下面是小编为大家准备的化解办公室冲突的方法（共含5篇），欢迎阅读借鉴。同时，但愿您也能像本文投稿人“鱼旦家的胖子”一样，积极向本站投稿分享好文章。
都说中国人重关系，但最近美国盖洛普公司一项覆盖全球100万工作者的调查指出，“处理不好与同事的关系”是导致离职最重要的原因，其实，如果能恰当运用一些人际互动技巧，不仅能在职场瘟疫暴发前打上“心理疫苗”，也能在瘟疫暴发后运用以柔克刚的方法隔离疫情。
1、诚实自省
被“对人不对事”地否定让许多人恼羞成怒，美国职场教练米兰达-肯尼特曾建议人们在发飙之前先花些时间，以冷眼旁观的心态诚实地自省，分析一下这个人为什么针对你：他只这样对待你吗，是否也这样对待其他人?这个人是不是让你想起谁来了?很多时候，一个人在你面前的表现不代表他的本质，而是你给他加上了某种个人标签———如果你的成长伴随着与专制父亲的无效对抗，在遇到一个说话不饶人的同事时，积怨自然来得更为猛烈。
2、直面现实
英国心理学家桑迪?曼恩指出，当工作在生活中的地位日渐重要时，人们在办公室里会变得格外敏感和偏执。曼恩建议，在每次心中不快时，把事件的来龙去脉详细地记下来，把注意力放在细节而非感受上，就能保持超脱状态，不会把情绪带到工作中，
3、控制反应
在一些存在恶性竞争的办公室环境中，总会有一些人不幸沦为牺牲者。在这种形势下，最重要的是控制好自己的言行，充分表现出“不以物喜，不以己悲”的境界：即使成为别人错误的替罪羊，也要保持礼貌;对待他人的恶行视而不见、充耳不闻，让流言蜚语左耳进右耳出;不随大流，埋头做好手头的工作。长此以往，是非也会慢慢遗忘你。
4、扩展信息
《你的工作你做主》的作者约翰-李说，随着工龄的增加，自我判断、社会认同感都会越来越受工作的影响，对办公室里的评价也容易过敏。所以遇到冲突时，可以多听取同事以外的人的意见，另外，你的前任也会给你不错的建议。
5、抓住贵人
如果冲突的对方是决定你未来的“贵人”时，无论如何不要抱怨，也少用“讨厌”、“烦死了”等一系列负面的词语，而是多一些探讨和请教的口吻，如“我不确定自己是否处理得当，请问还有什么更好的方式吗?”
6、强化赞许
直接邀功当然不妥，最好是对肯定进行正面强化，比如上司或同事因某事赞许你时，及时回应“您的肯定让我备受鼓舞”。
7、做好准备
沟通前打好腹稿可以避免感情用事、言语伤人。可以套用的沟通格式是：引发的事件，自己的感受，对未来的希望，比如“你昨天在众人面前批评我，这让我很受伤，我很希望今后避免这种事发生，我们就此谈一谈好吗?”
Call it organizational conflict, office politics, or just plain drama, few of us enjoy disagreement or confrontation, at work or elsewhere. In fact, many of us spend a significant portion of our time and energy avoiding it.
组织内部的冲突、办公室政治、或者闹剧，它们尽管名目各异，其实相近。然而，在工作还是其他场合，很少有人喜欢与别人发生争执或对抗。实际上，为避免这种情况，许多人花费了大量的时间和精力。
“I don't know how to handle the office politics, ” said one mid-level manager who approached us at a recent management conference. “Everybody's fighting all the time. In my last job, I could just keep my head down and stick to my knitting. How can I stay out of all that?”
在近期召开的一次管理会议上，一位中层管理人员对我们抱怨说：“我不懂怎么处理办公室政治。大家一直在明争暗斗。在我上一份工作中，我只需要埋头专心做好自己的事情。但是这次不同了。我怎样才能置身事外?”
Unfortunately, we had to tell her what she probably didn't want to hear. She didn't need to play political games, but she couldn't and shouldn't avoid the organizational conflict that leads people to play those games.
很可惜，我们的答案或许并不是她想要的。她本人并不需要玩弄办公室政治，但是组织冲突是无法回避的，也不应该回避。
In our experience, her attitude is rampant among managers and it's a huge barrier that often makes them far less effective than they need to be.
根据我们的经验，她对待办公室政治的这种态度在经理人中非常普遍。但这却会成为他们工作中的巨大障碍，影响他们的工作效率。
This lesson came through loud and clear in the experience described to us by another manager in publishing. At a crucial task force meeting on the use of editorial content across divisions, he delivered a compelling case for not changing company policy.
这并非空穴来风。另一位出版行业经理人曾对我们讲述过他的经历。在一次重要的工作小组会议上，对于跨部门使用编辑内容的问题，他认为应该坚持公司的政策，他甚至给出了非常有说服力的实例来支持自己的主张。
The policy, which was to encourage non-competitive sharing of content without charge, was crucial to his business model. At the meeting, however, he discovered that those who opposed him had obviously met beforehand and agreed on the change they wanted. In effect, they'd decided the official position of the task force before he could even make his case.
公司的政策是鼓励免费共享非竞争性内容，这对他的业务模式至关重要。但在会上，他发现，很显然，那些反对他的人在会前就已经通过气了;并且，针对希望调整的部分，他们已经事先达成了一致。实际上，在他还没给出自己的理由之前，他们就已经确定了工作小组的正式立场。
Unfair? For him, it was yet another example of dirty office politics. “I'll never play those games, ” he told us.
你是否觉得这不公平?对他来说，这是又一个肮脏的办公室政治的例子。他告诉我们：“我从来不玩这种把戏。”
We think he was mistaken. He confused petty politics, the pursuit of personal aspirations and needs, with genuine disagreement about an important question. What's wrong, we wanted to know, with seeking allies and presenting a united front when real business issues are at stake? “Why weren't you, ” we asked, “the one talking to task force members and seeking allies before the meeting?
我们认为，他混淆了两种不同的办公室政治。一种是狭隘的，只是为了满足个人的抱负和需求，而另外一种则是纯粹是在某些重要问题上的分歧。我们想知道，当某一业务真的面临危机时，寻求同盟，建立统一战线有什么错呢?我们问他：“你为什么不在会议之前与工作小组的成员进行沟通，与他们取得一致呢?”
Let's be clear. We never tell any manager to ”be political“ or to ”play politics.“ We do tell them, however, that they must be willing and able to operate effectively in the political environment that exists in all organizations. Their success will depend on their ability to manage not just their own groups but the broader organizations within which they operate.
其实，我们从来不建议，经理人要“有政治意识”，或者要“玩政治”。但是，对于无处不在的政治环境，经理人必须愿意，并且能够在其中发挥有效作用。他们的成功不仅取决于他们对团队的管理能力，还包括对组织内其他部门施加有效影响的能力。
We see too many managers who hold themselves above the fray and deal with others only when absolutely necessary. They misunderstand the nature of organizational conflict. They think it's dysfunctional or a sign of poor organizational design. Or, they assume it springs from groups vying for dominance.
我们发现，许多经理人会选择远离是非，只有在迫不得已的时候，他们才会硬着头皮去处理是非。他们误解了组织冲突的本质。他们只是简单地认为，组织冲突就是不和谐，或者是组织设计缺陷的体现。甚至有人认为，组织冲突只是因为不同小团体在争权夺利。
In fact, conflict is inevitable and natural because of three features inherent in all modern organizations.
实际上，冲突是不可避免的，也很自然。主要原因在于，所有现代化组织内部都具有三个特点。
1. Division of labor.Organizations function by assigning different tasks to different individuals and groups. Not everyone can do everything. Though they operate under the same organizational umbrella, these groups inevitably develop their own points of view, goals, and priorities.
1. 劳动分工。组织通过为不同个人和团队分配任务实现有效运行。没有人是无所不能的。虽然他们在同一个机构框架下工作，但这些团队会形成各自的观点、目标和需要优先完成的任务，这是不可避免的。
2. Interdependence.Every group depends on other groups in the organization to do its work. No group can function or succeed on its own.
2. 相互依赖。要完成各自的工作，每个团队都需要依赖组织内的其他团队。没有一个团队靠单打独斗就能正常运转，或取得成功。
3. Scarce resources.No organization can do everything that those in it would like to do. Choices must be made. When resources like money, people, space, time, and attention are divvied up, there will always be winners and losers. Obviously, every group wants to win.
3. 资源稀少。没有一个组织能够满足内部团队的所有要求，因此必须要做出取舍。在分配资金、人力、空间、时间和精力等资源时，总会有输家和赢家。很明显，所有团队都希望自己是赢家。
Most organizational conflict springs not from battling egos but from legitimate differences of opinion among different groups about what the business should do. Should it invest in this or that market? Should it build a plant here or there? Should it make this product or another one?
大部分组织冲突的产生并不是为了自身利益，而是因为不同团队对于公司应采取的行动在观念上存在合理的差别。比如，公司应该投资哪个市场?应该在哪里建厂?应该生产哪种产品?
Of course, people do play organizational games. There are thugs and bullies who do seek to dominate. There are dysfunctional aspects of organizational conflict that are driven by individual personalities. More often, though, legitimate conflict -- differences of opinion about real business issues -- can seem personal because the people involved have become emotionally invested in the positions they take -- a lamentable but fully human response. That doesn't make the issues themselves personal. It just means those involved must work to separate their egos from the underlying questions.
当然，肯定会有人玩办公室政治。确实有一些“职场恶棍”希望高人一头。由团队成员个性引发的组织冲突确实会带来组织功能的紊乱。对确实存在的业务问题所持的不同观点，我们认为是合理冲突。但更多情况下，合理冲突看起来更像是个人冲突，因为各方为了坚持己见，不免变得情绪化。这种反应虽然很可悲，但也符合人性的特点。但这并不会使问题本身变成私人事务，这只是意味着，所有当事人必须将自我与根本基本问题剥离开来。
If organizational conflict is inevitable, and you cannot avoid it because it often involves important questions, you need to understand how it typically gets resolved. We'd like to think choices are made through rational analysis based on data, which will reveal to all involved the ”right“ or ”best“ answer. Unfortunately, while analysis is always useful and often illuminating, most important issues are too complex for it to produce indisputable answers.
既然组织冲突不可避免，而且因为通常会涉及重大问题而无法回避，因此经理人需要了解组织冲突典型的解决办法。我们总是认为，只有依靠数据、通过理性分析才能做出选择，才能告诉所有当事人，什么是“正确的”或者“最佳的”答案。但可惜的是，尽管分析非常有用，并且常常能带给人启发，但一些重要的问题太过复杂，根本就找不到毫无争议的答案。
Most organizational conflicts are resolved through influence. The groups with bosses that have influence will get what they need. Those groups whose bosses lack influence will not.
大多数组织冲突都是通过影响力得以解决的。老板具有影响力，他的团队便能实现目标。若老板缺乏影响力，那么他的团队便只能承受失败。
If the thought of consciously accumulating and exerting influence bothers you, imagine the consequences if you had no influence at all. You and your group would be at the mercy of what others demand of you. Yes, power can corrupt, but powerlessness corrupts too. Just think about all the people throughout history who have explained the evil they did by saying, ”I had no choice. I had to do what I was told.“
如果经理人对于有意识地积累和利用影响力感到困扰，不妨设想一下缺乏影响力的后果。他和他的团队只能任人摆布。权力确实会带来腐败，但无权力也会带来同样的后果。比如历史上那些作恶多端的人，他们在为自己的恶行辩护时总是会说：“我别无选择。我必须遵守指令。”
To be an effective boss, you must influence others -- people and groups over whom you have no formal control -- to get what your group needs and to work for what you believe is best and right. Your own people count on you to do this because they cannot do their work well otherwise. Your organization depends on voices like yours to keep it on the right track.
要成为高效的管理者，必须具备足够的影响力。为了实现自己团队的目标，并为自己团队的理想而努力，管理者必须有能力对其职权范围之外的人员和团队施加有效影响。团队成员都指望团队领袖具有这样的影响力，否则他们便无法有效地工作。组织也需要有影响力的管理人员发出自己的声音，来保证组织的正常运转。
The best way to build influence is to create ongoing relationships for mutual advantage. There's no reason you cannot do this while holding yourself to high standards of openness, honesty, fairness, and respect.
培养影响力的最佳途径是建立互利的长期关系。只要始终以高标准要求自己公开、诚实、公平和尊重，拥有影响力也是水到渠成的事。
”Playing politics“ and wielding influence in a political environment aren't the same. Ironically, the way to cope with dysfunctional ”politics" is to engage others, not avoid them. Hunkering down will only make you less influential and so less effective.
“玩政治”与在政治环境中发挥影响力截然不同。但颇具讽刺意味的是，应对不良“政治斗争”的方法是与身边的人加强往来，而不是躲着他们。独善其身只会降低管理者的影响力和效率。
Engage those around you -- not to play political games but to build real bridges -- if you hope to accomplish the work that you believe needs doing.
如果你希望完成你认为有价值的任务，那么就调动身边的人吧!不过，我们不是去玩政治游戏，我们要做的是搭建真正能通往成功的桥梁。
Linda A. Hill, a professor at Harvard Business School, and Kent Lineback, a writer with 30 years of management experience, are co-authors of Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader.
本文作者：Linda A. Hill，哈佛商学院(Harvard Business School)教授;Kent Lineback，作家，拥有30年丰富的管理经验。《做个真正的老板：成为伟大领导者必须具备的三个特质》(Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader)一书由二人合著。
1、闭口倾听
如果发生了争吵，切记免开尊口。先听听别人的，让别人把话说完，要尽量做到虚心诚恳，通情达理。靠争吵绝对难以赢得人心，立竿见影的办法是彼此交心。愤怒情绪发生的特点在于短暂，“气头”过后，矛盾就较为容易解决。当别人的想法你不能苟同，而一时又觉得自己很难说服对方时，闭口倾听，会使对方意识到，听话的人对他的观点感兴趣，这样不仅压住了自己的“气头”，同时有利于削弱和避开对方的“气头”。
2、平心静气
心理学家提出了能使人平心静气的三项法则：“首先降低声音，继而放慢语速，最后胸部挺直。”降低声音、放慢语速都可以缓解情绪冲动，而胸部向前挺直，就会淡化冲动紧张的气氛，因为人情绪激动、语调激烈的人通常都是胸前倾的，当身体前倾时，就会使自己的脸接近对方，这种讲话姿态能人为地造成紧张局面。
3、交换角色
在人与人沟通过程中，心理因素起着重要的作用，人们都认为自己是对的，对方必须接受自己的意见才行。如果双方在意见交流时，能够交换角色而设身处地地想一想，就能避免双方大动肝火。理性升华。当冲突发生时，在内心估计一个后果，想一下自己的责任，将自己升华到一个有理智、豁达气度的人，就一定能控制住自己的心境，缓解紧张的气氛。
造成职场冲突的原因有哪些
一、权利与责任归属的冲突职场是一个团队，但是工作难免有模糊地带，每个人都希望自己有更大的决定权利，同时又希望自己所需要承担的责任越少越好。在这种心态下就特别容易产生冲突。
二、层级所产生的冲突不同层级之间的沟通要清楚的表达自己的意见又要让对方接受是件不容易的事，每个层级的人在面对工作任务时思考的方式是存在差异的。
三、利益的冲突绩效的考核、升迁是衡量工作表现的重要指标，每个人都希望能够表现最好的绩效，但很可能会不小心或无意识的侵害他人的利益导致产生冲突。
四、沟通技巧不佳只在意讲出自己的话，不管别人要不要听，有时在沟通的时候缺乏聆听和同理心，缺乏清晰的表达，在误解信息时又将责任归咎于对方。
五、个人特质情绪控制不好、工作能力不佳、不尊重别人权益、不懂得换位思考。六、外在的因素家庭因素或是个人竞技因素引发的压力，导致情绪失控。
如何巧妙化解职场冲突
一、管理情绪
一旦和同事发生了冲突，首先应该将自己的情绪管理好，这样才能更有利的分析当前形势，理智做出判断。而怒气冲天的争辩只会给自己带来不专业的形象，反倒会给对方一个有利的局面。
二、分析事件起因
为了顺利解决职场冲突，你首先要尽量去理解事情的起因。当然，这句话说起来肯定要比做起来容易得多。不过，却是非常重要的一步。有很多潜在的原因可能会引起同事间的冲突，其中以个性差异、个人行为、价值观和目标冲突、观点或工作道德伦理差异最为常见。无论你所面对的是哪种，你都得把它找出来，为了真正解决冲突而勇敢地面对你们之间的问题。
三、妥善协调处理
有的时候你可能会觉得那些冲突不过都是些鸡毛蒜皮的小事，根本不需要担心。如果真的是这样，那就让它过去好了。就像俗语说的那样，让“大事化小，小事化了”。可是大部分时候，你还是希望能够在冲突恶化之前就能将至解决掉。
职场如战场，这里应有专业的形象与职场操守，而不是情绪化的眼泪与哭泣。当发生职场冲突时，你应该用更专业的态度去面对，有技巧的化解协调。
“棒球不相信眼泪!”在1992年的棒球电影《粉红联盟》里面，汤姆-汉克斯扮演的女子棒球队教练吉米-杜甘把犯了错误的外场手训哭了，对她说了这样一句话。
职场也是一个不相信眼泪的地方。尤其在刚刚开始时。你要记住，无论怎样，只要进入职场，你就是专业人士。这就意味着你得严肃对待工作、公司、部门、团队，以及从事的领域，你要像个专业人士的样子。你所面对的都是公事，就要公事公办，即便是面对冲突的时候也是如此。
职场潜规则1、诚实地面对你自己在冲突中扮演的角色
很多时候我们都倾向于认为自己是正确的，错的都是别人。但是事实情况是，你很可能并不知道事实的全部。你确定你位于整个冲突的中心?你真的确定吗?
职场潜规则2、找出你的同事比较容易接受的沟通方式
如果在就你们之间的冲突的问题进行交流的时候，你能采用同事愿意接受的沟通方式，而不是你能接受的，那么你的努力很大程度上会得到回报的。所以，如果同事不喜欢拐弯抹角，那么就对他直截了当。而如果他喜欢委婉一些的说话方式，就不要把问题直接跟他摊开。职场专家认为，人们在采用自己喜欢的沟通方式时，比较容易听进去对方的话。
职场潜规则3、尽量使用“我……”
总是提“你……”(例如“你总是在会议上打断我”)只会让你的同事觉得自己受到了攻击。所以，尽可能的使用“我……”来陈述问题。例如“在一起开会的时候，我常常觉得总是被人打断?是我误会什么了吗?”
职场潜规则4、把问题拿到办公室外面说
这可不是让你把同事堵在停车场外面要跟他“好好谈一谈”。建议你最好邀请这位同事一起吃个午饭，或者喝杯下午茶。在一个办公室以外的，气氛比较轻松的地方，会让你们之间的那根弦绷得不是那么紧，而且也无需担心你们谈话的内容被别人听见。
在解决职场冲突的时候，一定要放下“赢过对方”的想法，而应努力争取双赢。要知道，你所面对的可不是一个非要拼出个你死我活的情况，而是要保护你和同事之间的正常的和平的关系。
1、误区一、定位会使自己变得僵化。其实定位不是静态的，而是动态的事情，当自我发生重大变化，当外部环境发生重大变化的时候，都需要重新定位。
2、误区二、定位，很多想要的会得不到。我们要的很多，要做技术还要做管理，要有挑战还要休闲，人们担心定位会让自己受到限制。其实定位并不是确定一个固定的位置，而是确定和目标的距离，你可以确定多种目标，只是你要知道自己距离各种目标的远近程度，要知道达到目标需要怎样的努力。
3、误区三、定位让自己失去机会。这个误区尤其体现在毕业生身上，如学生经常到处投放简历，甚至发给谁了都不知道，学生会取得很多的证书，认为这样得到的机会更多;其实，这样的漫天撒网更可能耗费你的时间和精力，而没有获得实质性的机会。
4、误区四、定位，应该让旁观者来做，自己定位不准确。其实，真正知道自己想要什么、喜欢什么、习惯做什么的是自己，领导、同事、朋友、家长都只能提供参考意见，并不能真实地了解你的“心”，所以在定位这个问题上，首先要自己了解自己，可以借助别人的帮助。
概述
有人的地方就会有冲突，而团队是由两个或者两个以上，相互作用、相互依赖的个体为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织（罗宾斯，美国管理学家），因此团队成员之间出现冲突是不可避免的，当冲突出现的时候如何面对和解决，是每一个团队领导都必须掌握的基本技能，
为了更好地化解团队冲突，我们有必要对团队的类型、冲突的种类都有所了解，才能够更好地针对不同的团队类型，冲突的不同种类，采取合适的化解冲突的方法。
团队的类型
美国管理大师斯蒂芬?罗宾斯将团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problem Solving Team），二是自我管理型团队（Self-managed Team），三是跨职能型团队（Cross functional Team）。而在现实生活和日常经营管理活动中，我们在更常接触到的团队可能是如下三种：
任务或项目型团队，这种类型的团队是为了完成某项活动、某个项目或某项任务而组建的，但和罗宾斯描述的“问题解决”型团队有所不同的是，以项目制运作的企业（如咨询公司、房地产公司），项目团队不仅被要求采取单独行动，而且这些行动也往往是企业经营活动开展的主要方式，因此，团队领导在此情形下，将承担更为重要的角色和责任。“任务导向”型团队。
职能型团队，这种类型的团队是为了实现某种职能而在企业中存在的，通常是由某个部门的员工为核心组成的，由其他相关职能部门员工参与的松散组织。这种团队大抵对应“自我管理”型团队，但团队的存在是有目标的，而且往往是由跨部门的组织流程相关，以流程为中心。“流程导向”型团队。
另一种是高管团队，这和“跨职能团队”的描述接近，团队将完成各种各样的任务，在企业中，各成员（在中国很多企业中常提到的“分管领导”）和团队领导往往是有较为明显的等级的，“管理/决策导向”型团队
区分不同类型的团队，将对我们处理团队冲突具有重要的意义，在处理冲突和选择解决冲突的方式时，将结合团队存在的目标和属性，应用托马斯－基尔曼冲突模式予以解决。
冲突的种类
对冲突的分类也有很多种方法，常用的有两种，第一种按冲突产生的原因分为工作冲突和人际冲突；另一种是按冲突和团队目标的关系，分为建设性冲突和破坏性冲突。
根据冲突产生的原因，可分为工作上的冲突和人际关系的冲突，但这两种冲突在一定条件下可能会相互转换。工作上的冲突是围绕着怎样把工作做好而产生的，并不是负面的，反而是积极有效的，是很正常的现象；但因为工作冲突弄得面红耳赤，就会影响人际关系，这时工作冲突就会演变成人际关系的冲突，会带来一些消极的影响。根据冲突对团队目标的影响，可分为建设性冲突和破坏性冲突。
建设性冲突也称为功能性冲突，它支持团队目标并增进团队绩效的冲突，并具有以下特点：激发团队成员的才干与能力，带动创新和改变，团队成员可学习有效解决和避免冲突的办法，并在过程中反映组织存在的问题，对建设性冲突的合理处理，将带来团队的整合和齐心协力。
破坏性冲突也称为失能性冲突，指妨害团队绩效的冲突。破坏性冲突具有如下特点：在团队中制造相互之间的对立态度，导致错误信息的失真，并扭曲事实真相，损害团队成员的身心健康，消耗组织的时间与能量，可能使个人和团队都为此付出极大的情绪上和经济上的代价。
对待冲突的观点
对冲突的解决办法首先取决于我们对待冲突的认识和态度，一般对于冲突的看法主要有三种：
传统的观点：冲突是不好的东西，是消极因素，冲突表明团队内部功能有失调的现象，导致冲突的原因可能是沟通不良、缺乏诚信。传统的观点在20世纪三四十年代比较流行，并认为应该避免冲突。
人际关系的观点：对于所有的组织和团队而言，冲突是与生俱来的，无法避免。人际关系学派建议，应该以一种接纳的态度面对冲突，把冲突的存在合理化，冲突不可能被彻底消除，甚至有时还会对团队工作有益。人际关系的观点产生于20世纪七八十年代。
相互作用的观点：相互作用的观点鼓励冲突，认为：和平安宁的组织或团队容易对变革产生冷漠、静止甚至比较迟钝的感觉，所以鼓励团队维持冲突的最低水平，有利于团队保持一种旺盛的生命力，善于自我批评，不断创新以提高团队。这是近期对冲突的最新观点。
这三种不同的观点，断言哪种观点好坏，显然不恰当。冲突的好坏取决于冲突是建设性的，还是破坏性的。
化解冲突的方法
在过去的几十年中，托马斯?基尔曼冲突模型已经成为世界领先的冲突解决方案的评估和选择方法，下图即是托马斯?基尔曼冲突模型示意图，其中，坚持或不坚持，指的是对自已的关心程度，指是否坚持自己的观点或行为不肯放弃，合作或不合作，指的是对他人的关心程度，指对冲突的另一方是否能够采取宽容、合作的态度。
按照这种合作性和坚持性的不同，可以形成五种解决冲突的策略。
1. 竞争：高度坚持且不合作；
2. 迁就：不坚持且保持合作；
3. 回避：不坚持也不合作；
4. 合作：高度坚持且高度合作；
5. 妥协(或折衷)：中等程度的合作，中等程度的坚持。
第一种策略：竞争
竞争策略又称为强迫策略，指的是牺牲一部分成员的利益，换取自己的利益或是团队整体的利益。是一种对抗的、坚持的和挑衅的行为为了取胜不惜任何代价的做法。当遇到如下情形时，应当采取竞争策略来对待团队冲突：
当快速决策非常重要的时候，比如碰到了紧急情况，必须采取某种方式，
例如工厂发生了危险化工原料泄露事件，这时可能会有几种不同的处理意见，作为团队领导在平衡各种方法的可行性，经济性的基础上，还必须要快速反应，这时为了尽快开展行动，就有必要采取竞争的策略。
执行重要的但不受欢迎，或不为多数人理解的行动计划，如缩减预算，执行纪律，裁减人员等，虽然这些措施对企业的发展是有利的，但有部分人的利益将在此过程中受到损害，抵触和冲突不可避免，在这种情形下是难以取得全体成员的理解和认可的，因此常常也被迫采取竞争策略，我们常见到各类文件、报道中提到的“力排众议”，指的就是这种情形。
另外一种采取竞争策略的原因是出于政治因素。公司政治是一个不可能回避的话题，在某些情形下，比如在团队建设的初期，团队领导需要树立威信，或领导履新之时，往往要借助一些事件来树立权威，或是在一些特殊阶段，需要借打击竞争对手等。在这类情形下采用竞争策略，则可以建立起雷厉风行，敢做敢当的形象，当然同时也可能会留下刚愎自用，脱离群众的评价。
使用竞争策略，可以压制部分团队成员可能损害整体利益的行为，快速形成决策，解决冲突，树立权威，但使用竞争策略也有着明显的缺点，首先使用竞争策略并未触及到冲突的根本原因，可以强迫对方服从，但不一定令对方心服。也就是说所有事情都是强迫对方去做，不能用有效的理由来说服他。
第二种策略：迁就
迁就指抚慰冲突的另一方，愿意把对方的利益放在自己的利益之上，做出自我牺牲，遵从他人观点，从而维持相互友好的关系。在迁就的过程中，常常牺牲或放弃了个人的目标或利益。当需要维护团队和谐关系，或为了团队的长远建设和发展时，应考虑采用迁就策略，如：
当发觉自己的观点有错误的时候，应当放弃自己错误的观点，不必执迷不悟；
当员工犯错误时，也不必穷追猛打，只要不是原则性的严重错误，应当给员工提供改正错误的机会；
当事情对于别人来说更具有重要性时，不妨迁就他人，换取对方的理解和支持，
如果坚持竞争难以取得成效，或坚持竞争可能会带来破坏性的结果，损坏要达成的目标时，不妨采用迁就的策略。
在团队建设的特殊时期，如当团队遇到严重困难和挑战的时候，和谐比分裂更重要，氛围比成果更重要的时候，往往需要所有团队成员多一些宽容和迁就。
采用迁就的策略，自然会受到对方的欢迎，但有时在重要问题上迁就别人，可能会被视为软弱。因此虽然迁就可能会缓和冲突，维持团队的和谐气氛，但可能鼓励一些不合规的观点，并可能在未来制造冲突。
第三种策略：回避
回避是指冲突一方意识到冲突的存在，但忽视和放弃的态度，不采取任何措施与对方合作，或维护自身利益，希而是一躲了之的办法。回避的方法既不合作，也不坚持，对自己和对方都没有什么要求。在一些特定的条件下，不妨采取回避的策略：
当冲突事件无足轻重，或是问题很严重根本无法解决的时候，不妨或只能听之任之
当对方过于冲动，或解决问题所需的条件暂不具备的时候，不妨暂时回避，让对方冷静下来，或争取解决冲突的条件
当其他人比自己能更有效地解决问题的时候，也可回避一下，让更合适的人出面解决
坚持解决分歧，可能会破坏关系，导致问题往更严重的方向发展的时候，显而易见，采取回避的方法，只是使事态没有发展得更坏，仅维护了暂时的平衡与和谐，问题没有得到解决，
第四种策略：合作
合作指主动跟对方坦诚布公地讨论问题，寻找互惠互利的解决方案，尽可能地使双方的利益都达到最大化，而不需要任何人做出让步的解决方式。合作策略认为双方的需要都是合理或重要的，哪一方放弃都不可能，也不应该，双方相互支持并高度尊重，因而得到许多人的欢迎，合作策略适宜的情形有：
当双方的利益都很重要，而且不能够折衷，需要力求一致的解决方案时
当需要从不同角度解决问题，平衡多方利益的时候
为了获得他人的承诺，或是满足对方利益可能争取自己或团队整体的更大利益的时候
虽然“双赢”是目前非常流行的解决冲突的方法，受到大家的普遍欢迎，但也有不可避免的缺点：采取合作是一个漫长谈判和达成协议的过程，时间很长。有时在解决思想冲突上也不一定合适。解决思想问题多半是一方说服另一方，竞争的方式更适合一些。
第五种策略：妥协
妥协指冲突双方都愿意放弃部分观点和利益，并且共同分享冲突解决带来的收益或成果的解决方式。采用妥协方式的原因在于完美的解决方案常常不可实现，坚持已见不如退而求其次，其目的在于得到一个快速的、双方都可以接受的方案。妥协的方式没有明显的输家和赢家，旨在达到双方最基本的目标，适用于如下场合：
当目标的重要性处于中等程度，或属于非原则性问题
双方势均力敌，难以对一方形成压倒性优势，或难以找到互惠互利的解决方案的时候
面临时间压力或问题非常棘手、复杂，没有更多的时间实施合作策略的时候
妥协虽然不是最好的解决方法，但常常可以在双方利益、时间、成本、关系等各个方面取得较好的平衡，因此也是化解团队冲突的常用手法。
选择合适的方法化解团队冲突
在选择合适方法化解团队冲突时，除了根据上述提到的团队和冲突的类型，选择合适的策略之外，还需要本着如下一些基本原则：
1. 认识破坏性冲突的代价以及建设性冲突的优点，尽量保持开放及公正的心态与对方共同管理冲突2. 给予对方必要的尊重，在没有确切证据时，不要对对方抱有成见
3. 展现自己的诚意，并客观地面对自己的负面态度
4. 在可能的前提下，尽可能采取双赢的解决方案
最后需要说明的是，化解团队冲突的办法，有一个隐含的假设，即以实现团队目标为前提，而不以解决冲突根源为最终目的，因此，化解团队冲突的措施，往往有其临时性，很多时候是“治标不治本”的行为。作为团队领导，如果同时也是企业的高级经理人，在解决团队冲突之后，还应当检视导致冲突出现的原因背后可能揭示的企业深层次的管理问题，并采用系统的解决办法，才能清除隐患，促进企业健康发展、永续经营。
★ 冲突的名人名言
★ 冲突的作文
★ 冲突与解决读后感
