以下是小编收集整理的经销商管理心得(共含5篇），欢迎阅读与借鉴。同时，但愿您也能像本文投稿人“嘟噜噜”一样，积极向本站投稿分享好文章。
凯越集团是以文化为本的企业，其中最具代表性的企业文化便是学习文化。“学到老，才能活到老”，凯越集团深刻了解这句话的内涵，唯有不断的学习才能在变幻莫测的市场浪潮中站稳脚跟。因此凯越集团要求企业领导和员工要养成持续学习的习惯，真正实现“成长、快乐、人民币”的员工价值观。为了贯彻这一学习理念，使得企业的发展与时俱进，8月30至31日，凯越集团组织全体总经理来到聚成进修学习。在课堂上，聚成的老师们为我们带来了“关于经销商的开发和管理”的课程，让我受益匪浅。下面，我就谈谈在此次的学习中的启发和心得。
1、 客户数量是销量的保证
客户数量是销量的保证，这个观点对我启发颇丰。在课堂上，老师说道：企业要想做大做强，庞大的客户数量是基础，也是决定因素。客户数量越大，成交的概率也随之加大。老师的这个说法颠覆了我们凯越集团以往遵循信奉“28理论”，即20%的客户，为企业赚得约80%的销售额，而专注80%的客户却只会赢得20%的销售额。但经我深思，其实这不是颠覆，“客户数量是销量的保证”是对“28理论”的注解和深化，因为真正的20%的也是由客户数量决定的。在凯越集团中，年轻态公司、兰旗公司不断积累客户数量，从中选取优质客户。并且通过学习，我认识到凯越集团需要想方设法增加客户渠道。如何增加?这就需要我们不断开发代理商渠道、网络渠道、自营渠道等等。
2、 总经理、销售经理的职能之一就是设计公司的业务模式
在课堂上，老师和我们提出，总经理、销售经理的职能之一就是设计公司的业务模式。总经理等首先要分析公司的特征、主营产品的特点以及竞争对手特征，在此之后制定公司的业务模式。而在我们眼镜行业，一般有铺货制、现金制、定货制等模式，在我们集团内部，一般采用的是铺货制。而兰旗公司、享变公司等采用的是现金制业务模式。
其实，业务模式没有绝对的好与坏，关键是要看在模式背后相关配套流程设计。比如铺货模式，就必须关注产品的毛利以及业务员“想卖、易卖、会卖”有没有做到位。而现金的交易模式则要注重提升产品的核心竞争力，增强业务员的素质以及总经理、销售总监的坚持。
3、 经销商的第一职能是融资的职能
“经销商的第一职能是融资职能”，老师的这个观点比较新颖。在我们的固定思维中，从来都是认为经销商主要的职能便是回款，而忽略了他们的融资功能，相反，我们更多的是被融资，没有将经销商为我们所用。未来在发展过程中，男人帮等镜架公司可以借鉴运用该模式。
4、 狠男人才有大爱
什么叫“狠男人有大爱”，通过老师的诠释，我们知道了领导、上司对下属、员工严格要求才算的上是真正爱下属，才是大爱，这句话彻底改变了我的观念。在以往的管理过程中，我们都是宣扬要包容下属、体谅下属，这是关爱下属的正确方法。但是在听完“狠男人有大爱”的分析之后，我才真正意识到以往的做法是错误的。
在公司的各项业务过程中，我们的总经理、销售总监需要对下属不断提出更高、更苛刻、甚至是不合理的目标和要求，在没有达成既定目标的情况下决不允许离开客户，要求下属想尽一切办法完成目标。只有你狠，才能让下属始终保持压力，不放松对自己的高要求，从而下属才能成功。
回想当年在创办唯尊的过程中，那时我作为总经理，对所有的业务员都是非常强势，不与他们过多的谈判、讨价还价。在那三年里，很多人都很怕我，讨厌我，甚至在私底下偷偷骂我。但是十年过去，这帮人中很多现在都已经成长成为眼镜行业的精英、老板。而他们成功的原因很大程度上是因为我的狠。所以，狠男人才能有大爱。我们的总经理们在今后的工作中，要对自己的下属狠一点，而不是在几年过后，得到自己的下属的抱怨，抱怨因为你的“溺爱”而毁了他的大好前程。
5、考核新指标
以上四点便是我此次学习思考的心得，但是所有的学习如果不转化为实际行动，那也是竹篮子打水一场空，所以，在我的深思熟虑之下，此次学习的“客户的数量是销量的保证”，让我充分认识到了客户数量对于企业成败的重要性。因此，在20，我们凯越集团将对业务员推出“客户保持率”这一新的考核指标，这将直接关系到业务员、销售经理以及总经理的年终奖金，而具体的实施办法将由客服主任张霞拟定，希望大家重视。
经销商的开发
一)、定点派人，帮助经销商稳步成长，实现市场占有率提升，完善企业品牌建设管理。
(1)、首先公司的销售部人员打头阵，在地级城市寻找目标客户。短时间内攻下一个当地有较高声誉或有影响力的单位，把它作为公司在那个城市的样板工程，并且在每个城市复制这套成功的方法。
当全国大范围内，公司的产品覆盖率得到提升后。此时，市场部配合销售部在全国范围的媒体上做招商广告——造势。(在打招商广告的同时，可以在同一家报纸上做些软性的宣传。即招商广告+软性宣传。)总部进行招商，当地的销售部人员可以配合总部具体考察经销商的实力。
(2)、另外，前期销售部设立的样板工程可以作为当地最好的广告。随时可以请当地的经销商进行参观、考察，指导经销商在当地开展工作并增加经销商的信心。招商结束，市场部马上配合经销商和销售部开展工作，在全国范围内的主流平面媒体上做广告。
(二)、明确渠道建设中的发展原则。
发展原则：积极培养经销商发展为更高等级类型经销商，实现区域保护及利润保障;维护原则。运用等级区分政策，进行区域经销商群体组建，最终完成“发展原则”。
(1)、渠道建设初期，在每个省份都派驻自己的销售人员，市场部派出的人员主要工作职责是：为配合当地的销售人员和经销商工作，还可以在当地的主要媒体上做宣传。总之，形成全方位、立体化的宣传环境。即使当地的招商效果不是很好，我们自己的销售人员也不会白白浪费当地的市场。当地的销售人员只要努力，一样可以在当地打开局面。在没有经销商的领地上开发出属于自己的一片疆土。
(2)、当地市场培育的比较好的时候，这时经销商的忠实度也培养了起来。我们对经销商的实力、工作情况也有了更清楚的了解。此时，公司应把当地的客户开发、维护工作逐渐转移给有实力经销商。把小经销商归到当地大的经销商进行统一管理。(因为，在开发当地市场的前期，原则上我们采取抓大放小。我们的工作重点是帮助经销商开发大客户。市场培育成熟后，当地即使有客户，也应该是比较小的客户。)部分经销商在我们前期的培养下，已经具备了开发市场的能力，因而对于小客户他们也有了自己把握的能力。
(三)、区域划分
根据营销区域划分，设定区域经销商或公司在当地成立分公司或委派区域经理。全面负责营销区域内的一切营销活动，包括渠道建设、发展、维护、指导开拓等;实行区域经理负责制度。
区域经理 ：区域经理通过各类信息(包括专业展览会、行业资讯、网络搜索、经销商反馈等)的收集、整理及分析，得出潜在终端使用客户，有针对性地寄送产品资料、电话/书信联系、预约面谈、了解客户意愿和需要、协助客户提供解决方案。业务建立后，可根据终端客户的等级区分，将较小客户转给当地的经销商进行销售，较大客户建议直接由区域经理负责，但两者的销售业绩均应归属于当地的区域经销商。
业务发展到比较成熟的时候，业务上的增量提高已经不太容易。此时我们应该以减少公司的费用为主，同时提高公司的工作效率。在业务员设置上，可以不以省为单位，而以每个大经销商为单位。如果当地的经销商申请当地公司派驻人员，公司可以让经销商出派驻员工的工资。
总之，在渠道建设上，普通的“共赢”远远不够，还必须做到与渠道“共生”。在一荣俱荣、一损俱损的“共生”基础上，实现与经销商利润、风险、观念、策略等层面的“共振”，相互影响、相互促进。公司目前的规模虽然不大，但与渠道伙伴捆绑在一起就可以编成一个无敌舰队，抗风险能力大大增加。
经销商的管理。
(一)、经销商资格的审核
1、 有资金实力;
2、 有客户资源;
3、 有人际关系网络;
4、 有自有的人员专职的从事LP设备的推广活动。
对于不符合以上条件的经销商，不予考虑合作。对已经合作，但实际情况与以上要求不符的、且没有业绩经销商，应及时予以取削其经销商资格。
(二)、对经销商实行定期培训
(1)、参与总部培训、列出详细培训计划，定期一年培训几次，提前通知培训内容，经销商自己承担费用。
(2)、对法人经理，年定期培训一次或开经销商大会时一并举行也可。
(三)、给经销商指定任务
(1)、根据总公司经营计划对经销商下达完成任务指标，并帮助他们做可行性分析，督促指导完成任务计划。
(2)、将业绩纳入总公司指标考核体系内。
(四)、指导业务
分两部分做：
(1)、 理论指导
将经销商想要开发的用户，分清是某一系统节电类型。在理论上给他充足的案例分析，解释清楚在这一系统上的运行原理。让他能把这套理论跟终端用户讲明白。
(2) 、实际指导
根据经销商业务开展情况，提出每一阶段实际指导办法，让他们跟紧用户，快速通过每个过程，达到成功。
(五)、信息共享
(1)、向经销商及时通报总公司业绩进展情况，提高经销商信心，鼓足他们干劲，让他们能够全力以赴投入工作。
(2) 、及时向经销商通报公司产品在新的领域拓展市场成功情况，指导经销商有层次的在新领域铺占市场。
(3)、及时通报公司更新换代产品价格政策，及与厂家灵活的合作形式。
(4)、业务人员及时了解经销商每个项目的具体进展情况。对特殊项目中出现的特殊问题的处理意见应拿出来，让公司统一进行讨论。在三个工作日内给客户拿出具体的解决方案来。
(六)、考核经销商制度
(1)、根据公司的当年目标销售额，给经销商下达销售任务。销售任务可分解到季度。
(2)、按季度对经销商业绩进行考核。对业绩完成不好的经销商，我们应该做认真的分析和总结，帮助经销商发现问题、解决问题。对业绩突出的经销商我们同样也要分析，把他的成功经验在全体经销商中间做推广。复制成功案例，我们才会更快的的成功。筛选，优胜劣汰。
(3)、建立淘汰制度。由于项目的运做时间较长，所以对经销商的考核期限设置为半年。对于在半年的时间内没有完成一个季度销售任务的经销商，及时进行淘汰，并及早补充有实力新力量。
(七)、对经销商的支持
(1)、价格支持
公司必须发展、团结有实力的经销商，首先，通过在货款的给付比率方面控制供货价格，把公司的资金压力转移到经销商来。例如：对于可以实现一次性付清全款的经销商，在供货价格上给予奖励。每次初始供货价格是由经销商的每笔业务的付款额度决定的。这样鼓励经销商为了取得相对较低的价格，必须动用自己的资金运做我们的产品。
(2)、年终奖励
在年终，对于累计业绩突出的经销商进行奖励。
可以按两种方法进行：
1)、不考虑地区差异因素，只考虑经销商完成的年终总量。划定统一的金额，对完成的经销商商实行奖励。
2)、年初，根据该地区的经销商上一年度的实际完成量，加上市场的增量，为经销商制定出下一年度的预计销售任务。公司针对经销商的任务完成情况，年终按年初的承诺实现对经销商的年终奖励。
(3)、资金支持
公司统计以往每个经销商的还款情况，建立经销商信誉档案。对信誉好、定单额度高的客户在出现资金周转问题时，根据信用等级给予支持;或利用不同的合作方式共同运做大单。
(4)、技术、销售方面的支持
对有实力的大经销商配备专人服务，最起码要在经销商所在的地区有长驻业务人员，以保证每次看现场、出方案的及时性。另外，销售部门的人员积极参与大客户的每次商务谈判，推动谈判的进程。帮助经销商抓住谈判的重点，共同制定全方位的公关方案;协助理顺经销商在业务进展中所需要面临的各方面的关系。
以上的每个方面都可以培养经销商的忠诚度，但忠实度的培养是一条漫长的道路。
在快速消费品行业，对于大多数企业来说，经销商的成败决定着企业的成败，一个有头脑的经销商能够快速将你的产品该市场中脱颖而出。
那么我们如何选择并管理经销商呢？关于这个问题大家其实都会说：选一个适合的有实力的经销商，利用各种公司政策制约并管理。但现在问题是什么样的经销商才算适合自己并有实力呢。公司政策等能真正管理好经销商么。
但对于选择经销商整体上我们选择的标准是什么呢？
第一渠道，一个强势的渠道是产品顺利进入的保障。当产品进入了经销商的仓库，它就会很快的被分散到终端的各个网点，才会有产品的露出、认知和购买。
第二硬件，经销商的车辆和人员配备，仓库，办公系统的配备。硬件是检验经销商实力的主要标尺。试想一个只有一台车辆老板兼业务的经销商能有多大实力。
第三资金，其实硬件有时候就折射出资金，一个经销商如果有多台车辆，有大的仓储，有正规的办公系统。那他的资金问题基本上没有多大的问题。
第四管理，其实经销商的经营也是公司的经营，有经营就要有管理。所以一个有着管理理念和规章制度的经销商必然有着一个雄厚的实力。
但选择经销商就像我们理性择偶一样，我们在决定找对象的时候就综合考虑我们自身的条件而有了自己的标准，比如对方的经济实力、文化程度、家庭状况、健康状况等。同样经销商也需要合适的。比我们期望高的经销商会对我们产品的不重视甚至抛弃我们，比我们期望差的经销商我们感觉没有实力。
在我了解的很多公司里面往往因为完成销售指标，或者硬性开发指标，或者业务人员无头绪导致了选择经销商的失误。其结果必然是最终经销商做一段后放弃，或者是产品在经销商手里不温不火，
选择了经销商，那我们怎么来管理经销商呢？是利用政策步步紧逼还是其它？
本人认为，我们在管理经销商的时候往往忽略了一个问题，我们在为了让经销商完成任务或者执行某项活动时往往都是站在公司的立场上来和经销商沟通。比如：你这个月任务多少，任务玩不成公司罚你钱；公司这个活动要执行，必须执行，是个硬性指标等。很多时候我们公司人员都没有换位思考，以经销商的思维来看待这些问题。对于任务我们可以说，这个月任务一共多少，如果完成你能赚多少钱，如果完不成你能赚多少钱，将损失多少钱；对于活动执行我们可以这么说，公司让执行这次活动的目的为的是X产品在你的市场有一个量的提升，通过这次活动你的X产品的量将由多大提升，你将能多赚多少钱及后期X产品上量之后是什么情况。经销商唯一看重的是钱袋子。
所谓管理经销商要从各个方面着手。
第一要让经销商看到未来趋势是什么样子并引导其怎么向未来迈进。一个好的管理者首先是对该行业未来有较好认知的行业者。如果你对该行业没有一个较好的认知，经销商就不会认同及相信你的言行。如果经销商认同你的本行业及公司发展趋势，那么经销商就会很好的配合你。因为你是帮他走向正确的前方。
第二帮助经销商建立一个完善的销售管理体系。现阶段的经销商都是摸爬滚打过来的。但正是这种经历让很多经销商对人员管理和财务管理很是模糊。有的经销商甚至没有算过自己一个月卖多少货挣多少钱。有的经销商定的政策业务人员很少执行或者变相执行，造成政策贯彻不下去。
没有任何一个经销商不喜欢你帮他建立一套完善的销售管理体系。而我们在帮助其建立销售管理体系的之时，我们也变相的实现了对经销商销售团队和经销商的管理。
第三让经销商熟悉公司的各种政策法规及操作流程。其实每一个经销商都希望利用公司各种政策为自己谋求最大的利益。明确的政策法规和操作流程让经销商不再怀疑公司的操作。如果再配上业务人员的各种指导及约束，想必经销商在服从管理和约束方面有较好表现。
当然在选择经销商和管理经销商方面有很多值得我们学习的东西。山外有山，人外有人。每个人都有自己更好的独特的操作思路。此篇内容只是个人的一点肤浅见解。
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今天发现了管理的微妙之处，对权术最缺乏细胞的自己，也不知不觉中用到了，而且好像效果还不错，今儿个遇到两件事，一件是某客户向我提起件事，这件事可能导致其利益受损，不是她造成的就是我造成的，准备发难之际，自己马上就祭出了杀手锏，过去的某个时候要不是自己说情，走正常流程她的利益损失更大，但由于自己说情，她的利益保住了，因此她的发难马上就被感激给替代了，还有个客户向自己抱怨自己下面的业务员不愿意替他做事，自己一边敷衍着马上提醒，另一方面再拿最近的销量说事，说销量没起来，费销比过高，领导准备砍他的费用，自己出手保住了，不过她的费用保住了，其他销量大的区域费用砍掉了，因此上面想把他市场的厂家业务调至另一个销量好的区域，一下就把她的口捂住了，再不提这事了，还让自己不要跟她说，也不停的感激自己，这俩事倒不是有意为之，不过倒都达到了理想中的效果，通过不断的让其感受到自己的存在能给他们带来价值，反过来自己在他们心中的影响力就会越来越强，这下发现原来自己过去在管理者职位上非常欠缺，一直没想着去笼络下属的心，老是公事公办，带的下属虽也有处的不错的，但从来不会成为“自己人”，今儿个这俩个案例要是以前经历了，很多事就知道怎么做了，有时候就是要多盯着下属的缺点，盯着他们的利益，可以为他们争取利益的时候，尽量为他们争取，平时生活中也多关心他们，这样，在工作时骂骂他们就不会有多大的怨言，管理还真要握些东西在手里，不要轻易拿出来，关键时候拿出来一个顶俩
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对于厂家来说，提起这个县级经销商不稳定，市场操作能力差，忠诚度不高等等问题，亦是老生常谈了，同时，县级经销商身上所出现的问题，在地级乃至省级总代身上也照样会出现，不单单只有县级经销商才有这些问题，或者说，当前的县级经销商，也是地级经销商的早期形态。
至于如何解决，无数专家大师也说了无数遍，翻来覆去不过那么几招，说了十几年，却一直都在原地打转转，根本上的问题还是没有解决，经销商管理问题还是年复一年的出现。
什么叫不稳定？什么叫市场操作能力差？什么叫忠诚度不高？看起来似乎是把责任都推到经销商头上了，经销商落后，经销商目光短浅，所以经销商需要被教育，需要被管理。厂家把自己当成管理者，把经销商看成是下属，是被管理者，起根上就开始出现矛盾了，因为，经销商也喜欢把自己当成本土市场的管理者，在这二亩三分地，可是我说了算，也在试图把厂家变成听话的下属，你们厂家要承担费用，你们厂家要进行投入，你们厂家要~~~。谁是老大谁是兵，在这个问题就开始产生冲突了，双方都把自己当成是管理者，这不打起来才怪。
笔者是一个经销商，最起码，厂家和经销商，应该是平等的商业合作关系，双方都是平等的，谁都别试图当对方的管理者，先确定这个前提，接下来我们再来他们具体合作中所出现的问题。
从大的趋势来看，厂家销售工作中的渠道下沉越来越明显，从早年的几个省放一个经销商，然后到地级市为单位设置经销商，到现在县城都要单独开经销商，无论是厂家直接来与县级经销商合作，还是通过地级经销商来实施对县级经销商的管理，这县级经销商不稳定，操作能力差，忠诚度低等等问题，亦是常见，其实，这类问题都只是浮现在表面的现象而已，解决问题别纠结在表面，而是得从问题背后的问题入手，抓到根源，方才解决问题。
1．了解是合作的基本前提，厂家对经销商的了解究竟有多少？也许与地级经销商已经有过多年的磨合，算是有点明白了，可现在又要展开与县级经销商的深入合作，了解工作有做到位吗？可不能简单用应对地级经销商的思路来应对县级经销商，这两者之间在市场背景，规模，经营业态，管理特点等等方面还是存在不少差异的，
所以说，这了解工作先得到位，同时还得搞明白地级经销商与县级经销商存在那些差异点，不能简单的套用原来的经销商管理政策。
2．县级经销商不稳定，操作能力差，忠诚度低等问题，众多厂家都在面临这些问题，说明众多厂家的经销商管理思路同质化，这管理思路同质化必然带来同质化的管理模式，导致了同样的管理结果，所以，同样的问题才会同时在多个厂家重复出现，我们天天都在喊差异化，喊定位，喊创新，其实，更多只是在喊口号，差异只是传说~~~。当然了，现在各个厂家所制定出的经销商管理策略也许没有错，可大家都在做同样的事情，所谓的策略几乎就是按部就班的，经销商见得多了，早已烂熟于心。
从哪里可以体现差异化，机会点很多，笔者只是抛砖引玉先提出一个，各厂家在向经销商强调合作政策和收益时，几乎都是千篇 一律的如何做更大的业绩，帮经销商赚更多的利润，可是，这做生意，业绩也只是过程，大家最终要的是结果，既是净得利润，在业绩与净得利润之间，还有个关键的因素，就是成本，所以古人一在强调生意要开源节流，既要增加业绩，同时还得降低成本，这两个综合在一起，最后才能将从根本上提升净得利润，但现在目前的厂家只是在强调如何开源，但绝少有提到如何帮助经销商节流的，既是帮助经销商省钱，若是有厂家一方面帮助经销商提升业绩，同时又帮助经销商降低成本，两条线一起运动，从根本上提升经销商的净得利润，算不算差异化的一种呢？
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潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.查看潘文富详细介绍 浏览潘文富所有文章 进入潘文富的博客
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