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基于精益建造体系的建筑管理模式初探论文
摘要：在建筑工程项目从文件审批、项目招投标、施工方案设计、具体施工、竣工到质量验收等各个过程，无一不需要规范高效的管理。良好的管理模式，可以保证建筑工程项目的顺利实施与进行，可以在有效降低工程造价的同时提高工程施工质量。文章以建筑管理模式为研究对象，在介绍精益建造有关内容的基础上，通过对比分析传统建造下建筑管理模式与基于精益建造体系下的建筑管理模式，Z，kN提出了几点有效的建筑管理模式改进措施。
关键词：精益建造体系；建筑管理模式；改进；对比
伴随我国建筑行业发展水平和人们生活水平的不断提高，用户对建筑物的质量、使用性能、成本、特色、个性化等各个方面的设计都提出了更高的要求。面对这一发展形势，传统建造体系下的建筑管理模式已难以适应和满足这种需求，由此精益建造体系应运而生。精益思想在建造中的应用，使得建筑管理模式得到了有效的改善与提升。因此，对基于精益建造体系下的建筑管理模式进行研究至关重要。
1.精益建造相关概述
1.1精益建造的定义。精益建造一词从精益生产演化而来，于1993年在国际精益建造组织大会上被正式提出。其定义可以理解为，以顾客需求为导向，以价值生成、增大价值、减少浪费为目标，将精益思想融入建筑业中，并运用各种精益化管理工具和方法对建筑产品的生产流程等进行管理与改进，消除以往建筑成本中出现的不必要浪费现象，达到或超出顾客需求的一种生产管理模式。它作为当代一种基于项目交付的新型产品管理方法，在建筑领域中的应用改变了传统的建筑管理模式。
1.2精益建造的理论基础。精益建造是在转换生产、过程理论、整合价值理论下形成的一种全新体系。生产理论可以建筑施工提供一个相对稳定的建造环境，过程与价值理论可以有效降低由施工现场不断变化而给建筑项目带来的不利影响。流程理论是将过程与价值相结合而成的一种理论。它可以避免建筑施工出现任何浪费现象，从而达到零浪费效果。这种价值流程式生产方式能够有效减少项目施工中的风险，并在一定程度上简化项目工序。
2.传统建筑管理模式与精益建造下建筑管理模式的对比分析
精益建造与传统建造之间在生产方式、优化范围、产品质量、业务控制等诸多方面都存在着明显的差异，对这种差异进行对比分析，可以帮助人们更直观清晰的看出精益建造的优势所在。
2.1生产方式间的对比。在传统建造过程中，建筑项目的施工一般是采用由前一个施工工序来推动下一个施工工序的方式来完成工程建设。这种方式的建筑项目施工，会使信息流和物流以相对独立的方式运行，从而造成施工材料的大量囤积与浪费，材料利用率低，不符合经济性原则，不利于建筑行业可持续发展。而基于精益建造的建筑管理模式，通过采用价值流程式的产品生产方式，从而使整个建造过程严格按照由前一个施工工序拉动后一个施工工序的方式稳定有序的进行。这种方式可以大大节约施工材料，避免材料的大量囤积，能够有效推动工程可持续发展。
2.2优化范围间的对比。在传统建造的思想理念当中，参与建筑项目建造的承包商、施工企业、材料供应商、分包商等各个企业是相互独立的。虽然他们都服务于建筑行业，但他们之间是竞争对手的关系。而精益建造思想理念并非如此，它类似于工业制造生产产品的方式，是以一定生产工序按照流水式作业生产建筑产品，并强调承包商、施工企业、材料供应商、分包商等各个企业应作为一个整体来实施项目优化，以便从整体上降低工程成本，达到合作共赢的效果。
3.基于精益建造体系建筑管理模式的改进
3.1建筑流程管理的改进。施工流程管理的本质是软性管理。它以制定一套完整、高效、可预测生产流程管理方法为目标，要求各个建筑工程项目单位及全体施工人员在做好本职工作的同时，实现相互协同工作，从而实现对流程的高效化、规范化管理。由于流程管理通常是在施工现场进行，如果管理人员只在室内进行管理工作，不仅会阻碍精益建造在建筑管理模式改进中的有效应用，而且会导致管理失去应有的意义和价值。所以，相关管理人员应全面贯彻与落实精益建造思想，对施工现场中的`流程进行全方位监督与管理，并做好记录报告工作。通过定期开展工作报告会议，让所有人员对施工进度、施工流程等进行及时全面的了解与掌握，并对下一步的施工与流程管理作出详细明确、合理的指导，保证各个施工与管理环节的均衡，做到流程管理的精益求精。
3.2建筑任务管理的改进。建筑任务管理的本质是硬性管理，管理的主要内容是对建造用户的合同进行安排，通过沟通了解用户真正的需求和设计要求、以合同作为约束来实施与完成建筑施工。与其他项目不同，建筑工程项目具有唯一性，这使得其任务管理显得格外重要。为保证任务管理的合理高效，就需要利用精益建造体系对现有建筑任务管理模式进行有效的改进。首先，加强合同管理，保证合同受法律保护，在合同中明确写出索赔应满足的具体条件。由于建筑工程当中的合同通常主要涉及到索赔和奖金管理等事宜，所以保证项目资金的及时交付是首要任务。其次，通过采取一系列有效措施降低工程造价，当工程竣工时，做好清单核查工作。建筑工程竣工清单核查工作进行的合理高效是任务管理及其改进成功的关键。
3.3建筑价值管理的改进。建筑价值管理的本质是刚柔并济式管理，即以一种硬性的方式来完成建筑工程方案设计和以一种柔性的方式来创造顾客价值。它以市场和服务为基础来执行建筑管理。因此，基于精益建造体系，建筑价值管理的改进应以顾客为中心，准确了解与掌握顾客真正的需求和默许的价值参数，并在建筑工程项目的建设与管理过程中尽可能实现与满足这些要求与价值参数，从而确保在精益建造指导下的建筑能够实现顾客需要的价值。从这一表述中我们可以看出，建筑价值管理可能在整体上不是最优的管理模式，但就顾客而言却是极为重要的，因为保证顾客满意是价值管理的核心与关键。
4.结语
总之，精益建造理念在现代建筑业中的应用十分重要。它不仅改进了建筑产品生产与管理模式，而且避免了资源的浪费。这非常符合我国提倡的经济低碳发展、可持续发展战略要求。因此，基于精益建造体系建筑管理模式的研究，应不断提高研究的深度与广度，让更多的人认识与了解精益建造思想，从而有效推动其在我国建筑领域中的进一步应用。
精益生产方式下的企业有着独特的管理思路：从企业的下游??最终用户出发，从产品生命周期的全过程来重新安排企业运作的流程，由最终用户开始倒推至源头，以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉，从而实现整个供应链成本降低，达到目标成本;同时将JIT适时生产系统引入企业，以市场的需求为基础进行企业的生产经营决策，实现零库存、零时生产，很好地适应了现代社会市场环境的变化;还有精益生产要求持续改进的思想，为企业的持续发展提供了一个途径，企业只有通过不断地改进完善，才能在竞争中不断地创新，以寻求自身的竞争优势，才能使企业保持生存空间，
精益生产管理中重要的一环成本管理必须能够满足精益管理的要求，从产品的全生命周期来控制成本的发生，并能适应JIT生产系统对成本核算的要求。成本企划和作业成本法从成本控制和成本核算这两个成本管理中的重要方面入手，将先进的控制与核算方法引进企业的成本管理，从而使得企业的成本信息能够更好地服务于决策，并能够对企业的成本实施更有效的控制。
现代成本控制论认为，成本控制方式分为三个阶段：事前控制、事中控制和事后控制。
所谓事前控制是指在成本计划执行之前，为防止成本计划执行过程中可能出现的偏差而采取的管理行动，它规定了完成成本计划的各项要求、措施和职责。通过对成本计划制定的监控，在成本计划实施之前就能发现和纠正偏差，保证成本计划符合要求。比如用测定产品的目标成本来控制产品设计成本，对各种设计工艺方案的成本进行比较，从中选择最优方案;事先制定劳动工时定额、物资消耗定额、费用开支预算和各种产品、零件的成本目标，作为衡量生产费用实际支出超支或节约的依据，是一种预防性的控制。
事中控制则是指在经营过程中，直接观察、检查、监督成本活动，有两种控制方法：一是按照事先制定的成本目标进行控制;二是现场的控制，成本管理人员深入生产经营活动，检查目标成本的完成情况和存在的问题，然后与有关的技术、经营人员一道提出解决问题的方案，
事后控制是指对成本计划执行过程中所获取的成本信息资料进行归集、整理和分析之后，与最终的目标进行比较，并且以这些成本分析数据为依据，评价和指导未来的成本管理活动。
成本控制要求从时间和空间上对企业发生的各种资源耗费进行事前、事中、事后的监督、调控，发现偏差及时揭示，并采用有效措施纠正不利差异，将实际成本控制在预定的目标成本范围内。运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算，发现其中不增值的作业，找出原因并加以改善，减少任何不增加企业价值的耗费，从而降低成本。
现代成本管理与控制一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而日本的目标成本规划则基本上完成了成本预测、成本决策及成本计划这三个方面，在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制这两阶段的控制则相对较弱，特别是成本企划在核算方面仍然沿用传统的成本核算方法的缺陷，使得成本核算无法提供准确的成本信息，从而影响成本分析，有可能因为成本信息的误差导致该降低成本的项目(作业)没有降低;而有些本已达到最佳成本状态的作业却仍在挤压成本。
而作业成本法先进的成本动因分析方法以及成本计算方法能够弥补成本企划的不足，作业成本法以作业为核算及控制对象，揭示了成本发生的真实原因，并根据各产品、劳务、活动实际耗用资源合理地分配成本，能够比较真实地反映产品、劳务、活动成本的信息。
作业成本法从确定作业的成本动因开始，将工作的重点放在如何改进设计和生产过程上，而不是盲目地增加投资改进设备来调整成本费用的结构，使得产品成本在产品制造、销售阶段能够得到有效的控制，做到成本的适时控制，由于作业的成本动因分析能够较科学地揭示成本发生的源泉，因此成本信息更加真实，从而在成本核算、成本控制、成本分析和成本考核方面能够实施有效的监督、控制的作用。
从产品全生命周期成本的角度出发，以目标成本为核心展开成本管理活动，运用成本企划对产品投产前的开发设计实施成本控制;运用作业成本法先进的作业成本计算和作业成本分析对产品成本进行核算及分析，为决策者提供更加准确的成本信息，并对产品生产过程的成本实施控制;最后以基于作业成本法的平衡计分卡作为成本控制实施的考核体系，为成本的持续改善提供准确的信息。
上海汽车工业(集团)总公司(以下简称上汽集团)，从1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。为了统一集团各企业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益管理评价体系(以下简称“评价体系”)，要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理，统一实施精益管理评价体系。
企业集团的精益管理评价体系把彻底消除一切浪费的思想贯彻到企业整个经营管理中，特别注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益改进，使精益思想在整个管理领域中得到应用和拓展。
建立“评价体系”并对企业开展精益管理评价的主要目的是提出便于实施的先进管理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。
“评价体系”指标内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。其中的先进性，即“评价体系”的评价指标要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进企业的管理做法和水平；实用性，即“评价体系”必须适应企业自身的特点，指标体系的设计必须使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管理上存在的问题；同时，必须使用方便，尽可能降低评价的成本；实用性使过程考核与结果考核相统一，即“评价体系”应当考核必要的经营管理结果指标，但更应当强调对于经营管理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。
“评价体系”评什么?
“评价体系”包含7部分内容，每部分又由若干个基本评价指标项构成。各部分内容及其在总评价中所占比重为：(1)领导／组织／员工，15％；(2)战略／市场／用户，15％；(3)产品开发／质保能力， 15％；(4)供应商／采购管理，10％；(5)制造过程／现场管理，15％；(6)信息管理，10％；(7)经营结果评价，20％。对每一基本指标项，在进行评价时根据企业实际实施的情况划分为4个等级：0级：未得到实施；1级：得到部分实施；2级：得到较好实施并取得一定成效；3级：得到全面有效的实施并取得显著成效。
1．领导／组织／员工
各企业领导必须充分重视、亲自参与评价，并成立相应的领导组织机构，制定改进的目标、规划。以充分发挥员工主动精神和聪明才智为目标的企业文化建设和组织变革，全员参与的持续改进活动，以及卓有成效的员工培训活动，这些都是先进企业、先进管理的基本特征和条件。在“评价体系”中反映这方面要求的指标内容有：(1)对推进精益管理的领导机构、管理及计划工作的要求；(2)对于改进活动的组织推进和支持，参与改进活动的广泛性以及成效；(3)团队工作法的实施和成规；(4)企业文化建设和管理创新；(5)员工培训的计划、实施，效果的评定及改进。
2．战略／市场／用户
集团公司要求各子公司在集团战略的统一指导下，进行自己以用户需求为出发点的战略管理，以国际标准要求自己的产品和服务，积极开拓国内外市场，培育自己的核心竞争能力，在全体员工中建立起“一切为了满足用户”的价值观。在“评价体系”中围绕这方面主题的指标内容涉及：(1)企业战略分析和战略规划制定的程序；(2)战略规划实施的管理；(3)市场及竞争力分析的程序；(4)国内外市场开拓的计划及管理；(5)用户满意度管理；(6)针对用户意见的快速反应及改进机制。
3．产品开发／质保能力
产品开发是企业增值活动的开端。在产品开发中贯彻精益思想，可以消除开发过程中的浪费，缩短开发周期。同时，质量保证能力又是企业赖以生存的主要手段，也是提高用户满意度的重要保证。有关产品开发和质保能力的评价指标包括： (1)产品开发团队的组织方式和工作的协调性；(2)产品开发中先进设计思想和方法的运用；(3)企业对产品开发的投资保障； (4)企业自主开发能力及新产品的比例；(5)质量保证体系运作的有效性；(6)过程质量审核和管理评审的实施及有效性；(7)对用户抱怨和质量反馈信息的处理程序。
4．供应商／采购管理
供应商提供产品和服务的质量、成本、交货期及其产品开发和改进中的协作能力，对企业的市场竞争有直接影响。在上汽集团的企业中，采购成本在整个产品成本中占有很大比重，因此，实施先进的供应链管理，提高采购管理水平，建立科学的供应商关系，是当前管理改进的重要方面。在“评价体系”中，有关这方面的指标内容涉及：(1)供应商关系建立和管理的程序及管理机构；(2)供应商及其产品的信息管理；(3)有关管理和业务人员的组织和岗位责任；(4)采购价格监督机制和采购委员会； (5)采购成本目标和考核。
5．制造过程／现场管理
制造过程是制造企业增值的基本过程。这个过程的精益化是精益管理制造系统特色的体现。有关制造过程、物流和现场管理方面的评价指标包括：(1)拉动系统的建立和运作；(2)企业内部准时供货制度的建立和改进；(3)与拉动系统相适应的生产计划体系及其灵活性；(4)标准化作业与改进；(5)物流的标准化、优化及在制品控制；(6)作业负担的均衡、一人多岗作业及人工作业率的提高；(7)tpm体制的建立和有效运作；(8)现场5S管理及目视化管理。
6．信息管理
网络时代的管理要求以企业信息的集成化作为基础，即要求在设计技术领域、制造领域和经营管理领域中，信息的采集、存储、加工和使用具有完备性、规范性、经济性和高度共享。在“评价体系”中有关信息系统以及信息作用的评价指标包括：(1)企业信息化工作的规划和实施；(2)信息集成的硬件、软件条件；(3)信息管理工作程序；(4)信息在经营管理、设计、制造过程中作用的发挥。
7．经营结果评价
企业经营的结果反映了企业对增值过程管理的效果。其内容包括：(1)销售收入计划完成和增长的情况；(2)出口销售的比重及增长情况；(3)市场占有率和覆盖率；(4)产品自主开发比率和新产品产值率；(5)反映产品和服务质量状况的成品符合率和批量退货、重大抱怨事项；(6)反映财务状况的可比产品成本下降率、三项费用下降率、应收帐款周转率和存货周转率；(7)反映集团对各企业综合评价的月度综合指标状况；(8)安全和环保状况。
评价工作怎么评
“评价体系”的实施，包括分级培训、自评改进、专家评审、企业改进和标准升级这几个基本步骤的不断循环过程。
1．通过分级培训，明确方向，提高认识
开始时，必须使各级领导和员工对“评价体系”的目的有充分的认识和理解。 10月，集团公司召开了有各企业领导参加的精益管理大会，集团总裁在会上亲自讲解了精益管理思想，阐述了实施“评价体系”的目的和任务，并结团公司的战略目标向各子公司提出了管理工作改进、向世界先进水平迈进的要求，这就为在整个集团成功实施“评价体系”打下了基础。
开始，集团总公司有计划地开展了对各子公司领导和主要部门负责人的培训。在此基础上，各企业成立了由一把手主持的精益管理领导机构和工作推进机构，制定了企业当年实施“评价体系”的工作计划，并逐级对企业所属各级管理人员和全体员工进行了针对性的培训。
在实施“评价体系”的过程中，总公司培训中心及各企业培训部门结合“评价体系”中的管理要求，开设了用户满意工程、现代领导艺术、战略、营销、质量、财务、物流和生产现场管理等各方面大量新颖的培训项目，对各级管理人员理解国际先进的管理要求发挥了重要作用。
集团专家小组在整个培训、讲解和咨询中发挥了重要作用。多种形式的培训、研讨和宣传活动，对于各级管理人员思想的统一起到了良好的作用，为“评价体系”的成功实施打下了坚实的基础。
2．通过企业自评，找出差距，自我改进
在认真领会“评价体系”各项指标要求的基础上，集团所属企业以“评价体系”为标准，对企业的经营管理状况进行全面的自我检查评价。在自评中，各企业系统地分析自己与精益管理要求的差距，落实改进的措施和计划，并根据要求向集团职能部门做书面总结汇报。许多企业还在实施了改进的基础上进行了第二次自我评审，进一步检查改进的成效。
3．通过专家评审，进行诊断，反馈意见
在企业自评和改进的基础上，专家小组先后对24家企业进行了精益管理评审。按照指标体系分为5个小组，分头到各个对口部门，通过座谈、查阅有关资料和现场实地考察，形成具体、明确、有实例支持的评审意见。在评审结束的当日，专家小组分条线地、实事求是地向被评价企业反馈评审情况，企业领导和相关部门负责人都认真地听取了评价小组的意见。专家小组的评审、咨询过程，是在集团范围里推行和宣传统一的管理要求的过程，对于实现集团实施“评价体系”的根本目的发挥了重要作用。在对24个企业进行评审的基础上，专家小组完成了上汽集团企业管理情况的分析报告，为集团领导了解和掌握整个集团管理及经营状况、进行战略决策提供了依据。
4．通过企业整改，持续改进，迈向先进
企业在根据“评价体系”进行认真评审和听取专家小组咨询意见的基础上，深入理解先进的管理要求和标准，分析自己在管理理念和方法上存在的问题，从自身的生存、发展需要出发，通过持续的改进，稳步迈向国际先进的管理水平。
5．通过循环推进，优化标准，提升理念
在各企业实施“评价体系”的基础上，集团总公司根据实践的情况对“评价体系”进行修订。不断修订，优化标准，使体系跟上管理理论和实践发展的步伐，促进上汽集团企业管理不断提升。
“评价体系”靠什么
1．统一认识，成立机构，保证“评价体系”的实施
为了统一全员特别是各企业主要负责人的思想认识，除了前面已经介绍过的针对“评价体系”本身的培训之外，总公司还对厂部级干部进行了一系列有关先进的管理理念和管理能力的培训活动。例如聘请美国、德国、英国等国专家讲授全球化企业的领导艺术、新经济条件下的人力资源管理、营销和战略管理、全球采购与供应商管理、现代汽车业的质量管理等，以统一大家对实施“评价体系”的认识。
总公司还采取了组织保证措施。在集团层面通过成立专家组等方式加强对各子公司实施“评价体系”的领导和帮助，在企业层面成立专门的领导机构，同时，集团决定把是否领导企业有效实施“评价体系”作为对企业经营者考核的重要方面。这些措施为“评价体系”的有效实施提供了保证。
2．把实施“评价体系”与实施集团战略密切结合起来
在实施“评价体系”的同时，作为提高核心竞争力的重大举措，集团总公司提出了实施用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程和人本管理工程等4大工程的战略举措，即上汽集团把提高用户满意度作为头号工程，从整车厂到零部件厂，从生产到销售、服务，扎实细致地全面推进。集团成立了战略委员会，专门从事集团创新研究，采取一系列有力措施加快集团的技术体系建设，以整车开发带动零部件开发，用积极的人力资源管理措施培育创新人才队伍。20到，先后两次由集团总裁带队、多家零部件企业领导参加的上汽代表团，在北美汽车工业的心脏底特律召开了上汽集团零部件产品展示会，为实施国际市场开发的战略打下了基础。
3．在发挥企业各自特色中创新，在交流、融合中提高
上汽集团所属企业在实施“评价体系”时，充分发挥自己的创造性，把先进的管理理念落实到操作方法和工具体系建设之中，独立地或者在引进国外合作伙伴管理经验的基础上，创造出自己风格独特的管理模式和经验，其中有：易通公司的“以人为本，使人人成为‘经营者’”的管理模式；上海通用的全球供应链管理、柔性制造系统和基于互联网的信息系统上海大众的生产线优化、KVP2小组改进活动、小系车灯的现场管理和持续改进活动；采埃孚转向机有限公司的“生产岛”在生产管理中的运用；纳铁福的精益规划；延锋公司的“自然作业小组”活动；上海法雷奥的“五轴心”活动；汇众公司的零缺陷管理和创建学习型工作团队活动等等。
在实施“评价体系”的过程中，各企业的独特的经验得以在集团中相互交流，相互学习，不同文化背景的企业都从中受益。一些合资企业的外方管理人员开始没有理解实施“评价体系”对自己企业的意义，但实施的结果使他们的企业系统地审视了自己管理的不足，并通过改进取得了显著的成效，长期困扰企业的问题得到了解决，他们的态度随之而发生了变化。（张文贤）
来源：HRoot社区
建筑工程项目管理模式探究论文
1引言
建筑工程项目的管理，是对工程项目进行科学全面的管理，充分发挥管理人员的职能，做好施工的前期计划，组织施工人员合理进行施工，控制施工的周期，协调各部门之间的工作安排，并监督施工人员的工作，避免出现问题。工程项目的管理包括很多方面，例如对原材料的采购，要符合要求；工程要按时完成，周期不能延误；项目的成本要求规定的预算之内，且尽量减少各类成本的投入；对于施工人员的岗位安排要合理，尽可能达到人员最优化等。将工程项目的管理工作做好，不仅能够保证工程的顺利完工，还能保证工程的安全和质量，从而保证了企业的经济效益，也能让建筑本身发挥其应有的经济和社会价值。然而面对我国建筑工程项目的逐渐增多，部分企业已经探索创新出新的管理模式，但是还有部分企业沿用陈旧且存在问题的管理模式，因此为了更好的促进我国建筑行业的发展，管理模式的改进是必然的。
2完善管理模式的重要性
首先，完善的管理模式，能够优化对工程项目的管理。预测施工中可能出现的状况，并做好预防措施，施工前采购合格的原材料，做好准备工作，并合理安排施工人员与工作岗位，达到人员最优化等，这些都提升了管理质量。其次，有利于降低成本。管理人员能够根据工程的需要，不断地进行调整，合理的降低工程项目的材料成本、设备成本与人力成本。再者，有利于保证项目进度。科学合理的安排和统一的指导，能够加强各环节的协调性，从而保证施工工作在计划内顺利有序的进行，因此，不用担心会延误工期。最后，能够加强工程的质量。完善的管理模式，能够将强项目工程的监督、管理和约束工作，使得一切都在预计中。工程的质量也会因各个部门的高度融合而提升。
3管理模式中存在的问题
3.1管理理念滞后
理念是行动的先导，运用落后老套的管理理念对现代建筑工程项目进行管理，必将出现问题，因此，对于部分企业或是多数企业滞后的管理理念，应作出创新。目前我国的建筑工程项目还是采用以前的方式，将整个工程分为几个阶段，分别交由几个人进行分开管理，这样虽然减少了一个人的管理工作，但是各个阶段的.管理方式可能存在差异，阶段间无法充分融合，以至于影响工程的质量，甚至存在各阶段的管理间有矛盾等现象。全面管理理念不强，以至于管理工作中有很多薄弱环节，管理工作不到位。
3.2管理制度落空
所谓管理制度，就是在工程施工中，对各方面控制与管理的约束，制度具有绝对的约束性，对于工程的管理而言有重大作用。完善管理模式的同时，也只有将管理制度贯彻落实，才能达到良好的管理效果。然而目前各大企业的管理制度虽然都很明确，虽然部分企业在管理模式上或者制度上需要调整，但是最关键的，还是缺乏具体的行动力。即使再创新，再适合的管理制度，不去落实，也就都只是文字，毫无意义；若在落实方面有所折扣，那么管理工作也就做的不到位，工程的质量也就会随之受到影响。
3.3管理体系单一
完善的管理体系，能够加强管理人员的管理工作。管理制度的必要性无需质疑，而完善的管理体系也是必须的。管理制度约束了所有人，而完善的管理体系能够让管理人员更好的发挥其职能，对参与工程项目的员工进行约束。但是一些建筑企业，在工程项目的管理工作中，虽然按照管理制度对部门进行了设立，但是，设立的部门没有细化的安排，也因此，部门没有起到相应的作用。又或是，管理人员无法真正认识管理工作的本质，也无法处理企业管理与自我管理的关系，使得管理工作难以进行。
3.4管理办法陈旧
管理办法，在管理工作中是最基础的，而且涉及很多方面。科技在进步，社会在现代化的道路上越走越远，建筑企业也应该跟上潮流。我国目前很多企业的管理，都引入了新型的管理方式或是运用科技的力量，这是好的现象，但是，在开展管理工作的过程中应用的还不到位，缺乏有效分析。当然，还有部分企业，在管理过程中依然采用陈旧的管理办法，施工人员对于这样一成不变的管理方式可能都厌烦了，这样的管理工作急需要进行革新。
4优化管理模式的措施
4.1创新管理理念
对于我国现在的管理理念，应该取其精华，弃其糟粕，并及时借鉴国外的优秀管理理念，引入到我国的建筑企业中，将我们的理念精华与国外的理念优势相融合，并根据企业情况作出相应的调整，使其成为适合我们的管理理念。另外需要加大对管理模式创新的重视程度，不断地自我完善。
4.2落实管理制度
对于国家设定的管理制度与企业的管理制度而言，最重要的是落实，管理制度的制定，目的就是规范、约束企业人员，其对于管理工作的进行具有重要意义，因此只有落实管理制度，才能更好的开展项目工程管理工作。要充分落管理制度，就需要对管理人员以及施工人员分别进行制度培训，首先让他们对管理制度有深刻的了解，并体会其重要性，这样更方便管理人实施管理工作。
4.3完善管理体系
完善的管理体系，是管理模式的支撑。建筑企业要逐步完善管理体系，就需要从根本上解决。每个工程项目都设定应有的部门，选择合适的人员分别对各部门负责，并进行处理与管理该部门的事件，各部门也应该配齐应有的施工人员，建立自上而下的管理体系，形成完善的管理模式。此外，还应该建立“三位一体”的管理协调机制，方便共同解决问题。
4.4革新管理办法
所谓革新管理办法，一方面是引入现代化技术，科学全面的进行管理。例如信息化技术的应用，能够减轻管理人员的工作量，更方便快捷高效的完成工作；互联网的应用使得信息共享，项目管理透明化等。另一方面是充分发挥企业人员自我管理的积极性和主动性，让每一个人都成为管理者，参与到管理的工作中，从而促进管理工作的开展与进行。
5结语
我国的建筑行业一直在发展，无论从规模上，还是技术上，都在进步，但是管理模式上存在的问题仍然不可忽视。滞后的管理理念，落空的管理制度，单一的管理体系，陈旧的管理办法，这些都阻碍着管理工作的有效开展，也影响着项目工程的顺利进行和竣工后的安全和质量问题。因此，需要对管理理念进行创新，充分落实管理制度，不断完善管理体系，逐步革新管理办法，让管理模式随着改变更适应我国的现代化建筑企业，并促进建筑行业的发展。
参考文献：
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[2]徐印.建筑工程项目管理模式的对比探究[J].建筑工程技术与设计，（19）：35～36.
[3]罗显敏.我国建设工程项目管理模式探究[J].建筑工程技术与设计，（29）：28～29.
精益备件成本控制探讨论文
摘要：通过企业创建“精益十佳”活动论述，阐明精益备件管理，搞好成本费用控制，是提高经营效益，提升企业管理水平的重要手段。
关键词：精益；备件管理；成本控制
目前，烟草行业在开展精益十佳创建活动，各卷烟生产企业按照国家烟草总公司的总体要求，深入开展精益管理活动。面对新的挑战和机遇，宝鸡卷烟厂紧紧围绕行业“谋划三大课题、提升五个形象”发展战略和统一部署，以创建行业“精益十佳”为目标，扎扎实实地抓好各项工作的落实，完成好精益十佳的评价指标。现就精益备件管理，谈谈提高备件资金周转率，强化成本控制的认识。
1、深刻理解创优对标指标的管控内容
备件资金周转率是国家局精益十佳的评价指标，也是工厂的内控指标，从这个指标的设置内容要求看，是反映企业设备管理和备品备件库存管理的精益化水平。从资金周转率的公式＝年备件消耗除以年备件平均库存，因产量和备件消耗相对稳定，更多的要围绕降低库存资金占用来完成指标，并且备件资金周转率和库存资金是相辅相成的。所以工厂应以提升备件资金周转率为突破口，融入精益管理的思想，创新计划采购模式，丰富精益管控手段，完成零配件对标管理工作，提高零配件管理水平。
2、做好备件的年度资金预算，确定合理的库存资金指标
首先要精益编制备件的年度资金预算，根据工厂年度生产计划和生产设备状况，结合创优对标维修费用控制指标，尽可能准确的测算各项资金费用，合理估算出年度的备件采购费用。其次要降低库存资金，根据上年末备件库存资金，结合年度车间备件预计消耗费用，在压缩库存的总体目标下，制订合理的备件库存资金指标，并将库存指标进行分解，对各车间实行定额控制管理。
3、精益计划编制，严格计划审核，从源头控制成本
计划管理是备件业务的开端，精益源头管控。一是严谨备件计划的.申报工作，车间修理人员综合设备维修状况，科学预见，车间技术员按照预防性维修计划，核实计划的必要性，做到计划科学、合理，计划和领用基本匹配。二是加强备件计划的审核工作，积极推行“计划三级审核模式”。设备主任和车间专职申报人员把好审核关，尤其是对大额件、需求数量多的要重点审核，杜绝申报的备件入库后长期不领用。采购部门加强备件计划的总体审核，在消化库存备件，控制库存指标的前提下，精益编制采购计划。
4、加强备件的采购管理，降低成本
4．1规范采购流程，完善采购制度
制度是规范企业生产经营行为的依据。在听取各方面意见和梳理流程的基础上，修订备件采购实施细则和考核办法，以制度管人。在具体的业务工作，实施管理分层，公开招标、比质比价和民主公开等精益物资采供管理工作，规范企业采购活动，提高工作效率，从而达到降低成本的目的。
4．2优化采购模式，实行年度招标，降低库存
在我们进行综合车间设备维修和库存分析后，发现常用件使用量大，按照传统的采购方式，不但采购周期长，而且库存占比大。为了克服这些问题，我们优化采购模式，对常用零配件采取“一次招标，按需供给，据实结算”的采购模式，缩短采购周期。按照精益管理的思想创新采购，整合了零散采购，实现了精准采购，降低库存资金占用。
5、加强备件信息通报，各部门协作提升备件资金周转率
做好库存备件的统计分析工作，我们借鉴信息化的管理手段，每月开展备件库存、备件计划采购及备件周转率执行情况分析总结和信息通报。便于各部门及时掌握信息，及时调整工作，协同控制成本，提高企业经济效益。当前在国际竞争、烟草控制、经济增长回落、卷烟工商库存增加的日趋严峻形势下，要深刻理解行业推行精益管理的重要意义，必须在产品质量，技术进步，成本节约上求发展。为此，我们将积极探索，认真实践，努力做好各项基础管理，通过科学的精益设备和备件管理手段，不断提升成本控制能力，提升创建“精益十佳”的竞争实力，促进企业管理上水平。
有关流水线精益生产提高效率论文
1 引言
目前,我国制造类企业面临严峻形势,例如劳动力成本上升、招工难、人员工作效率低、现金流紧张、生产周期过长、生产中浪费大、对客户需求反映过慢等等。究其原因是目前我们的企业在生产现场管理层面还没有形成稳固的基础,不足以支撑企业的整体运营和经营。精益生产是在20多年前就已经为世界所证明的最适合制造业的生产组织管理方法,我国引进这种方法已经近30年,受多种因素影响很多企业还没有真正理解其本质的涵义,也没有完全扎实掌握其技术方法。本文以一个实际运行的企业为例,将某线缆厂的一条自动生产线作为研究对象,运用生产线测时、山积表、物与信息流动图等工具,找到生产线存在的浪费,依据ECRS原则对其进行改进,达到提高生产率、缩短过程周期的目的,并引入看板使生产线实现拉动生产,真正地实现依据客户需求调整生产节拍。目的是展现在类似生产现场导入JIT(精益生产两大支柱之一)的过程与方法。
2 自动生产线现状及问题分析
2.1 自动生产线现状某厂主要生产线缆,根据连接器部分基座组装方法和基座的数量不同可分为4大类型号:HM2-5*2、HM2-5*4、HM2-5*6、HM2-5*8。另外,根据线长的不同具体型号又有区别。该厂正常情况下,每周工作6天,每天上午8:00~12:00,下午13:30~17:30,其中上下午中间各休息10min。现以HM2-5*8自动线为例,自动生产线的现有周生产任务为4351.3根,而且每周的生产任务仍在大幅提高。随着线缆市场需求日益增加,仅依靠传统的增加员工数量来提高产量已无法满足订单需求。如图1所示,该线作业人数29人,共12个工位。各工位分别表示如下。A为贴标签/剥(胶皮)头/挽线;B为剪屏蔽线/地线;C为装内外套管/剥透明膜及铝箔;D为编线;E为穿刺;F为缠高温胶带;G为装外壳;H为线位检测1;I.铆压;J.线位检测2;K.成品检验;L.包装。根据现状,采用秒表测时法对12个工位进行测定,作业时间统计如表1所示。
2.2 问题分析运用精益生产中的相关技术,对HM2-5*8自动线现场及工艺流程进行了详细的调查研究,绘制图2并根据七大浪费找到图2中问题所在,发现的主要问题如下所述。 (1)生产线的布局不合理。如图1所示,工序重复,导致搬运量增加,在制品堆积,物流不畅等等。(2)生产能力不足。循环时间(Cycle Time)简称CT,是指完成一个产品所需的平均时间。CT=max{工位作业时间}。生产节拍时间(Takt Time)简称TT,反映生产线或生产设备相应客户需求生产所耗费的时间。TT=计划工作时间/客户总需求。由表1可知,该生产线CT=46.6,TT=38.1s。循环时间大于生产节拍时间,由此可得该线生产能力不能满足客户的要求。(3)生产线不均衡。生产线平衡率的计算公其中,W为生产线平衡率;ti为第i工位作业时间;Si为第i工位定员数;t0为流水线节拍;a为流水线定员数。利用表1中的数据,绘制图3并计算出该线的平衡率。运用公式计算可得该线的平衡率为70.97%,该平衡率处于需要改善的范围内。 (4)生产过程周期过长。生产过程周期(LeadTime)简称LT,是指从原材料进厂到产成品出厂所需的时间。如图2所示,该产品的LT约为19.1天。由此可以推断,原材料库存与在制品库存量大从而导致LT过长。LT过长会导致资金周转过缓等问题。
3 自动生产线改善
根据HM2-5*8自动线存在的问题,首先从生产线平衡角度出发进行改善并使生产线达到现有的周生产任务,然后为了进一步满足大幅增长的周生产任务引入看板。具体设计改善方案如下。 (1)生产线平衡。根据表1的数据可知,缠高温胶带的人员过多,铆压工位是瓶颈,为实现TT=38.1s的目标,做如下调整:第6工位缩减为2人,将剩余两人分别安排在编线工位和包装工位;第9工位铆压作业时间长,因为在铆压前需要检测并整理屏蔽线,这一操作可以划分给线位测试1工位,从而削减瓶颈;把挽线工序由第1工位移到第2工位,减小相邻工位间的不平衡。经过调整,进行计算可以的到图4所示的要素山积表。由图4可以发现CT=37.9s 4 效果评价 (1)生产线平衡改善后,在仅调整工位操作工序的情况下,降低了循环时间,提高了产量并且满足了现有周生产任务。改善前后参数汇总,如表2所示。 (2)引入看板后,以看板拉动实现了均衡化和准时化。实现了生产线人数不变的条件下,定时按批量生产(每13min就有20个产品下线)。引入看板前后参数汇总,如表3所示。 综上所述,通过两次改善方案该生产线已经在人数不变的条件下达到所需的产量。为了进一步消除浪费、节约成本,该生产线需要在以下方面进行改善:在产量不变的条件下,减少劳动力;提高劳动生产率等等。 5 结束语 本文将精益生产中JIT的理论和方法应用到线缆厂的改善实践中,运用秒表测时、山积表、物与信息流动图等改善某线缆厂HM2-5*8自动生产线的生产状态,并导入看板机制,一定程度上解决了该生产线布局不合理、生产线平衡率低、在制品库存量大、生产效率低等问题。但真正地实现精益生产,还需要在此类方法上进行踏踏实实的实践活动。 摘要：随着低碳环保、可持续发展理念不断深入人心，绿色施工的管理模式在建筑工程项目中的重要作用逐渐被人们所认识。本文以建筑工程项目绿色施工管理的基本概念为依据，从当前建筑工程项目中绿色施工管理中常见的问题出发，针对如何优化完善建筑工程项目绿色施工管理模式进行研究，希望为今后绿色施工管理模式的的发展做出贡献。 关键词：项目施工管理论文 我国作为人口大国，正处在快速发展的阶段，建筑行业作为经济发展、人民生活需要的重要组成部分，得以迅速的发展。而由于行业本身对能源的需求量较大，加之低碳环保、可持续发展理念不断深入人心。建筑工程项目绿色施工管理应运而生，其目的在于通过采用新的技术与管理方法，最大限度的减少对资源的浪费，缓解资源紧张的问题，最终实现建筑工程项目的低碳、环保、低耗能。 绿色施工管理模式是保护环境、节约资源的有效方式，也是践行低碳环保、可持续发展的有效手段。因此，优化完善绿色施工管理体系，将其真正贯彻落实，需要从多方面进行努力。 3.1强化建筑工程项目绿色施工管理的意识。通过提高准入标准及加强对从业人员的培养来提升建筑工程项目从业人员的专业化水平，增强其对绿色施工管理模式的认识与了解；加大宣传力度，使人们更为深入的了解绿色施工管理模式，也使企业充分意识到其对于企业长远发展的重要意义。 3.2从细节上强化监管力度。结合施工过程中个阶段、各环节的实际情况，综合考虑施工过程中的成本、质量、环境影响等方面，细化施工管理，从细节上强化监管力度。施工器械方面，逐步淘汰高耗能、低效率的施工设备，更多地使用清洁能源；做好设备的养护工作，优化相应线路的配置；各施工环节高校衔接吗，减少设备空转的时间。施工能源方面，尽可能使用节水、节电的节能型设备，停工期间关闭无用的水源、电源，避免待机耗电或滴漏现象，同时定期对相应设施进行维护，为绿色施工的落实提供支持。施工材料方面，尽可能减少对建材包装材料的使用，对已有的包装材料尽力做到回收利用，同时对施工过程中产生的建筑垃圾进行分类处理和必要的回收利用。通过对监督管理的细化与强化，实现绿色施工的真正落实，进而提高经济效益。 3.3重视人才的引进与培养。在人才的引进方面，相关企业可以适当提高准入门槛，提升专业人才待遇，吸引更多专业人才进入到绿色施工工作当中；在人才的培养方面，可以由绿色施工管理部门定期组织相关的管理和施工人员参观、学习，掌握先进的管理经验和施工技术；建立奖惩机制，为人才开拓上升通道，提高从业人员的学习积极性，激发其创造力，更好的为绿色施工管理模式的落实发展提供人才保障。 3.4以科技助力建筑工程项目的发展。众所周知，工程项目施工过程中的工作量及实际操作情况受多方面因素影响，是不断变化的。而想要顺应这种变化，并提高工作效率，应用现代化信息技术，科学处理动态数据无疑是首推之举。通过现代化信息技术的科学配比，使得资源得以高效、环保、低耗地得以应用，可以在很大程度上促进绿色施工管理模式更好的推进。 4结论 随着科学技术的不断发展，绿色环保理念逐渐深入人心，绿色施工管理模式必然成为建筑工程项目发展新方向。而目前，它在我国建筑行业中的发展还处于初级阶段，所面临的问题还有很多，要使得它真正得以健康、快速的发展，我们要做的还有很多。只有在意识、人才保障、科学技术等多方面齐抓共管，共同努力，才能更好的贯彻落实绿色施工管理模式；更好的提升我国建筑业的行业竞争力；更好的践行可持续发展的环保理念，更好促进我国经济的健康可持续发展。 参考文献 2.1绿色施工管理的意识欠缺。首先，由于建筑业的发展速度较快，对于施工队伍的需求量较大，专业性施工队伍无法满足建筑施工也的发展需要，大量非专业的施工人员进入建筑行业，也在一定程度上降低了建筑行业施工人员整体的专业化水平，致使其对绿色施工的认识不够全面，不能很好地从意识上落实绿色施工。此外，由于绿色施工管理这一新兴的管理模式并不能够给企业带来较为直观的效益。因此，存在一些企业重视程度不足的情况。第三，对于绿色施工理念的宣传也较为欠缺，导致相关部门、企业、群众对于绿色施工这一理念的了解较少，也在一定程度上阻碍了建筑工程项目绿色施工管理在实际施工过程中的落实与发展。 2.2绿色施工管理的监管力度不足。目前，我国对于“绿色施工”的管理还没有形成科学化、系统化的管理体系，对于施工过程、施工单位以及相应的监理单位的监管尚待进一步完善与提高。以对工程项目施工过程的监管为例，相关的监督管理部门更多关注的是施工的安全与质量，缺乏对于资源消耗、废弃物排放标准等方面的明确要求；施工企业也并不能很好地将“绿色施工”的技术与管理理念贯彻落实到施工过程的始终。 2.3绿色施工管理的从业人员素质有待提高。由于建筑工程项目施工企业的管理人员素质良莠不齐，个别企业管理人员素质偏低，缺乏相应的管理理念“，绿色施工”管理意识不强，导致我国建筑工程项目绿色施工管理的从业人员整体素质偏低，施工企业的执行力度不足，绿色管理模式难以系统化的得到落实，这也是影响我国建筑工程项目绿色施工管理得以推广落实的重要原因。另一方面，我国的建筑企业以中小企业居多，收企业规模的制约，资金不足也在一定程度上成为了影响绿色施工管理模式发展落实的重要原因。 2.4绿色施工管理受发展阶段与经济环境的制约。绿色施工作为一种新兴的施工管理模式，在我国的发展尚处于初级阶段，无论是管理模式还是制度建设上，依然存在缺陷，新的技术与管理机制的运用还不够成熟。另一方面，受现有技术及施工成本的制约，也导致绿色施工管理模式在实际应用过程中难以得到有效的落实。以建筑材料成本为例，目前市场上的环保低碳型材料的.价格普遍较高，施工企业出于对经济效益的考虑，大多选择减少成本预算，很少有企业主动采用环保低碳型材料。 [3]邵炜星.绿色施工模式的实施策略研究[D].西安：西安建筑科技大学，. [4]郁超.施工组织设计中绿色施工技术措施的编制[J].建筑技术，(21)：124-127. 小学建筑工程施工管理模式分析论文 ［摘要］本文介绍了绿色施工管理模式的发展和现状，分析了在实施过程中需要注意的科学管理细节，结合某小学综合项目建设实际情况，应用了绿色施工管理体系，实施了动态管控措施，取得了预期的经济效益和社会效益。 ［关键词］绿色施工;管理模式;环境保护;技术应用 绿色施工在我国推广时间尚短，取得的成效被社会各界所认可，被认为是建筑业发展的重要方向之一，国家也出台了相应的实施文件(《绿色施工导则》等)加以规范［1－2］。推行绿色施工管理模式需要遵循科学的管理方法，采取多方面的管控措施，着眼于全面长期的综合效益［3－4］。以降低施工进程中能源与资源消耗、控制施工现场安全有序、更加环境友好为目的的'绿色施工管理模式，符合国家和城市当前出精品的发展要求。 1绿色施工管理发展及现状 绿色施工管理模式侧重于高效的使用各项施工资源，强调对环境保护的重视，重点强化四个方面的管控细节，确保工程建设的安全、可靠、适用且经济。首先强调绿色建材与设备的应用;其次强调减少消耗，节省资源;再次保证施工过程的清洁，避免污染环境;最后引入科技与管理思想，优化完善工艺。绿色施工的推广始于，与绿色建筑发展和推进协同，并于开始规范化操作与评比。目前已经初步确立了绿色施工理念，开展了以住建部为主导的多项技术与政策研究，全国各地由多个示范项目得到批准并运行，与之相配套的评价和评比体系逐步完善，相关规范也初见成效。在稳步推进的同时，由于概念理解不统一等因素影响，也出现了例如材料与机械不够绿色环保、现行工艺不能达到要求、再利用程度不足、管理责任不够明确等突出问题，尚需要进一步研究。 2绿色施工管理模式要点分析 绿色施工管理模式应用最重要的是科学管理和先进施工技术的应用，需要建立与之相适应的管理体系，制定严格的管控制度与措施，明确各方责任权利与利益，操作过程中执行动态管控。第一，强化组织管理，奠定复杂而系统的绿色施工基础，将参建各方各人统筹协调。建立以项目绿色施工管理责任机构为主体的责权利体系，依据国家导则与认证体系，制订并完善管控制度，建立与之相配套的绩效考核制度。宣传与培训是推进绿色施工理念的重要手段，将各项原则、方法、细则深入人心，树立强硬的绿色施工责任意识与紧迫意识;第二，坚定执行管理，将策划和制度加以落实和控制，确立绿色施工控制要点，让相关人员正确深入理解目标，执行过程管控动态化，建立PDCA管控循环，就重点的节水、节材、节能、节地月环保预定方案进行专项落实与跟进;第三，以技术保障措施的执行，科学分析各项措施细节，合理考量推广绿色新技术的适用，以长期眼光审视各项科技的投入，信息化是绿色施工的重点技术之一，其在多个示范项目中的推动作用明显，对于动态控制具有高效率的萧条效应。 3绿色施工管理体系应用 3．1工程概况 本项目位于顺德北蛘蛐鲁乔内，总用地面积43073．33m2，项目容积率0．68，为顺德区公共教育及配套服务项目―――重点小学建设工程。项目由3栋基本教学楼、1栋专用教室及行政生活楼、1栋教师宿舍、1栋学生休息室、1栋礼堂及泳池配套更衣室、操场观众席组成。该项目位于城市核心区域，占地面积较大，影响人群较多，受到当地群众与地方政府的高度重视，多方面因素决定其需要实施绿色施工。 3．2管控重点及措施 项目准备阶段即开始了对参建各方的绿色施工宣传教育，保证绿色施工观念在本项目所有人心中达成共识，主要宣传还做到了对外公开，确保调动民众对整个建设过程实施多方位监督。参照国内成功的绿色施工示范工程案例，成立绿色施工指挥管理部、制订与之配套的管理制度及奖惩明细，对各项细节做到有章可循、有据可依。调动各方力量，统筹参建各方团结协作，以政策引导、制度倾斜、责任主导、过程监控等手段，切实注重绿色施工成效。支持创新意识，围绕绿色施工开展多方面的讨论和改良，坚决淘汰污染严重的技术与工艺，加快新技术推广。人员方面以竞聘方式激励人才一专多能，以高效的培训拓宽视野和思维，以完善的奖惩提升个人积极创造精神。材料方面以清单控制，多道把关确保质量，废弃材料实行科学管理和回收。能源方面注重节能设施与工艺投入，采用可再生清洁能源。水资源方面强化管理，利用顺德雨水充沛的地域优势，合理综合利用，对于污水实行循环处理措施，流程中应用监测手段强化管理。施工污染方面，对扬尘、噪声、泥浆、固体垃圾与光污染等提前制订切实可行的管控方案，实行动态管控。 4结语 绿色施工管理模式的应用实现了建筑行业可持续的发展要求，执行结果达到了参建各方、临近群众及当地政府的一致认可:(1)绿色施工管理模式的应用是项系统性工程，需要从组织、执行、技术等多方面全方位统筹考量，做到细致分析、科学管控;(2)深入人心的绿色施工理念对于本项目的成功有着事半功倍的效能，加强宣传与培训，从人员、材料、能源、水资源和常规污染控制各层次推动，不断改良，才能更好的推进绿色施工进程。 参考文献: ［1］肖绪文，冯大阔．建筑工程绿色施工现状分析及推进建议［J］．施工技术，，42(01):12－15． ［2］刘晓宁．建筑工程项目绿色施工管理模式研究［J］．武汉理工大学学报，，(22):196－199． ［3］黄钢．建筑施工现场管理问题及其应对方法分析［J］．中国房地产业，，(11)． ［4］段春伟．绿色施工在某公共建筑中的实施［J］．施工技术，2009，38(11):49－51． 卷烟工业企业精益管理体系研究论文 摘要：为实现烟草行业健康可持续发展，国家烟草专卖局从起在烟草行业全面导入精益管理。但是精益管理究竟该如何在卷烟工业企业实施，目前国内外尚无系统化实施精益管理的标准模式。本文立足卷烟工业企业精益管理实践，致力于开展精益管理体系标准研究，为系统化贯彻精益思想，实现精益管理体系化运行提供指导。 关键词：卷烟工业企业；精益管理；标准 一、前言 目前烟草行业正全面推行精益管理，并将精益作为破解行业“三大课题”的重要抓手。为提高烟草企业精益管理的推行效果，国家烟草专卖局于发布了“精益十佳标兵单位评审办法”，为卷烟企业精益管理提供了一套评价标准。但是在精益管理的系统推行方面，在国家和行业层面尚未建立一套指导性标准。对于精益管理的这些要求在卷烟制造企业如何落地，如何深入贯彻到企业运行的具体环节中，仍有待于进一步研究和探讨。因此，有必要开展此项基础性研究。 二、建立精益管理模式的必要性 虽然各企业都在贯彻精益管理，但是工作内容、工作方法和取得的成效也大相径庭。有的企业开展了一些精益管理培训、开展了一些改善课题、运用了一些工具方法，有的企业将日常各项工作都简单冠以“精益”标题。虽然大家在精益管理方面开展了系列有益尝试，但却鲜有体系化运行的先例。反观其他管理，目前管理体系模式推行较为成熟的质量管理体系，是因为它在长期的实践中，形成了一套严谨的ISO9001管理标准，为不同组织和行业开展质量管理提供了统一的思路模型。精益作为一种先进的管理方法，要真正在企业落地生根，还需借助一套完善的管理模式作为引领。目前中国质量协会正着手制定《组织精益管理准则》社团标准，然而具体落实到卷烟工业企业还需进行转化和吸收。本文立足卷烟工业企业特点破题研究，建立一套精益管理体系标准，为卷烟工业企业系统实施精益管理提供思路和框架。 三、精益管理标准的构建 结合卷烟工业企业特点，通过对精益思想的研究，深入企业具体业务工作，系统构建卷烟工业企业全面贯彻精益思想的方法标准。 1.明确原则，为体系构建奠定思想指引 精益思想的核心在于五大原则，即：价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。如何将这些原则落实到卷烟工业企业具体业务实践中，真正做到以顾客为导向的精益管理，是本课题重点关注的对象。企业的各项业务工作和过程策划，都应围绕顾客的需求和价值作为主线，对各项业务工作的价值进行重新定义，赋予新的使命和职责。建立体系需要明确几个原则。一是整合原则，要求建立精益管理体系应与原有的管理基础和管理体系相融合，形成统一的管理运行机制，创造管理合力。二是整体最优原则，要求以全价值链高度审视问题，确保整体最优，而非局部最优。三是追求实效原则，要求各项工作切实以消除浪费创造价值为理念，从增值角度进行考虑。 2.搭建框架，为体系的建立梳理思路 根据体系化运行的需要，参考国内外成熟管理体系模式，构建精益管理体系可包括驱动要素、精益思维、过程运行、持续改进、绩效提升等五大模块。其中驱动要素是基础，充分识别精益管理在企业推行的各项基础要求，这是企业成功推行精益管理的前提；精益思维是引领，需要将精益的思维方式，结合企业管理模式实际进行梳理，形成精益化的思维模式，为精益管理的顺利推行奠定思想保证；持续改进是动力，充分贯彻精益思维模式，不断实施改善和创新；过程运行是主体，结合各企业工作流程和过程，明确精益改进的方向和目标；绩效提升是目标，企业推行精益管理的最终目的还在于绩效水平的提升。 3.明确要求，为体系的构建填充血肉 （1）驱动要素的确定。根据精益管理推行的'需要，驱动要素可包括领导作用、战略支持、融合管理、文化氛围四个方面，明确企业推行精益管理的前提条件。通过领导作用的发挥，为企业长期推行精益管理提供保障；将精益管理作为企业的一项长期战略予以坚持和传承；通过融合的管理为精益管理落地提供平台；通过文化氛围的营造保持精益思想落地的土壤。 （2）精益思维的塑造。明确了精益思想在企业的通用思维，包括顾客与价值、过程策划、精益过程方法。各项工作都应充分识别顾客（相关方），通过对顾客需求的识别确定相应的价值；在价值流分析的基础上，实施过程的评审、策划与优化，形成精益化的过程体系；将PDCA的逻辑融入到以价值提升为主线的精益改善中，构建“识别价值―价值流分析―价值流改善―标准化―持续改进”的精益过程方法，并运用精益工具方法和理念，实施过程的运行与优化，实现价值的增值。 （3）持续改进的实施。在精益思维的引领下，建立精益管理工作水平评价标准；通过对精益管理工作水平的评价，系统查找精益管理的短板和薄弱环节，针对性地实施改善。构筑企业改善创新机制，建立分层级的改善和创新活动载体，并辅以相应的评审、激励和推广机制，为各层次人员参与改善创新搭建平台。 （4）过程运行的要求。为实现企业管理要求的统一，本标准不规定各专项业务领域的具体要求，不代替企业原有各专项领域的管理要求，仅从精益原则和增值的角度，提供通用的改善方向要求。将精益的思维和原则要求，充分整合融入到企业各主要业务管理工作中，明确了精益思维分别在研发、营销、生产、设备、品质、采购、物流、人力、安环等专项过程的指导性要求，促进这些主体业务过程的价值提升，并为其他领域预留了拓展接口。 （5）绩效提升是目标。推行精益管理的最终目标，还是在于通过该标准的实施，贯彻精益理念，不断促进企业价值的实现，最终保障企业战略目标的实现。需要结合行业要求及自身的战略，根据过程保障和追求结果的需要，科学合理地设定指标体系，明确监控方法，用以科学地监控和管理精益管理的绩效，为绩效的持续提升提供依据。 四、精益管理运行和评价机制构建 为实现企业精益管理的不断提升，企业需对精益管理工作进行定期评价和持续改善，这也是精益管理的灵魂和动力，实现企业精益管理绩效的不断提升，保障企业战略的实现。 1.绩效指标的设置 结合卷烟工业企业运行模式的特点，针对各职能领域设置相应的目标和指标进行评价。指标通常可包括：质量、财务与成本、交付、效率、安全环境、员工与社会责任、竞争力等，用以科学评价企业精益管理成效，并随着管理模式及职能的调整进行更新完善，使之符合企业运行的实践。 2.评价的实施 为科学评价企业精益管理水平，可借鉴《卓越绩效评价准则》制定企业精益管理评价标准，按照成熟度进行评价。对驱动要素、精益思维、持续改进、过程运行、绩效等条款，分别设定管理权重。针对在过程条款按照方法―展开―学习―整合（A-D-L-I）的四个维度进行评价，针对结果条款按照水平―趋势―对比―整合（Le-T-C-I）四个维度进行评价。 3.精益管理体系的总体运行模式 通过精益管理的“标准建立―检查评价―改进提升―固化改进”的运行模式，不断推进企业精益管理水平迈向新台阶。首先对照标准贯彻实施精益管理体系的过程要求，定期对照标准对精益管理水平进行监控与评价，对于发现的问题和短板，通过改善和创新活动等载体，不断实现持续改善，最终确保精益管理绩效的提升，从而保障企业战略的实现。 五、结语 20，时任国家烟草专卖局副局长李克明指出：“要充分认识推进精益管理的目的和意义，不能把精益管理作为一时、一阵、短期的行为，而要作为提升企业管理水平的一项重要内容，扎扎实实地抓下去，在行业挖掘管理潜力、提升管理水平上取得新的进步和提升。”通过构建精益管理标准，系统贯彻精益管理五大原则，为卷烟工业企业系统化贯彻精益思想、建立精益管理体系、实施体系化的运行提供了框架指南；构建了一套精益管理水平评价标准，科学评判企业精益管理活动水平，为企业实施持续改进提供依据；构建了企业精益管理的“标准建立―检查评价―改进提升―固化改进”的持续改进机制，让精益真正回归企业管理基础，为企业战略的实现筑牢根基。 参考文献: [1]凌成兴.谋划“三大课题”提升“五个形象”努力实现烟草行业税利总额超万亿元年度目标[N].东方烟草报，-01-17（002）. [2]吴清海.思考谋划实践“三大课题”深入系统推进精益管理[N].东方烟草报，2013-11-26（001）. 一、选题的背景与意义： 目前，国内制造业成本压力越来越大。随着中国经济“高增长，低通胀” vn 黄金时代的结束，高通胀改变了产业层面的成本和价格，进而影响到了企 业的盈利。第三次经济危机爆发以来，国内企业明显感受到各类成本讯 速上升而带来的巨大压力。在企业成本压力增大的同时，企业对产品的要 求也越来越高：产品需求越来越多样性、产品交货期越来越短、产品质量 要求越来越严格，可是产品的价格方面却没有明显提高。而且国内的人工 成本也有大幅度的提升，这使得企业的生存越来越难。在这种大环境下， 越来越多的企业把目光头像了管理层次和车间现场管理方面。总的来说， 目前国内的制造业急需实施精益生产方式来降低成本提高企业竞争力。 自从日本丰田汽车公司打造出丰田汽车生产系统后，历经几十年持续不 断的尝试与努力，从消除企业内部一切浪费MUDA、不合理MURI、不均衡MURA 开始，积极进行改善改进活动，来提高企业竞争力。丰田汽车生产系统使 丰田汽车公司在世界同行的竞争中脱颖而出。因此丰田汽车生产系统广受 全球各界的重视。随后美国麻省理工学院根据其在“国机汽车项目”研究 中基于对日本丰田生产方式的研究总结成精益生产的生产管理系统方法。 精益生产主要用来改善企业体制，提高生产力和企业竞争力。 本篇毕业设计是针对浙江泰德光学有限公司金属 部半成品车间进行精益生产方式的研究。 通过将近一个月的实习生活，我了解到泰德光学目 前的主要问题有如下几个：1、车间加工成产效率较低，2、没有形成一个 良好的流水线作业系统3、搬运浪费、动作浪费、库存浪费等随处可见4、 工人不能自觉的努力工作。针对此企业的这些问题，我认为现在急需对泰 德光学实施精益生产管理方式来提高企业竞争力。为了提高泰德光学有限 公司的竞争力，我要运用均衡化生产和现场改善两种方法对泰德光学金属A 部进行改善，最终达到降低成本提高生产效率的目的。 二、研究的基本内容与拟解决的主要问题： 本文首先分析了国内外制造企业的现状，并说明了研究精益生产的重要 意义。然后提出了运用均衡化生产和现场改善两种精益生产方法对泰德光 学金属 部存在的问题并分析原因，然后引入精益生产的两种方法均衡化生产和现场改善对其进行改 善，提出相关的措施。 本文通过理论研究和实地调研相结合的方法，在论文拟写期间我在泰 德光学进行生产实习，在管理部门的支持下，深入生产现场和公司管理部 门，收集相关资料，对生产管理现状有了一定的了解。 通过对在企业收集 的数据分析整理后得到以下主要问题需要解决： 1)整个车间的生产没有形成一个生产线系统 2)车间内各工序生产不平衡 3)因生产不均衡导致的人员、设备、库存浪费问题 4)车间内原材料、半成品、工具等摆放杂乱 5)员工的整体素养低下，不能百分百的投身到工作上 为了解决以上问题我提出了一下要研究的主要内容： 因为泰德光学金属 部的生产没有形成一个生产线系统，这造成了生产效率的低下，因此我要对金属 部车间进行“一个流生产”的研究。主要目的就是使整个车间的生产形成一个流水线系统。 “一个流生产”就是把各个工序、生产线衔接起来，形成整个工厂一 体化生产。 实现“一个流生产”的主要要点如表1： 一个流生产 主要要点 实行单件流动 按加工顺序布置设备 生产同步化 员工的多能工化 站立式走动作业 设备合理布置和设计 制定生产节拍 表1“一个流生产”主要要点 完成“一个流生产”后，就需要进行缩短作业切换时间的研究了。缩 短每次作业切换时间是实现生产流程化的关键，也是实现生产均衡化的前 提。 缩短作业切换时间主要有四个步骤如图1 所示： 在完成缩短作业切换时间之后，就要进行混流生产的研究了。混流生产就是指将工艺流程、生产作业方法基本相同的若干个产品品种，在一条流 水线上科学的编排投产顺序，实行有节奏按比例地混合连续流水生产。 混流生产的主要方法有两种：一种是轮排法，一种是生产比导数法。运用这 两种方法实现混流生产后就基本上实现了均衡化生产。 实现均衡化生产后还需对泰德光学金属A 部车间进行现场改善。现场改 善主要的主要方法包括5S 管理、目视管理两种。通过这两种方法对“车间 内原材料、半成品、工具等摆放杂乱”“员工的整体素养低下，不能百分百 的投身到工作上”这两个问题进行解决，达到现场清洁员工素养提高的目 三、研究的方法与技术路线： 3.1 研究的主要方法如下： 运用“一个流生产”、缩短作业切换时间、混流生产三种方法实现均衡 化生产，然后运用5S、目视管理实现对现场的改善。 3.2 技术路线 四、研究的总体安排与进度：17日：毕毕业答辩。 五、主要参考文献： [1]熊卫国，何为红.精益生产模式与全面质量管理[J].江西煤炭科技.(01). [2]张冬匀.基于精益生产理论的生产现场改善方法的应用[J].机电工程.(10). [3]王开忠.HL公司精益生产应用与研究[D].华南理工大学，. 基于精益生产的现场改善[J].机电工程, 2011, 28(12). 基于精益生产的SY公司现场改善研究[D].武汉理工大学 工业工程硕士论文, . Engel.Knowledge Management LeanProduction Systems ProcediaCIRP，Volume 2012,Pages 436C441. [4]Kasra Ferdows，Building factory fitness[J]：Emerald Journal，2011. [5] Aysun Bozanta. Multi User Virtual Environments SeriousGames TeamBuilding. [J].Procedia Computer Science,2012,15. [6]王玖河，周荣辅.我国制造业推行精益生产方式的对策研究[J].经济管理学院，. [7]魏鹏飞.精益生产实施关键因素及评价体系研究[J].管理与经济学部，. [8]王树贵.经营管理过程中的精益生产方式[J].经营与管理.2011(10). [11]肖正斌. 精益生产方式下海湾轮毂公司现场改善研究[D]. 燕山大学, 2012. 指导教师审核意见： 1.论文开题报告格式及如何写论文开题报告 2.本科论文开题报告 3.包装论文的开题报告 4.论文开题报告内容 5.论文 开题报告题目 6.论文的开题报告 7.mba论文开题报告 8.日语论文开题报告 9.软件论文开题报告 10.论文开题报告作用 电力工程质量精益管理研究论文 摘要：进入21世纪以来，随着社会主义现代化建设步伐的不断加快，市场经济的全面开放为企业发展提供了强有力的支持，电力工程作为工程建设的重点领域，在国家经济发展和国民建设中起到重要的作用。由于传统电力系统运作模式运输思想和管理能力的影响，电力工程质量还存在不合格的现象，片面追求经济效益而忽视了社会效益，生产流程复杂，环节多样，资源的浪费非常严重，不利于企业在激烈的竞争中处于优势地位，与现代化建设的新思路相背离。精益管理是一种新型的管理方式，它强调的是绿色、环保、干净的管理理念，注重对电力工程质量进行全方位地控制，在保证资源合理利用的基础上提高电力工程的质量。当然，由于精益管理在我国的起步较晚，在实际应用中还存在很多不足。电力企业必须了解精益管理的内涵和意义，从电力工程的生产实际入手，全面推行新的管理办法，为电力行业的发展奠定基础。 关键词：精益管理；电力工程；安全质量 众所周知，电力工程是我国最基础的建设项目之一，在国民经济发展中起到至关重要的作用，生产工作更是关系到企业和百姓的生活。在新的社会背景下，市场经济全面推行，电力行业之间的竞争也变得异常激烈，电能的输送和供应受到了多方的限制，想要提高市场竞争力，不单单需要从生产和技术上着手，还要关心管理职能的发挥。现如今，我国的电力工程施工在管理阶段还存在很多不足，粗放管理严重，不利于企业的全面发展，还会影响工程的顺利施工和人们的日常生活。精益管理是与粗放管理模式对立存在的管理办法，它能够减少人力、物力和财力的投入，全面控制整个管理工作，提高电力工程的质量。本文就结合我国电力工程的实际情况，从管理方式上着手研究，提出精益管理的有效对策，解决过去管理工作存在的不足，确保整个电力企业协调发展。 一、精益管理的内涵 精益管理最早发端于制造业，随着电力行业的不断发展，该种管理理念也被应用到了电力行业之中。顾名思义，精益管理是与粗放型管理模式相对立的管理方式，它的目标在于通过科学的手段，降低生产成本，改变资金的产出方法，按照客户的需要加快生产流程，节约资源，并实现企业的经济效益。精益管理办法需要电力工程在施工中全面贯彻“精益思维”，通过降低资源的使用数量创造更多的财富和价值。这种管理模式的使用，从最初的生产系统管理到目前的普遍推广，实现了跨越式发展。当前，国内电力发展的如火如荼，强化新型的管理对策，是电力质量得到保证的关键，也是符合现代化管理理念的科学策略，有助于电力工程的各个环节得到完善，改进电力工程的质量。 二、浅议通过精益管理提升电力工程质量的意义 电力工程建设是国家最基础的建设项目，工程生产和施工与人们的生活密切相关，其涉及的管理内容多样，流程复杂，一般来说投资规模也较大，再加上施工周期长的特点，使得工程管理难度较大，一旦管理不严格，就会影响工程施工的进度，不利于保证电力质量。精益管理思想就是针对目前的`粗放管理模式提出的新的管理办法，其积极作用如下： （一）精益管理的方法与电力企业生产过程的特点具有一致性 精益管理的关键要素在于过程，重视和强调过程的有效管理和控制是强调、利用系统的先进管理思想。精益管理所谓的过程即为根据客户的实际需要开发设计到产品最终满足客户需求的全过程。而电力企业主要的生产过程包括发电、供电和用电，其能够瞬间完成，拥有极强的过程性，任何一部分都不容有半点失误，否则会影响整个电网的正常运作。所以，精益管理的方法与电力企业的生产过程特点具有一致性。 （二）精益管理的方式可以推动电力生产技术的革新和制度体系的创新 创新是进步的源泉，是发展的动力，传统的电力工程生产技术薄弱，管理工作不严格，不利于企业的全面发展。受到计划经济体制的制约，电力管理的方法仍旧无法摆脱固有模式的局限性，在市场经济全面推动的大背景下，缺乏系统性与规范性，内部控制不协调，各部门的职责也难以发挥。与此同时，电力工程作为技术密集型产业，对管理本身的要求就很高，只有推动革新，坚持开展精益管理，才能有效解决传统管理方式存在的不足，在推动技术变革的同时，制定管理的新制度，为管理工作提供参考。 （三）精益管理有助于提高电力工程的质量 电力工程生产追求的根本就是安全质量，无法输送合格、稳定的电能，就会影响企业生产和百姓用电。当然，由于电力施工包含的工序复杂，对技术要求较高，其中的任何疏漏都会影响电力工程的质量。因此，电力工程必须坚持精益管理的原则，完善管理体系，避免质量缺陷和施工问题，从而确保工程顺利开展，确保工程质量。 三、通过精益管理提升电力工程质量的有效对策 从以上内容中，我们已经直观清晰地认识到了电力工程质量管理中存在的诸多不足，想要提高其质量，在坚持技术革新的同时还要推动精益管理模式的运用。坚持确定价值、价值流动的原则，在减少资源浪费的基础上实现企业的目标，创造巨大的价值。针对电力工程开展精益管理的意义，也必须通过科学的方法确保实现。 （一）实现需求拉动的经营管理和识别顾客价值 构建电力工程的主要环节包括电力工程的策划、设计以及采购等。电力企业的管理者应当熟悉和掌握客户的实际需求，并把客户需求融入具体的工作中。在电力工程的施工和运营中也要积极主动地听取和分析电力用户的诸多要求与建议，并且采取相应的整改措施。电力工程的最终服务对象是电力用户，必须对顾客的实际需求进行准确确认，这样，电力企业才能够真正实现需求拉动经营管理及识别客户的实际价值，从而推动电力企业更加深入地理解和应用精益管理理念。 （二）构建精益管理新体系 “没有规矩不能成方圆”，电力工程生产质量的保证必须要以健全的精益管理制度做基础，严格控制，管理创新，确保内部工作协调开展，在第一时间发现问题、分析问题并解决问题。当然，在质量管理体系中还要规范行业操作基本条例，控制好生产的全过程，及时掌握客户的需求，制定系统计划，确立管理的权利和职责，并定期开展考核，为实现精益管理提供重要的参考。 （三）完善质量认证体系 对于实际的电力工程建设过程中所执行的质量管理标准体系，电力工程的建设部门应当积极申请权威认证机构进行第三方认证，选择和使用得到行业内部和专业化的国际认证机构普遍认可的科学标准。电力企业部门实施第三方认证不仅有利于获取业界的普遍认同，有效地提升客户的信任程度，提高行业知名度和美誉度，也十分有利于强化电力企业的核心竞争能力以及增加市场的占有率。与此同时，完善和健全电力工程项目的质量认证体系也符合精益管理的精神，也有利于精益管理更加深入有效地融入电力工程的管理过程当中。 （四）逐步提高管理人员的素质 管理人员是精益管理能够实施的核心，在市场经济的运行背景下，电力工程更是要突出人员的使用。具体而言，电力企业要选拔优秀的管理人才，对管理者进行集中培训，让他们掌握最新的精益管理办法，明确管理的原则和思路，建立一支素质过硬的管理团队。另外，企业还要培养青年骨干力量，为后期的人才供应提供保障，适当地提供青年管理者外出学习的机会，扩展他们的眼界，并针对精益管理的原则组织学习，更新他们的理念，打好管理的人才基础。 四、结语 综上所述，电力工程作为国家最基础的建设项目之一，传统的管理方法已经无法适应社会发展的新要求，不符合现代化的管理理念。在市场经济运行的条件下，企业必须直面挑战，坚持管理方式的创新，推动精益管理模式的发展，明确精益管理的内涵，逐步降低资源的使用数量，制定健全的管理制度，并完善质量认证体系，促进电力企业的发展，保证电力工程的质量。 参考文献: [1]余一，厉丹艳，臧国坚.浅议通过精益管理提升电力工程质量的方式[J].中国电力教育，2013（14）：200-201. [2]张继军，王胜利，王志刚.刍议精益管理提升电力工程质量的路径[J].科技资讯，2012（17）：166. [3]陈静，孙学锋，高鹏，等.供电企业以精益化为导向的经营绩效管理[A].全国电力行业企业现代化管理创新5年经典案例集（《中国电力企业管理》2015年第一期增刊）[C].2015：4. ★ 精益工作心得 ★ 精益制造范文 ★ 精益感想心得 ★ 精益生产口号 ★ 精益创新心得体会 ★ 精益管理心得体会 ★ 精益培训心得 ★ 精益生产学习心得篇7：建筑工程项目绿色施工管理模式论文
篇8：建筑工程项目绿色施工管理模式论文
篇9：建筑工程项目绿色施工管理模式论文
篇10：建筑工程项目绿色施工管理模式论文
篇11：小学建筑工程施工管理模式分析论文
篇12：卷烟工业企业精益管理体系研究论文
篇13：精益生产论文的开题报告
篇14：电力工程质量精益管理研究论文
