以下是小编为大家准备了国有企业薪酬分配和绩效考评体系存在的问题研究（共含6篇），欢迎参阅。同时，但愿您也能像本文投稿人“耶利米的小狗”一样，积极向本站投稿分享好文章。
国有企业薪酬分配和绩效考评体系存在的问题研究
摘 要：国有企业是我国的支柱性企业，对于我国的经济建设和国家发展有着不可忽视的推动作用，其薪酬分配和绩效考评作为企业管理的核心组成部分，应该引起人们足够的重视。及时发现并解决其中存在的问题，能够激发起员工的工作人情和责任感，从而更好的为企业服务。本文主要对对国有企业薪酬分配和绩效考评体系进行详细分析，希望对企业发展有所帮助。
关键词：薪酬分配;绩效考评;问题
1.薪酬分配方面存在的问题
1.1不完善的薪酬分配制度
当前国有企业由于在行业中尚处于领先地位，因此对于薪酬分配制度方面并没有意识进行完善和改革，仍旧沿袭传统的按照岗位等级进行薪酬的分配。一般来说国有企业职员的薪酬一般由岗位基本工资、工作提成和部门奖金等组成，但是实际上给予国有企业政治色彩比较浓厚的氛围，薪酬实际上大部分与职务挂钩，而与职员实际工作的特点、所处的部门和工作状态并没有很大的联系。处于同一等级职务的职员，一般来说获得薪酬并没有很大的出入，如各部门的经理或者是主管的年薪一般比较固定和稳定。这种按照岗位进行薪酬分配的方式显得有些简单和不规范，不利于激发职员的工作热情，如果长期以往，国有企业的经营效益势必会大打折扣，不利于其未来的发展与进步。
1.2平均主义
国有企业不同于私人企业和合资企业，它的社会主义性质更加明显，因此传统的岗位等级工资制度在一定程度上体现出了平均主义的特点。虽然在同一等级的各个职务之间有着很大的相同性，但是其毕竟处于不同的工作环境之中，肩负着不同的责任，会遇到不同的问题和困难，承担的风险也会随之有所差异，但是拿到的工资确实相同的，对于一些承担着较大工作压力和风险的职员来说并不公平，他们长期在这种压抑的环境和心情下工作，不仅自身的工作效率不高，还会产生对企业的怨念和不满。对于管理人员和技术人员来说，虽然处于同一等级，但是承担的责任却有很大的差别，因此企业要根据职员的实际情况，参考每一个职员的具体特点，制定出一套完善而又人性化的薪酬分配方案。
1.3等级之间的薪酬差别大
由于传统薪酬分配制度存在较大的缺陷，因此薪酬之间的差异普遍比较大，处于管理阶层职员的工资比普通职员的工资会多出很多倍，并且这之间的差距不是能够靠奖金和提成就能够弥补的，因此除非是植物上升到一定的程度，否则薪酬只能够维持在一个比较固定的范围之内浮动，很难得到提升，但是管理和领导职务毕竟有限，有时候为了获得更多的'利益，职员之间甚至会出现不良竞争的现象。一些领导和管理阶层的职员因为自身的薪酬比较高，难免会产生优越感，一但其将这种思想带到工作当中去，就会出现懒散怠工的现象，给手下的员工造成了不良的示范作用。而一些薪酬不高的职员，由于自身的投入和获得并不成反比，在工作中会有所怨言，当怨怒积累到了一定的程度，就会做出有损企业利益的行为。
2.绩效考评体系存在的问题
2.1考评人员的主观性影响较大
在大多数国有企业的运营中，一般每年都会对企业的职员进行绩效考评，其中最常见的形式就是自我评价和企业评价，自我评价一般是通过职员书写述职报告、年度总结和工作鉴定等等形式来对自己的工作状态有一个具体的总结，企业评价则是在职员自我评价的基础上联合平时收集到的资料，对职员在一定时间范围内的情况作出立体化和客观化的评价。但是其中企业考评往往缺乏具体的量化标准，通常评价人员会根据自身的经验来对职员的行为和业绩进行判断，主观的影响大于客观的判断，这样的绩效考核方式不严谨、不科学，很容易得出错误的结论，对职员未来人生和职业的发展也会有着巨大的影响。
2.2考评方式缺乏人性化
国有企业中的绩效考评体系和方法现在看来还是存在一些不足之处，其中显著的一个表现方面就是考评方式缺乏人性化。基于西方一些学者对于企业管理理论的探讨和分析，企业的决策阶级普遍认为员工作为被领导的一方，都会产生懒散的情绪，对于组织和集体的要求漠不关心，更加重视自身利益的获得。因此他们会采取一些惩罚和控制的方式来约束职员，而绩效考评的最终目的往往也会因此而歪曲，成为企业控制职员的工具，缺乏基本的人性化特点。当绩效考评的方式和模式成为企业上级管制下级的工具时，职员会觉得自身的价值没有得到肯定，未来没有得到重视，长此以往，必定会引起职员的厌恶和反抗，最终对企业的运营和发展造成损害。
2.3绩效考评队伍的组成尚不完善
职员绩效考评的基本组成成分是考评者和被考察员工，其中考评方中最常见的就是职员的直属上司。企业之所以比较偏向于这种考评方式，一来是因为在这种情况下，考评双方能够有一个很好的了解，考评者能够较为彻底的知道职员工作的状态、成绩的取得和错误的发生的情况，职员也能够在较为放松的环境下积极接受绩效考评，发挥出自身最好的方面。但是这种考评模式很容易出现偏袒和贪的现象，考评者在与被考评者的长期接触和合作下，会产生比较主观的评价，到考评者将这种情绪带到工作当中去时，绩效考评的公正和客观性原则就不会发挥出应有约束和震慑的作用了。
2.4考评结果的参考范围和价值没有充分发挥出来
绩效考评的过程固然很重要，但是考评结果同样也有着不容忽视的作用，但是当前大多数国企的绩效考评结果并没有很好地被应用于人力资源的管理和培训，职员会产生一种“绩效考评只不过是一个流程罢了”的思想，因而也就不会对此产生重视，从而降低了本身的工作积极性。绩效考评结果在某种程度上可以说是企业职员在某一阶段最详细和全面的资料了，企业的人力资源管理平台应该认真研读考评结果，从而相应的制定出某一职员的未来发展规划，使其有一个明确的奋斗和工作目标，为企业的整体发展打好了坚实的基础。除此之外，绩效考评的结果还可以在客观方面对某一工作岗位有了分析，在这种科学依据的指导下，企业更容易寻找到适合这一岗位特点的应聘者。
奖金发放，老板很为难，工资奖金没少发，但各级员工还都不满意.
不同岗位的收入差别不大，不能反应岗位的价值.
新员工定工资随意性大，人力资源部门很为难.
收入发放不透明，很多员工总猜测别人会得到更多的收入.
不同性质员工适用不同的工资体系，存在着内部不公平.
新招聘员工比老员工收入还高，老员工非常不满意，工作积极性受到严重影响.
工资、奖金、补贴等薪酬元素太多，给薪酬管理工作带来困难.
公司员工工资多年不变，员工没有积极性.
绩效考核虽然推行多年，但绩效考核并没有带来业绩的提升，相反成为各级管理人员的负担.
虽然采用了平衡计分卡、360 度考核等方式，但效果并不好，企业正在思考如何更好的应用这些先进的管理思想和方法.
绩效考核成了人力资源部门自己的事情，各直线部门不给予足够重视 .
绩效考核结果不可靠，绩效考核结果和员工实际工作结果不一致，绩效考核结果员工不信服，经常出现员工投诉事件.
绩效管理不成体系，只是简单的绩效考核.
绩效考核信息很难获取，或者获取成本很高，或者考核信息不准确.
对于选择什么样的绩效考核方式感到困惑.
对于如何设计考核指标体系感到困惑.
绩效考核结果不可靠，绩效考核结果和员工实际工作结果不一致，绩效考核结果员工不信服，经常出现员工投诉事件.
企业经营者固守集权式领导，不肯授权或不愿合理运用考核结果.
考核指标不能全面地衡量考评者的业绩、能力和态度.
考评人不能本着对企业负责的态度公正公平的进行考核.
受评人不能正确了解考核的含义，产生抵触情绪.
考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开.
考核不仅没有起到积极作用，还会在员工之间造成不满意倾向的增加.
无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系.
薪酬管理一直是企业必须面对的棘手的问题，一方面，薪酬关系到员工的切身利益，管理得好坏直接对员工的满意度乃至员工的工作积极性和工作效率产生巨大影响，另一方面，由于企业间的管理体制，企业文化以及员工的结构的差异，导致企业间实际的薪酬体系千差万别，具有及强的特定性，而企业间的互相借鉴也意义不大，因此，有效的管理薪酬体系，对每个企业来讲都是极大的挑战。
第一是假岗位工资，企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多是与行政级别和资历挂钩。
第二是绩效薪酬演变为另一种固定薪酬，绩效薪酬设计不合理，最后当固定工资发，人人有份，
第三是绩效考核体系指标设置不合理，可能导致能力强、绩效好的员工拿不到奖金，绩效不好的却拿了高额奖金。
第四是薪酬局部发力，总量失衡。如有的企业搞局部浮动工资，没有根据岗位价值控制该岗位的工资总量，结果有的低价值岗位的人，其加上浮动部分后的工资，总额大大高于该岗位价值允许的最高工资。
第五是薪酬体系与战略、文化不匹配。企业文化鼓励创新，实际却又只根据职位、资历发工资;又如创新型企业应该允许犯错误，但是企业实行的却是犯错扣分制度，导致经常创新的人被罚，不创新的人却得到奖励。
第六是盲目的工资保密制度。薪酬体系应该是公开的，鼓励什么、反对什么，具有导向和沟通作用，所要保密的，只是每个人的工资数据。
第七是把鼓励单纯等同于现金，忽视领导赏识认可等非物质激励。
第八是有些企业特别是国有企业，天天讲奉献，讲忠诚，不注重薪酬与外部市场接轨。
国有企业薪酬管理存在的问题分析
麓 翻 ■ ― 鲨 ― ― ■ 一 资 源 ● 国有企业薪酬管理存在的问题分析 黄兆丽 甘肃 路桥 建设集团有限公司 【 摘 要】 现阶 段我国国 有企业薪酬管理中存在多方面制约因素，包 括企业管理缺乏先进性、人才管理机制不健全、薪资管理缺乏合 理性 以及 企业改制缺乏科学性 。为提 高薪酬管理效率，促进企业发展 ，要从企业管理、人 才管理 、薪资管理以及企业改制方面采取针对 性 的对策措施 ，以解决薪酬管理 中存在的问题。 【 关键词 】 国有企业 ； 薪酬管理 ； 企业发展 国 有企业是我国国民经济发展的重要支柱 ，为保证国有企业长 提倡以工作效率和工作表现为评价员工的标准，制定合理 的薪酬标 远良 好发展 ， 要全面提高国有企业管理效率。国 有企业的薪酬管理 准。同时要建立完整的工作绩效制度 ， 通过职位的考察、测评企业 体系是企业管理中的重要构成部分 ， 对提高企业员工工作效率 ，促 员工工作效率 ，为制定合理的薪酬制度提供依据。通过建立科学的 进 企业 长 远 发展 有着 重要 影 响 。 企业管理制度 ，能够有效提高薪资分配的合理性。 国有企业薪酬管理存在弊端因素 ，制约企业发展 2 ． 提高人员管理的有效性 目前我国国有企业在薪酬管理方面存在一定的问题 ，包括企业 企业员工的工作效率直接影响企业发展状况 ，因此通过加强企 管理、人才管理 、薪资管理以及企业改制等方面的不足，对企业的 业员工管理提高企业薪酬管理效率十分必要。建立科学的薪酬激励 长远健康发展造成制约影响。 制度是激励员工最为有效的办法。通过建立合适的员工福利制度， 1 ． 企业管理缺乏先进性 使员工感受到企业 的待遇优厚，提升员工存在感 ， 促进人力资源管 现阶段从我 国国有企业管理现状来看 ，企业管理的观念缺乏先 理效率 。激励制度的建立要因人而异 ， 根据员工的具体表现采取具 进性 ，使管理成效较低。企业管理中对管理制度的建立、相关机制 体的激励措施 。激励方式要改变以往单一的奖金激励方式 ，以不定 的完善以及企业人员的管理等多方面控制管理中，仍然存在落后的 期的组织放松娱乐 ，也是对员工的一种有效激励 ，同时对缓解工作 管理观念 ，“ 铁饭碗”观念仍是企业管理中的重要制约思想。这种 压力 ，提高工作效率有着重要的促进作用。 落后的企业管理观念一方面制约 了 企业的发展 ， 另一方面对市场机 3 ． 提高薪资管理的合理性 制的完善建立也造成了影响。 通过建立完善的薪酬分配机制，提高薪资管理的合理 陛，促进 2 ． 人才管理机制不健全 企业员工的工作积极性 ，促进企业整体效益的提高。完善薪资管理 企业薪酬管理中，人才管理机制 的不健全 ，直接对人才资源应 要建立完整有序的薪酬制度 ，并保证薪酬管理机制运行的动态性。 用配置造成 了影响。市场经济的时代下 ，企业管理理念中应注重人 对薪酬标准的制度要改变单一的以员工的工龄和等级为标准，要 以 力资本价值 的重要性。国有企业薪酬管理 中，对人力资本 的价值一 为企业创造 的综合效益为薪资制定依据。同时要保证薪资管理要根 直未受到重视 ，同时对人才激励制度的建立上，一直 以简单的奖金 据不 同时期 的 不同 情况而改变 ， 动态的薪资管理过程有利于保证薪 奖励为主。单一的人才管理机制对企业员工的工作业绩造成影响。 资管理 的公平合理性。例如 ， 在我国西部 的国有企业薪酬管理 中， 3 ． 薪资管理缺乏合理性 由于相对于东部地区比较 ，西部地区的人才应用较为紧张，有其是 目前 国有 企业 的薪资管理 方面存 在 的最 大问题 即使薪 资结 高级人才 的应用 ，因此对薪酬的管理要注重人力资源价值 的作用。 构 的不合 理性 。企 业员工 的.工资获 得主要 由基本工 资和奖金 构 根据市场变化和企业效益的增加 ，对人才进行积极、合理以及公平 成 ，而基本工资 的设定 标准则主要 由员工 的等级以及工龄而定 ， 的薪酬调整 ，促进人才为企业创造更大的效益。 奖金 的发放也受 工龄与 等级影 响较大 ，使 工龄较短 、等级较低 4 ． 提高企业改制 的先进性 但 技术过 硬 的企 业员工达 不到普通 老员 工的薪资水平，影 响员 加快改革企业体制 ，促进国有企业经济机制的运行正常 ，促进 一、工工 作热情。 4 ． 企业改制缺乏科学性 为保证 国有企业发展具有先进性以及长远性 ，进行企业体制改 革十分重要 ，即企业改制的重要性 。目前我 国的国有企业改制中， 国有企业经济发展与制度管理的协调 ，推进生产关系与生产力 的协 调发展。通过先进的手段方法改变企业原有的资本结构，完善企业 管理模式 。例如 ，通过科学的绩效管理促进企业 良好发展。应用高 质量人才进行高质量工作 ，促进企业效益的最大化 。国有企业在内 对处理资本结构 、完善管理模式 以 及加强组织形式等方面均存在不 部要建立一套完善的经营者选拔机制 ， 充分利用市场竞争来选 出高 足。落后的企业管理理念 ，尚未确立 的薪酬分配主体地位 ，使 国有 素质的经营者 ， 淘汰低素质 的经营者 ， 保证国有企业经营者 的经营 企业的经济发展与管理制度存在不协调性。 意识、薪酬理念与市场接轨。 、 二、有效解决国有企业薪酬管理问息的对策建议 为提高 国 有企业薪酬管理的有效性 ， 提高国有企业员工工作的 参考文献 ： 积极性 ，要对薪酬管理中国存在的问题进行针对性对策的应用 ，以 【 1 】 王敏 ． 现阶段 国有企业薪酬管理存在 的问题及对策 D 】 ． 现代商业， 促进企业 良好发展。 2 0 1 1（ O 9） 1 ． 提高企业管理的科学性 【 2 】 詹传平． 国有企业薪酬管理中存在的 I ＇ 1 － ￣ 1 和应对策略 分析 Ⅱ 】 ． 现代 为促进 国有企业薪酬管理 的有效性 ， 增强企业管理成为首要任 经济信息 ，2 0 1 1 （ O 2 ） 务。为提高企业管理的科学性 ，首先要建立先进 、合理、公平的管 ［ 3 ］ 江梅 ． 国有企业薪酬管理存在的问题及对策研究 卟 长江工程职 业 理理念 ，提高企业员工的品等地位。打破 “ 铁饭碗”的陈旧观念， 技 术学院学报，2 0 1 3（ 0 3 ） C h i n a b u a l n u a u p d a t e 1 61
企业推行绩效考评的最终目的是最大限度地激励员工的工作热情，对员工行为进行约束和牵引，对员工的技能和专长进行培训，提高工作绩效水平。员工的工作绩效直接关系到企业的竞争力效益，员工的绩效考核系统是依据各个部门的战略目标制定的，所有公司员工的考评过程全部记录在系统平台上，员工可以随时查阅自己的考评计划、进程等等，根据自己的考核信息及时改进不足的地方。
在评价员工工作业绩时，为了确保评价结果公正、透明，以避免评价结果可能带有的主观性，用来评价业绩好坏的成本数据应多数来自其他相关部门。在评价外籍员工时更应该注意考评的公平、透明，为避免理解上的误差，必要时还应该配备翻译。对外籍员工的管理，绩效考评公正透明不仅可以鼓励努力工作的员工，还能让员工知道自己付出的努力应该得到多少回报，尽可能地挽留公司需要的人才。
公司对员工绩效考评重视责任结果导向，个人绩效承诺完成情况和行为能力是绩效考评的依据。在制定个人绩效承诺的绩效目标之前，员工与管理者应该充分沟通、达成共识，共同制定个人绩效承诺。
随着公司的发展进步，越来越多的大学生、社招员工、甚至是欧美籍员工会不断填充到公司大集体中，员工自身素质有了很大的提高，对个人的生活空间、发展空间都有很高的要求。特别是欧美等国家的员工，他们一般不会牺牲个人时间来专研业务，更不会为了多挣钱或升职把个人业绩承诺定得很高。公司在与员工制定个人绩效承诺的绩效目标之前与员工协商，可以避免把绩效目标定得太高，员工因为压力过大而离职，给公司造成损失。
跨国公司员工的工作性质多数是跨部门项目团队的合作，他们经常要加入多个项目组，有时项目组甚至由几个国家的员工组成。不同部门、不同国籍的员工协同合作，共同完成同一个项目。在项目结束后，各地区负责人会把员工的考评结果上报总公司作为参加此项目人员的考评依据。因此，在对员工考评上不仅要有内部评价，还要结合外部评价，通过内部与外部评价相结合客观真实地评价每一位员工。根据员工参与项目的多少、质量完成情况进行评估，以保证考评结果的公正。
新员工入职后，公司需要指派一名导师对新员工进行业务培训，主管随时解决新员工在工作中遇到的问题。新员工熟悉自己的职责权限，同时也会对自己的业绩目标有所了解。在进行季度考核时，主管要对新员工进行评估，考核结果良好的员工要进行奖励，对没有达到绩效目标的新员工要指出需改进的地方，并对员工的职位内容、职责权限做出适当调整，促使新员工尽快适应工作，提高绩效。
员工在了解考评方式后，需要与公司签订协议，员工在公司的网络平台可以查到考评结果。如果员工对考评结果质疑时，可以向上级主管反映、说明、申诉，还可以越级申诉。这样，通过上下级之间的沟通，管理者可以及时了解员工的实际工作状况和更深层次的原因，员工也可以了解上级对自己工作的看法、评价及要求，及时采取纠正措施，让考绩达到使员工心服口服，诚心接受。
公司在管理过程中应鼓励员工部门间岗位定期轮换，既加深了员工与员工之间、员工对各部门的了解，同时还提高了员工的工作能力。对工作实在不能胜任或者主观上不进取的员工实行末位淘汰制，每年对绩效考评排名靠后的员工有5%的淘汰率。这也对员工起到了督促作用。
在实际管理过程中有几点值得注意：在制定绩效考评时，一定要与企业自身的发展状况结合起来，目标定得过高，员工在进行具体工作时就会觉得压力过大，工作难以胜任。中国移动就曾被披露，在中国移动运营商内部，以成本换业绩的现象非常普遍。员工为了完成KPI考核，同代理商勾结，开通一些假身份证注册的手机卡，或者私自为其开通资费业务，再由代理商帮忙销货，以完成业绩考核。作为公司内部这种普遍存在的暗箱操作现象，原因在于许多员工KPI考核明显就达不到，在利益和重压下只能做假。考核的目的本身是为了统一全体员工思想，朝着公司既定的战略目标共同努力。为了达标而做假，不仅不能给公司带来任何效益，反而给公司造成了巨大损失，员工的身体和精神上都承受巨大压力。员工在长期负重下的结果只有两个，要么辞职，要么身体垮掉，公司的利益也会受到损失，绩效考评就像一把双刃剑，使用不当反而事倍功半。
有时选择什么技术方法并不重要，相互交流、相互理解更重要。人生而不同，不同国家、不同地区、不同种族的员工工作在一起，文化冲突也是难免的。相互理解，尊重所在国家的文化风俗习惯，是管理者更应该关注的问题。单独选择一种绩效考评方法不利于公司发展。对于一个跨国公司来说，由于自身已经具有一定规模，员工工作性质不同、岗位分工已经非常明确细微，不论选择哪一种考评方法都会有一些缺陷，企业选择一种考评方法已经不适合企业的发展，同时引用两种以上的考评方法，相互互补是最好的策略。
中国文化深受儒家思想的影响，与西方文化相比更加注重人与人之间关系和谐融洽，比较西方文化强调的自我意识，中国的团队精神和集体利益高于一切的观念更加适合中国企业。在绩效考评中适当考虑员工的“面子”、“亲情”有利于企业的管理。跨国公司在选择绩效考评方法时，首先要考虑结合公司文化和当地的文化风俗习惯。一种绩效考评方法不可能适合所有的公司，在这类行业的跨国公司推行很成功的考评方法，在另外一类行业里可能就行不通。即使在一个公司内部也会因为各子公司分布在不同国家、地区的不同考评结果有所不同。尊重对方文化，理解文化差异，逐渐适应并接受这种差异，最终将本国文化与对方文化相融和是每个海外员工努力的方向。文化交流促进了相互沟通和了解，避免了自我文化的优越感，增进了相互之间的信任，进而加速了海外业务的扩展。选派合适的员工去海外工作，除了业务能力之外，外派员工的英语或当地语言能力是最重要的，如何吸引更多流利的英语口语人才是每个跨国公司亟待解决的问题。
1.1对绩效管理的认识存在偏差
国有企业与私营企业、外资企业相比较而言，国企的发展环境较为宽松，在长期的发展过程中对员工进行考核已经形成了一种固定的模式，绩效管理思想在国有企业中还没有形成一种惯性，因此导致单位员工对绩效管理的重视程度不够，管理者也缺乏相应的考核以及管理意识，绩效考核往往流于形式。随着改革开放的不断深入发展，绩效管理在很多国有企业中都有相应的应用，但是由于绩效管理进入中国的时间并不长，加上我国传统的管理理念的影响，导致很多国有企业的员工以及管理者对绩效管理这项考核制度的认识还不够全面，并没有真正理解绩效管理的思想内涵，认为只是通过对员工的工作内容完成情况进行确定以及考核，并没有理解绩效管理的真正目的，绩效工资发放也仍存在着“大锅饭”的局面，绩效工资往往不能真正起到绩效激励和作为绩效管理的手段，从而在工作中不能真正践行绩效管理的相应制度。我国国有企业的绩效管理仅仅是一种管理模式，实效性还不强，管理者以及员工的思想存在的问题是导致绩效管理模式得不到发展的根本原因。
1.2绩效管理过程中的沟通机制不完善
绩效管理过程中，各个层面之间的交流与沟通是否顺畅，对于企业绩效考核的实施具有十分重要的意义。当前国企的机构组织设计往往存在一定程度的“多头领导”现象，企业内部各个层面之间的交流常有不顺畅，因此导致与绩效管理相关的各项信息的传递不够顺畅，员工不能及时领悟绩效管理的内涵，在参与绩效管理时存在一定的滞后现象。
1.3绩效管理的作用发挥不够明显
绩效管理对企业的发展具有积极的促进作用，由于很多国有企业的性质比较特殊，大多带有一些行政模式的影子，因此现代化的绩效管理模式难以发挥有效的作用，很多时候绩效管理工作流于形式，使得员工在职务晋升、奖金分配方面不能与实际的绩效保持一致，因此导致员工在工作过程中不能获得足够的信任以及支持，对员工的工作积极性有很大的影响，进而影响到国有企业的战略目标的发展。
1.4绩效指标体系不够完善
绩效管理是一项技术含量比较高的工作，需要采用专业的的知识对单位的发展情况、员工的工作情况进行分析之后设定相应的绩效指标，从而使得绩效管理工作有序推进。但是在实际的工作过程中，一方面绩效管理的指标设定过程中缺乏对环境变量的思考，由于各种环境的变化，往往会导致一些无法控制的绩效结果出现，使得企业的绩效管理工作被打乱。另一方面，在绩效管理指标的设定方面往往忽略了指标内在本质的探究，在进行绩效指标的设定以及选择时，不仅要看各种绩效指标实现的结果，还应该要对指标的内涵以及作用进行分析，探究各种指标的内在信息。另外，现在的国有企业中鲜有专业性十分强的人力资源管理人才，大多数的人力资源管理从业者都是“半路出家”，在专业性方面较为欠缺，难以实施过于复杂的绩效高指标体系。同时，在国有企业的管理过程中由于受到过多环境因素，特别是人情因素的影响，因此在指标体系的制定过程中常常缺乏具有挑战性的绩效指标，导致员工在工作中感受不到挑战性和压力，久而久之对员工的积极性带来很大影响。
2国有企业绩效管理的对策分析
2.1提升国企绩效管理意识
国有企业的绩效管理对于企业的发展具有十分重要的意义，无论是考评者还是被考评者，都应该要积极重视绩效管理，加强企业各级员工之间的沟通和交流，从而促进国有企业的绩效管理水平不断提升。同时积极引入人力资源管理人才，逐步提高企业对人力资源管理的重视程度，加强对企业绩效管理的认识，逐步提高企业绩效管理手段。绩效管理是一项全新的内容，是随着时代发展衍生而来的一种新型管理模式，因此很多人对绩效管理的认识不到位。对此，在单位内部要加强对绩效管理的宣传教育，使得单位中的各层人员都能够积极认识到绩效考核的内涵以及重要性，于管理者而言，可以积极加强绩效管理策略的制定，于被管理者而言，可以积极参与到企业内部的绩效管理过程中，落实企业绩效管理的相关工作。
2.2在国企内部加强各层人员之间的沟通机制的完善
在国企建立绩效考核体系的过程中，各层人员之间的沟通是否顺畅对于企业的绩效考核作用的发挥有着十分重要的影响。国有企业内部应不断完善沟通机制，提供畅通的反馈渠道，促进各种政策信息的有效传递，在考核管理结束之后进行准确地反馈，以便员工能够积极了解自己存在的问题，思考改进的策略。在考核反馈机制的建立过程中，实行自下而上的信息传递体系，由不同层级的人员将各种信息逐级上报，形成统一的管理体系。
2.3积极发挥绩效管理的作用
在绩效改进方面应该要对具体的目标进行量化和确定，使得目标变得更加具体，有助于企业的绩效管理不断深入推进。在短时间内进行绩效管理是为了对员工的工作状态进行掌握，从而采取相应的措施对员工进行奖励，调动员工积极性；在企业的长期发展过程中实施绩效管理是为了通过短期目标的.实现，促进企业的快速以及可持续发展。在绩效管理过程中应该要正确地把握目标导向，消除多元目标之间的矛盾与冲突。当前很多国有企业在进行绩效管理时都会采用相应的激励措施，调动员工积极性，常见的激励措施有员工的晋升、奖惩、培训等，通过这些措施的实践，可以有效地提高员工的整体素质。
2.4科学合理地设置绩效考核指标体系
绩效管理的考核指标体系是绩效管理过程中的重要内容，也是促进国企绩效管理改革和发展的必要措施。绩效管理指标体系的制定可以规范绩效管理的相关过程，一般说来，绩效管理的指标可分为可量化指标和不可量化指标，在绩效指标体系的设置过程中应该要加强主观性指标和客观性指标的结合，加强个体指标与团体指标的结合，加强部门指标与单位整体指标的结合，并形成具有竞争和奖惩机制的绩效管理手段，从而促进国有企业绩效管理体系的不断完善。在考核指标的建立过程中，应该要涵盖员工工作的所有环节，比如员工工作效率、员工工作状态等，对不同的考核要素要进行比例的分配，反映出不同部门的考核重点。
3结语
绩效管理是企业发展过程中重要组成部分，加强绩效管理是促进人力资源管理的重要途径，尽管近年来国企对人力资源管理的重视程度有所提高，对人力资源管理过程中的各个环节的管理手段都在进行积极的改革，但对于绩效管理体系的构建仍然较为滞后，绩效管理过程中还存在一些不足。为了不断促进绩效管理效率的提升，在实际的管理过程中应该对国企内部的绩效管理意识进行改革、对绩效管理的目标进行确定、科学合理地设置绩效考核指标体系等，加强对员工工作积极性的调动，促进企业的可持续发展。
