农户的传播推广活动。
王老板的苦恼是现在复合肥行业许多经销商普遍面临的问题，随着竞争的加剧和厂家发展对经销商提出更高要求，复合肥经销商进行管理提升转型势在必行。具备多年农资企业成功咨询经验的北京迪智成公司的观点认为，粗放式经营的经销商会越来越难得到优秀厂家合作的青睐，这样的经销商必须向管理型经销商过渡，从人员管理规范和市场精耕细作上进行转变，具体要实现以下几个方面的改变：
一、品牌精简聚焦，实现有效组合
复合肥经销商大多是借助单品牌起家，但在发展的过程中，往往经不起其他厂家在赊销、利润、政策等方面的诱惑，盲目的引进经营其他品牌，有的经销商经营品牌近十个，甚至出现不同品牌的同质同价产品重叠，岂不知这是自设陷阱：第一，如果经营的品牌都拥挤在自己的现有终端网点里销售，肯定会发生内部竞争，新引进的品牌会挤占原来经营品牌的销量，因为终端店的资金和资源是有限的，这个品牌进的货多了，另一个品牌自然要进的少些，而如果主营品牌的销量下滑，厂家自然有意见，厂商矛盾不可避免；第二，经销商如果选择引进的新品牌不当，产品品质得不到保证，赚不到钱不说，还有可能砸了自己多年在终端网络中建立起来的信誉品牌，那可是赔了夫人又折兵了，这种事情在笔者走访的复合肥经销商中可是大量存在的，
区域复合肥经销商经营多个品牌是屡见不鲜的事情，多品牌经营未尝不可，但要进行合理的品牌规划，实现主次之分和品牌区隔组合，首先要明确主营品牌，主营品牌目标只有一个，把自己的人力和物力资源聚焦在主营品牌推广上，取得该品牌厂家的信任和支持，毕竟背靠大树好乘凉，经销商还要借其发展自己；其次，引进品牌要与主营品牌的产品和价格定位有所区隔，比如，如果主推品牌是高质高价的产品，那么可以引入质量有保证价格较低的品牌；如果主推品牌的产品是适用大田作物的复合肥，那么可以引入针对本地经济作物的专用复合肥；如果主推品牌只是常规的复合肥产品，那么可以引入新技术的控释肥品牌等，新引进的品牌一定要与现有经营的品牌互补，不能有所冲突。第三，在引进差异化的品牌时，一定要与主营的品牌厂家有所沟通，因为没有一个厂家会喜欢“花心”的经销商，如果主营品牌是实力强的知名品牌，在引入新品牌上更要谨慎！
即使品牌有所区隔，多品牌经营也不是越多越好，毕竟经销商的资金、人力资源有限，引进一个品牌肯定要多投入一份资源，必然会造成在主营品牌资源投入上的减少，如果这样，赖以成长的主营品牌厂家又不高兴了。
二、调薪酬订制度，调动业务员积极性
经销商如何调动业务员的积极性，让其主动下市场积极做市场呢？这是经销商颇为头疼的问题。大多经销商业务员都与老板有沾亲带故的关系，管理严了、批评重了或辞了又感觉面子上过不去。其实业务员的目的很单纯，就是为了赚钱，积极性不高的原因，与经销商给予的薪酬有很大关系。笔者在为一家知名复合肥企业做咨询进行市场走访时，曾遇到一家经销商实行的是固定工资制，业务员干多干少都得一样的钱；还遇到一家经销商实行的是费用补助加提成制度，让业务员感觉没保障，这样的薪酬方式，业务员的积极性从何而来呢。
要调动业务员的积极性，需要从薪酬激励和制度约束两方面同步着手。薪酬方式比如可考虑实行基本工资加提成加费用补助的方式，基本工资按月发放，提成可分为目标提成和增量提成，在销量目标范围内，提成是固定的数额，但超过销量目标提成比例逐步增加，每天的费用补助包括餐费、通讯费都折合在内考虑一金额就可以。许多经销商由于自身能力的局限性，想不出好的办法来，那可以借鉴经营品牌厂家业务员的薪酬考核方式，或者让厂家业务员帮助自己建立适用的薪酬方式。
许多经销商针对业务员的管理基本没有制度，业务员每天去哪里、做什么，经销商甚至不知道。没有规矩不成方圆，经销商要规范经营，必须考虑制订合适的规章制度，在制订规章制度的时候，要注意以下两点：第一，制度的制订和实施要循序渐进，开始的时候不能过多约束，比如，要求每天早晨都要到公司报道，每天去哪里要进行登记当简单的制度开始着手，海尔的管理制度还是从禁止随地大小便开始的呢。第二，制度的制订要和薪酬挂钩，比如，如果每天不登记去哪里，将没有出发补助，每天早晨不来必须打个电话，否则，要扣发当天的工资等。
前几天，本人的一篇文章――《销售人员的“进化”与“转型”》引起了一些销售人员的关注，特别是那些需要“转型”的销售人员，通过跟一些销售人员的邮件沟通，笔者发现，这些需要“转型”的销售人员，大多是在销售生涯中遇到了一些问题，甚至是职业生涯的瓶颈。但在《销售人员的“进化”与“转型”》中，笔者所表达的主要内容，只是基于读《发财日记》的一些感想。谈了两个方面：一是“进化”；二是“转型”，而且，内容基本是大致的想法和思路，并没有具体的操作性。现结合自己的营销工作和销售人员沟通的情况，试图专门阐述一下销售人员的“转型”问题，希望对遇到职业生涯瓶颈和有更远大理想的销售人员有所帮助。
以下摘录一个有代表性的销售经理邮件：
蒋老师：
你好~~
看了你的文章：《销售人员的“进化”与“转型”》，忍不住给你发个邮件。
你写的文章，对我的发展很有意义。
作为销售人员，我一直苦闷，我的未来在哪里？
上学的时候，我怎么不会想到，我去做销售，一晃五年过去了。毕业后，迫于生活的压力，做了销售，一个学文科的人、曾经内向、不善于和人打交道的人，做这一行有多大的挑战。说实在话，我不怎么喜欢这个职业。
偶然进了一家体外诊断试剂的生产企业，被派往杭州做业务。遇到好领导，指点提携，1年后调往北京做渠道，3年后公司让我做区域经理，之后，我离职了（公司薪资政策很不稳定，我不愿意在北京一直发展，不喜欢北京那个拥挤的城市）。
回老家了，为了生活，仍旧是做体外诊断这一行，只是换了个公司。新的单位，是一个论资排辈的地方，我又从基层看干起。一年又过去了，工作重复且乏味。
可以说，困惑一直伴随着我，我不知道未来是什么样子。读了很多书，也问了很多人。
我们这个行业，业务员的出路大体有几个：
1、继续做销售，做职业销售人员。
2、自己出来单干，只是医院现在回款太差，经手的人太多，前期需要垫资很多。
3、做培训，当我们行业的培训讲师。
4、转行做其他。
都说男人不要轻易转行。可对于以上的出路，前3条我都不愿意做。我的一些朋友，也有想自己做的意思。可实在找不到那些项目。我也一直在寻找合适的项目而未果。我期待的项目，1.应该有点技术含量 2.前期投入不能太大 3.回款要好，哪怕利润低点。
你的对策：
第一，行动起来，不要等待。我是想行动，可是实在想不到做什么好。
第二，出路存在于工作之中。我对我们这个行业兴趣不大，因为医院回款实在是个大难题。
真想自己做点事，做自己的事业，请求高人指点，我下一步该怎么做？
河南 XX
可以这样说，在销售生涯中，遇到这样的困惑和迷茫不在少数。以上这位销售经理的职业生涯，还算是成功的，从业务员到销售经理，尽管经历了五年时间，但还是得到了锻炼了提升。“进化”方面在这里就不说了，值得一提的是，他在销售工作中遇到了愿意提携自己的好上司，这是他的福气，对很多销售人员来说，真是可遇不可求。
因为邮件交流，条件所限，笔者做了这样的回复：
XX：
你好，多天以前就收到了你的邮件。这段时间一直忙于公司的事情，再加上世界杯，经常看球赛，所以，没有及时回你的邮件，请见谅。
看得出来，你在工作中或者说职业生涯中，遇到了一个很大的瓶颈，说实话，这也不是坏事，与其十年、八年做着自己不喜欢的事情，还不如改变一下，
很多人都会面临你这样一个阶段，我自己也碰到过，而且连续两年都在迷茫失落，自怨自艾；幸好，现在我走出来了，公司现在也正在筹建中，马上可以开张了，呵呵。
没什么事情是不可以做的，只要你喜欢，只要你擅长，不要太紧张，心理压力过重，紧张兮兮很难干成事情了，轻松一点。
改变，一直要改变，否则，生命就没有意思了。
那么，怎样改变？
首先，一定要找到自己喜欢的事情。喜欢，并不见得是“一见钟情”，就像谈恋爱一样，需要培养感情的；
其次，要找到自己擅长的事情。同理，擅长的事情也不是一出生就是这样，也需要培养自己的能力，锻炼自己，但你会发现，在某些事情上，你会比其他很多人做得更出色，这就是“擅长”；
第三，你不喜欢销售或者准确的说，是不喜欢医院的销售，你认为很难，那我告诉你，其他行业的销售一样的，俗话说：条条蛇都会咬人。你要问自己：我尽力了吗？想了办法了吗？尽了最大的力量了吗？找到规律了吗？如果都试了，还是不行，那就是不适合。该换一个工作或者行业了。换什么？还是那句话，自己擅长的，喜欢的。如果你善于总结，善于演讲，可以转型为培训师，可能有点难，但事情都是这样，都需要尽最大努力，才会有收获的，没人天生就会演讲的。
最后，你决定不选前三项，那就要转型，如果还很年轻，可以有选择的机会和条件。但要静下心来从头开始，需要有长远的打算、目标和企图心，否则，还是一样。
至于说到自立，自己干，最需要的不是项目，而是你做好了准备没有，有没有下定决心，再就是要有一定的资金和心理承受能力。
以下是我写的一篇文章，谈创业的，也许对你有所启示：《创业者成功开店的精髓：3招1式》
几种转型类型
①被迫型。对90%以上的销售人员来说，转型是被迫型的。大都是在这个行业或者这个岗位干了好几年，甚至雨10几年，但还是没有任何的提升，甚至是看不到任何的希望，每天都在重复着一样的事情。主要是两种典型的情况。
第一种情况：郁闷不得志，“运气”不好。
举个快销品的例子，一年基本是这样过的：每年“三板斧”，第一板斧：年初铺货；第二板斧：渠道活动和旺季终端；第三板斧：消费者促销活动。三板斧之后，就打完收工了，等着第二年的“三板斧”。这样年复一年，市场没有任何的起色，重复着前一年的节奏了内容，久而久之，经销商、厂家、终端、业务人员就习以为常了，不会再去想其他的方法。就算个人想，也得不到厂家、经销商和终端的配合。
销售人员最怕的是没有任何业绩，这样下去，看不到任何希望和前途，大多会选择走人，极少数会继续耗下去。
第二种情况：不适合做销售。做了很多年，还是没有感觉，对本职的销售工作没有什么心得和体会，更没有总结提升，每年等、靠、要，不主动想办法，寻找突破。这种人是不合适做销售工作的典型。
②主动转型。有远大的志向，有更好的选择。主要也有两种情况。
第一种：转型为相关的工作岗位。如营销岗位，培训、策划等等。有的销售人员，在销售岗位上做了好几年，发现自己在营销、市场上的作为比在业务层面能有发现空间，更能施展自己的才华，会选择转型做市场部门或者培训方面的工作。这并不是说他不适合业务，而是他更喜欢和更擅长做其他而已。
第二种：创业自立。多年的销售生涯，有的人是早有打算，而有的是在工作中发现了很好的机会，对那些有准备和有勇气的销售人员来说，是可以试试创业的。
当然还有其他原因，比如年龄增大，家庭、个人等原因，也会去创业或者转行做其他。
1、价值回归
从行政和职能的效率价值，回归到聚焦人才，再到由外而内的业务导向，大家关注的是如何真正创造价值，创造价值的重点并非都是开展高大上的人力资源管理体系或类似三支柱的hr组织转型，而是对管理需求的深刻理解，即便是基础的人事行政管理，仍然可以创造现实而实用的价值。从另一个角度讲，也就是说，并非只有HRD或vp可以创造价值，基础岗位同样可以。
价值回归的另外一个重点就是从宏观到微观切入、从行业、企业和业务发展阶段，“由外而内”带来的思考，体现为专业深度加水平思考，而非一味的研究诸如招聘渠道创新等细分议题。
这一类人之所以可以快速找出议题价值点或问题本质的原因是习惯于深度思考，而不仅仅是浅尝辄止、泛泛而谈。
2、纷纷向业务转型
对这一类人来说，引以为豪的事情一定不是对HR的专业有多了解，而是对于行业和业务的了解，对市场的敏感度。乐于向业务转型，探寻商业之美。
不是生产者而是用户决定产品，因此管理的出发点一定是业务。组织转型、人才管理、人才发展都要从业务导向和业务管理痛点、目标出发，而非单纯的“由内而外”的直接思考和解决问题。
这一类人对业务的探寻永不满足，以至于开始向业务转型，甚至不再分管人力资源管理，对于CEO来说，能力越大，责任越大，促使他们向业务转型是很自然的。
3、快速学习转化
为什么学习速度慢?因为很多人没有一个良性的倒逼机制或环境，如果每次面对的都是全新的新任务，每个月都要对内或对外展开不同主题的分享、演讲，每个月必须写一篇专业文章...情形将大有不同，除了领导强行要求之外，很少人可以做到类似这样的自我要求。这种倒逼机制的重点不是让人学习，而是逼迫你将外界的学习内容向自身深度转化。我身边有很多人，学习意识很强，但似乎永远在学习，一直在路上。学习本身没错，但很明显缺乏目标或压力的学习效率相对是低的。因此有一种说法是教导他人是最好的学习，本质上也是强调要挑战自我，积极寻求向内转化，形成鲜明的自我认知。
我们发现，转型成功的这一类人，无论是高调或低调，但都是极善总结和乐于表达的。
4、成就导向
权利和利益只是一种参考因素，核心是自我认可和自我实现，天生具备不服输的精神很重要，要为成功找方法，不为困难找理由。这是这样一个标杆群体的写照。限制因素从来都不应该成为理由，而只是已知条件或环境而已，紧盯目标和驱动因素，才能成事。而成事才是自身对于成就的理解。
看，他们自身精力充沛，并且能够鼓舞他人。
5、高情商
这是快速获取所谓成就的一个必备条件。管理过程是平衡制度与文化，组织与人才，是科学和艺术的结合体。而这其中，从思考到行动，从想到到做到，最关键的一环就是如何有效的影响他人，除了有道理之外，还有通情理。
这类人的共同特点是正直而不失圆滑，追求高效，更关注时机。
6、公司品牌和个人品牌
这其中有互助的作用，公司的品牌背书可以快速带给个人以某种光环，聪明的经理人懂得发挥这一作用，从而塑造个人品牌。塑造个人品牌不完全是到处作秀、演讲，而是在企业和行业内部建立口碑，形成做人做事的风格。企业对个人的要求高，倒逼机制形成，能力快速提升，为企业创造更大价值，公司发展的好，品牌效应更强，在公司与个人品牌互推作用下，个人无论是内部转型还是向外转型，成功都将是必然。
日化企业大流通模式操作弊端无庸赘述，本文主要探讨大流通日化企业实现营销模式转型的路径，
一、营销模式转型目标
日化企业大流通操作模式要转型为什么样的营销模式？务在“精耕细作，精兵强企”。
二、营销模式转型路径
“行其道，道可致也”，大流通日化企业欲实现营销模式转型，必外联诸侯、内修管理。其中“外联诸侯”是指外部与经销商结盟，以小博大；“内修管理”包括两个方面：第一，营销系统内部，通过“教戒为先”，实现“兵贵精，不贵多”，第二，对研产供销协同实施严格考成（核），从而实现“精耕细作、精兵强企”之转型目标。
转型应循序渐进，具体路径包括五大步骤：动员――准备――试点――复制――组织变革。
步骤（一）进行模式转型思想动员
在企业内部重点解决“该不该做、能不能做、愿不愿做”的问题，应经过深入动员，统一思想，做到“上下同欲”。
步骤（二）做好模式转型准备
1.进行结盟经销商的组织准备――设计“助销体系”
相关资料统计，全国有地级市283个、县级市374个、1636个县，实现精耕细作，如企业只是尽己之力，是万万不能的。古圣先贤讲“力不敌众，智不尽物”，上上的企业首先应尽经销商之力，才能以小博大、精兵简治。
那么企业应如何尽经销商之力？消费品行业有以下实践：
其一，步步高模式，厂家几乎没有业务员，经销商是步步高的股东（关于经销商入股，蒙牛也有类似做法），段永平带着经销商一起做生意，一起炒股，超越了生意关系，经销商建立了强大的销售团队，守着“本分”，尽心竭力。其二，美的、格力与经销商的合资公司模式，美的业务员到合资公司做职业经理人，有干股，该模式在白酒行业被借鉴。其三，娃哈哈的联销体模式。其四，宝洁的助销模式。对于国内大多数快消品企业而言，宝洁的助销模式更具有现实意义。
助销体系的实质在于厂家的基层销售组织（类似于“党代表”）建立在经销商上。建立助销体系，成为营销模式转型的关键组织问题所在，也是能够做到“精兵强企”的基础所在，
2.进行新模式下的战术准备
古之兵圣讲“人常死其所不能，败其所不便”（常常由于缺乏作战技能而战死，由于战法不熟练而失败），新模式下市场操作通常会遇到以下困难：
难点：
没有操作套路、标准和方法，几个月时间，搞不清楚，弄不明白。
对策：
新模式下的市场操作完全有套路可循，业界总结成“六渠四曲”。“六渠（道）”是指经销商、分销商、大店（KA）、化妆品连锁、中店、小店，“四（步）曲”是指调研、规划布局、开发、维护。
在进行精耕市场的战术准备时，应组织企业精英对以往市场操作经验进行提炼，形成《葵花宝典》，精髓包括：
（1）市场调研“两表一图”（网点与经销商档案表、网点与经销商拜访表、经销商与网点分布图）。
（2）经销商和分销商布局策略的“渠道再造”，即如何通过分田到户、划渠而治、鼎足而立等手段，实现“立体渠道”之布局。
（3）网点布局应重点掌握利用“商圈规划”之方法，打造商圈内网点的立体布局。
（4）商圈开发的战术方法应掌握：选准突破商圈，利用“小群多路”，运用“点面结合式”与“定点爆破式”方法进行有效突破。重点商圈突破中，灵活使用类似于“独孤九剑”、“降龙十八掌”等策术达成商圈与门店开发目标与建设的基本标准。
（5）掌握商圈维护的基本手段：定人员、定车辆、定线路、定网点、定周期、定指标、定标准、定考核等等。
对以上市场操作套路预先提炼，启动市场前深入培训，使人人用其所能，行其所便。
3.做好建立省级管理平台的准备
篇幅所限，不再讨论。
4.做好后勤保障准备
古语道“预则立”、“兵马未动、粮草先行”。
新模式试点启动前的后勤保障是一项计划性强且庞杂、琐碎的工作，篇幅所限，不再讨论。
★ 经销商管理心得
★ 经销商发言稿
