下面小编给大家整理如何解决绩效管理中存在的问题（共含7篇），希望大家喜欢！同时，但愿您也能像本文投稿人“高述”一样，积极向本站投稿分享好文章。
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
一、硬件方面
在硬件方面，有些企业缺少明确的经营发展战略、合理的组织结构、顺畅的工作流程和清晰的岗位设置等前提条件，便匆忙导入绩效考核，结果当然不会理想。因此，在导入绩效管理体系之前，应做好前期准备工作，为绩效管理的实施奠定基础。
二、软件方面
在软件方面，有些企业由于缺乏健康的企业文化和良好的工作氛围，公司内耗严重，员工之间关系紧张，以至将绩效考核当作斗争工具，滥用“绩效管理”，
因此，良好的工作氛围、健康的企业文化、管理者的正直精神，是绩效管理取得成功的必要条件。否则，再好的管理方法都会失去它的功效。
三、管理艺术
管理是一门技术，也是一门艺术。绩效管理技术比较容易掌握――看教科书、请HR顾问、参考别人成功的做法等，都是获取方法的有效途径。然而，艺术的一面就没那么容易学了。同样一件事情，不同企业按照相同方法去做，其结果可能全然不同。制度是要靠人来执行的，因此，再好的绩效管理制度也替代不了出色的领导者。
四、外部力量
在绩效管理的导入上，有些企业外聘顾问进行指导，这是必要的。顾问师掌握了成熟的方法和技巧，可以帮助企业缩短摸索时间，少走弯路。但是，顾问师的意见仅供参考，不可依赖。更何况，顾问师只能帮助企业策划绩效管理制度，传授管理方法，却无法替代企业去执行。制度的策划与执行之间有一条看不见的鸿沟，看着容易，做起来难，只能靠企业自己摸索。
五、绩效管理与绩效考核
绩效管理不等同于绩效考核。然而，在实际操作中，许多企业还是以简单的考核替代了系统的管理。原因是：考核相对比较轻松，而系统的管理却很麻烦。考核只是打打分，评评级，便可了事。而绩效管理则要通过以下步骤实现：系统的策划、实施过程的指导、定期进行“公平、公正、公开”的考核、将考核结果与薪酬挂钩以及贯穿始终的沟通过程等。
六、变革的勇气
再完美的管理制度也无法替代优秀的企业领导者。绩效管理的主要推动者和执行者是各部门负责人，而非人力资源部门。许多部门经理怕得罪人的心理，也是绩效管理有效实施的一大障碍。杰克・韦尔奇说：没有人愿意把人分为三六九等，如果你认为这样很容易，你就不配做一个职业经理人，这说明你不通人性;如果你认为无法做到，那你也不配做一个职业经理人，这说明你很懦弱。因此，经理人缺少变革的勇气是构成绩效管理失败的又一个原因。
绩效管理中存在的问题及其对策
目前国内企业绩效考核体系在系统性、工作分析、考核标准、考评者、考核频度、 职业生涯、反馈机制等方面存在问题。文章分析了产生这些问题的原因，并提出了解决这 些问题的对策。
摘 要：绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子体系(部门、流程、工作团 队和员工)的绩效成果能够与组织的战略目标一致，并促使组织战略目标实现的过程。 目 前国内企业在绩效管理过程中效果并不甚理想，现就其绩效考核体系中存在的问题及对策作 些探讨。关键词:绩效考核 绩效管理 问题 对策
一、 目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因
(一)存在的问题
1.体系缺乏系统性。绩效有三个层次：组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的 核心竞争力，其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合，而部门 绩效又同员工个人的努力分不开的。因此，这三个层次是一个有机的整体，作为一家企业的 绩效考核体系，应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中，实现组 织绩效与员工绩效充分结合。
目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核，不利于 部门绩效的提高与组织战略目标的实现。
2.没有重视工作分析。工作分析是绩效考核体系建立的重要环节，进行科学的工作分析 是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完 成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标 、采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出 明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致 难以进行科学考评;另外由于各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大 小、难易程度差别较大。结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作 量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责，人员浪费。由 于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了有些企业中人浮于事的现象。
绩效考核体系中没有工作分析，从某种程度上说使考核失去了工作的基础。
3.绩效考核的标准设计不科学，方法单一。有的企业绩效考核标准比较模糊，对于某个 考核指标的考核标准，比如工作数量如何算“大”，工作责任感如何算“强”，工作积极性 如何算“高”，考核体系中缺乏明确的说明，从而造成绩效考核标准设计不科学，表现为标 准欠缺、标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一和标准没有量化等形 式。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意 给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的 考核结果就失去了意义。结果评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在轮流坐庄 现象。工作绩效考评如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效标准既包括数量上的标 准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差 错率是多少。不科学的绩效考核标准很难让被考核者对考核结果感到信服。
4.绩效考评者单一，信息面太窄。绩效考评者是员工的直接主管，由于单个人不可能完 全得知对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。同时， 由于考评者单一，员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到主管身上，而主管会从为了避免 下属产生对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达自己的考评意愿，大多数都会得出一个 中庸的分数，或是好处大家得，江山轮流坐，使绩效考核失去最初的出发点。事实上，人们 在工作过程中会形成各种各样的工作关系，比如领导关系，同事之间的关系，由于每个人所 处的位置和担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是同一层次的人对同一 个人产生的知觉差异。因此单一的考评者得到的考评结果，显然是有失偏颇的。
5.考核频度不合理。绩效考核频度到底以多少为宜，对于这个问题可谓见智见仁，意见 不一。单就理论上讲起来，考评的频度当然是越高越好。首先是能及早地发现和解决问题。 其次，员工的表现是逐月不同的，到年中或年底考评时，员工的工作情况已是事过境迁，考 评在很大程度上受考评者近因效应的影响，会影响考评结果的客观性和准确性。再者，根据 心理学的研究结果，激励讲究及时性，否则激励的效果会以指数关系递减。随着考评频度的 降低，考评激励的效果将迅速下降。但是，在管理实践中，随着考评频度的增高，考评的工 作量和成本也大幅增加，更为重要的是过频的考核会造成员工的逆反甚至对抗情绪，不仅达 不到提高绩效的目的，反而适得其反。因此，过频的考核不经济、不现实，也是不必要的。
6.没有重视员工的职业生涯。关心员工的发展和成长，引入员工职业生涯设计，是企业 建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自 己的职业目标并努力创造实现的条件，这样既可以使员工得到锻炼，又可以提高员工对企业 的归属感。企业的发展靠管理，管理靠人才，人才靠培养，只有设身处地为员工着想，制定 和推进员工发展计划，才能激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。
绩效考核体系如果缺乏对员工的职业生涯规划，员工相对缺乏进取的动力，不知道自己 的职业定位，从而影响了自身潜能的发挥。
7.缺乏健全的反馈机制。在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差，影响绩效考 评的公正性、客观性，使员工对考评产生一些不满的情绪，致使考评目标不能充分实现。通 过绩效考评反馈机制使员工知晓自己的考评结论，更知晓考评结论的原因、自己工作中存在 的问题，以及考评人员提出的建设性意见等。
一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序，以利于 考评者和被考评者就考评结论达成共识，促进工作，改善绩效。
(二)问题的原因
这些问题产生的主要原因有三：
1.管理基础薄弱。国有企业管理上的弊病积习难返,缺乏市场意识与危机感，企业内部 管理混乱，部门各自为政，不能体现企业整体目 标，没有统一的企业价值观。虽然每年制定 了年度目标，也将目标分解到了各部门，但是由于缺乏完整的目标管理体系，尤其是缺少绩 效管理作为有效的管理手段，使得目标无法实现。
奖金发放，老板很为难，工资奖金没少发，但各级员工还都不满意.
不同岗位的收入差别不大，不能反应岗位的价值.
新员工定工资随意性大，人力资源部门很为难.
收入发放不透明，很多员工总猜测别人会得到更多的收入.
不同性质员工适用不同的工资体系，存在着内部不公平.
新招聘员工比老员工收入还高，老员工非常不满意，工作积极性受到严重影响.
工资、奖金、补贴等薪酬元素太多，给薪酬管理工作带来困难.
公司员工工资多年不变，员工没有积极性.
绩效考核虽然推行多年，但绩效考核并没有带来业绩的提升，相反成为各级管理人员的负担.
虽然采用了平衡计分卡、 360 度考核等方式，但效果并不好，企业正在思考如何更好的应用这些先进的管理思想和方法.
绩效考核成了人力资源部门自己的事情，各直线部门不给予足够重视 .
绩效考核结果不可靠，绩效考核结果和员工实际工作结果不一致，绩效考核结果员工不信服，经常出现员工投诉事件.
绩效管理不成体系，只是简单的绩效考核.
绩效考核信息很难获取，或者获取成本很高，或者考核信息不准确.
对于选择什么样的绩效考核方式感到困惑.
对于如何设计考核指标体系感到困惑.
绩效考核结果不可靠，绩效考核结果和员工实际工作结果不一致，绩效考核结果员工不信服，经常出现员工投诉事件.
企业经营者固守集权式领导，不肯授权或不愿合理运用考核结果.
考核指标不能全面地衡量考评者的业绩、能力和态度.
考评人不能本着对企业负责的态度公正公平的进行考核.
受评人不能正确了解考核的含义，产生抵触情绪.
考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开.
考核不仅没有起到积极作用，还会在员工之间造成不满意倾向的增加.
无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系.
高校行政工作绩效管理中存在的问题及对策
绩效管理在学校行政管理工作中居于核心地位,有效的绩效管理体系有助于高校的资源配置和目标协调.因此,绩效管理对高校来说具有重要的现实意义.概述了国内外关于绩效管理的相关理论,并指出了目前高校实施绩效管理过程中存在的弊端,如绩效管理计划不严谨、实施过程中缺乏有效沟通、绩效考核过程中存在问题、绩效反馈机制不健全以及绩效考核结果的运用不全面等.得出完善高校行政工作绩效管理的措施有:制定明确的.绩效计划;进行持续、有效的绩效沟通;选择适合高校行政管理特性的考评方法;增强绩效反馈的时效性,建立行之有效的激励机制.
作 者：詹凤兰 作者单位：武汉大学经济与管理学院,湖北,武汉,430072 刊 名：科技创业月刊 英文刊名：PIONEERING WITH SCIENCE & TECHNOLOGY MONTHLY 年，卷(期)： 23(7) 分类号：G647 关键词：高校 行政工作 绩效管理有效的绩效管理能够促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标，有助于提高企业的竞争力，所以应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性，如何正确认识和实践绩效管理，增强企业科学发展能力，已成为企业管理的重要内容。
一、企业绩效管理的重要意义
1、绩效管理能够有效推进企业战略目标实施。绩效管理是通过将员工个人目标和企业目标相结合，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。
2、绩效管理能够提高各级管理者的管理水平。绩效管理是管理者与被管理者持续沟通的过程，能够促使管理者对员工进行指导、培养和激励，不断提高管理工作水平。
3、绩效管理能够充分发掘员工潜力。通过绩效管理，发现工作中的问题，扬长避短，提升员工工作能力，促使员工不断进步。
二、企业绩效管理存在的主要问题
1、缺乏完整的绩效管理思想。没有建立一套系统完整的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的一个环节，即绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等工作并没有展开。
2、绩效管理定位不准。绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把目的仅仅停留在给员工分级、发奖金、搞分配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现绩效的改进与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。
3、员工主动参与度低。认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作，各级管理者和职工的参与度不够，成为绩效管理的被动接受者。人力资源部门在绩效管理中的任务是将企业的发展目标有效地分解到部门和员工，组织和协调各部门的工作，员工参与和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。
4、绩效指标设计不当。绩效指标与企业战略目标脱节，二者之间没有实现有效的承接。员工的绩效指标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，不是自上而下的分解。实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核员工，导致绩效管理流于形式。
5、绩效考核标准不规范。考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难，
考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。
三、构建有效的绩效管理体系
企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区，实现从绩效考核向绩效管理的提升，按照现代企业管理思想，建立起完整科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效水平，推动实现企业的战略目标。
1、加强宣传培训，确保绩效管理实施。
企业绩效管理之所以出现上述问题，其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。
2、准确定位绩效管理，提升绩效管理水平。
绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目标。因此，企业要根据自己发展的阶段和业务的特点、企业文化等来组织实施绩效管理，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致。
3、科学设计绩效指标，客观制定考核标准。
绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到个人，层层分解下去。首先要根据个人的年度工作目标，结合岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。
4、有效运行绩效循环，建立完整绩效体系。
一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合部门工作重点和目标，设计考核体系，确定岗位绩效指标。实施绩效辅导阶段，要帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标进行跟踪与修改。绩效评价要客观公正，并及时反馈，使员工了解自己的绩效状况，明确下一步的奋斗目标。完成考核后，要将绩效考核的结果应用于薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中，同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等，形成有效的绩效激励体系。
绩效管理存在的问题与对策1绩效管理中的三个基本问题2绩效考核是企业管理的重要利器3绩效管理是所有人的事4传统绩效管理与平衡计分卡孰是孰非5绩效管理不和战略结合没有出路6成功绩效管理的123法则7是绩效管理，不是绩效主义8专家解析：变味的绩效考核9关于企业绩效管理的3个人性化问题10向左还是向右，绩效管理的转向与摇摆11十大提高初创团队绩效的步骤12绩效管理必须遵循的四个铁律13绩效衡量的四个陷阱14缘何形成绩效管理的“盐碱地”?15绩效考核中的几种计分方法介绍16建立绩效管理体系先处理好的几大关系17四要素让考勤管理变轻松18HR经理如何让“绩效考核”考出成效?19如何保证绩效指标有效性20绩效考核的三种设计方式21绩效管理的“低标准”是一种灾难22如何让绩效管理切实有效地实施23企业绩效考核方式你知多少24沟通——绩效管理的润滑剂25绩效考核量化管理的4321法则26纪晓岚与和|的360度绩效考评27绩效考核的两个容易被忽视的问题28企业如何设计高弹性的绩效工资?29关于绩效考核方案的5个要点30绩效沟通的四项基本原则31企业绩效管理中的绩效沟通问题及相关对策研究32用绩效管理留住你的骨干员工33绩效管理的关键：让员工“分享”绩效目标34以小见大：售前顾问的绩效管理35成功或失败，绩效说了算36绩效管理工作中要重视双向沟通37绩效考核的两个“核心”误区38战略绩效体系设计八步法397大点让绩效科学有序的进行40绩效管理软着陆41绩效考核：神秘并现实着42强制分布法在企业绩效考核中的应用完善43绩效管理在于机制设计44绩效管理的长期导向和短期导向45如何保证员工绩效指标的有效性46绩效管理:中国式管理禁界47绩效面谈应这样谈48让绩效管理真正发挥效用49研发绩效管理的七个常见误区50绩效管理落地“五关键”51“结果导向，成败全责”的绩效管理52只有绩效，才是检验创新的唯一标准53将竞聘思想注入绩效考核54构建绩效管理体系，支撑业务持续发展55企业绩效管理人性化问题56透视绩效管理误区57企业绩效优化——矛和盾的平衡58绩效管理的十大困扰之一：迷信59对战略绩效管理承担责任60浅谈摩托罗拉公司绩效管理成功的关键61绩效评估如何推动员工发展?62绩效考核中的目标管理误区63绩效评估反馈面谈64绩效管理是“一把手工程”65绩效管理不是“非处方药”66工作绩效七要素67如何建立EVA业绩衡量体系68正确理解预算管理与绩效管理的关系69漫谈绩效考评的精确与模糊70如何使用平衡记分卡实现公司的战略目标71平衡计分卡在企业绩效管理中的应用72人、制度和绩效双轨模式73如何建立与流程挂钩的绩效考核制度?74超越绩效考核，实现绩效管理75绩效考核实践中存在的问题及对策76跨部门团队如何进行绩效考核?77乱弹琵琶——也谈考勤管理78任务导向将绩效管理引向歧途79绩效评价的六大问题80向绩效考评“开火”81员工绩效考评的八个要点82持续关注人力资源绩效提升83“西式中化”绩效管理模式助推中国企业发展84绩效管理的核心是绩效改善85平衡计分卡的内容和作用86绩效管理的八大步骤87绩效评价的经济学分析88绩效考核-关注过程还是关注结果89绩效管理的十大困扰之九：缺少绩效分析90中小科技型企业绩效管理体系构建关键六步骤91绩效沟通的七个陷阱92绩效——员工管理的根本93绩效面谈三步法94囚徒困境——博弈在绩效考核中的应用95良好的绩效管理 企业的“定心丸96员工工作绩效问题确认流程97净增值测评企业绩效98绩效管理的逻辑顺序不可违反99如何兼顾组织绩效与员工绩效?100浅谈绩效指标提炼的敏感度101绩效反馈中员工三种典型期望102绩效管理：汽车座椅上的安全带103基于平衡计分卡的企业绩效目标与指标设计104企业内的关键绩效评估105绩效考核，为何把企业“烤”的伤痕累累106企业需要什么样的“关键对话”107企业要不要设置绩效经理岗位?108团队绩效的有效测评109让绩效评估不再“走形式”110让员工“分享”绩效目标111理清绩效考核重点112不良绩效的处理技巧113绩效评估的六大错误114全方位考核适合中高层115绩效导向文化的缺失是导致绩效管理失败的原因116六种低绩效表现117绩效管理的背后118绩效目标设计smart cake原则119中国式绩效管理的六大致命伤120绩效考核方法你知多少121“三把火”让绩效管理“文化”起来122绩效面谈的十个准则123成功绩效管理20法则124企业如何充分发挥绩效管理效能125衡量IT绩效的“标尺”126战略性员工绩效计分卡的构建研究127提高公司和员工绩效的四个准则128让绩效考核激发销售人员的竞争活力129好的绩效管理要做到“3+1”130绩效管理的实施前为什么要培训?131浅析企业员工实施绩效考核存在的问题及对策132绩效考核的困境133绩效考核结果如何系统运用134换个视角看企业的绩效之路135影响绩效考核效果的10大因素136制度建设是绩效管理的关键137绩效管理怎么就那么难138绩效管理：一切从基础做起139工作快乐视角下绩效管理之批评140绩效考核如何才能突破上司的主观偏见局限?141全程透析绩效管理142绩效管理存有三大逻辑143解读卓越绩效模式的十一项核心价值观144绩效管理在我国中小企业的应用145打造高绩效团队的三个要点146绩效考核的KRA和KPI147绩效管理的问题及对策148企业绩效管理与奖惩机制研究149如何有效地考核研发部门150公司的绩效考核怎么走?151提升绩效管理的几点分析152绩效管理实现客户导向的三个准备153如何正确的设计绩效评估系统?154做好四门评估功课155绩效管理只是打分吗?156如何评估知识型员工的绩效157企业实现高绩效的八大因素158三大绩效管理工具159企业绩效测评体系的认识和思考160绩效管理：变任务导向为战略导向161绩效面谈：道与术162如何搭建流程绩效管理体系163国企战略绩效管理可以“先繁后简”164企业绩效管理存在的问题与对策165绩效管理：大家都误读了你
工程管理中存在的问题和解决措施论文
摘要：近几年我国建筑行业发展迅速，建筑工程数量也极为巨大，并且取得了令人骄傲的成绩，但是当前我国建筑工程管理过程中仍然存在着部分问题，例如安全和质量问题等，严重抑制了建筑行业的可持续发展。经济的快速发展，人们的生活质量持续提高，人们对于建筑工程的需求也呈现多样化发展趋势，建筑工程管理是建筑工程建设中的重点工作，管理水平，影响着工程的建设质量，所以我们必须充分重视建筑工程管理工作，发现其中的问题，切实提高管理水平，这也是建筑行业应当重视的重点内容。本文基于此背景下，简要探讨建筑工程管理中存在的问题，并提出具体的解决策略，希冀有效促进建筑工程管理工作可持续创新，切实提高管理水平。
关键词：建筑工程管理；管理水平；工程建设
引言
建筑工程建设是复杂且庞大的工程，在建筑过程中必须科学有效的选用管理工作，才能够确保建筑建设有效进行。建筑工程管理工作是建筑建设的核心内容，良好的工作能够充分发挥建筑工程的最大使用价值，这对于建筑工程管理工作而言也适宜，一个不断发展的话题，必须完善管理体系，结合经济的多元化发展，有效弥补碗里工作中出现的各类纰漏。加强对建筑工程管理，最重要的是工程质量，只有过硬的质量，才能够确保建筑工程立足。所以本文从以下几方面探讨如何有效解决建筑工程管理过程中的问题，提高建筑工程服务质量。
1建筑工程管理存在的问题
建筑工程管理是复杂的管理过程，具有较强的系统性，近几年建筑业的不断发展，建筑企业相关改制的进行，使得私营性质的建筑业逐渐出现，这也造成了建筑管理工作机制弱化，出现管理局面混乱的情况。建筑工程管理工作能够保障建筑工程的正常运行，但是工程管理过程中，由于管理人员的个人问题，会对建筑工程产生一定的影响。
1.1工作人员素质有待提高
工程人员素质较差，在建筑工程管理过程中是普遍存在的，由于建筑工程管理事宜，将复杂庞大的工作，大部分管理人员在进行建筑管理时，并未根据相关的标准流程以及规章管理制度有效进行，从而导致建筑工程建设过程中出现质量问题。再加之建筑工程管理工作，需要专业知识人才，但是市面上专业知识人才较为匮乏，部分管理人员并未接受过专业知识培训，在管理工作中显得漫不经心，态度懒散，出现问题时难以及时有效的.采取相对措施解决问题。部分建筑管理人员经不住利益的诱惑，施工过程中会出现偷工减料现象，这对于建筑工程质量来说都是致命的打击。建筑行业劳动力密集，劳动力也是建筑工程发展的重要力量，所以应当充分加强对劳动力的管理工作，但是建筑工程管理过程中经常会出现人员管理不科学合理现象，劳动人员的管理规范与纪律、调配机制较为混乱，并未形成良好的舆论环境。我国大部分建筑企业都采用包工制，施工队伍也是临时组建，并未接受过岗前培训，也没有完善人员调配机制，各部门之间会产生劳动力纠纷，这些问题都严重影响着建筑工程管理工作的有效进行。
1.2尚未明确工程质量管理目标
“精品工程”、“一流建设”口号在建筑工程建设过程中喊得极为响亮，但是却并未明确工程质量管理目标导致质量概念模糊，出现这一问题的原因主要有以下几方面：由于建筑工程是庞大的工程，在建设管理过程中，受到管理人员或者是地域限制，无法实时监督工程施工现状，也难以深层次的管理建筑质量，再加之建筑工程建设，涉及的公职部门较多，建筑工程建设的设计、施工、监管属于地区管理部门，如果管理出现问题，会发生各部门出现责任推诿或者是庇护现象，难以有效解决问题，也会对水利水电工程的建设产生一定的阻碍作用，从而导致建筑管理工作进展缓慢。
1.3技术方面存在问题，项目工程决策不规范
建筑工程技术管理工作是难以替代的，也是建筑工程管理环节中的关键。建筑工程管理应当科学规范化操作，必须加大技术管理力度，技术决定着工程质量及人民的生命财产安全。但是我国采用的建筑工程管理方式，出现技术管理松懈或解释尚未科学的现象，管理人员也并未结合自身的实际职责，进行细致监控，也并未把好技术关。部分管理人员盲目追求经济利益，忽略了技术标准与要求，从而引发一系列的工程事故。建筑工程管理过程中，管理环境是极为重要的，对于建筑工程而言，科学完善的项目策划能够决定着建筑工程质量的优劣，所以必须根据建筑施工的实际条件，对于当地的人文资料以及水文条件、施工环境展开评估，确定最佳的施工方案。但是实际执行情况却差强人意，在现实管理过程中，只是根据施工要求实施，并未做到这一步，造成的人力、物力、财力的浪费，也会对工程管理产生一定的影响。
1.4法规体制不健全，并未完善工程责任制
目前我国现行的建筑工程管理规范，已经难以满足当前的管理需求，并为科学系统以及标准化的准则规范，难以对建筑工程管理工作起到较强的约束性，并且管理方法与方式较为落后，无法适应经济的多元化发展，也制约了建筑工程管理工作的有效创新。由于建筑工程管理并未形成良好的管理协作机制，缺乏科学完善的管理体系及专业队伍管理上为科学规范，也会出现各类问题。建筑工程管理过程中，为了确保建筑工程质量，必须落实相关责任制，才能够确保建筑工程操作更加规范，进一步约束施工行为。但是实际情况却是，在建筑质量管理工作中，并未明确施工人员的具体责任，施工项目也并未确定明确的责任负责人，质量问题频繁发生，也无法追究。由于施工单位急于球场工程进度，却忽略了工程质量管理工作的重要性。
1.5缺乏必要的比较与论证
比较与论证，在建筑工程管理过程中是难以替代的重要环节，比较与论证，能够精准地衡量建筑工程的合理性。建筑工程中的工期与管理工作、运行情况及所在的社会情况，都需要经过科学的比较与论证，得出可行的方案，总结出优秀的建设方案。但是实际情况却是缺少比较和论证，只是选择方案时采用非a即b的方式，简单的比较，这也严重影响着建筑工程管理的质量。
2改善建筑工程管理问题的相关策略
2.1展开素质教育，强化施工人员专业知识
要想提高建筑工程管理工作质量，管理者必须提高自身的素质水平。所以应当对管理人员以及施工人员加强专业技术培训，使其掌握一定的专业技能。在建筑管理工作中，对于出现的突发状况，能够有良好的专业知识以及优秀的心理素质。同时加强对管理人员的道德素质教育，使管理人员知道自己的行为会对建筑工程起到怎样的影响，帮助其树立正确的价值观念，使其勇于面对困难，爱岗敬业，在工程管理过程中勇于担当责任，切实做好工程管理工作。管理人员是建筑工程管理中的中坚力量，必须打造高素质的专业管理队伍，才能够科学有效的进行管理工作。强化人员队伍建设，必须做好人员的管理工作，加强选聘与培训环节，实现严格监督与管理，管理人员也需要不断的学习，改进工作中的管理方式，结合市场经济的多元化趋势，增强自身专业素质，有效提高管理工作水平。
2.2明确建筑工程管理目标，强化管理力度
建筑工程复杂庞大，所以对于工程中的具体环节，应当明确责任制度，才能够从整体上把握建筑工程管理的质量，从多角度以及细节问题进行责任落实，加强细节问题的有效处理，切实提高建筑工程管理工作效率。公职部门间也应当强化管理制度，进行互相监督，有效结合国家建筑的建设要求，以及相关的法律章程进行相关管理工作。有效降低由于人为因素而导致的管理问题，确保建筑工程管理工作有效开展。
2.3确保建筑工程科学规范化管理
建筑工程管理工作具有较强的专业性，所以应当加强科学规范化管理，并且贯穿于建筑工程的始末。在建筑工程招标过程中，应当有效避免串标现象发生，否则会增加日后的管理工作难度，应当确保招标的透明性以及公平公正。同时施工单位必须准确可靠，对施工单位展开全面的评价与评估，完善建筑工程的内部管理制度，科学有效的开展管理工作，才能够确保建筑工程科学管理有效发展。由于技术管理工作事务繁杂，应当实现规范化、严格化管理，管理人员首先要强化自身的责任意识，扭转传统落后的思想观念，切实做好细节技术管理工作，加强多方面的有效配合。管理人员不仅要实现监督与协调，也应当要求相关技术人员提高理论素养，实现规划与决策的可持续发展，有效减少建筑工程管理工作中的失误，构建责任人制度，落实相关职责，防止出现责任推诿或者是庇护现象。
2.4完善建筑工程管理体制，改进法律法规
实行现代化建筑工程管理工作，必须加强管理体制的改革与完善，明确规定法律法规，才能够确保建筑工程管理工作有章可循，有法可依，有条不紊的开展管理工作。就需要加强完善建筑工程管理体制，构建高效的管理系统及管理机制，引入先进的管理思想与方式方法，可以选用先进的管理工具，展开相关规范与操作，切实实现管理目标专业化发展。
2.5强化比较及论证过程，保障建筑工程管理的合理性
建筑工程管理过程中，应当有效强化比较与论证，才能够精确的知道建筑的质量。加强对建筑工程的分析了解，有效的发现问题，确保建筑工程管理工作效率与质量有效提高。
3结束语
综上所述我们能够看出，建筑工程管理工作决定着建筑工程质量的优劣，建筑工程具有多元化特点。在新时期，加强建筑管理工作，首先要明确管理工作职责，加强人员的技术培训，有效把握工程中的质量要素，从多角度运用科学的方式加强管理工作，可以采用比较论证的方式，对于质量管理内容进行有效执行，确保建筑工程管理工作能够达到预期的目标。
★ 规章制度存在问题
★ 发言稿存在问题
★ 家庭教育存在问题
