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全业务运营研究相关论文
全业务运营范畴包括：
互联网数据业务
传统的电信业是一个封闭系统，从网络建设到业务提供，都由运营商完成。互联网的兴起改变了这种格局，互联网的平台已经可以实现全业务，包括话音、视频、数据。具体的业务形态可以是基于固定平台，也可以基于移动平台。可以预见，未来的信息通信服务将是由互联网模式作为基本主导的多层次服务架构。在互联网的发展过程中，运营商会把互联网作为一个重要的增值业务平台来开发更加丰富的数据多媒体业务。因此基于互联网的数据业务将是全业务运营的重要组成部分。
传统固网业务与移动业务融合
3G时代的到来，为固网业务运营商带来了运营移动业务的机会，将使得国内各运营商业务资源同质化基础上进行竞争，因此传统的语音及数据业务与移动语音及数据业务的融合是全业务运营的重要组成部分。
基于上述两点，不同类型的运营商面临全业务运营的发展策略是不同的，具体分析如下：
固网业务运营商全业务运营策略分析
对固网运营商来，目前的运营收入来源主要是固网语音及宽带数据业务。在3G时代到来后的相当长的一段时间内，固网运营商的业务收入来源主力仍然是现有的传统业务。而互联网业务和3G业务，在初期很难带来可观的收入，但却是未来业务的发展方向，因此对固网运营商来说，融合后的相当长的一段时间，传统的固话语音及宽带数据业务仍将是运营收入的主体，而3G业务和互联网业务将是企业可持续发展的保证和未来的发展方向。所以对固网运营商来说，融合后的相当长的一段时间，传统业务与3G、互联网业务都是业务的重点。
因此固网运营商对全业务运营支撑系统的建设要求将分为两个阶段：
1.全业务运营的第一阶段：保持传统业务的运营及发展；促进移动及互联网业务的发展；从客户感知上，保证客户无论使用哪种业务，客户感觉到的是在使用一个运营商的业务，例如客户能够感觉到服务渠道是统一的、账单是统一的，等等。
2.全业务运营的第二阶段：支撑系统的着眼点是按客户、按服务功能划分，从市场营销角度看，可以提供全业务市场营销的灵活支撑；从客户服务角度看，能够实现以客户为中心的多业务支撑。
移动业务运营商全业务运营策略分析
对于移动运营商而言，移动语音业务和移动数据业务是关注的重点.同时这两个领域仍存在巨大的增长潜力，全业务运营的`主要工作是推动移动和互联网的结合。移动运营商可能通过联合或者自行建设等方式，进入固话业务，但初期所带来的用户数量应该会比较少，很难产生传统业务与移动业务的组合营销的效应，因此移动运营商对全业务运营支撑系统的建设要求是：
1.延续现有移动运营商支撑系统的建设思路，以保证对移动语音及移动数据业务的的可持续的支撑。
2.逐步增强对互联网业务以及非即开即通业务的支撑能力，发展具有移动运营商特点的全业务支撑。
3.逐步融合传统的固话、语音业务。
全业务支撑系统建设的挑战
各运营商支撑系统以其现有业务为基础，经历了长期的规划、长期的投资建设，逐步提升了对其现有业务的支撑能力，但面临全业务的支撑要求，不同的运营商面临着不同层面的挑战。例如，移动运营商现有系统侧重于计费的实时性和用户的信用监控、跟合作伙伴的管理，实施的即开即通等等；而固网运营商则侧重于流程的自动化管理、组合业务营销等等。
因此，对于固网运营商的支撑系统要支撑全业务，就需要提升系统营销能力、渠道管理能力、合作伙伴管理能力、信控能力、计费实时性、开通的实时性。对与移动运营商的支撑系统，需要提升流程管理能力、综合业务处理能力、组合业务支撑能力、个性化支持能力。系统建设：分步走，逐步融合
业务融合对支撑系统的建设也提出了相应的要求，融合是方向，但非一蹴而就。在实现全业务运营的过程中，支撑系统需要解决一系列的差异问题，包括系统模型的差异、业务支撑的局限性、系统功能的侧重点不同、系统能力的关注点不同，等等。因此，无论哪种类型的运营商，要去融合支撑新的业务，都需要对现有系统从模型、功能、系统能力等方面做比较复杂的调整。依据前面所做的“不同类型的运营商面临全业务运营的发展策略分析”，经过对全业务融合支撑系统建设的探讨和研究，我们认为总体原则是：
把实现业务融合支撑，发挥全业务运营的优势作为目标，综合考虑未来业务发展方向、业务的收入贡献能力、系统目前的融合业务支撑能力、现有系统建设厂商对全业务的理解及建设能力、业务融合程度需求、系统建设风险等多种因素，寻找平衡点，来选择建设方案。融合支撑系统的建设思路是分步走，逐步整合，以将风险最小化。
1.固网运营商：融合支撑系统建设要既不影响现有业务发展，又要保证移动业务的的发展，同时保证客户体验的统一性，及发挥固网业务运营商组合业务的营销优势。
移动业务发展初期主要考虑采用单独的系统来支撑，保证对现有业务发展影响最小，促进移动业务的快速发展。
通过建设数据中心、统一接口平台，实现移动业务支撑系统与现有支撑系统对组合业务的支持，实现对统一客户体验的支持。
在全业务的发展过程中，逐步积累全业务的运营经验及系统建设经验，逐步将业务整合到一个内部系统中，最终实现全业务支撑。
2.移动运营商：融合业务支撑系统以保证现有移动语音及数据业务发展为主，在风险最低的情况下，逐步融合传统业务。
初期，移动业务支撑系统与传统业务支撑系统各自延续现有思路，独立运行。
逐步提升现有支撑系统对互联网增值业务以及非即开即通业务的支撑能力。
在积累和储备了充分的传统业务运营经验和系统建设经验后，开始逐步融合传统业务到现有支撑系统中。
系统提供商的全业务门槛
系统提供商在运营商全业务发展中也将发挥关键作用。如何助力运营商有力支撑全业务运营，并顺利实现未来融合目标，对运营商提出很高的要求。
首先，系统提供商应具备全业务支撑系统建设经验。亚信在中国移动、中国联通、中国通、中国电信各运营商有核心支撑系统项目，包括移动10省的BOSS系统建设；网通4省的BOSS系统建设；新疆电信、浙江电信、北方电信的CRM系统、计费系统、OCS系统建设。联通9省的综合营账、综合计费、CRM系统建设以及网通、电信多个省份的宽带互联网业务支撑系统建设；联通总部、网通、电信、移动的增值业务平台、自有业务平台、数据业务管理平台的建设等等。亚信公司通过上述项目，积累了丰富的全业务支撑系统的建设经验，并储备了相关的技术能力和技术人才。
第二，应具备3G业务支撑系统的建设经验：亚信公司承接了中国移动TD试验网的BOSS支撑系统的建设以及3G业务咨询项目。目前已经进入试商用阶段，亚信公司成为国内第一家具有真正建设3G业务支撑系统建设经验的厂家，同时培养出国内一批3G支撑系统建设的技术人才，包括实施人才、研发人才、咨询人才等。
第三，系统提供商的软件产品和方案应具备支撑全业务的能力。亚信公司的AIOPENBOSS系统被广泛应用到移动、联通、电信、网通的支撑系统项目以及3GBOSS的建设中，已经被实践证明可以很好地支持电信运营商的全部业务。亚信所提供的系统应是成熟的，在移动、联通、电信、网通的支撑系统项目，特别是3GBOSS的建设中拥有广泛成功的应用。亚信系统对于业界成熟、领先的技术有很好的采用，如：构件化技术，可将系统的功能及数据对象化，并放到工具中的构件库中统一管理；如流程自动化技术，可使系统实现全业务流程的可配置；系统应采用先进、高效的内存数据库，这样才能提升系统实时处理性能；融合计费的计费引擎，可以支持按不同计费要素计费。
第四，由于全业务支撑系统的建设是长期的发展过程，系统提供商要有丰富的项目实施经验和人才储备，要有强大的资金保证和长久的发展保证，既从业务经验、技术储备、人员储备、系统建设经验等综合实力方面，具备建设综合业务支撑系统的能力。
工程运营业务的核算要从以下几方面去分析：
一、工程投标
1、投标的概述
投标是指具合法资格和能力的投标人根据投标条件，以投票报价形式争取获得工程任务的一种经济活动。
2、投标过程的核算及账务处理
(1)支付投标保证金时，增加应收账款，减少银行存款;发生标书设计费、制作费等各项费用时，增加管理费用DD投标费用，减少银行存款。(2)中标要增加工程施工成本(工程施工DD投标费用)，减少管理费用。(3)未中标不作账务处理。
二、工程施工
建筑企业中标后，签订建造合同，进入工程施工阶段。
1、建造合同成本定义
建造合同成本是指建造某项合同而发生的相关费用，合同成本包括从合同签订开始至合同完成为止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用。
2、工程成本核算对象划分方法
(1)通常情况下，建筑企业应该以每一个单位工程作为成本核算的对象;(2)几个施工单位共同施工，一个单位工程由几个施工单位共同施工时，各施工单位都应以同一单位为成本核算对象，各自核算自行完成的部分;(3)规模大工期长的工程，可以将工程分为若干部分，以分部的工程作为成本核算对象;(4)改建、扩建的零星工程，可以将开竣工时间相接近、属于同一建设项目的各个单位工程，合并作为一个成本核算对象(5)其他划分方法。
3、工程成本项目分类
分为直接人工费、直接材料费、机械使用费、其他直接费用、间接费用。
4、工程成本核算体制
(1)三级核算体制是指总公司、分公司(工程处、工区)、项目经理部(施工队)三级分别进行工程成本核算的一种管理体制。总公司汇总企业的生产成本，分公司计算工程成本。(2)两级核算体制是指由公司和项目经理部两级分别进行工程成本核算的一种管理体制。公司进行全面的成本核算工作，汇总核算全部实际成本。
5、工程成本核算的一般程序
确定成本核算对象、成本项目、成本计算期、根据成本对象和成本项目开设成本明细账。
6、工程成本的核算及账务处理
本期发生或支出的各项直接费用，应按费用的用途和地点归集到有关生产费用账户中;月末，将归集在“辅助生产”账户的辅助生产费用，按照各受益对象的受益数量，分配记入“工程施工”等账户中;月末，按照各个工程使用自有施工机械的记录，核算与分配机械使用费，从“机械作业”账户的贷方转入“工程施工”账户的借方;月末，将归集在“工程施工DD间接费用”账户借方的施工管理费，按一定方法分摊转入“工程施工”账户;确定在产品(未完工程)的成本;结转竣工工程(或本月已完工程)的实际成本，从“工程施工”的贷方结转到“工程结算成本”的借方。
三、机械作业
1、机械作业的`概述
施工机械是建筑安装工程施工的重要劳动手段，也是企业固定资产的主要组成部分。承包工程机械作业成本的分配，可采用以下方法：机械台班分配法、完成产量分配法、计划成本分配法、机械使用费预算成本分配法。加强施工机械的管理和核算，节约机械作业成本，促进工程成本的降低。
2、机械作业的核算及账务处理
“机械作业”账户属于成本类账户，用来核算企业及其内部独立核算的施工单位、机械站和运输队使用自有施工机械和运输设备进行机械作业和运输作业等所发生的各项费用。成本项目一般分为人工费、燃料费及动力费、折旧及修理费、其他直接费用、间接费用。
四、工程物资
1、工程物资概述
企业为建造固定资产等各项工程而储备的材料不能作为企业的存货，而应作为工程物资进行核算。
2、工程物资的核算及账务处理
一般核算，购入工程物资时增加工程物资(专用材料、专用设备科目)，减少相关科目;领用工程物资时增加在建工程(建筑工程、安装工程等科目)，减少工程物资;盘盈工程物资时，增加工程物资科目，减少在建工程科目;盘亏时做相反处理。
五、应付职工薪酬
1、职工薪酬的概述
职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出。包括：职工工资、奖金、津贴和补贴;职工福利费;社会保险费;住房公积金;工会经费等
2、应付职工薪酬的核算及账务处理
企业应付职工的薪酬，不论当月是否支付，都应在月终按人员类别和薪酬的用途做分录，增加相关成本费用。
六、管理费用
1、管理费用的概述
管理费用是指企业为组织和管理企业生产经营发生的各种费用，包括企业董事会和行政管理部门在企业的经营管理中发生的，或者应由企业统一负担的公司经费、工会经费、劳动保险费、房产税、车船税、土地使用税、印花税等。
2、管理费用的核算及账务处理
发生管理费用，在“管理费用”账户核算，并按费用项目设置明细科目。期末，应将本账户借方归集的管理费用全部转入“本年利润”账户的借方。
七、销售费用
销售费用的概述、核算及账务处理。
销售费用是指企业在销售商品和材料、提供劳务的过程中发生的各种费用，包括保险费、包装费、展览费和广告费、运输费等。企业发生的销售费用应通过“销售费用”账户进行核算。
综上所述，工程运营核算业务是建筑企业财务体系重要元素之一，客观、真实地核算工程运营业务，具有重要意义。
运营支撑系统助力运营商逐鹿全业务市场
电信重组改写了传统的电信竞争格局,随着全业务运营浮出水面,各运营商的全业务规划也提上日程.但受限于网络、终端和支撑系统的现状,各运营商在短期内还不能实现真正的业务融合.配合全业务融合的'三个发展阶段,运营支撑系统亦需不断扩展和演进,从建立融合支撑基础,到形成互联网业务支撑能力,再到最后实现全面的可演进的融合支撑能力.
作 者：何晓棠 作者单位：亚信科技(中国)有限公司 刊 名：世界电信 英文刊名：WORLD TELECOMMUNICATIONS 年，卷(期)： “”(12) 分类号： 关键词：全业务支撑系统演进攻略论文
财务支撑系统财务支撑系统合并主要针对中国联通、中国网通的组合。重组合并开始后，先进行总账的合并，以满足上市公司财务信息披露的法规要求；然后，进入合并的细节，从双方财务系统的功能进行考察，了解应收、应付、固定资产、采购、预算等的作业组织、流程与相应IT系统特性；对财务IT系统的战略规划与流程改造的需求进行评估。
IT资产重组
对IT系统做彻底盘查，了解每一业务功能的实现所牵涉的硬件、软件、应用、数据、终端用户等等，然后考虑新组织的目标，列出目前IT系统的强项、弱项、重复、缺失，再与业界标准比较，评估它们的总体成本、业务价值、技术价值、规划下一步的更新方案。
在系统的硬件与软件部分，执行合并与优化方案，以降低总体成本。合并是指把相同IT资产的联合起来以形成经济规模；优化是指把闲置的IT容量加以使用以降低成本。
在应用与流程方面，执行简化与整合方案，以提高技术价值与业务价值。简化是指删简多余和重复的应用；整合是指把上游流程和下游流程连接起来形成流程。
其中，应用整合包括数据整合与流程整合。数据整合使用ETL工具整合分散在个别应用的数据，建构(ODS)操作型数据库以提供“信息服务”；流程整合则是将开放应用的API，包装成“单元应用服务”，再在业务流程管理平台(BPM)调用组合“信息服务”与“单元应用服务”完成业务流程。
异构系统整合
异构IT系统的融合需要坚持两个原则：坚持统一融合，积极面对市场压力。运营商拥有全业务牌照，就需要更好地发挥全业务经营的优势，必须避免之前烟囱式的专业系统的局面出现。否则会将在IT支撑层面为融合业务、交叉营销带来相当困难的阻碍。
异构系统的融合，还需要考虑市场压力。要考虑到异构系统融合的快速，以及在融合过渡期，如何面对激烈的竞争。例如，对于中国电信一旦收购C网后，不可能在融合的过程中，放弃对移动业务的积极推进。
在这种局面下，建议采用如下策略：坚持统一融合的方向，以目前现网系统为主体，一方面通过现网系统的'升级，提供全业务的支撑，达到快速抢占新市场的目的，同时异网用户允许过渡期的存在，逐步实现平滑过渡。
在融合过程中，由于管理模式的不同，导致模型和数据的差异。因此数据的融合非常关键，例如：客户、积分、品牌、客户等级、余额等关键数据，处理不当，会导致客户感知受到极大影响。而这些数据的有效融合，又不仅仅是依靠技术手段能够完美解决，需要提前从管理、市场等角度，提出合适的接管策略。
客户关系管理
全业务运营相对于以往表现出不同的特征，包括客服手段更加丰富、产品种类更加多样、价值链合作伙伴种类和形式日趋复杂、客户的行为和关联特征带来更多的潜在价值。
在全业务运营环境下，客户关系管理CRM存在如下新的要求：
1.针对所有业务客户信息的单一存储库，部署一个及时并完全的客户统一视图。客户资料整合并不局限于单一客户的全面向资料，如地址，喜好，特约关系，订阅，合约，活动记录的整合，它也包括了客户与客户间的关系，如组织，家户，社区等等。
2.全面拓展服务手段，充分发挥固网、移动的融合技术优势，提供包括营业厅、客服经理、网站、IVR、短信、USSD、WAP等多种客服手段，搭建立体的、全方位的客服体系。
3.通过所有渠道的一致的客户互动，包括自助式服务。
4.进一步增强交叉销售能力，一方面利用捆绑类套餐，拓展用户市场，同时根据客户戏份结果和产品关联关系，实现产品的交叉销售，在存量用户保持的同时，进一步拓展增量市场
5.具有改良的知识管理系统，使呼叫中心或服务厅的客服代表在支持或销售过程中能够灵活响应客户要求，或者预先提供正确信息，处理更加复杂的服务、捆绑或产品。
6.对于原固网运营商的CRM而言，还需要面对因移动业务带来的异地业务处理的挑战，包括异地积分、异地缴费、异地补换卡等业务。因此需要将原有的以省为中心的系统，实现全网范围内的联动。
商业智能
BI在电信行业又称作电信经营分析系统。系统的关键是从运营支撑、财务管理等许多不同的运作系统中整合有用的数据到一个企业级的数据仓库里，从而得到企业数据的一个全局视图，在此基础上利用合适的查询工具、数据挖掘工具、OLAP工具等进行分析和处理，最后将知识呈现给管理者，为管理者的决策过程提供支持，对市场做出准确及时的反应并采取有效的应对措施，以获取最终的竞争优势。
电信重组后的各大运营商都成为了全业务运营商，在这之前，运营商的BI系统都缺少移动或者固网的某一方面的分析功能。因此，首先需要完善自身所缺少的这一块数据的整合。
对移动业务与固网业务数据进行整合，要考虑新进数据与原有数据之间的关系，它们之间并不是完全独立的，因为一个客户在现实中通常不仅仅购买了固网产品，也可能购买了移动产品，因此需要根据客户编码、账户编码、产品编码等建立数据之间的关联，形成全业务数据视图。
在数据整合到数据仓库后，可以根据需要的紧迫性将KPI指标、重要的分析实现。待数据沉淀一段时间后，可以进一步的进行相应的专题分析及数据挖掘应用，实现对营销的有力支撑。
3G计费
3G加快在全业务运营的环境下将扮演重要角色，融合的实时计费系统对3G业务具有最为核心的业务支撑作用。重组后，对于具备多种现网业务的全业务运营商而言，既要满足3G更为灵活、多样化、个性化的业务和应用所带来的计费需求，还必须充分发挥固话、PHS、宽带、ICT及多类增值业务平台等多种网络/平台的客户资源优势，提供融合的组合营销套餐支持，给客户带来多网络多业务融合的便利及与众不同的体验。
因此，全业务运营商的计费目标架构必须以支持融合3G移动业务与现有多个网络、多个平台业务所带来的跨网络、跨平台的计费需求。
增值业务运营个人工作总结
增值业务运营个人工作总结日月如梭、时光飞逝，转眼间又到了新的一年，回顾这一年的工作历程，我在财务部领导的的指导下，在同事们支持和配合下，按照各级组织的工作思路、目标、任务，立足本职，勤奋努力、拼搏向上，积极展开工作，圆满完成了自己所负责的各项工作任务。以下是我这一年的工作总结：
一、本年度工作目标完成情况
1、行业短信业务结算工作：
及时准确的完成每月行业短信出账工作，配合完成集团政企部每月需要提交的行业短信业务报表数据。完成了集团对各省每月下发给各省行业短信收费数据，得到了集团相关部门的肯定。
2、互联网数据发布复核
及时准确的完成每月互联星空业务付款数据和发布数据的审核工作。
3、负责组织协调结算监控系统数据备份工作、制度建设工作（A角）
增值业务运营中心增值业务结算数据监控系统担负着整个运营中心财务部关于所有业务账务结算的职能，通过数据监控系统实现了对违约工单的集中化管理，实现了中心各级领导和集团财务部领导审核会签功能，确保台账数据的及时、准确，提高结算效率，深化增值业务结算数据动态变化的监控，从而促进增值业务的健康持续发展的一套综合系统。
目前，增值业务运营中心增值业务结算数据监控系统经过一期工程建设，已实现移动网的业务管理、结算管理、结算统计分析、对账管理、系统管理、资料库管理等基本功能。二期工程的建设完善了财务结算功能需求，实现了结算差异化分析、数据分析、报表样式自定义、数据共享等功能。
为了确保数据的准确性和数据的安全性，强化了数据备份工作，对所有上传数据进行了存档、异地保存、加强了流程梳理和完善。还对所有参与数据监控系统结算的人员进行了账号管理，避免了超级管理员的超级账号权限的安全隐患，做到了每三个月进行一次密码更换工作。在使用过程中，我们对部门需求进行了优化，对相关数据程序和所有业务线的逻辑关系进行上线测试、核对和系统验证，确保了我们的数据监控系统更好的服务大家。对数据监控系统的数据备份和恢复建立了相关的制度，对账号管理建立了权限管理制度。
4、按领导要求完成财务部综合事务工作。
完成部门事务综合工作，完成非涉密文件、资料的递送，报刊、图书的订阅，负责部门员工报销汇总递送，负责办公用品申领发放、饭卡充值；汇总洗衣票申请、领用及发放工作，负责收取医疗报销，负责收集出差申请用于机票的统一报销，负责领导交办的其他综合类工作。()目前这一工作已经按照部门领导要求进行了移交。
二、工作经验总结、存在不足、未来努力方向
一年来的工作虽然取得了一定的成绩，但也存在一些不足，主要是学习、服务上还不够，还要虚心静心的学习，学习他人的长处，更好的做好本职本岗位工作。在今后工作中，我一定认真总结经验，克服不足，努力把工作做得更好。
三、对中心、本部门、本岗位未来工作的意见、合理化建议等
建议：为员工制定发展规划，让员工在这里工作有一个明确的'发展目标我认为企业为每名员工做周密的职业生涯规划具有很大的意义。从员工的角度来看，如果他看不清在两三年后自己在公司的前途是怎样的，那么公司是很难或者根本就留不住员工。为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展，激励员工在这个企业中长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才。
四、个人成长
1、本年度个人在素质、能力等方面提升所做的努力以及取得的收获；未来尚需提升的能力、需要培养的素质
本年度的工作中，虽然取得了一点小的成绩，但是我觉得还需要提升的能力和培养的素质是：加强学习，增长见识，努力提高自身素质，更好的为本岗位做好服务。
设备维护业务成本管理研究论文
1.设备维护业务外包策略相关内容概述
设备维护外包策略属于传统“自制/购买决策”在设备维护领域当中的应用及拓展，是一种全新的经营模式，主要作用是对企业的核心内容加以掌握，明确企业产品动态方向以及在市场中所处的地位。设备维护业务外包策略包括了多项内容，比如业务外包策略分析、外包风险控制以及成本管理等。其中，成本管理是设备维护业务外包策略中尤为重要的一部分。企业采取设备维护业务外包策略，存在多方面的原因：其一，由于企业自身受到资源方面的限制；其二，市场竞争越来越激烈，环境变化巨大等；其三，政府政策支持以及管理制度均发现较大的改变。对于企业来说，要想做好设备维护业务外包策略下的成本管理工作，首先便需要认清问题的存在，并在此基础上将问题解决，从而实现成本管理的强化，进一步为企业带来可观的效益。
2.设备维护业务外包中成本管理所存在的问题分析
2.1成本控制手段较为落后
在成本控制方面，仅仅局限于对直接材料、人工以及制造费用等项目的控制，并且所采纳的控制方法也仅仅表现为成本预测、差异分析以及财务预算等。而对于质量成本、安全成本以及风险成本却没有规划进成本控制范围当中。从而导致企业部分工程项目的实际盈亏情况透明度不高。除此之外，在成本控制手段落后的情况下，也不利于企业管理者对成本控制的真实情况加以了解，进一步使企业整体管理效益大大降低。
2.2成本管理控制程序需进一步改进
企业设备维护业务外包策略中，在成本管理控制程序方面主要呈现不足的问题，因此需进一步改进。现状下，部分企业在“点检制”实施过程中，受到组织机构以及人员素质等方面的制约，从而使点检制的作用不能有效地发挥出来。与此同时，技改工程费用控制程序还存在显著的不科学情况。一些企业为了自身利益，不对项目实施的可行性及必要性多做考虑，同时也不考虑成本投入，显然这样造成严重的浪费，对于企业的发展是极为不利的。
2.3设备检修策略不具科学性
设备检修策略不够科学是普遍存在的问题，比如对于设备检修及设备更换均存在不够科学的情况。有些检修人员为了使设备检修的.难度降低，通常会降低自身所需花费的劳动时间，在检修过程中为了完成任务通过更换的方式进行维修，或者直接更换全新的设备，显然这将进一步使成本得不到有效控制。
3.加强设备维护业务外包中成本管理的有效策略探究
3.1构建完善的成本管理体系
要想在设备维护业务外包中构建完善的成本管理体系，便需要做好多方面的工作。一方面，对成本管理的责任加以细分。对企业年度各项成本费用预算控制责任目标进行核定，并进行有效细分，在每一个责任部门对责任目标绩进行落实，使企业的每一个部门都能够正确地认识到自身的责任所在。另一方面，构建有效的绩效考核制度，对每一个部门的成本管理绩效进行考核，设置合理、科学的奖惩制度，对在成本管理工作中落实责任并表现优异的部门给予奖励，对责任落实不到位则给予有针对性的惩罚。
3.2对成本预算控制进行强化
不但需要做好企业产品的直接控制，还需要做好预算的财务控制，增强企业管理者的成本控制意识，实施预算计划策略，对预算外开支以及超预算开支采取拒绝受理策略，以此使预算的刚性得到有效体现。需要充分考虑企业的具体情况，以相关规定为参考依据，进一步对企业资金成本可承受能力加以衡量，对于财务预算完成不合理的部门进行深度考核。除此之外，还需要对项目核算的成本以及预算费用的相互对比分析进行强化，以此实现对企业成本控制真实状况全面了解。
3.3对设备检修策略加以完善
实行设备点检定修模式，使由于定期检修而导致设备失修或者过修的问题得到有效解决，进一步使设备的可用性及安全性得到有效保障。为了设备点检定修工作能够顺利开展，需要努力提升设备点检人员的知识水平与业务水平，能够对现代化检修以及信息管理技术有足够的了解。另外，对于工作人员“以换代修”的行为充分杜绝，实行日常性维修，使设备的健康得到有效恢复。在维修过程中，需把状态诊断与日常维修两者充分融合，以此使设备检修能够实现有效完善。
4.结语
通过本课题的探究，认识到现状下设备维护业务外包策略下的成本管理还存在一些较为明显的问题，因此做好设备维护业务外包成本管理的强化工作便显得极为重要。比如构建完善的成本管理体系、对成本预算控制进行强化以及对设备检修策略加以完善等。相信做好以上这些，设备维护业务外包策略下的成本管理将能够得到有效强化，进一步为企业经济效益及社会效益的提升起到推波助澜的作用。
电力系统多业务传送平台研究论文
信息技术的快速发展促进了电力系统多业务信息的广泛应用，从而推进了电力系统通信网络的进一步发展。随着各大领域信息应用系统的飞快发展和广泛应用，如经营、管理和电力生产等，网络服务对象正在发生根本性的转变，涉及面越来越广，数据业务作为电力通信网络服务传输的重要对象，其传输方式不断向综合化和多业务发展，由以往利用载波和微波单一的传输方式向以载波、微波为辅、光纤为主的传播方式转变，且传输速度越来越快，传输容量越来越大。在诸多电力部门宽带接入方式中，以太网因其具有的易于管理、扩展性强、成本低、技术成熟和传播速度快等特点而突出，在当前电力系统的通信方式中，利用SDH网络体制构成的光纤通信网络已成主流。SDH是一种十分严密而又成熟的传送网，从它被研发的那一刻起就被获得广泛的关注和应用支持，目前世界各国核心网的主要传送技术便是SDH。本文主要介绍SDH网络承载电力系统多业务的特点以及电力系统多信息业务对网络的需求，重点描述通过SDH构建电力系统多业务传送平台的方法、组网方案以及相关应用。
1SDH网络体制下电力信息业务的特点
SDH网络体制具有容量大、可靠性高、提供快速恢复和保护机制等特点，其设计的主要目的是传送话音，采用的是电路交换和TDM技术。SDH网络体制可以轻易的使固定速率的业务适配到固定的容量网络传播通道中，从而确保信息传播的质量[1]，例如利用E1接口传送的继电保护信息、安全稳定信息以及图像类信息，通过PCM话路传播的运动信息和话音业务等。但是，由于传送效率低，尤其是对于管理信息和调度数据网信息之类的任意速率业务和可变速率VBR业务而言，采用TDM技术则显得灵活度不够，所以这类版块的业务基本上都利用以太网的方式进行接入。以往的SDH网络体制没有传输以太网信息的功能，若要完成以太网接入需要间接搭建一个以太网连接，例如通过E1经过10BASE—T进行转换，在这种接口转换器和SDH共同搭建的模式下，其应用效率并不高。随着MAC标准的逐步制定和完善，应用SDH网络构成电力系统多业务传送平台的方式得到了快速的发展。
2电力系统信息分类及其对网络的需求
在电力系统通信网中，电力传输的信息主要包括两大类，即数据和话音。其中，数据信息分为管理信息和生产信息；话音系统包括行政电话和调度电话两方面的传输[2]。从电力信息业务方面进行划分，又包括可变速业务和固定业务。各类业务对带宽的接口方式以及信号类型
3应用SDH构成电力通信系统多业务传送平台的方法和组网方案
电力系统在构成多业务平台之前，其传输业务相对比较单一，应用SDH网络体制构成多业务平台后，系统不仅能传输窄带业务，如图像信息、生产信息、话音信息等固定速率类业务，还可以传输宽带IP业务，如多媒体信息、管理信息等非固定速率的业务。在企业的生产调度过程中，要想高效率的完成作业，单纯的数据业务和话音业务已经无法满足生产需要，电力通信系统需要向企业生产到经营整个过程提供信息服务，即结合图像信息、数据信息、话音信息等各项通信业务为一体的综合性转变[3]。
3.1构建方法
在电力通信系统中，不同类型的宽带业务接口方式也不一样，如多媒体信息和管理信息等，这类IP服务属于非固定速率宽带，其传送方式主要用以太网接口进行传输，图像信息、生产信息、话音信息等，这类窄带业务属于固定速率，其传输方式主要通过PCM设备和E1接口进行传送[4]。通过SDH网络构建电力通信系统多业务平台的方式是在SDH设备上安装一个以太网接口盘，透过网管提供不通业务的宽带，设置网管时，间隙不能太小。一些老式的SDH设备不具备以太网业务，针对这类SDH设备，可以利用外置式EOS设备，通过EOS设备构建以太网链路。
3.2典型组网方案
3.2.1利用VLAN二层隔离形成以太网应用共享的状态
利用具有交换功能、支持802.1QVLAN技术的以太网接口盘，进行二层隔离的以太网业务可以通过N×2/155Mbit/s带宽实现数据传输共享。除此之外，还可以通过带宽配置管理不同的`用户，实现Intanet覆盖整个城域范围，在企业网服务质量要求不同时，它也能实现专线互连，从而实现差异化的时延、带宽以及丢包率等各方面要求，该方案尤其适合用于管理信息和生产实时信息是分离状态的技术政策，同时，还适应管理信息及电力生产对安全性要求较高的原则。它与虚拟网络不同的是，该组网方式在物理上完全与外界隔离开，实现真正的专用网络，其网络保密性和安全性都能得到保障。
3.2.2局域网点对点互连
采用没有隔离层交换功能的透传功能盘作为以太网接口盘，在局域网中进行点对点互连，这种组网方式下的电路系统相当于专线互连系统，通过网管指配带宽，同时采用物理隔离的方式对PDH接口和以太网接口进行隔离。这种点对点互连的方式适合网络互连安全级别要求非常高的用户。
3.2.3带宽共享的应用
为实现多个以太网共同享用一个数据传输通道，完成交换功能，形成带宽共享的模式，可以将不同站点以太网接口或本地单盘以太网接口的业务数据进行统计复用[5]。这种带宽共享应用的模式就可以实现各种以太网接口共同使用网络传输带宽。这种组网方式适合用于一些对于上网要求不高的远程互连，例如职工住宅区，在这种网络服务质量要求不严格的区域，网络传输带宽的利用率高，但由于需要的网管设置不同，其在连接上计算机网络后，管理难度增加，在网络出现故障时，不易于管理，增加性能管理和配置管理的难度，从而影响网络的安全性，因此，在电力通信系统中，应根据不同的网络安全要求和实际网络环境进行应用。
4SDH网络传送业务的实际应用
4.1实施方案
某供电公司通过该市某通信公司具有能应用于MSTP的SDH设备，构建比较完善的SDH网络机制，主环设备是STM—4GF622—06A，小环设备是STM—1GF155—03A，其他分支点设备是SAU/SI—02IBAS，这些设备全部都能够插入以太网接口盘。为了实现将信息网络传输到变电站，该市电力系统采用EthernetSDH技术构建数据链路，通过以太网透传盘，在分公司和变电站之间构建一个点对点的以太网电路，利用SDH网管对每个站点的以太网电路进行带宽配置。在SDH设备上设置扩展主框，用于以太网接口盘插盘。同时，设置一台交换机接入各变电站，交换机中的每个接口对应一个连接的变电站，此外，对于千兆以太网主干的连接，设置一个特殊接口的中心交换机，在该市的所有变电站中各配置一台交换机连接以太网接口盘，利用VLAN的区分提供OAK、MIS等各业务的接入。
4.2方案特点
4.2.1平台支持多业务传输功能
该方案支持STP协议，支持各类业务，端口连接方式不受局限，支持VLAN划分的802.IO端口以及COS分类，支持非实时和实时信息的应用，支持以太网接入100Mbit/s，除以上诸多业务传输平台的支持，该方案还可以解决营销点以及变电站等边沿节点的网络应用。
4.2.2节约投入成本
该方案只需要在现有的SDH设备上安置以太网接口盘，就可以实现点对点的以太网链路，而针对一些不可以进行加载的早期SDH设备，可以在对点安装外置式EOS设备，因此该组网方案能够节省不少投资成本。
5结束语
互联网技术发展迅速，新技术不断更新，能够实现电力通信系统多种业务信息传输的手段和技术多种多样，如何选择最佳技术方案，需要结合当下的网络情况因地制宜地进行分析和对比，从中挑选出既满足网络需要又节省成本的组网方式。在以太网业务的快速发展中，通过SDH网络资源构建电力系统多业务传送平台可以实现多业务综合接入，这样不仅能避免重复投资，节约不必要的花费，同时还能实现资源共享。
参考文献
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[5]周威.光通信在电力通信传输网中的设计与应用[D].大连理工大学,2012.
商业银行会计运营分析与研究论文
一、商业银行会计运营管理中存在的问题
1.会计运营中的违规操作现象较为普遍。随着我国经济与金融的多元发展以及监管要求的不断提高，商业银行的经营活动呈现产品日益丰富、监管日益严格的局面。由于会计运营是商业银行经营的基础，所以其面临的制度体系非常庞大与复杂，从账户管理到支付结算管理、反洗钱、帐务核算、国际结算等都有严格的规定与要求而且不断处于变化中。从目前商业银行的会计运营情况看，在帐务处理中存在较为普遍的违规操作行为，给银行运营管理和运营安全控制带来较大隐患。
2.会计业务量的非均衡性导致商业银行会计柜面忙闲不均，高峰期业务经常积压。商业银行会计业务运营一般在上午9时开始至下午18时的时间范围内开展，但受客户作息时间、人民银行票据清算场次以及现代化支付系统运营的影响，银行柜台会计业务的工作量是非均衡的。从柜台受理客户业务看，单位会计人员基本在10时半至11时半、15时半至16时半两个时间段前往银行柜台提交业务；从人行清算角度看，以南京地区人行为例：每天9时和14时左右各有一场票据提入，所有同城跨行业务由此集中到达，每天11时半和17时左右各有一场票据提出，转至同城他行的业务必须处理完毕按时提出；从现代化支付系统运营看，大额系统每天8时半开启，17时关闭，全国性跨行清算必须在该时间段处理；从银行信贷放款、承兑贴现等业务看，一般通过审批环节后，在接近营业终了前会传递至会计柜面进行帐务处理。会计业务的非均衡性造成商业银行会计业务量的波峰与波谷差异，加大了商业银行会计运营的管理难度，特别是业务波峰时段，对运营的冲击明显，会计运营的处理及时性不能得到保障。
3.会计运营中的流程分步处理与单笔业务处理时间较长，影响服务。银行会计业务，不论是开户、结算，还是存取现金，从受理至办结都需要经过经办、复核、授权等多个环节，由于商业银行会计业务产生自柜面客户递交、票据交换提入、支付系统来帐、内部业务帐务处理等多种渠道，各种业务均需要经过经办、复核、授权等环节，相互交织，所以，就单笔业务而言，处理的时间较长，而且分布处理过程中是按照分步先后进行处理，一个步骤处理完毕转移至下道后，如没有其他业务，柜员将处于等待状态，容易使客户产生误解，影响商业银行的服务。
二、对存在问题的原因分析
1.复杂的制度与操作体系集中在网点前台通过人工处理，非主观的违规难以避免。
1.1商业银行会计运营集中在网店前台，决定了前台的业务复杂性。商业银行正处在金融创新的飞跃期与内控合规管理的关键期，银行的.会计业务品种多、新品层出不穷，内外部管理要求亦纷繁复杂。会计账务处理由网点完成，网点前台会计就必须从制度、操作、政策等全方位熟悉并把握全部要求，一旦存在业务盲区，就必然出现违规。
1.2一线会计人员的知识容量与业务技能存在一定限度，工作要求必须与其基本匹配，才能客观地保障质量。作为劳动力资源，社会能够向商业银行提供的会计业务人员的业务素质是有限度的，具备全面业务知识和技能的员工是少数，而银行需要的会计人员数量庞大，如果商业银行会计运营岗位要求高于社会能够提供的人力资源素质要求，面对招聘困难，商业银行只能降低标准，为以后会计运营中的违规操作留下隐患。
2.商业银行忽视会计运营能力计划，会计业务处理缺乏平峰安排和分流措施。商业银行作为一个特殊的运营企业，会计业务处理能力基本就是其运营能力的体现。银行是社会的总簿记，业务随社会经济的周期变化而变化，具有峰谷波动，一般在月初月末、年终岁末业务出现峰值。面对业务峰谷变化，商业银行缺乏主动的运营能力分析与计划，被动应付，导致会计柜台忙时业务积压、资金流通效率低，闲时人员无事、人工效率低。
3.商业银行会计运营流程与客户业务特点分析管理落后，缺乏适应银行会计需要的运营管理。商业银行日常会计柜面业务中，客户到达时间以及各种业务的服务时间并不规则，客户业务办理的时间要求也不尽相同，简单地按时间顺序排列处理业务，就不能最大限度地优化运营处理流程，以最小的服务产能满足最大的服务需求。目前商业银行的会计运营缺乏对客户因素、业务因素、会计柜员服务优先组合因素等的分析与管理，造成了客户对等候时间的负面感知，引发客户的不满。
三、改进商业银行会计运营管理的建议
1.改造商业银行会计处理流程，实行后台集中业务处理。以商业银行网点柜台为核心的会计业务处理流程，存在着全员业务素质要求高、员工劳动强度大、业务分散操作风险多以及经营成本居高不下等问题，是银行会计运营中违规现象屡查屡犯的重要原因之一。要改进商业银行会计运营管理，迫切需要对会计业务处理流程进行再造。借鉴国外商业银行的业务处理模式，按照内部虚化的原则进行改造，在后台成立业务处理中心，实行前台业务受理与后台业务处理的分离，将业务要求高的账务处理环节集中与分类处理。 流程的再造，使网点前台会计人员工作以受理为主，业务要求降低，操作难度下降，控制更加有保障。流程的再造，也使后台集中的业务数量巨大，具备进行分类处理的条件，分类处理同样可以降低对业务处理人员的要求，从根本上减少业务处理中的违规情况。
2.强化对会计业务流量及处理环节的分析，合理调配业务处理能力。商业银行会计业务量，从年度内、月度内以及每天看，都存在明显的变动规律，在不同的网点也存在变化趋势。商业银行在会计运营管理中应当通过分析变动规律和变化趋势，在柜面人员配备以及人员休假作息上进行调整适应，实现最优组合。由于会计业务处理具有分环节换人处理达到控制风险的特点，商业银行应关注业务处理环节划分的均衡性以及业务流量在各业务处理环节到达的均衡性，避免出现因某一环节积压导致业务处理的积压。
3.推广自助处理业务，分流商业银行柜面会计压力。商业银行业务发展追求无限扩展，但作为成本，会计处理人员是控制的。业务基数的增长，扩大了业务峰谷间的差距，给会计运营造成的压力是递增的。商业银行要提高经营效益，分流人工业务，实现自助处理是改进会计运营的重要方向。随着网络的发展，以网络银行为代表的自助银行会计服务已非常成熟，业务处理基本实现了非人工干预以及全日制受理，只要商业银行主机容量足够，业务可以实现无限扩展，业务量的峰谷变化对自助业务基本不构成影响。商业银行会计柜面人员应从业务峰值期的业务量大户入手并逐步向所有客户延伸，大力推广网上银行等自助服务，缓解会计柜面人工处理压力。
4.通过等候线管理，缓解业务峰值期处理能力不足的矛盾，保持服务水平。会计柜面业务等候线是在业务峰值期必然出现的，如果峰值期未出现等候线，意味着柜面人力资源配备过剩。商业银行进行等候线管理，目的就是要将客户等候成本与银行服务产能成本之和降至最低。在进行客户等候管理中，商业银行对客户因素应从客户的来源、客户的到达分配、客户的到达类型、客户的到达数量、客户等候耐心程度等方面进行分析；对会计人员服务过程应加强时间、数量以及环节衔接组合的管理；对等候过程中应进行关注客户等候动态，及时对特殊情况进行优先处理。
EPON全业务承载系统
1 烽火通信EPON光接入解决方案 烽火通信EPON系统基于GEPON技术,采用单纤三波(1550 nm、1 490nm、1310nm)的应用模式,其中1 550 nm波长用来承载CATV业务,1 490 nm和1310n m两个波长可为用户提供高达1 Gbit/s的对称共享带宽.
作 者：烽火通信科技股份有限公司 作者单位： 刊 名：电信技术 英文刊名：TELECOMMUNICATIONS TECHNOLOGY 年，卷(期)： “”(2) 分类号： 关键词：笔者曾经供职的A企业，属于行业内较有影响力的医药企业，集6大生产基地和上千个产品文号于一身，对外通过覆盖全国的商业公司网络和自营网络进行产销化一体的市场运作，年销售额达到20亿元左右，可谓医药市场上的一个大腕级企业，
正是这样一个企业，在初根据市场发展，进行了一次战略方面的重大调整（这次调整被A企业称之为“对企业发展具有决定性意义的战略调整”）：提出在企业市场运营过程中引入“全终端运营模式”。
所谓“全终端运营模式”：就是通过有效规划产品组合、通过充足的人力、财力和物力资源保证，在较短时间内迅速挺进临床渠道、OTC渠道、商业物流渠道、第三终端渠道、招商市场等目前医药行业所涵盖的全部终端，并不断放大销售量，以其取得各个渠道的全面胜利。
A企业的董事长曾经满含激情的说“临床渠道占据国内医药市场80%的药品销量，第三终端、招商市场、OTC渠道、流通渠道等占到20%，如果我们能发挥企业多产品、大产能、渠道覆盖完全等优势，占据全部终端，将使得我们的销量有个长远的提高，届时通过2-3年发展，完全有可能进入国内医药企业百亿俱乐部行列……”等到台下上千名员工群情激昂热烈鼓掌的时候，那时候的笔者身为企划部一个主管 ，不尽产生了一点忧虑。
占领全终端谈何容易？扬子江药业可以通过带金销售和学术推广淘金临床市场，做到年销售额超过100亿元；修正药业依靠“斯达舒”一个单品走OTC渠道可以年销售额几亿元；九州通药业依靠商业连锁走医药批发之路，居然在短短的几年分公司遍及全国，销售额上百亿……成功的例子比比皆是，可以没有哪家企业是在全部终端共同发力取得的，都是精耕细作一个渠道，配合相关渠道，通过常年的积累取得的成绩。难道A企业真的会开创一条前无古人、后无来者的划时代之路吗？
转眼间20过去了，在国家监管不断加强，市场同质化竞争日趋激烈的这一年，A企业通过引进外部咨询策划公司，结合企业自身的企划部门，提出了一个又一个响亮的口号和市场策略，动用了超过前几年市场开发力度几倍的人力、物力和财力，大规模的进攻所谓的全终端：
第一终端：临床渠道
响应国家医药改革之路，成立临床招投标管理中心，通过密切关注全国各地招投标信息，组织进行招投标工作。投标工作场场不落，各地业务人员忙于应付，并且规定一旦人为因素落标、误标，当地区域经理立马下课，省级主管经理接受经济惩罚，
企业产品的中标数量不断上升，各地都在报喜，取得了招标工作的阶段性胜利。
第二终端：商业流通渠道
组织相关产品，全力与以华源网、九州通、双鹤等为代表的全国性商业物流企业合作，实现商业渠道自上而下的占领。同时，在一类大物流企业无法覆盖的地方，合作当地商业物流，组织全国范围内的市场开发计划，强力扶持发展。一时间，A企业的品种出现在全国范围内的各级商业物流渠道和OTC药店。
第三终端：乡镇卫生院、社区诊所、乡村门诊、乡镇批发商等
专门成立第三终端推广部，由企业销售总经理挂帅，在湖南、湖北和河南三个相对条件较好的省区进行大规模的以订货会为代表的第三终端推广模式，动员几百人的营销队伍进行市场开发，并且严格规定每月必学完成的推广会数量，计入个人绩效考核，完不成推广会要求数量，予以扣罚工资等。一年下来，A企业已经在3个省树立了响当当的企业声誉。
可是，年很快在这样一个大跃进般的大干、快干氛围中过去了，A企业并没有取得比去年销量更好的情况。在销量比不到10%的增长情况下，费用支出则是20的3倍左右。年终盘点，企业亏损严重，不得不疯狂实施减员增效计划。当然，这样做的后果是许多优秀的员工纷纷离去，留下一些关系户，公司整体情况进一步恶化。
关于作者：
王亮：医药行业实战营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销模式”倡导者。历任市场经理、企划部经理、调研部经理等职务，对医药招商、OTC、第三终端、商业流通等渠道均有一定研究。《中国医药报》《医药经济报》《销售与市场》等知名媒体撰稿人！信奉实践出真知，希望和各方朋友交流探讨！查看王亮详细介绍 浏览王亮所有文章 进入王亮的博客
福建福马食品集团，2005年9月我开始主要负责冲泡奶茶项目的，我自9月起至11月间，通过市场调研与竞争品牌企业走访，分别对温州、宁波、杭州、南京、南通、苏州、武汉、长沙、济南等城市进行调研，至11月底奶茶项目正式立项，市场调研涉及主要以大学中学校园为主,从消费习惯,主要消费时间等切入。
项目立项后，项目组由三个人组成铁三角，我负责关于产品设计，营销规划，行销推广，执行管控4方面；另一人主抓产品，原材料，生产；最后一人负责资金与各项公关项目。就是这铁三角，在短短的一个月时间，完成了包括包装设计，设备引进，原料组织，新品发布会等所有上市项目。在新品会即将开幕时，项目组增加一人，客坐教授，是咨询界知名人士，主要考虑使整个过程更具权威性。
我们花了3天主要在做品牌名的斟选，我们从四个方面考虑对产品命名，一是竞争品牌香飘飘将行业推向高潮；二是产品的消费人群，主要集中在学生群体，注定产品的时尚与超前；三是产品本身特点，方便，香气浓郁；四是奶茶的主要消费季节主要在春秋冬三季，且更侧重冬季，而在这样的季节热量就成了情感的另一种需求了。但我们的焦点集中在了“方便、营养、健康、情感”上，我们需要诉求现代的DIY乐趣，暖人心扉的情感需求，于是在众多提议中最终定格在了“开杯乐”与“浓情”两个品牌上，一个直白富有乐趣但缺乏情感，最终选择了后者，名字确定后以后的事情就紧张的筹划开了。
整个行销规划中以四部分构成：
以“中国奶茶市场的发展基点与市场前景，”从行业与市场分析入手,确定本品的品牌定位,然后就决定了产品的设计风格,随后便是价格出炉,主营通路及各级通路拓展步骤,区域拓展及区域开发策略与时间设定,行销策略就随之定稿,包括推广方式,运用媒介,各阶段促销手段等等，我行销部分把她归结在“浓情嘉年华之新品上市区域行销推广活动”中，为配合公司整体运营，欲将奶茶打造成为旗舰产品，继咪咪虾条与蛋黄派之后的又一支拳头产品，整体纳入“营销系统规划”中，故将浓情的上市营造成与经销商、零售商的“合作、共赢、分享”氛围，
到后面就是风险评估与费用预算，执行部分。
产品上市最终确定以新品发布会的形式掀开“浓情”的神秘面纱，那么12月的执行工作全部围绕发布会展开，而对于会议与会议效果，强调“速度”，上市速度――1个月产品上市，布市速度――1个礼拜原通路到达率100%，从而提升服务质量与效率。
新品发布会安排：
年1月6日 江苏南京 参会区域为浙江、江苏、上海、安徽、湖北、湖南、山东、江西、河南，侧重江浙沪鄂湘鲁，会议接待客户200人。选择南京主要考虑华东为主战区，时间必须选择在春节前，强占先机，也因竞品在该区域也处在全面招商阶段，而我品本身在该区域以绝对优势高于竞品，我品也是在继香飘飘后第二个吃蛋糕的。
2月22日辽宁沈阳 参会区域东三省、华北。会议接待100人。因此区域冬季时间长，所以销售周期长，所以选择春节后上市。
2月28日 四川成都 参会区域西南、西北。会议接待80人。选择在成都糖酒会前上市，抢占经销资源，强占通路，因在3月份的糖酒会将会是奶茶年，因为这年头做食品的新品开发已经几近枯竭，难得有一支能爆发的产品出现了，（国内企业都是在不断推新品的误区中），所以我不断强调“速度”，制胜的法宝。
至3月7日，第一轮布市定格。我也圆满完成了该项目的最初所定目标。
我也在功成后全身而退。
行销6年的实战经历，我坚信企业对于营销狠抓的“只有执行力，不要创意”，任何短视的，重视短期利益的就只有死路一条。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：wjfoods@sina.com
摘要:主要介绍了民营医院的全成本核算管理模式。在对全成本核算管理在民营医院存在的全成本核算的重视程度有待提高、管理观念有待增强、管理体系有待完善等问题分析的基础上，阐述了民营医院应明确自身全成本核算的目标、加强医院的全成本核算管理、提高民营医院的成本管理的科学信息化的全成本核算管理模式。
关键词:民营医院；成本核算；成本管理模式
随着我国医疗行业的发展，医疗改革的不断深化，民营医院对外有着相当激烈的市场竞争，对内还要加强医院的成本核算管理。所以，民营企业为了在医疗市场中有可竞争优势，就要通过对内创新，进行适应民营医院的全成本核算管理模式。这样有利于民营医院通过全成本核算来降低医院的经营成本，提高医院整体资金的使用率，降低民营医院的成本管理风险，提高医院人员的劳动效率，使医院能够持续发展并在激烈的市场竞争中稳定发展。
1全成本核算管理在民营医院面对的问题
1.1全成本核算重视程度有待提高
现在，很多民营医院的管理观念和成本管理方式落后，在日益激烈的市场竞争中优势不足。太过于重视医院的规模化，忽略了自身的资金成本和医护人员劳动效率等问题，从而使民营医院收入增加的同时，医疗成本也成正比增加。并且医院对自身的收入支出没有合理的分配认识，导致不能有效的提高医院的看病效率和服务质量，不利于民营医院的可持续发展，并且不能满足医院对于广大人民群众的要求[1]。
1.2全成本核算管理观念有待增强
因为医疗行业日益激励的市场竞争，民营医院要想稳定发展，就需要进行科学的全成本核算管理。但是由于很多民营医院对自身的认知不足，导致医院的信息平台相对滞后，不具备完善的数据传输系统，并且没有完整的账目核算体系，对医院的成本核算不能有效的控制，不能进行系统的信息管理、归类、和分析，从而降低了医院的成本利用率。因为没有先进的管理系统作为支持，所以医院自身不能进行数据共享化，导致了信息资源的浪费，并且无法进行汇总分析医院各科室的工作，大大降低了医护管理人员的劳动效率。
1.3全成本核算管理体系有待完善
当前，我国的民营医院普遍缺少对全成本核算的认知，不能有效的规范医院自身的管理体系，对成本控制认知少，不能有效的利用医院资金，对各个阶段的成本核算缺少监督，因此对成本控制出现的问题不能有效的解决，从而导致医疗信息资源的共享化和人员的劳动管理率低下。没有先进的成本核算管理体系来支持民营医院的系统运行，更降低了医院的成本核算管理和成本控制的有效性[2]。
2.1明确医院自身全成本核算的目标
对医院的全成本核算来说，主要包括病人的治疗、和满足病人的各项要求，因此在民营医院中，医院的医疗器械、医护人员利用率和药品费用等都是医院核算的主要对象。进行全成本核算的目标就是让医院的成本降低。例如：民营医院构造环节简单，可以从采购成本入手，控制进价，压低药品商的供货价格。最大程度的发挥成本核算管理模式的作用，让医院的经济收入逐渐提高。
2.2加强全成本核算管理
对于一个民营医院来说，先进的成本核算管理占有很大的作用，对医院可持续发展有很大的影响。其中对于全成本核算管理来说，重中之重的是加强对于全成本核算的监督。例如：民营医院的财务和审计部门需要对成本核算的各个阶段进行分析、落实和解决，并对医院各个部门的收入和支出进行系统化，在细节中降低成本。还有，医院每个部门加强对全成本核算的了解，全力配合监督部门的核算工作，。并且在此过程中需要制定科学合理的定额、计量标准、解决力量手段、分配标准、统一口径、内部劳务价格等等。这样利于成本核算的管理，也提高医院的效益。
2.3提高民营医院的成本管理的科学信息化
在日益激烈的医疗市场竞争中，民营医院要想脱颖而出，就要建立完善先进的信息化管理系统，使得成本核算管理能够更好的应用到医院自身，实现信息管理全自动化，提高医用资源的共享性。民营医院实现了先进的'信息化管理，才能大幅度降低民营医院本身的经营成本，从而体现全成本核算的优势。同时，民营医院各科室的兼职物资管理员技能参差不齐，除了需要制定科学周密的核算流程之外，必须对员工不断的进行核算知识和技能培训，定期实施专业知识的考核。
2.4加强预算控制，细化成本费用支出管理
当今社会日益更新，医院发展与药品商以及材料商都有着密不可分的关系，从全面的角度来看，医院成本核算是动态化的，所以需要医院的财务部门进行全方面的成本估计，掌握全成本核算的各环节运行情况[3]。据现有的管理模式得知，民营医院需要对全成本核算的各环节运行情况，进行全方位全过程监督、检测，并且及时发现问题、解决问题，并且定期修订和完善制度与流程，养成良好的管理模式。
3结语
当前，社会经济发展越来越快，随着人们对健康的重视，对医院的选择要求也显著提高，医院为了满足人们的要求，导致费用支出加大。为了杜绝造成医疗资源浪费，就需要全面提升医疗质量。并且全面推进医院成本核算，从而降低病人的病种（单次）诊疗费用，在确保提高民营医院诊疗服务质量的同时使医护人员的劳动报酬稳步增长。这样才能使民营医院在经济发展的洪流中平稳前行，同时也让医院在经营管理方面上升到了更高层次。
参考文献
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