下面是小编给大家带来关于小企业，你怎么转型？(共含5篇），一起来看看吧，希望对您有所帮助。同时，但愿您也能像本文投稿人“lwd1234”一样，积极向本站投稿分享好文章。
纵观市场上的企业、大家都打着创建强势品牌，研制差异产品，提供优质服务的口号，好像一夜之间，我们的市场成了个品牌专卖店，如果哪个企业在宣传过程中，没有提出自己的品牌口号，那么企业的产品就会让人感到质疑，我们的众多中小企业正是得了这种“品牌病”为创建品牌所累，为创建品牌而做出了在战略上的一次一次致命的失误，导致企业最终走上了毁灭之路，
首先我先声明，我绝对赞成本土企业发展自己的品牌，走品牌路线，这也是在产品过剩，产品同质，竞争剧烈的情况下，企业唯一一条快速突破发展瓶颈 ，走上成功的道路，但问题是我们的很多中小企业领导者，在没有弄懂品牌的真正含义下，盲目投资，贪大求全，造成企业资金匮乏，市场投入力度不足，人员工资拖欠现象严重，企业生命力严重受损，最终走向毁灭。这样的例子数不尽数，那么对于中小企业，特别是家族企业在走向现代化管理时，我们需要怎么一步一步转变呢，我们的路究竟在哪里？就笔者的一些经验，愿与大家共同探讨：
品牌呢并不神秘，它不是只有大企业才可拥有的王者之称，也不是一定要投资几千万能才建造的金子塔 ，品牌其实存在你企业里的每一个角落，每一个空间，对企业来说品牌是消费者对我们企业的整体印象，不仅仅是我们的产品，还包括我们的服务、我们的名称、我们的企业文化，我们的员工、我们的厂房等等，所以我们在喊出创建强势品牌的时候应该明白，做品牌急不得、乱不得、慌不得，不要贪大求全、不要盲目的投资，不要看着别人成功了就赶紧跟风照别人的模式重复操作，市场虽然有一样的地方，但市场是绝对不能复制的，企业的发展跟做人一样，一定要踏实，我们首先要明白我们自己处于一个什么样的位置，在市场的风浪游戏中，我们是在那一个位置。举例，如果我们的企业现在只是一个区域品牌，我们想做强做大，那么我们有没有基础市场呢，我们现有的市场是不是东边一小快，西边一大快呢，我们的市场是不是还只是一个点一个点的分布呢，如果我们没有基础市场，市场分布过散，过乱，那么我们要做的不是忙目的扩张，我们要以我们现有市场为重点，辐射四周市场，实现由点到线，由线到面的的转变，这样我们才算是有了我们的基础市场，这就好比是我们的根据地，这些地方我们是绝对处与领导性地位的，不要被品牌两个字迷惑认为既然要做品牌就的来点大的动静，动不动全省招商，全国招商，这些没有相互照应的市场，就好比孤军奋战的勇士一样，不管你有多么的勇猛，你的胜算肯定不大，任何一个战略型目标的达成都是在一次又一次战术上的胜利累积起来的，这就是我们要做的第一条，正确的面对品牌，制定科学系统的品牌战略，绝对不盲目投资，
市场归根到底还是人做出来的，走品牌之路当然少不了吸引众多人才的加盟，人才对与每一个企业来说是非常需要的，很多企业的老总甚至不惜代价重金为求一才，每个企业的老总们说起自己的招人手段和用人理念也都是有独特的手法，但是几乎每一个老总都在为没有好的人才发愁，这是因为什么呢，是没有人才吗，错了，没有的只是伯乐，看看现在的企业薪酬制度，制定的一个比一个合理，但是执行的一个比一个离谱，我们的业务员门总是在心里一边又一边的算着，自己现在剩多少钱，公司定的五号发钱，但是老是拖到25号才发，这个月的生活费怎么办啊，一遍又一便的往公司打电话催问工资的发放时间，每次领到工资都好像是得到了自己失去已久的宝贝一样，从心底里他们对公司绝对是不满意的，任何一个员工对公司毫无理由的拖欠工资，无尝加班都是非常不满意的，即使他们不表现出来，这种怨气在他们身上，他们怎么可能为我们的公司尽心尽力呢，我们的老总们你又有什么理由要求他们为你尽心尽力呢，在工资上建议企业一定要严格按照制定的标准和时间发放，同时制订合理的薪酬制度和激励体制，充分发挥员工的主动性，责任性和创造性，这之前你需要做的是解决他们的后之忧，别小看他们的这种怨气，它大得足以毁掉你的企业。
销售部埋怨产品没什么卖点，跟别人的产品一点也没办法比，研发部认为销售部根本不懂得欣赏自己的产品，财务部埋怨研发部没什么好产品，销售部也卖不出去产品。销售部和研发部指责财务总是不拨钱支持，上面的现象在我们的企业中有没有出现呢，想信肯定出现的不只这些，中小企业的管理一般比较混乱，各部门之间缺乏沟通，互相扯皮指责现象严重，我们的管理还没有成为一个体系，基本是各人管各人的兵，这种管理制度成为影响企业发展的拌脚绳，建议企业设计科学合理的营销组织，明确个单位的权利与义务，明确每个工作的环节流程，加强各部门的交流沟通，让企业的血可以溶解在一快，增加企业的管理效益。
总上所述，制定科学合理的战略规划，设置高效率的营销组织，打造团结一致的营销团队，是中小企业突破发展平颈首先要解决的问题，不然即使你有再好的产品，也不过是让自己多了一次有血有泪的经验教训。
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小企业，告诉你什么是ERP
小企业老板的想法很清楚，能带来效益的东西我肯定用，钱多钱少不是最大的问题，问题是我要知道它好在哪，用白话讲就是要看到投资回报。可要命的是连发明ERP的人都讲不清楚这个所谓的ROI，更别说那些从倒卖电脑主板一夜之间转型做ERP的基层代理商们了。从小企业那游移不定的眼神中我们读懂了他的担心：给我一个上ERP的理由。问题一：ERP包含先进的管理思想
诸如“ERP管理思想主要体现了供应链管理的思想，吸纳了准时生产、精良生产、并行工程、敏捷制造等先进管理思想”这样的描述您在某某研讨推广会上经常从那些所谓的学者专家口中听到。可您发现事实并不是这样，当应用了包含这些先进的管理思想的ERP用户在应厂商之邀作应用体会时，所提到的ERP好处无非是“库存降低了多少，库存周转率提高了多少，应收账款减少了多少，出报表提前了几天，定单处理速度比以前快了几天”而已。似乎与ERP先进的管理思想如此令人肃然起敬的词语所应达到的境界不在一个档次上。问题出在哪？是ERP不包括管理思想，是ERP包括的思想不先进，还是用户放着ERP的先进管理思想不用？
思想能否用计算机语言描述？管理思想能否用数学模型来囊括？思想能否用非0即1的逻辑来处理？如果可以，直接把通用公司CEO管理企业的方法写成ERP计算机代码岂不就万事大吉了？
问题二：ERP包含最佳的业务实践
最佳业务实践这个明显带有外国腔的说法好像出自于SAP公司，现已被各软件厂商广泛盗用，使用频率甚高。SAP说此话的`意思估计有两层，第一，SAP的产品是各个行业的专家管理实践的集合，通俗地说就是世界上最好的公司的做法就在SAP软件里面。第二，你们企业直接套用SAP的做法就行了，原因见第一条。
大概也因为以上原因，才有了Functional Consultant一说，什么意思？功能顾问――只懂软件功能的顾问。SAP说这话也就算了，人家30年了嘛，用户不是通用就是奔驰，名气在那里。可咱们刚写出来没几年的软件也说包含最佳业务实践好像就有点底气不足了。
什么样的实践可以叫做最佳实践？在人家那最佳放在你这是否也是最佳？彼时的最佳这张旧船票是否还能登上此时的新客船？业务有标准套路吗？实践有标准模式吗？我不敢下定论，但总感觉大概没这么简单。
问题三：ERP的应用目标是打造企业核心竞争力
什么是核心竞争力？核心竞争力至少应该是那些难以复制、难以模仿并能够为企业带来竞争优势的有形或无形资产。张维迎先生解释的核心竞争力是偷不去的，别人很难模仿；是买不来的，这些资源不能从市场上获得。如果买ERP就能带来核心竞争力，那么大家都买ERP，大家都有核心竞争力，恐怕这个竞争力也不能算是核心了吧。
在ERP似乎人人皆知的今天，我们却不得不回到一个根本性问题上来，什么是ERP？ERP理论的权威机构有标准答案，可是它的答案太抽象；ERP供应商的答案应该是最正确的吧，可是它描述出来的总是涂上了商业脂粉的ERP；除此之外谁最了解ERP？谁最了解企业应用ERP的效果？且听实施顾问是怎样定义ERP的。
ERP是一个工具，它可以为企业形成一个准确反映企业状况的规范的管理体系。它是一个基础，一个架构，一个计算机化的平台。
为什么说是工具？为什么企业不用物料管理的ABC分类法？是它太先进企业管理者不懂吗？是它对企业没有实际意义吗？都不是，原因在于应用ABC分类法的管理成本太大，要人，要时间，在成千上万种物料中做整理、判断、归类，还要随物料使用情况变化进行分类调整。而ERP的应用改变了这一切，ERP根据用户设定的规则自动对物料进行ABC分类管理，大大降低为精细管理而付出的代价，从而使不可能完成的任务变为可能。有了这样一个工具，企业管理者的管理思想和管理方法才可以得以最佳的体现。
为什么说是规范的体系？说规范，ISO、GMP都是规范，而且都比ERP来得更专业，可这些规范因不具强制性，多停留在纸面上。而ERP不同，它具有对流程固化和强制执行的特点，在流程控制方面有严格和紧密的逻辑关系相互制约，从而形成一个规范的体系。
为什么说是基础？为什么ERP的投资回报无法精确计算，为什么大家分不出ERP成效的原因所在，为什么大家在应用了ERP以后没有感觉到立杆见影的效果，为什么企业对ERP的投资与回报感觉不成比例？原因就在于ERP的布署只是铺垫了基础，无论是降低库存也好，缩短生产周期也好，甚至是提升企业竞争力也好，都需要在这个基础之上辅以措施才能达成。如果销售增长了，质量提高了，成本降低了，利润提高了，那不是因为ERP本身带来的，而是实施ERP以后管理者的思想、手段、措施的改变而带来的结果。
1、负责公司后勤事务的管理，并协调公司各部门的有效运行；
2、协助总经理做好公司总规划，为总经理提供有效的意见或建议；
3、完成总经理交给的各项工作与任务；
4、制定公司各项规章制度，以规范公司管理，提高工作效率；
5、负责公司文件收发，人事档案管理，相关客户档案管理；
6、负责公司邮件分发，电话接听、纪录及客户接待；
7、负责协调公司与外部单位（政府、企业、事业单位）的关系；
8、规划、指导、协调部门内人员的工作，使部门工作高效运行；
9、对员工及其他相关部门进行行政监督，并考核其的工作质量及数量；
10、根据公司实际情况引入适合可行的管理模式，使公司实现总体战略目标；
11、负责公司人力资源的规划，并进行人员招聘、面试、培训、考核；
12、做好公司CIS的相关工作，并为其提供持续改进方法。
1、协助企业领导做好联络方面的工作，并执行联络计划；
2、负责企业的沟通与联络，并建立顾客综合信息目录或档案；
3、负责建立企业与顾客良好的关系与信誉体系；
4、处理企业与顾客发生的危机与潜在的危机；
5、改进企业信誉保障体系，并参与制定企业社会活动、新闻及广告传播计划；
6、负责有关市场沟通、联络、公关活动的策划与监督实施；
7、经常向领导反馈有关联络活动结果，并对市场策略提供意见或建议；
8、提供顾客关系及渠道开拓的联络与公关支持；
9、进行联络与公关信息档案的建立和管理；
10、完成企业领导交给的其它工作。
中华人民共和国财政部关于印发《小企业会计准则》的通知
财会〔2011〕17号
国务院有关部委、有关直属机构，各省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅(局)，新疆生产建设兵团财务局：
为了规范小企业会计确认、计量和报告行为，促进小企业可持续发展，发挥小企业在国民经济和社会发展中的重要作用，根据《中华人民共和国会计法》及其他有关法律和法规，我部制定了《小企业会计准则》，现予印发，自2013年1月1日起在小企业范围内施行，鼓励小企业提前执行。我部于2004年4月27日发布的《小企业会计制度》(财会〔2004〕2号)同时废止。
执行中有何问题，请及时反馈我部。
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