下面是小编为大家整理的精益转型与领导力（共含6篇），如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!同时，但愿您也能像本文投稿人“午后茶”一样，积极向本站投稿分享好文章。
关于精益管理，企业经理人往往说得多，做得少，不久前，制造卓越协会(AME)对北美制造企业领袖进行了调查，证实了这一点。在调查反馈中，41%的经理人表示不知道精益为何物；34% 表示他们熟悉精益思想，但不知道如何实现；22% 已在推行精益，但还没达到预期目标，也不
确定他们是否走在正确的路上；只有3% 的管理者表示他们在做精益企业转型，并取得了非常好的效果。丰田北美公司最近组织了一项“深度反思”(hansei)活动，审视自己的丰田生产体系 (TPS)，同时也调查了丰田以外企业所取得的成绩。总结报告表明，尽管已经进入北美市场20 年了，丰田并未达到他们认为合适的精益文化水平！总结中也强调了在北美推广精益最普遍的绊脚石(无论在丰田集团内部还是在外部其他企业)―缺乏高层领导团队的参与。精益匮乏的原因
在损益表上，一个精益企业通常有着非常高的库存周转率、很低的应收账款和更好的固定资本使用率。精益企业这么好，但为什么我们很少看
到成功的精益企业呢？
知易行难虽然精益的核心理念非常简单和易于理解，但在融入管理行为时却十分困难。丰田老师经常说：“我可以演示给你看，但是你做不到。”我们可以知性地理解他的想法，但要真正做到，需要做一系列有悖于多年习惯的事情。例如，单件流的思想听上去很简单，但你用什么行政流程来真正实行它？“持续改善”听起来也很简单，但大多数人的内心其实并不相信改善是可持续的，也不认为精益转型就应该建立一个精益学习的文化，因此“持续改善”就止步不前了。
精益良师稀缺 我很幸运地师从一位在丰田退休的老师15 年。他曾经是大野耐一先生“自主学习小组”的一员。但我大部分的领导力经验来自15 年间担任11 家企业的公司总裁或集团总裁职位。
下面是我的一个领导力经验：在基层，精益的学习要花很长时间。我们想到的办法是去学校学习，但丰田却想到在人们学习的同时也在工作现
场实践。精益要素的基础学习是为期一周的“自愿学习”活动，即我们通常所说的Kaizen 活动或“快速改善活动”(RCI)。只有加入这个为期一周的改善小组活动后，经理们和制造工程师们才能学到如何应用精益的工具和理念。也只有这样，你才会真正相信精益的核心理念。如果企业的主要目标是要建立一个长期的学习文化，应该时刻记住“快速改善活动”对企业成员的学习价值。这是企业损益表上正在增长的隐形资产。
基于我的个人经验，除了生产流程之外，领导者最好还要有行政或产品开发方面的精益经验。因为在精益旅程的每一个点，“不知为不知”。如果我们没有亲身去体验和实践，就不可能学到什么东西，更不会相信它。领导力的责任在管理学院，我们其实是在训练管理而不是领导力，
例如，我们曾学过，授权是一个成功管理者必须要用的一项技能。但在精益系统中，授权就可能是错的。作为一个高层管理者，你必须亲自“学习”一些东西，不能连管理精益转型所必需的最起码知识都没有。另外，转型工作要涉及大量的变革管理，不能把
变革管理交给一个从没经历过的人，他不能是个低层级的职员，相反，他要有足够的影响力来管理变革。精益学习四步骤
精益转型的第一步，通常是在工作现场进行快速改善活动，学习一些基础的精益工具，同时逐渐摸索应用新的精益理念，这里要有老师指导。第二阶段是学习支持流程的领导力和管理实践，包括如何解决新的管理任务。例如，在产能扩大的同时，组织内部的重要成员学习如何调整，如何执行纪律严明的改善活动跟踪体制，从而使成果延续，以及处理许多流程上随之而来的情况。这里，老师将是团队的重要支持，当然这个老师要担任过业务总经理并确实成功领导过企业的精益转型。
第三阶段通常要消耗6 年时间，以亲身经历来推行精益经验。精益的理念知易行难，需要非常多的亲身经历才能真正体会。
第四阶段是经历最长也是最艰难的一个阶段，也是企业建成真正精益学习型组织的最重要阶段。在这一阶段，需要把精益的关键变革融入领导力行为中。例如，我们都知道大野耐一先生在一个问题面前要“问五次为什么”，到一线员工中去找出问题的根本原因。一些大型的企业借鉴了这一方法。然而，要有效地应用它，关键是必须建立起尊重查找问题根源的文化，并通过不断实践形成新的行为准则。
再比如，我们都接受过培训，如果通过改善活动让原本6 个人才能完成的工作变为5 个人就可完成，那就剔除效率最低的人。丰田却相反。无论什么时候，当你改善了流程让一个员工盈余出来，盈余的人应该是效率最好的员工。原因是，如果将最差的员工调整掉，对他个人来说是噩梦。而且，如果设置了一个“效率提高后，最差的员工会被淘汰”的制度，谁还会有动力提升效率呢？如果每次都调整最优秀的人，其他部门的经理会争抢着要他。高层领导要做什么
◆ 把你的学习曲线向上推。投入时间参观标杆企业，阅读一些关键书籍，然后开始实践改善活动。
◆ 做变革管理。哈佛大学的John Kotter 开发的模式是个不错的选择，包括需要变革的缘由、陡然增多的沟通等。
◆ 找到一个在精益工具、实践、理念及领导力行为上拥有10 年以上经验的大师级顾问来指导。
◆ 开发一个战略部署计划，用以组织你的工作，并为管理层提供一个有规律的审视持续改善流程的地点和模板。
◆ 开始这个流程，参与第一个VSA(价值流分析)团队。这将是你第一次理顺价值流的机会。你可以看到企业到底存在多少浪费，在第一次改善时能消除多少。
丰田总是传达这样一个理念：在做任何转型时，先建立一个“样板线”。这个样板线用来实践精益理念，并向大家展示精益何以取得成功。
精益与六西格玛辨析(2)
6第一文库网、培训方式
六西格玛黑带培训为期20天左右，在4~5个月内完成DMAIC各阶段相关工具及方法的培训，每个月培训4~5天，然后把学到的工具、方法和理念应用到每个黑带的项目中，边学边做，以加深对六西格玛方法的理解。
而精益生产项目，一般是在生产现场实地操作，通常是简短的现场培训，由精益大师讲解1小时的精益内容，然后现场工作随即进行相关的现场改进。这种培训方式非常适合生产现场的员工。
7、数据分析
将TQM转化为六西格玛的其中之一就是比尔・史密斯所注入的高级统计分析工具，这也是六西格玛的一大特色。六西格玛的高级统计分析建立在很多基本统计数据分析的基础上。在六西格玛项目中，不难发现包括假设检验、回归分析、试验分析等统计分析工具，为项目组找到关键原因、确定改进方向、达到改进效果立下了汗马功劳。精益生产依靠的是基本的数据分析工具，如生产节拍、设备综合效率、过程周期效率（PCE）等，但没有应用六西格玛所青睐的复杂统计工具。
8、项目评审
六西格玛在DMAIC各阶段活动结束后都要进行阶段性评审。一般由黑带大师进行全面评审，每个黑带项目只有在阶段评审合格后才能进入下一阶段的工作。通过对每个阶段的管理，确保六西格玛项目有条不紊的顺利有效进行。而控制阶段的评审与项目的财务收益高度相关。这些评审的细节问题需要结合企业的实际情况进行安排。有些企业会在项目结束后6个月做一次评审，来验证项目的.改进效果是否持续有效，并对6个月内作的调整进行评估。而精益生产一般只是在项目结束进行交流发布。
9、侧重点
由于统计工具的强大威力，六西格玛在很大程度上侧重于高级统计工具的应用。在项目阶段评审中，通常要求项目中有大量的分析工作。在很多公司各阶段评审都是非常正规的，项目组通常花几天甚至一周的时间来做准备工作。这些压力有时可能会使得项目组进入“过度分析”的状态，多寻找数据，多进行分析，从而延迟了项目进展，增加了成本。
精益生产侧重于行动。“kaizen”在日语中表示“技术改进”，而“kaizen”是精益生产中最重要的一项内容。通常在美国的精益生产讨论中“kaizen”主要是指导流程改进活动，一般为3~5天。对非常有经验的“kaizen”实施者，通常在企业现场观察若干分钟到1个小时，然后马上在关键区域进行改进活动，并没有什么事先的准备活动。在实际操作中，“kaizen”项目时间一般不应该超过30天。这些活动采用精益工具箱中基本的分析工具。
精益生产侧重于行动，这正是六西格玛所缺乏的。精益鼓励团队进行足够的分析，这样才可能做出一个比较好的决策，但又不要陷入六西格玛团队常遇到的过度分析陷阱。
10、实施6σ管理的经验和局限性
学习和推动热潮正在我国掀起，越来越多的企业开始关注6σ, 而有些企业则处在观望中。
应该看到，企业的高层领导在决定推进6σ之前必须对6σ有一定的了解和必要的思想准备。因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是6σ具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。
11、6σ的局限性和“不宜”
这种管理方法的成功，使其应用范围大大扩展了。 6σ法最初主要应用于制造业和物流业，现在它被认为可以应用到“所有行业和所有功能”，甚至可以用于创新产品的研发。这种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包，有些公司甚至视之为“整个企业的商业战略”。
然而，一些批评者认为，这种趋势很危险。他们认为，尽管6σ法在某些方面的应用很出色，但这种方法存在着以下错误的假定：存在的就是健全的，只不过需要完善而已。
因此， 6σ法很不适宜于开发创新性产品、寻找新的内部流程和确定总体的公司战略，因为这些方面需要有全新的思路。
6σ法的提倡者也承认，这种方法可能会产生问题，但他们说问题与实施不当有关，而不是这种方法本身有问题。他们认为，管理的失败，主要是由于高层管理者缺乏实施的决心或耐心。
6σ管理要成功，至少要5年时间。.
12、6σ与精益制造/精益生产的关系
两者都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功；
两者都属于持续改进的方法；
两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程；
两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费；
两者都采用团队的方式实施改善；
两者都具有显著的财务效果；
两者都关注顾客的价值和需要。
综上所述，如果公司目前情况（生产效率低下、定单量小、开发进度缓慢、交付周期漫长、库存积压、浪费严重、产品品质低劣、供应链较差等）就产业而言，市场从卖方市场转为买方市场，生产方式也从单一品种大量生产演变到多品种小批量生产，并且要求产品交付周期短，价格低，品质高，有创新等。而精益生产方式所追求的生产同步化，生产均衡化，一个流生产以及作业人数的弹性化，物流供应的准时化，产品开发创新等。能极大限度的解决目前就公司现状面临的问题。创造出低成本，高品质，多创新，少库存，快速对应市场的经营绩效。而6西格玛侧重于通过详尽的数据统计分析，来改善达成各项质量的等级提升，满足客户需求。
精益生产与质量管理
概述了精益生产的基本理念,阐述了质量管理在精益生产中地位和作用,介绍了在精益生产中强化质量管理的一些基本方法.
作 者：王玉龙 杜宝军 作者单位：王玉龙(燕山大学经济管理学院,河北,秦皇岛,066000)杜宝军(天津大学管理学院,天津,030072)
刊 名：河北北方学院学报（自然科学版） 英文刊名：JOURNAL OF HEBEI NORTH UNIVERSITY(NATURAL SCIENCE EDITION) 年，卷(期)： 21(4) 分类号：F512.1 关键词：生产 质量管理 方法自90年代初ISO 9000标准被引进中国，ISO认证在中国大地掀起了一阵高过一阵的热潮，至底，中国已经有数十万的企业申请并取得了ISO 9000的认证。ISO 9000认证证书已经成为众多企业在激烈市场竞争中的通行证。
另一方面，无论是已被认证的企业，还是准备认证的企业，都日渐为ISO 9000证书的“含金量”的缩水而感到无奈：ISO 9000能给企业带来真正的效益吗?怎么就变成了一张只在签单时有用的纸片了呢?笔者从事ISO 9000认证工作多年，几乎走遍了珠江三角洲的每个角落，审查过的企业数以千计。从刚开始听到企业惊叹推行ISO 9000给他们带来巨大收获的，到谈ISO 9000人人摇头的，十年间标准更新了一版，应该是更完善了，但企业的推行为什么却每况逾下了呢?
每次跟企业高层沟通时，只要谈到“ISO9000 真是一门博大精深的学问”时，看到的通常都是对方投来的惊讶与困惑的眼光。因为，在很多企业人眼里，ISO 9000已经成了“走形式”“写文件”“条条框框”的代名词。甚至有些企业的高管告诉我， ISO 9000证书是他们公司的化妆品，涂在脸上，有个门面，客户离开后，洗尽铅华，企业还是自己的老样子。
但是，随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，令企业管理者必须寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。所以，被MOTO，GE 等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6Sigma;以及被丰田创造，Dell 等企业实践并取得成功的精益生产(leanproduction)进入了在浴血奋战在市场中的企业经理人的视野。
新的问题又产生了：“我们希望推行精益-6 Sigma, 但原来已经形成的一套ISO 900体系，成了束缚手脚的一PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com堆文件，该如何处理它们之间的关系呢?”“为什么企业眼里的ISO 9000与专家所说的ISO9000有这么大的不同呢?”“精益与6Sigma 会不会也像ISO 9000一样，被中国人做走了样呢?”要解决这些疑惑，笔者认为必须从ISO 9000 标准本身的一些缺陷谈起：笔者认为，ISO9000在中国走到成为“鸡肋”的今天，有标准本身的原因，也有国人对ISO 9000的研究与应
用并不精通，导致了许多误区的存在的原因。
? ISO 9000标准本身的缺陷：
1. 过于抽象
由于标准必须适用于不同类型，不同规模，提供不同产品(服务)的企业，所以呈现的条款必定是放之四海而皆准绳的，非常抽象的。这样就导致了，企业如果对标准没有进行深入的研究和理解，就很难将抽象的条款要求转化为具体的工作实践。
例如，“5.2 以顾客为关注焦点”的条款，只有一句话：“最高管理者应以增强顾客满意为目的，确保顾客的要求得到确定并予以满足”。但在管理者的日常工作中应该如何体现呢?每家企业的每个人，都可以有自己的做法。所以，这句话经常就被编成口号挂到了墙上。在实践中，我们如果能看到企业的高管，每次内部会议中讨论的每一件事都是客户最关注的事情;每层次的目标都针对客户的满意纬度;每个绩效指标都在考核干部员工为客户创造价值的成果;每个决策都出发于客户的需求，就能够判断企业在5.2这个条款的执行力度了。
只有高层做到了，顾客才能在企业运作的每个细小接触中，从一线员工的身上感受到价值。例如，笔者也看到一些一线员工的很好的实施：东方航空某趟航班上，空乘小姐在飞机配备的毛毯不够派发时，将自己的外套披到需要保暖的乘客身上;香港汇丰银行的客户代表，在正面对笔者说明理财投资回报计划时，竟然流利地用反向书写，让笔者能看到正向的文字!
但是，ISO 9000标准本身并没有给出具体的方法，指导企业在许许多多的环节里如何实PDF created with pdfFactory trial version施每个条款，企业因此形成很多困惑。
2. 认证机制存在缺陷
目前，ISO 9000认证都是由第三方机构在实施。但是，这些“第三方”就是真正意义上的公平公正公开的第三方吗?不是。因为所有的认证机构的盈利都是在赚被认证企业的钱。就是说，认证方是被认证方的乙方。就好比，学生参加考试，考试卷子是ISO 组织出的(因为卷子很抽象，所以评分的弹性很大)，评卷的老师(认证机构)的工资却是学生来发的，如果老师判学生不及格，老师就可能收不到这份阅卷的工钱，那么老师会怎么做呢?很明显，要指望认证机构完全按照ISO 标准来评判企业的体系，就是痴人说梦了。
所以，认证机构对盈利的追求，导致了对ISO 实施效果的监管失去力度。认证机构不能客观的评判企业的体系，促进了企业实施ISO 走形式，不达标的现象走入恶性循环。甚至产生了一些企业“买”证书的现象。也加深了企业对ISO标准的误解。
3. 条款存在缺陷
对于一些本身有决心做好ISO的企业来说，ISO 9000条款里没有具体的规定，如何将ISO体系的建设与企业绩效挂钩。
由于没有绩效规定的条款，企业ISO 推行的效果无法量化式衡量，因此让很多人产生了ISO 追求不计成本，不要求绩效，只要形式的误解，这也是令人深感遗憾之处。做好了没有奖励，做不好也没有什么问题。
我们看到大部分企业是为了ISO 而ISO，为了拿证书而ISO，这远远违背了ISO 增强客户满意达成企业绩效的精神。
? 国人对ISO 9000 的误区：
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1. 认为ISO 9000就是强调文件和记录
ISO 标准对文件有要求，但2000 版更新后，更强调的是流程方法，强调PDCA，文件只是策划的结果，而非体系的主体，
标准最低要求只有6份程序，21处记录。
顾问公司往往辅导企业写出很多与实际运作不符的文件，在不必要的环节也设置了很多的文件与规定，把运作反而束缚了。
由于企业不了解ISO 的精神，所以经常误解自己规定出来的繁琐的，无利于效率效果的文件就是ISO 9000。也形成了ISO 9000 就是形式主义的误解。
实际上，在标准的引言部分就已经强调了，流程方法要从增值的角度考虑流程，获得流程的业绩和有效性的结果。所以，ISO标准本身是绝对不赞成繁文冗节的。
2. ISO 9000不考虑成本
同样是流程方法，要求流程要获得业绩和结果，并且必须持续地改进，不计成本的流程，一定是违反ISO流程方法的。
企业由于追求形式，有时会导致为做到不合理的规定而引发成本的上升，这种逐本趋末的方法，无疑是对ISO 9000标准的曲解。
3.ISO 9000是一套管理方法，造成企业推行其他的管理方法的障碍
ISO 9000的最终目的是帮助企业满足客户的需求，持续改进企业的流程。所以。任何对企业绩效有推动作用的管理方法，必定是受包含和鼓励的。
企业由于受已有文件规定的束缚，不敢从效率效果的角度改进流程，引入新的管理方法，反而认为ISO的规定与新的方法不通，有的甚至干脆弃ISO不顾，另行一套，真是知其然，不知其所以然的后果啊。
? 流程方法(过程方法)
认识到ISO 本身的缺陷，并不能说明ISO 9000 标准就不适用于企业了。 反而，经过更PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
新的2000 版标准，融合了欧美近20 年管理理念的精华，含纳了TC176 技术委员会来自全球100多国家顶尖的质量管理专家的智慧，对企业质量管理带来了革命性的新方向：从部门式管理到流程管理。
流程方法的引用，产生于管理学家对企业创造价值过程的重新审视：在客户需求单一，企业生产(服务)产品品种少，数量大的情况下，企业采用部门式金字塔组织结构，集中生产和服务，有利于提高效率降低成本;而随着信息时代的来临，客户需求日益个性化发展，企业生产服务面临日益严峻的挑战，产品品种越来越多，单品种数量越来越少。所以，以往部门式集中生产(服务)对客户需求的响应失去柔性，而且大批量生产容易造成过量生产的浪费。而流程方法是从客户的需求出发，按创造价值的顺序及要求，反推式来组织企业的各种资源以开展活动/流程。各种流程不再是以内部的部门或职责来界定，而是考虑客户的需要及满意。
例如，传统餐馆，按照楼面/收银/厨部等部门的划分来为客户提供服务，客户进入餐馆后的感受与各部门的运作良好与否可能会出现在前台感觉不错，进餐的感受不好，结算的感受很差的状况。如果按照流程方法来进行管理，每个/每群客户的接待可以被设计成一个整体的流程，从客户进门的一刻到满意离开的瞬间，餐馆的所有资源从每个细节来满足客户的方方面面的需求，令到客户被充分地关注，避免部门之间隔阂而导致的客户要求被忽视。
又如，国家银行监管委员会主席 ，在20银行系统会议上就提出，中国银行在未来几年内要象国际银行管理靠拢，从部门银行转向流程银行的运作管理。
在ISO 9000：2000版最核心的管理模式就是采用了Process Approch既流程方法(国标翻译为“过程方法”)。标准强调企业满足客户要求/增强客户满意的质量体系是由一系列的流程来实现的，所以在条款4。1 的总要求里，用a-f 6个子条款描述了流程方法的应用。这也突显了，ISO 9000并不希望企业按照一个一个的条款来对运作进行控制，而是指导企业通过对流程的识别和管理，在企业的各个环节实施PDCA循环(与6Sigma的DMAIC一致)。
然而，由于受94 版标准的影响，大多数企业在规划2000 版体系时还是按照标准的条文走，并没有使用流程方法。所策划出来的体系还是按标准条款的顺序来结构，而非按满足客户要求的流程顺序来结构。莫非国人在实施ISO 9000时的一大遗憾!
? 精益-6Sigma 与ISO 9000的关系
对于企业高管目前关注的精益和6Sigma，它们与ISO又有什么联系呢?
精益源自丰田生产模式，其理念是“换一种眼光看待流程”。强调从确定客户价值出发;重新审视企业的价值流(为客户创造价值的各种活动/流程)，消除不增值的流程和活动;让
创造价值的流程连贯运作(流动)，减少停顿的浪费;跟据客户的需求拉动内部流程，而非根据内部设计推动流程;持续改进“创造价值，减少浪费”的企业各流程。这非常吻合ISO 9000标准对流程的识别和策划的要求，如何处理流程间相互的关系，如何精简流程，精益提供了切实可行的工具和路径图。所以，用精益的眼光来审视和评估企业的流程，从客户的角度出发架构创造客户价值的流程顺序和相互协调，对提升企业效率/成本与周期方面的运作，为ISO 9000标准作出了很好的阐述。
6 Sigma则强调“一切问题都在流程中”，Sigma 本身是个测量流程波动与偏差的统计指标。
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com6Sigma 通常以项目的形式展开，用DMAIC 的路径解决通过经验难以克服的流程中影响质量的关键因素。在6Sigma项目中，每一步工作的展开与结果的取得，都是围绕一个一个的流程开展的。对于流程的输入输出及所投入的资源，进行定义测量分析改进与控制，来确保每一个流程运作的质量。
由此看来，精益的方法能够从客户价值的角度重新架构企业流程，6Sigma 则能保证流程的运作质量，所以两相结合，能够非常好地实施ISO 9000 标准中对企业流程的要求。因此，企业推行精益或者6Sigma，非但与ISO 9000相冲突，反而是件相得益彰的大好事。
这是一个平常的夏日周四夜晚，位于美国北卡罗来纳州印第安人部落所在地的哈拉・柴罗基(Harrah Chrokee)赌场酒店的前台接到一位顾客电话，要求预订次日房间，服务人员查了一下，酒店所有576 间房间中，尚有183间没有租出。“能告诉我您的奖励号码吗？”服务员礼貌地问道“10701319246。”电话的另一端回答。电脑上立即出现了该顾客的姓名和每日平均消费金额。记录显示，酒店从这名顾客身上获取的平均利润是140 美元/ 天。
“对不起，所有的房间都已订完。如果您愿意，我们可以为您预订华美达酒店，房费由我们支付。”服务员如此答复。
这是柴罗基酒店运用收益管理的一幕。尽管第二天还有超过30%的房间没有租出，但稳定的住房率(98.6%)和大量顾客提前1 ～ 2 天，甚至在当天下午才预订房间的规律，让酒店不必担心这些房间租不出去，因此酒店尽量将它们留给最有价值的顾客。由于柴罗基赌场提供的大多是电子游戏，其计算机收益管理系统很容易根据顾客给酒店带来的利润来划分顾客类型。表1 显示了柴罗基赌场基于顾客市场细分制定的客房分配和价格策略，以及星期四当晚实际预订情况。
柴罗基赌场酒店将顾客分为10类， 算出每类顾客的客房配额数，如为每天给赌场带来利润1000 美元以上的顾客，预留客房120 间；而对利润在300 美元以下的顾客，一概不预留房间。此外，最高端顾客的房间和餐饮是免费的，对低端顾客，则根据带给赌场利润的多少收取不同房。柴罗基赌场酒店通过市场的细分，把有限的客房资源尽可能地分配给高端顾客，相对于没有客户区分的管理方法，酒店的收入增长了15% 以。
显然，这是一个单凭拍脑袋无法解决的资源分配问题，需要大量的数据分析、相对准确的预测、适当的数学模型和有效的实时控制系统，它是一个细致的精益管理过程。该案例透露的管理思路和方法，值得国内许多服务类企业及制造类企业思索与借鉴。国内企业
“精细化管理”之失
在国内的授课和咨询过程中，笔者深感精细化管理是目前国内企业极缺的一个环节，也是影响企业效益的重要原因。以下的这些例子有着广泛的代表性。
航空公司：错卖的折扣票 中国民航客运量以每年15% 左右的速度增长，但多数航空公司的盈利状况很糟。几年前，国内某航空公司的利润为3000 万元，以每年5万多次航班计算，每个航班仅盈利500 多元，这几乎让人难以置信。一般说来，飞机上大致有两类乘客，一部分对价格敏感(如旅游乘客)，另一部分对时间敏感(如商务乘客)。因此，航空公司机票销售的基本策略，应该是将折扣票卖给对价格敏感的乘客，而将全价票留给对时间敏感的乘客。国外大多数航空公司在起飞前一段时间(通常为3 周)关闭折扣价舱位，将座位留给订票较晚愿意付高价的乘客。然而这一普遍的收益管理方法在国内却难以有效实行。从 年民航总局禁止机票打折， 年规定折扣票不得低于6 折，到现在临起飞前几小时还可以买到折扣票，中国民航的收益管理之路走得异常艰
难。在一次EMBA 课上，我问一位当晚要从深圳赶回北京的同学是否买好了机票，他说秘书一天前已买好，票价仅为4.5 折，而他并不在意付全价。这一张错卖的机票，使航空公司潜在损失1000 多元。如此算来，前面提到的那家航空公司如果每班飞机少错卖一张这样的折扣票，全年利润便可增加6000 万元，相当于当年利润的2 倍。
如今，越来越多的企业了解到收益管理的概念，但仅仅是了解概念并不够，还需要细致的工具。尽管国内主要航空公司都从美国Pros 公司进口了大型收益管理系统，但效果甚微。这就像买了一把好枪，却缺乏训练，打不上靶便把枪弃之一旁。训练不够，人才不够，怎么做得到“把适当的产品、在适当的时刻、用适当的价格卖给适当的顾客”？
集装箱港口：效率低下的配位中国集装箱码头吞吐量在过去里经历了高速增长，连续7 年居全球第一，全世界最大的4 个集装箱运输港口有3 个在中国。然而，码头的管理却与之很不相称。以深圳的赤湾港为例， 年赤湾港在52 公顷的堆场上，处理了591万个标箱，可是作为港口作业效率的重要指标，赤湾港的岸桥每小时只能装卸25 ～ 26 个标箱，大大低于世界上35 ～ 36 个标箱的先进水平。其中一个重要因素是港口堆场面积小，大量集装箱不得不往高处堆，以至常常出现重箱和空箱分别堆至六层和八层的情况。不难想象，先走的箱子压在下面，后走的堆到上面，翻箱倒柜的现象不可避免。赤湾港虽然购买了国外的计算机配位系统，但该系统主要针对箱高不超过3 层的欧美港口而设计，当集装箱高度达到6 层时，计算量大大增加，以致系统无法求解，不得不代之以人工配位。赤湾港繁忙时，人工配位比例达百分之六七十，错放箱子的可能性急剧上升，导致效率低下。其实，集装箱配位问题可以通过仿真模拟、计算翻箱指数得以较好的解决。除堆场配位问题外，国内港口在班轮停靠泊位位置、岸桥内拖车数目、闸口外拖车预约、场桥移动等方面也缺乏科学管理，失去了许多降低成本的机会。由于效率不高，班轮停泊港口时间延长，赤湾港的成本优势随之下降。而与赤湾港距离不远的香港国际货柜码头，实施精细化管理，使堆场容量增加15%，拖车周转时间缩短20%，场桥效率提高10% ～15%，岸桥效率提高30%，每年增加收入2 亿多美元。
银行：排队的苦恼 年4 月，国家统计局上海调查总队对16 家银行的100 个网点的调查表明，银行客户平均等待时间为52分钟，平均等待时间超过30 分钟的银行有7 家。调查还发现，939个窗口中的490 个对私窗口有32.26% 空置。
造成这一问题的原因很简单：供求失配。银行顾客流量随时间不断变化，从全年看，春节前几个月最为繁忙。此外，每个月的月头和月尾、每周星期一和星期五的顾客流量也明显大于其他时段。图1是某银行全年各周业务量分布，显示出最高和最低流量相差10 倍以上。
不难看出，缓和银行排队过长问题的措施应包括：(1)引导顾客使用ATM，以分流柜台需求；(2)开展综合柜台服务，扩大服务能力；(3)提高根据需求安排机动服务的能力。然而，国内许多银行个人业务和公司业务柜台分离，周一至周五，柜台工作人员数量无异，以至需求和供应严重失配。如果在上海市调查的银行网点中实行综合柜台，减少空置柜台，顾客的平均等待时间会大幅度下降。根据排队理论，假设顾客到达为泊松过程(一种累计随机事件发生次数的最基本的独立增量过程)，平均每小时30人；每位银行出纳员平均每小时处理12 笔交易，交易时间为指数过程；当银行开放3 个窗口(综合窗口)时，顾客的平均等待时间为7分钟；倘若增加1 个窗口，则顾客平均等待时间降低1 分钟左右。因此，服务能力不高与需求不匹配是银行排队现象的症结。
解决银行排队问题并不难，但在国内大多数银行看来，这并不像利润目标、风险管理等问题那么重要。而那些重视排队现象的银行，对使供求关系相匹配的方法又不甚了解。当你看到那么多的银行仍然把公司和个人业务柜台分开，一些柜台排长队，另一些柜台人员闲置时，你就知道那里缺少的或是愿望，或是方法，或两者兼具。制造业：如何减少浪费 ，笔者参观了南方一家造纸厂，由于生产成本高，工厂处于亏损状态。该厂的现代造纸设备生产4 米多宽的高级烟盒用纸，但客户(烟厂)需要的纸张宽度远短于4 米，且长度不一，因此纸卷须根据客户需要进行切割，通常会剩下一些边角料。由于纸的价格较贵，减少边角料则意味着增加收入。管理人员知道这个道理，却不知如何减少浪费。笔者告诉他们，在有许多订单的时候，一个适当的数学规划模型能合理安排切割方案，把浪费减到最小。简单的计算表明，每卷纸平均减少1 厘米的边角料，工厂每年便可增加收入500 万元。这样一个几乎没有成本却可以有效提高收入的手段，工厂从未实行过，也很少有人思考过。
类似的问题在制造业企业中几乎处处可见。例如，作为世界最大的钢铁生产国，我国钢铁企业的原材料、辅助材料和成品的库存问题十分突出，库存成本占全部成本的比例很高。由于钢铁企业产能过剩，高库存已影响价格的回升。又如，对于迅速发展的网络产品来说，单价高、降价快，持有成本大大高于订货成本，但缺货成本往往更高，这是因为：(1)网络产品毛利率很高，断货造成的直接损失很大；(2)网络产品属于非独立需求的产品，如果其中某一个或几个环节的产品缺货，客户很可能不购买其他相关产品；(3)一旦由于缺货造成客户更换供应商，重新把客户争取回来的成本远远大于库存的成本，
因此，改善预测水平、实现库存的精细管理是网络产品的制造业企业提高利润的重要手段。
制造业在我国经济中占有如此大的比重，如果制造业的管理能够实现从粗放到精细的转变，其意义远远超过成本和利润的范围，将重塑中国制造业在世界上的形象。几个成功案例
将精益管理的理念和方法应用于实践，不乏成功实例。下面的几个例子来自笔者直接参与的一些项目。集装箱班轮运力优化亚洲某集装箱运输公司经营几十条国际航线，驶往亚洲、大洋洲和中东70多个港口。全世界集装箱运输的一个主要特点是不平衡，有些港口出口多于进口，另一些港口则进口多于出口，必须从进口港有计划地调运空箱至出口港。空箱调运涉及成本(每只空箱调运成本近100 美元)、调运方向(始点和终点)、调运数量等因素，非常复杂。该公司有10 余名人员计算和追踪空箱调运，效果并不理想。由于运价由市场决定，与运输距离不一定成正比，重箱运输也存在路径和运输计划问题，加上集装箱班轮的运力在重量和体积两个维度上的限制，20 英尺和40 英尺集装箱的重量、体、运费差别等因素，每一艘班轮在每一港口装载多少20 英尺与40 英尺的重箱和空箱并运至不同的目的地，是一个不可能只凭经验、拍脑袋就能解决好的问题。我们为该公司建立了一个数学规划模型，使用了近万个变量和约束条件，计算机在几分钟之内就得出了优化方案，显著降低了成本。据保守估计，全年可增加收入1300 万美元以上，提高利润12% 左右。汽车租赁收益管理 某汽车租赁公司的业务覆盖全国几十个城市，各个城市根据市场需求设有不同数目的门店。由于存在客户订车后取消预约或放空(no-show)现象，且门店缺乏有效的超售手段，租车率不高。同时，由于各门店单独经营，不实行车源统一调配，经常出现一些门店无车出租、同城另一些门店却有车租不出的情况，拒客率也很高。此外，租金如何随需求变动，每一租金水平上分配多少车辆，亦是租赁公司需要关注的问题。
假设某城市有7 个门店，每个门店某种车型都为10 辆，每天各门店该种车型订单平均数为8 辆，服从泊松分布。若各门店独立经营，则每天至少有一门店因车辆不足，拒客的概率为76% ；如果统一调配车源，则每天该城市因车辆不足而拒客的概率下降至3%。这一点说明了同城车源一调配的重要性。对于客户取消订单及放空，可以根据历史数据统计出不履行订单的比例，计算出最优超售数量以及允许车辆升级的最优超售数量。仿真模拟表明，由于实行同城车源的统一调配、超售和升级，租车率显著上升，拒客率下降，与门店独立经营且不实行超售升级相比，收入增加20% 以上。
银行排队与出纳员排班 某市某银行下设19 个支行，繁忙时段顾客排队等待时间超过1 小时。为了缓解排队现象，我们首先调查研究全年各个时段需求的历史数据，绘制出该银行管理人员认同的全年需求分布图(见表2)。从表中可以看出，由于需求波动很大，服务能力应随之变动这就需要一个柔性的服务系统。我们和银行主管领导讨论后，设定服务标准，以20分钟作为顾客平均等待时间的上限。这样，根据每个时段(以天为单位)的顾客流量和出纳员的平均服务速度(该银行已实行综合柜台服务)，运用排队理论计算出该时段所需出纳员的数目，并在此基础
上建立最优排班的数学规划模型。模型的目标函数为全年所有员工上班天数，约束条件包括根据排队轮算出的各时段需要的出纳员人数，每位出纳员连续上班天数的上限(不超过6 天)，以及其他制度方面的规定，如每天不得少于3 人上班，相邻两天上班的员工至少有2 人相同等。数学规划计算的结果好得异乎寻常，银行员工不仅不需要增加，而且全年上班的时间减少，节省了人力，顾客排队时间明显下降。从表2 中可以看出，周五、周一最为繁忙，上班人数也最多；其次是周二至周四，周末上班人数最少。显然，这一柔性排班系统也适用于呼叫中心、医院和其他需求随时间波动的服务设施。难点何在
过去100 多年中，美国的劳动生产率平均每年增长2%，除了由于劳动力的改善和技术更新以外，一半以上源于管理水平的提高。尽管精细化管理对企业的效益作用不言而喻，却并未引起足够的重视，甚至存在误见。一些人认为，微观的精细管理不如宏观战略管理重要，而宏观战略主要靠领导人的直觉和“拍脑袋”。这话不能说毫无道理。例如，对于西方在中国离岸经营的企业而言，如果放弃离岸经营的战略，即使在本土精细管理做得再好，也注定不会成功。正如《中国世纪》的作者Oded Shenkar，所说：“如果你还在从事劳动密集型产品的生产，你现在就赶紧退出，否则会流血致死。要参与竞争，你们必须有一个全新的商业模式。即使你削减5% 的成本，那也没有用，中国生产商也可以作出同样的调整。”
然而问题的关键是，即使有了正确的战略，如果没有细致的管理也难以成功。试想，沃尔玛的成本领先战略离开了先进的库存管理系统、卫星遥控配送系统和现金支付系统，如何实现降低成本的目标？丰田汽车以质量为本，获得了与美国三大汽车公司竞争的巨大优势，如果没有几十年来持续不懈的精细质量管理，也是无法想象的。丰田的成功还表明，当企业管理实现了从粗放到精细的跨越，企业将更能把握战略机会，因为任何战略机会都有着管理门槛。正如丰田的质量管理并非自下而上而成的那样，精细管理也必须自上而下地推动。遗憾的是，在笔者接触的国企领导中，重视这件事情并愿意花精力去抓的很少。相比之下，一些民营企业的领导却表现出了浓厚的兴趣，积极付诸实践。要说都是认识上的问题，也不尽然。
美国和其他西方国家的高校对企业精细管理起了很大的推动作用，重视解决实际问题是美国大学教育和科研的传统，而这一努力也得到了企业的大力支持。中国高校教育科研与实际脱节的情况有多方面原因，首先是高校有重理论、轻实际的偏向。理论创新固然重要，但管理学院恐怕很难脱离实际问题去创新。真正与实际联系得好的课题，会带来巨大的研究冲动。几年前，在成都举行的一次国际学术会议上，一位来自美国的著名教授说，在中国、印度等国经济高速增长的实践中，一定会涌现出大量有研究价值的实际问题，并推动理论前沿的发展。然而，国内高校许多研究课题并非在引导社会实践，而是在追逐时尚。大量博士论文既无立新颖理论之学，也无解实际问题之术造成教育科研与实际脱节的另一个原因是对解决实际问题的复杂性估计不足，这涉及一系列环节：深入企业了解问题；用适当的模型描述问题；检验方法和模型的有效性；提供便于企业操作的实施方案。这些都需要与实际工作者沟通的能力，抽象简化问题的能力以及数据分析、硬件设施、软件开发、仿真模拟等各方面的综合能力，通常需要一个有各种资源的合作的团队，而形成这样的团队更需要时间。由于精细管理需要各方面的资源，而企业自己配置这些资源很不经济，因而西方许多企业的精细管理项目是由咨询公司完成的，这也是中国企业的方向。然而无论从绝对产值，还是从在GDP 中所占的比重看，中国的管理咨询市场还处在孕育阶段。随着经济的发展、竞争的激烈、体制的完善，可以预见中国的管理咨询业会快速增长。那些只计较管理咨询成本、低估其巨大经济效益的观念亦会逐步改变。预测、产能、选址、供应链、物流、库存、质量、排程等方面粗放与精细之别，区分了平庸和优秀的企业。走向精细管理，是中国企业的方向。只有完成了这样的转变，企业才有可能实现从优秀到卓越的飞跃。
我国制造业虽然名列世界第四位，但总体规模仅相当于美国的1/5，日本的1/4强;制造业的人均劳动生产率远远落后于发达国家，仅为美国的1/25、日本的1/26;制造业结构仍然偏轻，表现为装备制造在制造业中的比重不到30%，远低于美国的41.9%、日本的43.6%;技术创新能力十分薄弱，产业主体技术依靠国外，有自主知识产权的产品少，依附于国外企业的组装业比重大，工业增加值率仅为26%，远低于美国的49%、日本的38%;低水平生产，能力严重过剩，
JIT生产是当今制造业生产的追求，精益生产最大的好处之一，在于其对成本降低的显著功效，要想达到精益生产的成本控制首先要知道什么是浪费，下面我就那些“浪费”会使对应的成本增加因素进行对比：
首先是等待的浪费，精益思想认为非增值作业就是无形成本的增加，出现等待原因有那些呢：生产线上产品种类的切换、工序间不平衡、机器设备的故障造的等待，缺料、生产计划安排不均衡使用机闲置。这种类单项来看好象不会，其对应的差异成本主要体现在整体上，造成是生产能力让费，使工人的工资、设备的空转等无形成本的增加。
JIT中浪费的东西，应该从预测生产上解决。因为JIT控制好了，库存的，人力的等等都是到了一定极限，不能怎么动了，如果还想提高效率，减少浪费，应该在预测生产的角度看生产流程上的浪费了。 比如，预测做的好，库存滞留量还有压缩可能，生产分配可以更合理，降低JIT中浪费比较大的环节在整个流程中的比重。
其次是库存的积压的浪费它会直接造成资金积压，看看那些不必要的库存增加，会导致那些结果?
1。产生很多不必要的搬运、仓库管理堆积、寻找放清除工作
2。场地的占用、仓库租金费用的增加、管理费用增加
3。生产能力不足被掩盖，先入先出作业成为困难。
那库存积压的直接原因就是采购过多或不足、制造过多也会造成库存积压，当在制品、成口积压会增加转移的成本及运输设的的成本还直接导致资金的积压。要减少库存，各个部门应协同，准确预计需求。库存减少了，流转资金就多了，自然成本也降低了。因此，精益生产在很大程度上要依靠管理，沟通与协作.
再次，过分精确的加工也是一种浪费，它会造成不必要的人工浪费，使用了多余的作业时间和其它设备，使额外的人员、人力、生产资源、水电等费用增加，加工的管理工时也相应增加，时间浪费还会影响产量的完成。这首先是产品设计和技术要求超过了必要的产品功能。设计者给产品规定了过高的精度，强度，无用的功能、结构等等。
产品质量问题是最大的浪费：
1.次品返工、服务等相关工作使成本增加，如工时、人力、工具、设备、管理费用等都会相应成本增加，客户的服务成本也会加大!
2.还有出现废品后对废品本身处理就是一浪费，当有退货时还需要额外的索赔及相应的费用支出
3.质量问题到导致信用等级的降低，失去对客户的信誉就等于失去了市场，对市场宣传的无形的成本也会加大!
产品的质量成本包括：
预防不良的成本：在防止不良阶段所做的工作所花费的成本;
鉴定不良的成本：检验时所花花费的成本;
内部缺陷的成本：在生产过程中生产出不良而进行的返工或者维修所的成本;
外面缺陷的成本：产品的售后服务，以及由质量问题失去顾客的成本
可以在确定相应的参数(比如新生产线是否可以降低产品成本、旧线全盘否定后需要多久才能将新线投产、固定资产折旧、新线成本等)之后经过定量计算，选取效益最大化的方案，
从以上分析，我们不难看出在企业中其实浪费随处可见，不增加效益的活动比比皆是，那么我们如何加强成本管理呢?说到成本控制，很多人会想到用新材料、技术创新、工艺改进、设备改造等等，然而我们会发现这些都是在一种发散思维的状态下进行问题探讨，企业成本控制的重要性是毋庸置疑的，如何系统地看待这样一个关乎生存与发展的大问题，也从侧面反映了企业经营管理层的系统化工作思路的成熟度和团队职业能力。
在这里试图以成本控制这个议题来演绎系统化思考问题的一种方式。
成本控制的基础在于从企业内部管理入手，采用各种科学管理方法，提高内部劳动生产率。前面提到的那些方法都属于这一层面，通过提高劳动生产率来降低产品的单位成本。当然这个方法是有限度的，就是当为了提高劳动生产率所发生的必要支出与提高效益带来的收益相平衡时，就达到了一个临界点，过了这个临界点就会得不偿失。
在内部管理达到效益临界时，我们开始从产品质量管理入手，通过全面质量管理降低次品率，从而降低正品成本。而当为质量管理发生的额外支出与质量管理效用相平衡时，该手段也达到了效用临界点。
突破新的临界点一般采用价值工程的方法，即衡量成本构成和产品功能之间的关系，即在功能的取舍与成本的升降间寻求方法，使得产品的性价比得到提升，从而有效控制相对成本。当然这样的操作也是会有所穷尽的。
随着视野的开阔，我们现在还可以通过整合资源配置、优化供应链等方法为成本控制提供新的途径，比如外包等。
从提高劳动生产率，到降低次品率，再到提高产品性价比，再到资源整合、供应链管理，这样的一个思路是建立在系统考察企业各个层次的运作机理的前提之上的，我们把视线先从成本这个概念上超越过去，完整地看待企业的各个环节、各个层面，从基础入手，逐步提高思路的层面和运作的宽度。
提高劳动生产率可以从各个环节分别入手，可以通过群策群力的方法集思广益;而降低次品率的全面质量管理需要将各个环节同时纳入，在一个大的协同标准下进行努力;至于价值工程则更是要紧密连接市场，使企业根据市场的实际状况和未来趋势进行合理的运作，企业的各个部门尽管在这个层面上各自的权重不同，但是整个企业需要和市场(外界)进行有机的联系，每个环节都需要发挥自己的作用;至于资源整合、供应链管理，将在更深刻的层面上对企业的运作提出全新的要求，甚至会因此对企业的现有结构产生巨大的影响，企业将对上下游供应链中的企业进行适度的信息开放。
成本控制只是企业发展过程中必须重视的诸多问题中的一个，企业还有很多类似的问题要考虑，如何系统地分析问题、解决问题，对于一个处于激烈的市场竞争态势中的企业是非常重要的。也是当今企业面临的重要挑战，即从简单的片面的看待管理问题到系统的全面的理解企业中的现象，同时树立起无限追求卓越的思想。精益生产管理只是公司里众多管理环节中的一环，透过现象看本质，从局部到全面，只有无限的持续改进，不断变革创新，才是企业成本控制的基本办法!
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