以下是小编为大家准备的精益制造范文（共含19篇），仅供参考，大家一起来看看吧。同时，但愿您也能像本文投稿人“jlymz2008”一样，积极向本站投稿分享好文章。
某世界500强R公司在追求柔性制造的过程中，实现了多种生产方式并存，取得了巨大的经济效果，在同样的厂房设备条件下，复印机生产能力提高到原设计能力的3.5倍以上，另一家高科技跨国公司X公司在分析一条示范生产线的基础上，发现原流水线的60%是多余的，通过去除这些多余的部分并对生产线进行重新组合，短短四个月就使得场地利用率提高80%，同时通过利用拆下的设备复制出比现状高出一倍的生产能力，节省大量的扩大再生产投资.
今天，企业面临经营环境不断变化的挑战，市场竞争的全球化、顾客和市场需求的多样化和不确定性、产品寿命的缩短、价格竞争的加剧等等都给企业现存的生产方式提出新的、更高的要求。为了在残酷的竞争中生存和发展，企业就必须研究一些低成本并且能够快速反应的制造方法，柔性制造(或柔性生产)就是这些方法的总称。因此，与其说柔性制造是一种生产方式，还不如说是一种全新的制造理念。
我们在与客户接触的过程中，经常能够听到这样的抱怨：
“现在生产的产品品种越来越多，用在换线的时间越来越长，因此生产效率低，库存量也大。”
“现在的客户都是提早两天发指示，第三天就要出货，两天时间根本就出不了产品，只能增加产品库存来满足客户的需要?”
“我们每台机器的最小生产批量是200公斤，而客户的订单却越来越小，有时候甚至是1、2公斤，这样的订单每做一次就会增加剩余库存，而且越积越多，只能增加仓库来应对。”
总之，当面对客户需求变化的时候，看起来企业可选择的余地并不大，很多时候只能被动接受，以增加库存来解决问题。难道就真的没有办法更好地应对了吗?这是一个需要我们认真思考的问题。否则，是以增加库存和增加成本为代价来满足客户需要的话，那么企业的生存终将受到挑战。
最近两年，我们作为管理顾问辅导过和正在辅导多家大型企业，如富士施乐公司、ALPS公司以及美丽华公司等进行生产变革，具体实践了柔性制造的变革过程。事实证明，只要我们以柔性制造的理念出发，具体研究解决问题的办法，就能够在不付出成本代价的条件下提高快速反应能力，满足客户的需要。
我们可以用几个具体的案例来说明柔性制造的理念和实现的方法。
为了让读者能够更好地理解柔性制造的意义，了解实现柔性制造的新思路，以下就一些有代表性的柔性制造方法进行简单说明。
1、细胞生产方式：与传统的大批量生产方式比较，细胞生产方式有两个特点，一个是规模小(生产线短，操作人员少)，另一个是标准化之后的小生产细胞可以简单复制，
由于这两个特点，细胞生产方式能够实现(1)简单应对产量的变化，通过复制一个或以上的细胞就能够满足细胞生产能力整数倍的生产需求;(2)减少场地占用，细胞是可以简单复制的(细胞生产线可以在一天内搭建完成)，因此不需要的时候可以简单拆除，节省场地;(3)每一个细胞的作业人数少，降低了平衡工位间作业时间的难度，工位间作业时间差异小，生产效率高;(4)通过合理组合员工，即由能力相当的员工组合成细胞，可以发挥员工最高的作业能力水平。如果能够根据每一个细胞的产能给予相应的奖励，还有利于促成细胞间的良性竞争。细胞生产线的形式是多样的，有O形，也有U形，有餐台形，也有推车形等等。
2、一人生产方式：我们看到过这样的情形，某产品的装配时间总共不足10分钟，但是它还是被安排在一条数十米长的流水线上，而装配工作则由线上的数十人来完成，每个人的作业时间不过10、20秒。针对这样一些作业时间相对较短、产量不大的产品，如果能够打破常规(流水线生产)，改由每一个员工单独完成整个产品装配任务的话，我们将获得意想不到的效果。同时，由于工作绩效(品质、效率、成本)与员工个人直接相关，一人生产方式除了具有细胞生产的优点之外，还能够大大地提高员工的品质意识、成本意识和竞争意识，促进员工成长。
3、一个流生产方式：一个流生产方式是这样实现的，即取消机器间的台车，并通过合理的工序安排和机器间滑板的设置让产品在机器间单个流动起来。它的好处是，(1)极大地减少了中间产品库存，减少资金和场地的占用;(2)消除机器间的无谓搬运，减少对搬运工具的依赖;(3)当产品发生品质问题时，可以及时将信息反馈到前部，避免造成大量中间产品的报废。一个流生产方式不仅适用于机械加工，也适用于产品装配的过程。
4、柔性设备的利用：一种叫做柔性管的产品(有塑胶的也有金属的)开始受到青睐。从前，许多企业都会外购标准流水线用作生产，现在却逐步被自己拼装的简易柔性生产线取代。比较而言，柔性生产线首先可降低设备投资70-90%以上，其次，设备安装不需要专业人员，一般员工即可快速地在一个周末完成安装，第三，不需要时可以随时拆除，提高场地利用效率。
5、台车生产方式：我们经常看到一个产品在制造过程中，从一条线上转移到另一条线上，转移工具就是台车。着眼于搬动及转移过程中的损耗，有人提出了台车生产线，即在台车上完成所有的装配任务。
6、固定线和变动线方式：根据某产品产量的变动情况，设置两类生产线，一类是满足某一相对固定最的固定生产线，另一类是用来满足变动部分的变动生产线。通常，传统的生产设备被用作固定线，而柔性设备或细胞生产方式等被用作变动生产线。为了彻底降低成本，在日本变动线往往招用劳务公司派遣的零时工(Part-Time)来应对，不需要时可以随时退回。
柔性制造总的趋势是，生产线越来越短，越来越简，设备投资越来越少;中间库存越来越少，场地利用率越来越高，成本越来越低;生产周期越来越短，交货速度越来越快;各类损耗越来越少，效率越来越高。可见，实现柔性制造可以大大地降低生产成本，强化企业的竞争力。既然柔性制造是一种全新的和高境界的制造理念，因此它值得我们以持续改善的精神去思考去创造。
最近由于工作需要频繁进行航空旅行，深受航空延误的困扰，少则延误1小时，多则延误4、5个小时，时间浪费不说，工作计划常常被打乱，机场等待之余，开始关注起航空公司及服务行业的精益服务之道，按照精益制造的咨询思路，如果想要提高某方面的绩效，那么首先需要定义和测量当前的绩效水平。
无疑，航班准点率是衡量航空公司准时交付服务的最有效KPI指标。美国一家追踪实时和历史航班信息的机构FlightStats网站公布的世界主要航空公司航班准点率调查结果显示，全球航空业航班的平均准点率为78.31%，其中日本航空公司（Japan Airlines International Co., Ltd.，简称“日航”）的准点到达率为90.95%，位居全球之首。根据目前该网站公布的5月15日到7月15日这两个月各航空公司的准点率比较来看，中国主要航空公司的航班准点率都在60%至70%之间。反观其他主要国际航空公司，日本航空公司在这两个月的航班准点率达到了88%，美国西南航空达到了80%，澳大利亚航空达到了79%。
由此看出，中国航空公司的绩效需提升50%左右才能达到目前日本航空公司的水平。虽然国内各航空公司宣称延误不是他们的原因造成的，是天气等客观因素所致，但以上数据显然推翻了他们的观点，
与制造业的全球化相比，服务业的全球化显得要迟缓得多，国内的服务业还没有明显感受到竞争的压力，对于制造业来说，价格、质量和时间是必须满足客户要求的三项基本要素：在需要的时间交付客户所需要（恰当的成本和质量）的产品和服务。服务业能做到这一点的企业非常之少，要不就是价格过高，超出客户能承受的成本，如移动、电信和能源；要不就是质量不佳，如自来水公司、电力公司、出租车公司等；要不就是时间上无法满足，如航空公司、银行、保险公司等。
对于制造业来说，精益制造正在或已经成为一项必须实践的管理思想和原则，这个趋势也正在向服务业进行传递，精益服务必将成为服务企业的一项核心竞争优势。很遗憾，国内还没有一家航空公司努力把航班准点率当做他们的竞争优势来对待，定期公布他们的航班准点率，做出服务承诺，完善自身的计划调度体系。虽然今年全国民航业累计实现利润91.6亿元，为历史同期新高，其中7月份盈利达20.6亿元，刷新民航单月盈利最高纪录。与此同时，7月的全行业航班正常率创下今年新低，盈利最高的航空公司航班准点率也最低。
但这种情况能够持续多久呢？随着客户投诉的急剧上升，随着高铁替代产品的出现，市场环境终将改变，就像当年的制造业，从卖方市场到买方市场，只有那些越早关注客户价值、越早关注长期目标，越早实现转型的企业才能走得越远！
世界上伟大的企业多是从制造业中诞生的，无论“瑞士造”、“德国造”、“美国造”，还是“日本造”，它们不仅成为本国经济实力的后盾，也是本国卓越人才、管理智慧与民族精神的象征。“中国造”何日能以高昂声音叫响世界而成为中华民族的品牌背书？拒绝粗放型生产方式，学习日本的精益制造才是正确出路。
中国改革开放30年，大多数企业基于国内庞大的市场需求，走过了一条粗放型生产、高资源消耗、严重环境污染的快速发展之路。以至于人们把廉价劳动力、低成本、低价格、低利润，甚至血汗工厂等同于中国制造的代名词。长期以来，一些制造企业的浮躁手段与粗制滥造让人痛心疾首，并深受消费者诟病。浮躁的背后，既反映出企业的急功近利、唯利是图，也反映出整个社会在日益强大的物质面前精神思想的贫困。当然，中国制造也包括像华为、海尔、联想这样勇闯国际市场的中国优秀企业，只是这样的企业在中国还少之又少。
过去的一年，富士康的惊人“12跳”加1人割腕事件，使中国制造蒙上了浓重阴影。加上蒙牛、伊利互掐露出恶性营销马脚，“3Q大战”置顾客利益于不顾，城建拆迁自焚、校 、公权失范凸显中国社会矛盾。从拉闸限电、限制生产到抑制房价、限制购房等一系列调控与价格措施；从“油你涨”、“豆你玩”、“蒜你狠”、“糖高宗”到“苹什么”接踵而至，通胀急速来到每个人的身边。于是人们纷纷发问：中国经济究竟还能高速增长多少年？
对于OEM企业，人们曾用“微笑曲线”来形容中国制造的现状，外国品牌位于两端，分别以研发和营销获取高额利润，而微笑曲线的底端便是微利的中国制造。金融危机袭来，中国8万家中小企业顷刻倒下而使国人有所醒悟。今天，已有更多中国企业重视自主研发和知识产权保护，正在掀开由中国制造到中国创造的新的一页。综观西方企业发展史，几乎所有伟大的企业都产生于制造业及金融业。那些蜚声世界的伟大企业与品牌，不仅是本国经济实力的背书和本国卓越人才、管理智慧的象征，也是本民族坚韧意志与执著精神的缩影，
近年来，人们不断发问：为什么中国制造不出伟大产品？没有伟大企业，谈何伟大产品。也许，中国的商业土壤还不够肥沃，市场经济及企业实践还不够长。但是，如果中国制造企业不善于学习，不积极进取，不敢向机会主义、急功近利等浮躁思想宣战，中国永远也诞生不了伟大企业、伟大品牌。近年来，在房地产的利益驱动下，很多大型制造商摇身一变而为地产大腕，这不仅是中国制造，也是中国经济的悲哀。包括“中国企业只做销量不做品牌”等观点，实际上都是粗放型社会需求背景下的一种本能反映，也是对营销的一种曲解。“好产品自己会说话”，但它的重要标签是品牌。企业的终极目标在于打造品牌，制造产品的本身也是制造品牌，这也是企业在营销上唯一正确的长期投入。因此，不应将品牌与产品、销量对立起来。
日本制造的一个重要宗旨在于“造物就是造人”。“日本造”之所以蜚声国际，丰田汽车之所以畅销世界，人才是其根本保障。而制造产品的过程就是培养和造就人才的过程，优秀的人才又会反过来促进产品质量的提高，推动企业发展，形成良性循环。这也是20世纪60年代JIT准时生产模式、70年代TPS精益制造模式备受日本及世界推崇的重要原因。没有精益制造模式，丰田就不可能取代通用，戴尔就不可能超越IBM。50年前，日本制造也曾经是“低劣质量”的代名词，日本同样也经历了一个从单纯加工到精益制造的过程，而日本制造真正的改变就是从质量管理做起的。日本企业的成功证明，将低附加值产品转化成高附加值产品，提高产品质量反而能大幅度降低成本，在生产环节降低成本10%，就相当于营业额增加100%。
无论制度化、科学化、标准化，还是现代化流水作业，控制这一切的根本要素是人。中国传统文化极为重视人的问题，认为人的自我完善才是决定一切成败的关键，然而，由于传统主流文化自身的重要缺陷，很难为现代人在市场经济时代重建自己的精神大厦。因此，当前企业界的“国学热”及推波助澜的“中国式管理”，正将企业引入一个新的误区，对此，企业界需要有清醒的认识。全球化时代，科学的管理模式只能是中西合璧，唯如此，中国制造才可能在未来成就伟大企业。
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通用汽车是怎么赶超丰田管理的?《商务周刊》这样写道：
兰辛工厂使用计算机无线电通信系统将看板信息发送到专门运送零部件的拖车中，拖车司机从车上的电脑显示器收到相关信息后，就会把零件准时送到需要零件的工人那里，当电脑控制的推车把零件装到车架上时，传动装置才会出现在装配线上。安装完毕的仪表盘和座椅也只在需要安装时才自动准确送到。为了避免工人在安装时装错零部件，他们把主要零部件贴上条型码，安装时用扫描仪对零件进行扫描。这也有利于对安装过程的监控—可以通过电子显示器显示控制安装过程进度。
在整体应用精益生产理念的同时，通用汽车大量运用计算机和无线电通信技术，对精益系统进行改造，以进一步提高柔性。在传统的精益系统中，零件箱中放有一些卡片。工人把零件箱中的零件安装完毕后，就把卡片递给物料员，再由物料员取回所需的零件。这个工厂的目标是学习丰田并超过丰田。兰辛工厂的经理说： “超过他们只是个时间问题。我认为，在美国的工厂，我们可能会在每辆车所需的劳动力方面超过丰田。”
确实，传统的精益生产方式越来越难适应剧烈的市场变化。销售预测的变化，产品的定制化，导致产品结构、工艺路线以及包装的经常变化;工业工程师们难以确定最佳的看板数量，难以快速制作看板卡，难以通过手工对看板卡进行流转维护，也难以对物料移动路径进行维护。
过去在精益实践中，往往没有IT技术的支持，因此，存在着以下问题：内部看板流转时信息经常“丢失”;缺乏执行层透明化管理;和供应商采购沟通困难;无法有效地进行供应商绩效评估等。同时，“减少浪费”也存在一定的局限性：企业内部、外部沟通成本较高，供应商考核不及时、不真实;由于纸张看板缺乏灵活性，使库存浪费不能保持在最低水平;对看板卡本身的定义、投放、管理、维护也存在一定的浪费。
何为精益自动化?
21世纪的制造企业需要面临按时交货的巨大压力，能够提供优质的客户服务通常意味着能够提供多种产品选择，能够接受最后一分钟的修改，并且能够对 “按单生产”和“按需定制”产品的订单提供快速响应。同时，大多数制造企业按照“精益生产”的原则以避免因大量存货而引起的费用。在如此压力下，高效的制造战略不仅成为必需，甚至成了企业能否继续生存的关键。
和IT技术紧密结合的精益企业自动化使精益制造凸显柔性：支持拉式物流系统;支持整个供应链的看板系统;能实现电子动态看板或补给信号;通过自动发信功能实现供应链需求响应、供应链的高级计划与排程;与ERP、互联网以及其他商务系统集成，使得供应链透明化，更加敏捷。
图1反映了在精益环境下，计算机系统可以极大地提高其价值和效率，反应更加敏捷和柔性。
很多精益实践者对计算机在制造运作中的使用有一些偏见—计算机的使用也是一种浪费。这是短视，没有意识到在今天这个高度信息化世界，手工所带来的缺陷。所以AMR指出软件和信息系统可以给精益生产的部门和流程中增加巨大的价值，如动态看板批量、供应商信息、持续校正行动、可视化、平滑优化的需求计划等。
现在，IT正在改变精益制造的柔性。如果说上个世纪的精益生产更多地追求零库存的话，那么，今天为了在残酷的竞争中生存和发展，满足对制造过程进行彻底变革的追求，柔性制造已成为精益制造最核心的内容。
按需生产驱动敏捷制造
迈克尔·波特于1985年提出了三个基本战略：成本领先、产品差异化和集中化。两个居于主宰地位的战略—成本领先和产品差异化引出了供应链领域的精益战略和敏捷战略。
精益战略的重点是降低运作成本，而敏捷战略的重点则是快速反应能力和客户化的能力。在现实中，两种战略之间却没有明显的区别:精益战略是通过供给与需求的协调一致，来彻底消除对存货的依赖;敏捷战略则是通过需求透明化、按需求而动，来消除供应链的非增值活动。
在这不确定的时代，面对越来越不确定的需求，我们如何在削减库存的前提之下，快速地反应，使企业更加柔性敏捷?我们怎样来消除对库存的依赖，消除对预测的依赖?如果说零库存是精益战略追求的目标，那么，按需生产就是敏捷战略的理想。我们不能说按订单生产是掩耳盗铃，就像零库存是我们追求的完美目标一样。
我们需主动地管理需求的不稳定性，通过IT可使供应链透明化，挖掘出需求的概率。我们必须设计出可以快速应对市场变化的拉式柔性系统，通过IE技术使工厂重新布局，甚至重构整个供应链，来融合精益和敏捷的哲学，达到世界级的按需生产的最高境界。
按需生产的四大挑战
按需生产模式存在四大风险：外部客户需求波动较大;内部制造系统的生产周期较长;缺乏柔性。因此，我们必须直面四大挑战。
挑战一：了解真正的需求
解决需求放大问题 利用现代信息技术，共享需求数据，减少供应链层，需求时间同步化，培训人员的供应链系统的管理思想。
解决需求波动问题 按需生产的实际风险是订单的短期波动。解决办法是主动管理需求，分割和平滑需求。比如丰田公司为了在均衡生产的前提下按需生产，设计了在允许范围下的按需修改的柔性均衡系统。
挑战二：放弃基于“推式”系统的思路，打破批量经济EOQ的束缚
企业需要有新的思路，应该以对客户的服务水平和总成本为主要经营绩效标准，必须对过量生产进行抵制，
需要培育按需生产的企业文化;在组织架构上，实现扁平化管理;在制造运作上，实现一个流单元生产方式;对冲压或油漆等批量驱动型的工序加强准备时间的研究，增加需求的透明性，分析需求变化规律，实现模块化设计与制造，降低小批量多品种所带来的成本。
挑战三：实现精益拉式生产系统
对工厂重新布局，设计具有流动拉式节拍的单元制造系统和互动的供应商联盟，最小化制造提前期，以适应快速响应客户需求。
单元细胞生产方式 灵活多变，像细胞一样可以复制，移动。
一个流的节拍生产方式 像溪流一样，有节奏持续流向市场的海洋，大大减少中间库存和移动时间。
柔性设备 计算机数控设备，或柔性生产线。
固定线和变动线 根据产品需求的变动情况，用传统的设备作为固定线，来满足稳定的需求;用柔性设备或细胞生产方式来满足变动的需求。
挑战四：重新设计供应链信息化系统
传统的主生产计划和物料需求计划的方式，已很难适应按需生产环境。按需生产的最大挑战是模拟计算CTP可以承诺的交货期和准时交货—这不仅需要订单需求直接进入计划排程的物料和能力系统，还要和供应商互动供应信息。企业可以通过使用APS技术，来模拟交货的有效性。在实践中，每一个企业的优化订单交货系统的方案各不相同，企业应该结合自身的发展战略来选择、定义适合自己的优化方案。按需生产的流程如下。
承诺 在考虑物料和能力的同时，能为客户合理地承诺做到哪些事情?
高级计划 客户今后的需求有可能是什么?什么样的计划能满足客户将来需求?如果生产中断，我们仍然可以正常工作吗?如何调整和保证承诺并达到目标?在计划中做出的更改如何影响每个订单?
确认下达生产订单近期需要下达哪些订单?
顺序排程 如何实现数量/日期承诺和的运营目标?在瓶颈上最优化的加工顺序是什么?我们需要对类似的加工需求进行成批加工吗?
精益执行 在单元生产线上，动态看板的执行：分析今天需要完成哪些生产订单?应使用哪些资源?
为了按需生产，企业不仅需要重新设计订货和供应系统，而且应该重新设计企业的指导思想。事实证明，思维方式的转变甚至比使用新的IT系统更有价值。
IT推动按需生产
IT技术可以保证在所有环境下，包括在供应链上一直处于需求拉动，优化物料的流动，可以重点对灵活的细胞单元生产和供应商的排程，加强供应链的协作。
缩短订单提前期 供应链沟通可以持续进行，销售订单可以直接到达车间和库房，零件的需求可以直接到达供应商。也就是说，销售订单可以直接转换为采购订单。这大大减少了供应链上的等待时间和浪费了的库存能力，也可以从单元细胞线直接到单元细胞线，从工厂直接到工厂，从客户直接到供应商，提高效率和改善供应链的约束。
减少库存 缩短订单提前期本身就可以加快库存的周转。可以基于产品的需求来补充物料，有效地管理慢移和封存的库存物料，多地点地库存优化配置，减少供应链的需求振荡和物料需求放大效应。
减少非增值的工作 IT新技术的可视化，工作流可以消除为应付变化产生的巨大工作量，减少有冲突的行动信息，自动管理采购订单和生产订单;可实现持续的车间沟通，持续的采供沟通，持续的多个单元细胞线的协作和沟通，持续的多工厂、多公司协作和沟通。
改善看板或需求信号管理 动态批量以适应波动的需求环境，可视化的看板，需求和供应的优先管理，可以穿过整个供应链丛林管理需求波动的信号;可以处理虚拟零件超市和缓冲库存的管理。
改善供应链沟通和协作 基于车间排程和执行MES系统的拉动，多地点的物料和运作计划，在客户、供应商或合作伙伴之间实现沟通协作;VMI供应商管理库存，使用XML等WEB集成技术，基于智能代理，实现业务事件管理和模拟。
ERP系统集成，走向世界级柔性制造 利用APS和MES的管理，六西格码的质量控制，集成ERP的物流、信息流、资金流的同步化，这也许是新世纪的生产力的革命。
在实践中，我们可以先消除臃肿，再实现灵动。我们也可以重新设计供应链信息系统，在ERP系统嵌入APS和Lean的技术，从而支持企业转向精益和敏捷，把客户和供应商建立连接，既降低成本，又提高客户的反应能力。
企业管理者在确定企业供应链发展战略重心时，就是要在精益战略和敏捷战略这两个世界级战略中，取得平衡发展。但是，需要注意的是，引入精益生产战略貌似简单，实际上是一项巨大的工程—需对商业组织运作的方式进行改变。当精益运作拓展到敏捷供应链的按需生产时，使得物料最终客户的需求拉动快于客户反应时，将会给企业带来巨大利益，但是，实施所需要的投入和精力也是巨大的。
传统的“瘦身”计划已不能适应现在复杂多变的世界，企业必须具备强壮的躯体、敏捷的神经、学习型的大脑。精益生产的模式也必须经得起突变危机的考验，要用系统思考的方式来平衡速度、效率成本和风险三者的关系。
管理大师彼得·德鲁克说过，信息技术迫使你更有逻辑地组织流程。毫无疑问，在制造业，在理论和体系方面发生了和20世纪代的产业革命相媲美的根本性的变化—不仅仅是生产计算机化和自动化，主要还是生产系统化。在过去，提高生产力的方法是专业化。而今，设计、分配制造流程，与其说是使制造系统最大化，不如说是使它们最优化。新的制造系统必须将柔性植入系统中。
1985年，焦虑于美国汽车公司不去直面其日本对手的竞争，而是把精力花在高筑贸易壁垒和建立其他竞争障碍上，新成立的麻省理工学院技术、政策与工业发展中心开展了对丰田的精益生产方式和西方大量生产方式的详细比较和研究，
这项历时5年、耗资500万美元、遍及全球不同地区的90家汽车总装厂的研究成果，最终浓缩为一本名为《改变世界的机器》的书。中译者颇具匠心地将“lean”一词（“在管理中节省”）译为“精益”。
回顾历史，制造改变了世界不夸张。在蒸汽机和纺织业推动的第一次工业革命中，英国率先进入工业社会并成为当时全球第一强国；而在以电和内燃机为基础的第二次工业革命中，美国和德国超出英国，分别成为美洲和欧洲的强国。
精益思想的核心是减少非价值创造活动和浪费。与大量生产方式采用的前道工序推动下一道工序的推动式流程恰恰相反，JIT采用的是只有当下一道工序提出生产需求时上一道工序才进行生产的牵拉式流程。当每道工序都做到按需生产时，理论上就实现了零库存；又由于只有“零缺陷”才能满足按需生产，因而在从供应商开始对质量层层把关下，最终产品的质量提高显著，同时也省去了成品返修库存。
在JIT系统中，每道工序都有一根拉绳，一旦组装流水线出现问题而工人又解决不了时，可以拉动绳子让组装线停下来，大家不仅要解决问题而且要找出原因直到根除。而在大量生产方式中，停止流水线可是件大事，只有负责组装线的高级经理才有权叫停，一些小的缺陷和误差就可能在流水线上累积，最终影响整机质量。
精益化并不仅限于制造环节。丰田在日本拥有自己的销售渠道，销售人员采取登门拜访的方式了解用户的需求；设计部门在精益思想的指导下，明显缩短了新车设计周期。
在福特发明流水线之前，欧美数百家汽车制造厂沿用的是单件生产方式。由于没有标准化的概念，汽车零件在制造过程特别是淬火后存有较大误差，装配工更多地是用锉刀来“组装”汽车，拥有十八般武艺的熟练工匠成为市场上争抢的对象。如此下来，每辆汽车都是独一无二的，不仅产量和质量上不去，而且价格也下不来，由于零件不标准，还需要专人维修。因此，买主只能是那些能养得起专职机械师的富豪，
福特的T型车改变了这一切。福特一方面不惜大量采用专用机床来确保零部件的标准化，并节省通用机床更换刀具和夹具的时间；另一方面通过制造流程细化，将每个装配工的平均工作周期从514分钟缩短到1.9分钟。前者是让整条生产线为特定的车型而优化；后者则由于分工细化从而降低了对装配工的技能要求，进而使之“简而易熟、熟能生巧”。当19T型车从福特公司设在海兰公园的流水线总装厂源源不断驶出时，福特不仅有能力将T型车的售价降到490美元，而且还将工人的工资成倍地提高到5美元／日，这无疑受惠于T型车总销量超过200万辆所带来的规模经济效益。
福特几乎把注意力都集中在制造环节，直到19出任通用汽车总裁的斯隆通过强调运营管理和为市场细分而设计车型，最终完善了大量生产方式。
福特也对JIT（准时生产）、零库存等精益生产的重要理念进行了积极的探索。1922年他在《我的生活和工作》一书中写道：“按照计划的订购顺序和数量，装载原材料的车辆会按时到达，从火车车厢直接送到生产车间。”这些减少浪费的精益思想与农场长大的福特从小就听到肉贩子所说的“除了尖叫声，猪的任何部分都有用”不无关系。
然而，集精益生产之大成的则是丰田汽车。直到1950年，丰田公司在间采用单件生产方式总共才生产了2685辆轿车，而福特的鲁奇总装厂日产量就超过7000辆。有感于此，年轻的工程师丰田英二在1950年去福特鲁奇厂“留学”了3个月，回来之后他与总工艺师大野耐一共同创立了以JIT为特征的精益生产方式。
生产的精益化高低在很大程度上取决于供应链的精益化。日本的精益生产企业通常会将供应商按层次逐级管理，按照《改变世界的机器》给出的数据：日本企业开发新车型所需的第一层次供应商不足300家，而西方大量生产方式则需要1000～2500家；丰田年产汽车400万辆时，雇员为3.7万人，自制成本占到总成本的27％，而同期通用汽车产量800万辆，雇员85万人，自制成本比例高达70％。
精益制造是美国麻省理工学院于1990年提出的生产制造模式，而这种生产模式早在20世纪50年代就已应用于日本丰田汽车公司的制造车间，并成功地沿用至今，其核心内容就是在企业内部减少资源浪费，以最小的投入获得最大的产出。其最终目标就是要以具有最优质量和最低成本的产品，对市场需求做出最迅速的响应。
精益制造的起源
丰田公司在探索新的生产模式的过程中发现，小批量生产比大批量生产成本更低，而造成这种现象的原因有两个：第一，小批量生产不需要大批量生产那样大量的库存、设备和人员;第二，在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误可以立即更正。根据后一个原因，丰田得出结论，应该将产品的库存时间控制在两小时以内，这就是准时生产(jit)和零库存的雏形。事实上后来jit生产还推广到与合作伙伴之间的合作，确定了这种模式下制造企业与合作伙伴之间亲密的依赖关系。
为了实现随时发现并纠正错误，必须有由高度熟练和具有高度责任感的工人组成的工作小组。在流水线生产模式中，组装线上的工人只是重复一些简单的动作，而不对产品的质量负责，产品质量由专门的检验部门在产品整体装配完毕后进行检查。但事实上组装线上的工人最了解第一线的情况，如果在组装线上就将生产中出现的错误进行纠正，那就不会出现因错误积累而导致大量拆卸返修的现象。
所以丰田公司按生产将工人分组，每个小组随时纠正本组生产过程中出现的错误，并且定期集体讨论，提出改进工艺流程的建议，这就是成组技术和质量控制的早期形式。当然在刚刚实施随时纠正错误的做法时，组装线老是停下来，但当所有的工作小组掌握了经常出现的差错，并对发现差错原因有了一定经验之后，差错的数量大为减少。
因为每个工作小组的工人对他们的生产负责，所以他们有权决定如何提高生产力水平，并自己实施改进措施，也就是说工人有进行决策的权力。而在授权给生产小组方面，除了给予他们改进生产的权利，还赋予工作组长强大的行政权力，组长可以根据小组成员的表现晋升工作出色的成员。这种管理方式改变了企业的生产文化，为日后精益制造模式的发展打下了基础。
减少资源浪费是核心
精益思想和浪费直接对立。浪费包括很多类型，如：闲置的库存、不必要的工序、商品的不必要运输、超过需求的生产、人员的不必要调动、各种等待等，所有这些日常生产中可能很少为人们所注意的活动，都是精益思想反对和致力消除的。从企业获取订单到生产过程，再到最后的销售，消除浪费的思想贯穿始终。
出于消除浪费的考虑，出现了“拉动”式生产方式，这与传统的“推式”原理正好相反。从满足客户的需求到生产流程内部，都是采用这样方式：工厂的生产需求由客户决定，而在进行生产时，每一个生产过程如何生产都是由下一个生产过程的需求决定，如果没有需求，一定不生产额外的产品，从而消除额外库存，
企业生产中的这种“拉动”式生产，通常通过“看板”机制来实现，
每一个生产过程通过“看板”确认下一个“客户”是否有请求，有了请求才进行生产。jit是基于这种“拉动”式的供货机制，即以合适的零件、好的质量、正确的数量，在合适的时间提供给生产，只有在需要生产的时候，才调用合适的物资。而jit机制后来用于与供应商的合作，这样生产商的大部分物资都可以存放在供应商那里，从而减少了制造企业自身的库存。
在企业内部，车间之间不必要的运输也是一种浪费，有效地设计生产车间的顺序，可以消除这种浪费。同样地，车间内部的位置确定也应该围绕生产小组的流程设计来安排。
消除浪费是精益思想的核心，准时生产和零库存是降低生产成本和缩短生产周期的主要方法。除此之外，全面质量管理是保证产品质量，达到零缺陷目标的主要措施，而成组技术是实现多品种、按顾客订单组织生产、扩大批量、降低成本的技术基础。可以说准时生产、全面质量控制、成组技术是精益制造的主要支柱。
bpcs精益制造流程
今年6月份ssa gt将“精益制造流程(lmp)”作为bpcs(business planing and controling system)8。0的一部分推出，成为首家为“精益制造”提供集成解决方案的erp厂家，对那些期望转向精益的企业来说是个好消息。
由于精益制造模式本身的局限，它更适合产品生产和经营环境相对稳定的制造企业，也就是说它适用于工艺路线比较固定、产品比较固定的生产过程，比如汽车、家电等行业。也正因为此，lmp可适应按订单制造和按订单采购两种业务。
在按订单生产的企业中，它基于单元式制造和拉式系统。客户订单被接受后，便被包括在生产单元的工作负荷中，新的“单元工作台(cell workbench)”程序允许生产计划员在制造单元内调整客户订单的计划和生产，并将订单下达到生产。整个过程无需经历主生产计划、计划订单创建、计划订单下达等流程，所有生产都是由客户订单进行计划和控制。单元工作台可以按日期显示等待下达的订单，并附有按天显示的单元负荷与能力状况对比图。订单的重新计划将动态调整负荷图。
实际生产时，每个生产单元中的实际控制是通过“看板”而不是带有生产列表的车间订单获得。可对照客户订单，在成品级进行生产报告，并具有组件(物料)及标准人工多级反冲功能。根据生产报告，项目自动被分配给所属客户订单，此订单便可以发货。
而对于按订单采购的项目，接受客户订单后便自动下达一个采购订单。当采购订单收货时，项目自动被分配到它所属的客户订单，并将该订单转为提货状态。
小事做细，细事做精。
无痕管理既是一种技巧，也是一种境界。
为了战时少流血，平时就得全能赢。
天下大事必作于细，天下难事必成于易。
谁分管的谁负责，谁的岗位谁负责。
事事有人管，时时有人管，处处有人管。
人人都管理，处处有管理，事事见管理。
让精细化管理成为一种自觉的习惯。
切实制定精细化管理的目标是实施精细化管理的前提。
明确精细化管理的内涵，是实施精细化管理的起点。
细致入微，精益求精，精细管理，百年金星。
精细管理规范化，工作目标权责化。
把小事做细、做精、做实；把大事做简、做好、做成。
生产过程中杜绝浪费，节能降耗上追求效益。
勤于行，责于人，重于执行，严于细节。
质量持续改善，产品追求完美。
当好岗位主力军，努力实现精细化高素质团队。
精细之中显责任，细微之处见水平。
坚持“精细化管理”，创金星百年大计。
精细化管理抓得好，品牌（质量）效益步步高。
精细化管理的关键在于持久落实。
你做，我做，大家做，细微之处出品质。
管理精细化做好靠大家。
抓好细节，完善服务，严控工艺，精细操作。
精细化管理从我做起！持续改善从身边做起。
居安思危力求产品质量精益求精，细化管理每个环节都是重中之重。
人必有责，事才做细，细事做透，并于坚持。
每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一瓶啤酒都要精品
1、点滴改进，迈向完美。
2、精益生产是赶超世界一流水平的必由之路。
3、多品种，小批量，实现精益生产。
4、高品质、低成本、短交期。
5、追求完美，追求卓越，实施精益生产。
6、消除无效劳动，杜绝浪费，实施精益生产。
7、全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。
8、消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。
9、消除浪费，精益求精，持续改进。
10、最大限度减少企业生产所占用的资源。
11、5s是精益生产的基础。
12、精益制造是赶超世界一流水平的必由之路。
13、诚心对他人，信心对自已，耐心对事情。
14、降低成本，气氛融洽，工作规范，提升品质。
15、做到精、细、严，细节出效益。
16、永无止境地追求七个零的终极目标。
17、推行精益生产，消灭一切浪费。
18、降低成本，高效率，优品质。
19、同样的产品以世界最低的成本生产。
20、最大限度降低企业管理和运营成本。
21、一个流是理想，创造无间断流程。
22、健全系统，优化流程，精益生产，全员执行。
23、追求卓越的过程，享受完美的结果。
24、精益生产思想是ERP充分发挥效益的关键。
25、以人为本，提高效率;降低成本，杜绝浪费。
26、追求卓赿，尽善尽美。
27、推行精益生产，剔除资源浪费。
28、忠于人性，忠于职业，忠于公司。
29、少投入多产出，精益求精。
30、零切换，零库存，零浪费，零不良，零故障，零停滞，零灾害。
精细化不是一个系统工程，而是一种管理手段。
贵在精细，重在过程。
规范化、精细化、个性化。
点滴之中求和谐，细微之处见品味。
滴水藏大海，一树一菩提。
从目标抓起，细化目标，层层分解。
创一流成绩，助战鹰高飞。
沉心静心，做细做实，把简单的事情做得不简单，把平凡的事情做得不平凡。
抓紧、抓细、抓具体、抓住不放、一抓到底。
与细微处见品质。
学校无小事，事事皆教育。
精益求精抓好生产质量，细心体贴为客户服务。
改善无处不在，要从细微入手。
标准化维修从我做起，精细化管理全员参与。
有精细才有品质，有管理才有提升。
持续改善，追求完美，不断创新，精益求精。
把工作变成事业，精心做好每一件事。
精心操作是态度，精细管理是过程，精品啤酒是成果。
一心一意为客户服务，一言一行树金星形象。
天下大事，必作于细，天下难事，必成于精。
你的微笑，是我服务的目标。
每一个步骤都要用心、细心、精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品。
每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品。
精心是态度，精细是过程，精品是成果。
精细化管理的关键在于持久落实。
精细化管理必须成为所有人共同的价值追求。
精益专员个人简历模板
基本信息
姓 名： 张女士 性 别： 女
婚姻状况： 未婚 民 族： 汉族
户 籍： 广东-惠州 年 龄： 27
现所在地： 广东-惠州 身 高： 160cm
意向地区： 广东-广州、广东-惠州、广东-深圳
意向职位： 工业/工厂类-IE/工业工程师
行政/人事类-人事专员
经营/管理类-经理助理
寻求职位： IE、物流供应链、生产管理
教育经历
-09 ～ -06 广东海洋大学 工业工程 本科
培训经历
-08 ～ 2012-08 信华精益有限公司 TWI培训
2010-04 ～ 2010-05 东莞新新溢眼镜有限公司 ISO14000
2010-04 ～ 2010-05 东莞新溢眼镜有限公司 ISO9001
**公司 (2012-02 ～ 至今)
公司性质： 私营企业 行业类别： 电子、微电子技术、集成电路
担任职位： 精益专员 岗位类别： IE/工业工程师
工作描述： 1.熟练运用IE七大手法进行现场改善，消除浪费，降低成本;
2.精通PTS常用各类时间研究方法，进行生产线平衡分析改善;
3.损失工时记录与分析，改善设备利用率;
4.统筹精益生产活动安排、制度建设和绩效考核等工作，并组织开展精益培训工作;
5.推进实施整个供应链的精益活动交流与开展等相关工作。
**公司 (-01 ～ 2012-12)
公司性质： 外资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工
担任职位： IE工程师 岗位类别： IE/工业工程师
工作描述： 1.负责新产品导入项目,解决产品转量产过程中的流程及技术问题;
2.对产品标准工时的测定及管理,以及产能、辅料、内部周转包装方式的制定;
3.车间的.物流分析改善以及产品制程问题的改善及异常工时的评估;
4.协助新生产方式的导入(如：CELL单元生产模式);
5.对生产车间5S布局规划及实施查核;
6.对所负责车间改善提案项目的可行性评估及实施进度跟踪以及效果确认.
项目经验
人机联合作业分析改善 (2012-11 ～ -02)
担任职位： 提案人和项目推进组长
项目描述： 本项目主要针对为解决用人成本上升问题，利用人机联合作业分析、动作分析和程序优化进行的一人操作多机台改善，有效减少了作业用人，缓解招工难问题的用人压力。共减少5人。
责任描述： 项目涉及IE人员、工程技术人员、PE和质量部门等。作为精益推进专员和项目推进组长，需与各部门负责人沟通，协调好各部门的工作。
1.进行人机联合分析，发现存在6.5s的人等机作业，但单纯增加一机台作业时间不足;
2.进行动作分析，发现人员有多余动作，需进行工装改善和程序优化来消除;
3.联系工程技术部门，研讨工装改善和程序优化方案;
4.联系PE部门，安排改善样机;
5.联系质量部门，对改善样机进行验证;
6.IE人员收集样机数据，验证效率提升效果;
7.召开效率会议，展示改善效果，公司领导决议改善进行时间和责任部门;
8.协同各部门推进方案;
9.由PE制作SOP;
10.各部门协同认证项目效果。
配件工程布局优化改善 (2012-08 ～ 2013-02)
担任职位： 推进组长
项目描述： 配件工程改善前为“一”字形作业，夹具和产品的流转线路不合理，人员走动多，作业方法没有标准化。
变更“一”字形为“U”型布局，利用物流分析方法，动作经济原则，5W1H提问技术，ECRS四大原则、作业测定、平衡分析和流程程序分析，进行了包括布局改善，设备、工夹具改善，作业方法等各类改善，配件工程效率提升20%，年节约约40万元人民币。
责任描述： 作为推进组长，本人的主要职责为组织和安排各部门相关人员参与项目推进任务。
1.每周组织的效率会议上要求项目人员共同参与并提出问题点，分清责任人员，制定推进完成日期;
2.跟进问题点推进情况，协助关闭问题点;
3.个人负责基本的数据收集和分析：
a.绘制布局图，进行物流与经路分析;
b.分析WIP堆积量和夹具需求数;
c.进行流程分析、作业测定和平衡分析;
d.设想需求工装夹具，与工程技术人员讨论研发。
4.协助生产管理部门和PE推行方案;
5.由PE制作SOP;
6.各部门协同认证项目效果。
技能专长
专业职称：
计算机水平： 中级
计算机详细技能： 熟练掌握Word、Excel等office软件和CAD，Photoshop等绘图软件，熟悉Dreamweaver、VF、C++语言、ERP(金蝶)等软件。
技能专长： *熟悉各种机械工艺规程、制造技术、生产管理、财务管理等技术;
*灵活运用IE七大手法;
*普通话粤语流利，还会客家话，闽南话等地方方言，英语也有一定的水准。
语言能力
普通话： 流利 粤语： 流利
英语水平： CET-4
英语： 良好
其 他： 客家话、闽南话;流利
求职意向
发展方向： 希望能从事IE工程师，项目工程师、生产管理，物流管理，供应链管理，成本控制，采购，人事资源等相关方面的工作。熟悉各种机械工艺规程、制造技术、生产管理、财务管理等技术，懂得工业工程手法以及现场IE应用，会一般的流程图绘制;熟悉Dreamweaver、VF、C++语言、ERP(金蝶)软件,熟练掌握Word、Excel等office软件和CAD/solidworks,Photoshop等绘图软件。
其他要求：
自身情况
自我评价：
对改善生产线平衡,解决现场的异常和不良有一定的经验。较强的逻辑思维能力，工作认真、细心,经过一年多的历练增加自己的责任感和团体精神，具备一定的沟通能力和工作组织能力。
翻开人类的进化论，不论是人类本身的体格形态，思想与智慧，还是伴随人类进化的更为直观的劳动工具，其的每一次变化都是细微的。从开始的打制石器到现代的智能加工装配、智能监控、智能检测的全封闭式无人车间，从80年代的巨型可移动式智能电话到现在风靡时代的智能手机，这样的跨越却源于微小变化的沉积。
就身边车间的机台设备布局、工夹具、检测工具的改善相比精益管理以前可能变化不是很大，有的还是经历过几次改动，但是没有人能够否认每一次的改动都是一种进步，对员工来讲都是一次工作强度的降低和作业安全性的提高，故“勿以善小而不为”，改善有许多学问与讲究，如改善的目的、改善应从何处下手等一系列改善的知识。我们一谈改善，很多人不知如何下手，无从着手。改善可以从小事做起，从身边做起。“勿以善小而不为”应学会怎样去思考问题的来龙去脉，从事物的本质也发，从根本上解决问题，这样才能把事情做得更好。
改善往往来源于小小的构思，更来源于对日常工作的关心度，“处处留心皆学问”，更来源于对工作现状的不满意。固然，我们工作的空间是有限，但是我们的思维和智慧是无限的，我们观察和评价一件事物是否合理性得视角也非唯一的。而我们工作的内容、流程和方法的改进才是我们精益改善的下一座“金矿”，也是我们全体人员需更多关注和发挥才智的地方。现代经济的繁荣和社会的高度文明不仅仅是靠高楼林立的大都市来体现出来的，而是通过比较公平的社会制度和非常积极的社会公德展现的，更是通过社会公民的道德素养的提高为支撑来的，故高质量高价值的改善往往产生于我们的工作方法、工作流程，而不是简简单单的空间规范合理的摆设。
某家具企业自1月开展精益生产项目以来，企业内部发生了翻天覆地的变化，在项目一阶段即将结束同时，开展精益生产总结大会，项目组成员总结这一年的取得的效果，都纷纷感叹，精益改善，不仅仅是改善了公司的内部管理，更是改善了我们自己，让自己成为一个自主改善、时刻寻求改善的合格管理人。
1、用数据、KPI去管理车间
在推行精益前，车间的完成率可以用一塌糊涂来形容;今天做了什么，完成了什么，当天排生任务是否完成，这是完全不知道的;订单都是要装柜当天才完成;现在车间实行KPI考核、对单机制，每天都有数据显示车间任务完成情况;昨天开RH SPO会议时，HALO 同事讲到我们SPO的完成率是99%，一个星期装15个柜，没有压柜;这是以前想不敢想的。
车间管理人员是否达标由KPI去衡量，从10月份总结那里可以看到，实施KPI后，那个车间管理能力强、车间问题出在那里都有的数据可以显示。
2、连续流生产效率提高
从8月底9月初车间边线后，车间与车间的责任划分清楚，责任也到人;
8月份计划完成率是6.6%,10月份计划完成率是71.3%,有三个车间的达成率在95%以上;
生产周期从8月的13天缩短到现在的10.84天。
3、用流程、制度去规范生产
在推行精益生产过程中，我们制订了许多流程和制度，例如：“对单机度”、“返工制度”、“排产原则”、“试单原则”等等;这些流程、制度的制订给所以员工都知道事情如何做，出现问题如何处理; “有法可依，有法必依，
执法必严，违法必究”。
人本主义的心理学大师马斯洛(Abraham Harold Maslow)在1940年代提出的人类需求五层次理论，这个理论对当今中国的管理者来说，一定不会陌生。
人类需求的最高层次是自我实现。人们往往狭隘地理解自我实现就是做老板，其实这个自我实现指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能;只有当人的潜力充分发挥并表现出来时，人们才会感到最大的满足。从自我实现的定义，我们可以看出，上至董事长、下到每一位普通员工，在他的工作岗位上都可以自我实现。
合理化提案、不断改善工作其实就是自我实现的一种体现。可惜的是，在企业的实际工作中，由于管理者的错误理解，或者不正确的引导，员工的合理化提案和改善工作都变成了一种被迫的行为。好好的自我实现，又变成了一项被动的任务，太可惜了。
另一位人本主义心理学的代表人物罗杰斯认为，所谓自己，就是一个人的过去所有生命体验的总和。假如，这些生命体验我们是被动参与的，或者说是别人意志的结果，那么我们会感觉，我们没有在做自己。相反，假若这些生命体验我们是主动参与的，是我们自己选择的结果，那么不管生命体验是快乐或忧伤，我们都会感觉是在做自己。
自我实现就是让员工真实地感受到：我在做自己。
企业员工在达成组织目标，获得收入的同时，另一个也许更重要的目的就是不断提升自我的能力。这个能力往往被误解为技术、业务或者作业能力，准确地理解，这个能力应该叫个人竞争力，它是个人独特的个性知识经验的组合。
那么，企业员工如何才能获得个人竞争力呢?
1、抛弃固有的思维观念;
2、想想新的方法如何可以工作而不是它不可以;
3、不要接受借口、要敢于否定现状;
4、不要力求完美，50分也好，立即实施;
5、错了，马上改善;
6、先从不花钱的改善做起;
7、问题给了你一个锻炼大脑的机会;
8、追求根源，反复问五次为什么;
9、十个人的智慧比一个人的智慧高明，所以通过团队合作去实现目标;
10、改善永无止境!
这十条其实就是我们平时所说的精益改善十原则，或者改善十大戒律，它也是我们员工提升个人竞争力的十大秘诀。
即便在中国，至今还没有推进精益改善的汽车企业(包括零部件供应企业)也已经不存在了。同样的道理，30年后，无论是制造业还是服务业，不做精益的企业一定会沦为三流企业;后，不懂价值流的管理者和不懂标准作业的员工，再也无法在优秀的企业里找到工作。所以，无论管理者还是员工，精益改善一方面是为了实现组织的目标，另一方面，更重要的是为了提升个人的竞争力。
精益改善，让我们做自己!
每个人对于同样一件事情的评价和想法都是不一样的，企业的精益生产也是同样的道理呢，不同的企业对于精益生产的理解也是不一样的，企业要根据企业的实际情况来发展自己的精益生产，这样的精益生产才能取得更好的发展，下面来总结一下我对精益生产的一些理解和体会，分享一下自己的精益生产心得体会，希望对大家的精益生产有帮助。
1. 在没有学习精益生产之前我认为精益生产是以5S工作方法为代表，以减少成本，提高效益满足客户需求的全面的质量管理体系，在生产、生活、管理等多个领域的文化理念。然而在学习之后呢，让我更全面，更深刻的了解精益生产的含义：精益是一个有系统的方法，经由不断的改善以找出及减少浪费，并在追求完美的前提下，在客户需求时才拉动生产线进行生产。最值得我们注意的是不断的改善，持续改善的观念去追求完美!企业的精益管理是个很不错的管理理念，值得运用。
2. 要学习精益生产首先要在思想观念上去改变自己，在价值观上要重塑对事物的看法，在工作中培养，什么是良好的工作习惯，比如看见车间走道上或是推车边有物料没有按要求摆放或乱放了，我们可以主动去纠正，从细微的角落去做，防止大的问题发生。我们每天要做的事情，如果不是要做紧急的事和紧急但不重要的事上，应该把更多的精力应放在重要不紧急的或不重要不紧急的事情上，这些重要的、不紧急的事情做好了就不存在紧急的事情让你工作繁忙，这就形成了工作的一个良性循环。
3. 另一方面就是要知道什么是“价值溪流”,其实就是把整个工艺流程看做是一条溪流的话，哪些是堵住溪流畅通的因素，找到问题所在，然后针对性的去分析，想办法去除最终使整个工艺流程更加合理，更加完善，使整个溪流畅通无阻，这就做到了精益生产的真正含义。要随时去找到可以改进的地方，力求做到完美。
4. 工作中要区分哪些是有价值的工作，哪些是非价值的工作，什么是浪费的工作?
参加了公司组织的精益生产学习后，我对精益生产的理解更为清晰。作为制造型企业，要想在竞争日益激烈的市场环境中生存，就必须保持良好的竞争力。而竞争力来源于公司的品牌形象、盈利能力、员工素质和高效率的产品供应系统。精益生产正是行之有效提高竞争力的生产方式。所谓精益生产是指合理的安排生产，以最低的制造成本，生产出满足客户需求的产品，并且创造最大利润。 精益生产有以下特点：
一、“均衡化”与“多样化”
多样化也就是多品种及少批量，但多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。要解决这些问题需要做好均衡化的管理，在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的基础。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率
操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化
“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产
“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。
精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自主化。“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础，可以说没有改善就没有精益生产。
据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计，在初步实施精益生产方式的企业,通过用户的逆向拉动，把典型的“批量”生产系统转化为连续流动，可使整个系统的劳动生产率翻一番，同时减少完成生产时间的90%，减少整个系统库存量的90%;在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一半;新产品面市的时间缩短一半;用户只需再增加极少的费用，就可以获得产品系列范围内更多的变型品种。当“精益”生产方式在企业实施两、三年后还能够通过持续的改进将“生产率再翻一番，同时库存量、失误率和供货时间再减少一半”。
现代社会化大生产的不断发展，给企业现场管理提出了更高更新的要求。按精益生产方式的要求，生产现场管理必须合理地组织现场的各种生产要素，做到人流、物流运转有序，信息流及时准确，使生产现场始终处于正常、有序、可控的状态。具体地讲，就是生产上精心组织，管理上精雕细刻，工艺上精益求精，成本上精打细算，操作上精耕细作，精神上精诚团结。
一、“八个零”是企业现场管理的终极目标
按照精益生产方式的要求，企业现场管理的目标是达到“八个零”，即合理定置物品，工作需用时寻找时间为零;合理布局生产现场，物流走向损耗为零;合理安排生产，产品浪费及库存积压为零;严格工艺纪律和工艺操作规程，操作失误和产品质量不合格现象为零;加强现场巡检和设备维护保养，装置“跑、冒、滴、漏”现象为零;准确及时填写各种现场原始记录，规范现场各类信息标识，装置系统程控仪表、电讯、计算机保持有效运转，信息显示、传递误差现象为零;严格安全生产规程和安全生产责任制，安全隐患、事故为零;不断提高现场人员的职业素养，形成良好的职业道德风气，现场人员不良行为为零。管理上的精雕细刻，实际上是确保现场各类问题的发生为零。比如对生产现场的定置管理，就是使各生产要素有机结合，实现生产过程科学化、规范化、标准化，从而达到降低生产成本，提高产品质量、经济效益和现场文明生产水平的目的。
通过学习《精细化管理》这本书，使我深刻的认识到精细化管理强调将管理工作做细、做精，以全面提高企业管理水平和工作质量，精细化管理是企业超越自我、超越竞争者的需要，是企业追求卓越、实现完美的必然选择，也是企业确保在激烈市场竞争中实现基业长青的重要指导思想和管理理论。
精细化管理是将精细管理思想和作风贯穿于企业所以工作环节的一种全面管理模式，这种模式必须将精细化管理工作引向深入，向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展;同时，结合公司企业文化建设和精神文明建设，创造性地开展精细管理工作，力争经过一段时间的努力，逐渐改变员工工作态度、工作方式、提高员工的职业素质和职业道德，最终改变公司的管理模式，适应现代化企业管理的要求。
学习〈〈精细化管理〉〉结合自身的工作岗位和工作情况，怎样才能把自己的工作干“细”干“精”，以下是我的一些认识：
一、转变观念，做到事事有安排。
工作能否取得成效，干部是决定因素，因此，在推进安全生产精细化管理过程中，管理干部必须认识到位。一要转变观念。部分管理人员对安全生产精细化管理存在一些错误认识，有的已经习惯于粗放式的管理方法，对各项工作都是以包代管，大而化之。二要转变作风。单位领导和部门负责人要做到靠前指挥、深入现场，深化、细化管理，养成“细心、耐心、细致”和“勤思考、亲自干、敢负责”的习惯，要经常深入现场、深入基层，严密控制各个工作环节，理顺工作过程，细分工作职责，明确目标任务，对每项工作、每个任务，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲点，做到事事有安排。三要加强学习。管理人员必须不断加强学习，提高安全生产精细化管理知识和专业技能知识，成为管理高手和本专业的内行，才能在安排工作中做到科学合理，细致周到，有利于工作任务的完成。
二、完善制度，做到事事有标准
管理制度是职工在工作中遵守的规定和准则，如果没有统一的规范性的管理制度，单位就不可能正常运行，因此，要保证单位安全生产的规范化和精细化运作，必须具备规范的、精细的管理制度和工作标准，才能依据相应的规章制度判断是否符合制度和标准要求。
三、强化责任，做到事事有人管
按照责、权、利相统一的原则，细化各种目标，层层签订生产、经营、管理责任书，明确责任，推行管理目标责任制，是我们实行精细化管理一条最基本、最有效的做法。通过建立完善的安全生产岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从单位、班组到个人，都权责清晰、责任明确。
四、实行风险抵押，做到事事有考核
实行风险抵押金制度，保证责任目标的实现。从公司领导到各基层单位负责人都实行风险抵押制度，通过风险抵押、责任承包、目标分解，有效地调动广大管理者及员工的工作热情，增强各级人员的责任心和使命感，为企业各项任务的完成奠定基础。
总之，把精细化管理认真的落实到自己的工作当中去，才能实现公司的长治久安，才能实现公司的又好又快发展。
精益生产管理学习心得
作为制造型企业， 现在在市场经济的大环境下企业要有竞争力就必须 在精益生产方面下大功夫。通过对精益生产理论学习，我对精益生产 的理解更为深入。 精益生产是从丰田生产方式中总结提炼的先进的管理理念它的核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。实现精益生产的基础 是稳定的生产运作，及时供货(jit)和稳定的质量保证(自働化)是实 现精益生产两大推动力。
现将本次学习体会到的有关精益生产的内容总结如下：
一、“均衡化”与“多样化”
多样化也就是多品种及少批量， 但多品种少批量如果控制不好会对我 们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。要解决这些问题需要 做好均衡化的管理， 在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的 基础。 二、杜绝各种浪费以提高生产效率
操作的浪费在我们的工作中时刻存在， 如可找出这些浪费及改善是关 键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能 达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所 以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达 到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化
“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可 实现。 而“自动化”除了设备自动化外， 我觉得作为生产部门， 人的“自 动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自 动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力， 使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。 所以我们在人员的思想 教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去 做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产
“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能 够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵 活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个 员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会， 我们 要多关心他们的学习及给予分配不同的工作， 让他们在理论及实践中 提高操作技能。
企业精益生产渗透于企业各个环节，是一个需要全员参与、共同推动 的，要实行精益生产，要关注以下几个环节：
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工 人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候 评比出优秀的成果， 给予奖励和公布。 这样才能激发工人的创造热情， 将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成 库存和搬运的浪费， 但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细 致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的 计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石， 而不应是障碍。丰田公司的“5s 管理”就是为整顿现场的浪费而服务 的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地 做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免 不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方 应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时 间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定 改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题 的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决 问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。 总之，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于 日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当 我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制 变化。
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