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许许多多的企业在经过了创业期以后，已经完成了原始积累，不再为生存担忧，企业员工的数量和销售收入规模快速增长，大多这样的快速成长型企业都面临着发展带来的烦恼，烦恼来源于管理层级、管理幅度、管理机制、团队建设等要素的不匹配而产生的管理难题，尤其是从营销方面表现比较突出，对此，很多企业家会感觉非常困惑。
对于大部分快速成长型企业而言，过去的辉煌和经验不一定能够形成对企业未来的支撑，有时反而可能会成为阻力或障碍。由于发展迅速，企业内部的各项管理明显滞后，尤其是营销体系的管理，基本还处于创业期比较粗放式的运营状态，团队积极性下降，缺乏市场营销经验，营销思路及模式不很清晰，大多企业营销体系存在的主要问题一般可归纳为三个方面：
1、营销缺乏规划、大多处于“被动营销”状态。
“做销售而不是做市场”的观念，导致对市场不是精耕细作，而是打猎式的跑马圈地，多处于盲目或是“救火”状态。
没有有效规划市场，多处于“等、靠、要”的状态，无法准确预测市场开发进度，无法预测任务的完成情况。
市场越大越是无从下手，区域市场的集中开发和滚动拓展思路。
2、营销基础管理薄弱、运营效率偏低。
初步建立了现代企业制度，但大部分营销基础管理工作正处于完善和建设阶段，比如：职能发育、岗位明晰、绩效考核、目标管理、流程规范、客户管理等。
部门之间、岗位之间的流程需要优化和规范，相关的规定和制度需要完善，整体运营的效率有很大提升空间。
3、营销团队建设没有形成梯队，由个人向组织化运作的转变。
新老业务人员分层，老业务人员依托老客户资源，开拓新客户的激情缺乏;新业务人员一方面开发新客户的技能不足，一方面缺乏组织的指导和协助。
客户集中在个别业务员身上而不是公司，导致公司市场风险很大。同时，对新业务人员的培训不系统，再没有相关激励机制，无法真正形成团队作战，也不利于营销人才的梯队培养。
所以，以打造营销竞争力为手段，以市场突破为目标，全力推进营销体系基础管理建设与营销团队建设势在必行!
营销体系基础管理建设围绕六大营销基础管理体系建设展开。
1、组织保障体系：对营销体系的营销组织架构进行了重新设置(分为过渡期和完善期)，各岗位的定岗定编，明晰了各岗位名称，清晰定义了各岗位的职责，各岗位的关键考核指标，各岗位的任职资格及要求等;
2、目标管理体系：建立了基于月度绩效考核的月度计划与月度总结制度，通过目标管理体系的建立，能使管理者提前分配或准备所需要的资源，保障了目标的实现，加强了过程控制，及时纠正或改进，减少结果不可控风险，加强了上下级间的沟通，改善了上下级之间的关系，为各个管理层评估各自的绩效提供了参考。
3、绩效考核体系：薪酬体系建设是管理更是艺术，尤其体现在快速成长型企业。薪酬设计是企业推动变革的一个非常良好的时机，以薪酬为切入点，最终落实在推动企业整体业绩这个大目标，这样的薪酬项目才会更具成效。重建了工资比例，增加了绩效工资，明晰了月度、季度和年度绩效考核的方法与应用，体现“多劳多得”的公开公正公平为导向，在确定员工薪酬时兼顾考虑到岗位职务、个人能力、工作过程、工作成果等因素，“大营销”概念的提出以及相关政策的设置，有利于充分整合公司内部及外部人员力量共同致力于公司业务的拓展。
4、财务预算体系：通过编制通洁公司及各事业部营销费用预算，达到了细化年度经营计划，保障各事业部营销计划的有效完成，并对其执行情况进行有效监控的目的;通过预算与绩效管理相结合，为公司与各事业部设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使各事业部各项工作推进符合公司总体目标及预算的要求;通过强化内部控制，降低了日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低营运成本。
5、客户管理体系：建立了客户信息管理以及客户信息报备制度，客户信息档案是公司重要商业秘密，公司有必要根据客户的具体情况进行负责人委派，同时设置客户开放的权限(比如对所有人开放或者仅对管理层以上级别人员开放等)，要求相关人员及时与客户取得有效沟通，并将相关信息补充进客户档案。
6、流程规范体系：梳理了营销体系的相关流程，加以规范，从单纯的业务流程升级为管理流程是提升企业水平的重要一步。管理流程的制定水平成为影响成长型企业生存的关键要素。流程解决不了管理问题，但规范的流程是提升管理水平的有效工具，好的流程在于好的执行。
对快速成长企业来说，“成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理条件”，通过对以上六大营销基础管理体系的建设可以达到以下四个方面的效果：
一是通过营销体系组织架构的梳理及各岗位职责的描述，在公司经过了创业阶段的快速发展过程中，形成组织与阶段性核心能力相匹配的能力保障，有利于短板能力的发育以及管理效率的提升;
二是通过月度计划、月度总结、月度述职、例会制度、营销预算制度以及绩效考核的推行，在公司管理层面建立起计划管理、目标管理、绩效管理、预算管理的基本的公司内部管控体系;
三是通过对薪酬体系优化、客户开发与管理、推广策略等营销策略的建议以及营销体系工作流程的规范，在思想上，公司上下传递强化以营销为龙头，本着“产品突破、区域突破、集中推广、滚动开发”的方针，在深耕传统优势领域的基础上，加快新领域的市场拓展速度，形成营销拉动整个体系运转的理念;
四是在营销团队的能力上，强化业务人员能力的提升，重视新营销团队的梯度培养，形成公平竞争的机制，通过系统的培训和区域市场的拉链，打造营销团队综合能力的提升，牵引公司业绩的快速提升。
许许多多的企业在经过了创业期以后，已经完成了原始积累，不再为生存担忧，企业员工的数量和销售收入规模快速增长，大多这样的快速成长型企业都面临着发展带来的烦恼，烦恼来源于管理层级、管理幅度、管理机制、团队建设等要素的不匹配而产生的管理难题，尤其是从营销方面表现比较突出，对此，很多企业家会感觉非常困惑，
对于大部分快速成长型企业而言，过去的辉煌和经验不一定能够形成对企业未来的支撑，有时反而可能会成为阻力或障碍。由于发展迅速，企业内部的各项管理明显滞后，尤其是营销体系的管理，基本还处于创业期比较粗放式的运营状态，团队积极性下降，缺乏市场营销经验，营销思路及模式不很清晰，大多企业营销体系存在的主要问题一般可归纳为三个方面：
1、营销缺乏规划、大多处于“被动营销”状态。
“做销售而不是做市场”的观念，导致对市场不是精耕细作，而是打猎式的跑马圈地，多处于盲目或是“救火”状态，
没有有效规划市场，多处于“等、靠、要”的状态，无法准确预测市场开发进度，无法预测任务的完成情况。
市场越大越是无从下手，区域市场的集中开发和滚动拓展思路。
2、营销基础管理薄弱、运营效率偏低。
初步建立了现代企业制度，但大部分营销基础管理工作正处于完善和建设阶段，比如：职能发育、岗位明晰、绩效考核、目标管理、流程规范、客户管理等。
部门之间、岗位之间的流程需要优化和规范，相关的规定和制度需要完善，整体运营的效率有很大提升空间。
3、营销团队建设没有形成梯队，由个人向组织化运作的转变。
新老业务人员分层，老业务人员依托老客户资源，开拓新客户的激情缺乏；新业务人员一方面开发新客户的技能不足，一方面缺乏组织的指导和协助。
客户集中在个别业务员身上而不是公司，导致公司市场风险很大。同时，对新业务人员的培训不系统，再没有相关激励机制，无法真正形成团队作战，也不利于营销人才的梯队培养。
所以，以打造营销竞争力为手段，以市场突破为目标，全力推进营销体系基础管理建设与营销团队建设势在必行！
与初级市场相对应的是，在发展市场，行业最大的市场空白点已经被众多企业发现，整个行业内部也出现了很多的竞争对手，竞争相对比较激烈，但发展市场仍然具有机会，其特征有两个：
其一：品牌座次刚刚建立，还不够稳固，仍然有机会对领先品牌发起猛烈的攻击甚至颠覆，而最有力的武器则是找到领先品牌的弱点，以己之长，攻击其短，利用产品创新切分市场。
其二：领先品牌容易出现品牌或产品老化，这正是后进品牌超越对手的绝佳机会，只要找到了使自己明显区别于对手的差异点，就能很快超越它。
在发展市场，企业最大的任务就是以己之长，攻击其短，以己之差异，攻击其老化，以“升级”战略领先对手；而“长”也罢，“差异”也罢，都是相对而言，更重要的是，如何借助一些外力或社会流行趋势，为自己的“长处”和“差异”加一把大火，让他们熊熊燃烧起来，这就是我们所说的“蓄势”。“蓄势”让自己的营销手段更有力，让自己的企业变得越来越壮大。
一、更新换代，营销再造
1、主动创新，把握市场主动权
做生意的最高境界是自己为自己谋势，高手下棋，第一颗子绝对不是为了一城一地的得失，而是为了整个战局。“谋子不如谋势”。
做生意，就是要让自己占据主动，造势就是让自己占据主动，有了势，你站在高处看人，你不用求别人，让别人来求你，你就是主动的一方，规则由你说了算。如果你造势达到了游戏规则由你定的程度，那么，整个局面就打开了。
在发展中市场，新品类已为大众所熟知，竞争对手纷纷跟进，你原有的新品类优势已经不复存在，也就是说，你原有的势和原有的主动权，在市场的发展过程中，逐渐褪色了。这时候，你必须要重新打造自己的势，重新掌握市场的主动权，伺机寻找新战机升级。
而一切主动权的根源，都在于产品。所有营销活动卖的也是产品，所有营销策略回过头来，还是落脚在产品身上，所以，要重新把握市场主动权，得从产品创新开始。
产品创新了，消费者有了新的选择，他们会重新燃起对你这个品牌的印象和消费热情；产品创新了，经销商又有了新的赚钱门路，他们会更积极地帮助你把市场做好。可以说，产品这一个点，决定着企业营销的成败。企业攻击一点，集中精力于产品创新，就盘活了营销整盘棋。
产品要升级换代，从第一代到第二代，从普通技术到高级技术，从普通应用到高级应用，从小众消费到大众消费，等等，各种各样的升级方法，只要升级，必须升级，产品就有了创新的灵魂。
同时，企业要不断去改造行业规则，改变规则，是企业赢得市场主动权的有效方法。把圆的说成方的，把扁的说成圆的，自己去制定规则，企业就有了话语权，特别是产品规则的改变，是其中最重要的一环，产品的规则也必须改变。第一代产品是规则，是别人说了算，如果你创造出第二代产品，规则就由你说了算。你就是潮流的引领者，而不是跟随者。
当然，发展阶段的产品创新，并不是一定要革命性的创新。普通的创新也行，只要你给消费者提供了一个新的购买理由，哪怕是产品包装的改换，哪怕是产品规格的变化，只要消费者认为你创新了，那都算是产品创新。
2、渠道质 跟数量一样重要
初级阶段，渠道的任务是创建，是扩充数量。到了发展阶段，渠道的任务是扩张，要抢地盘，但在抢地盘的过程中，渠道也要更新换代，要质量与数量共同注重，在只能满足质量，不能满足数量的情况下，宁愿要质量，也不能再一味地追求数量。
因为发展阶段的企业渠道，已经基本建成。企业规模由小到大，渠道成员由少到多，竞争对手也不断窥视抢夺，此时，如果企业没有建立一套行之有效的渠道管理机制，渠道链就是散链，经不起竞争对手的争夺，一盘散沙如何去竞争呢？
发展阶段，企业必须保证把原来一盘散沙的渠道成员，拢起来串成一串珍珠，要有一根线把他们串起来。这根线就是渠道的管理和机制，就是渠道的质量。
对于不符合要求的渠道成员，要坚决予以取缔；对重点的渠道成员，要予以扶持。打一批拉一批扶持一批，让渠道向着规范、高质量的方向发展，这样，企业才具备战斗力，才不会一上战场就被对手给冲垮了，
3、品牌的信誉度比知名度更重要
品牌是分层次的，第一个层次是知名度，第二个层次是信誉度，其次是美誉度，第四个层次是满意度，最后最高的一个层次是忠诚度，有了忠诚度，消费者就会追随一个品牌。企业的品牌每提升一个层次，它所带来的利润就会提升一个档次。
中国现在还处于品牌扩张的初级阶段，绝大部分行业的产品大都处于追求“知名度”的阶段，这个阶段，产品比品牌更重要，可以说它是“产品时代”，而不是“品牌时代”。
中国的一些领先企业，现在已经超越了品牌知名度的阶段，他们把品牌做到了“信誉度”阶段。至于能做到“美誉度”阶段的企业，已经是中国最成功的少数几个企业。而能做到“满意度”和“忠诚度”的企业，则几乎还没有。
所以，到了发展阶段，所有企业的品牌目标，是要超越知名度阶段，品牌的目的就是打造品牌信誉度。信誉比知名更重要。
因为发展阶段，企业已经具备一定的知名度，在此基础上，企业的品牌要升级，要提升，光有知名度还不行，还要有信誉。有了信誉度，产品才能走得长远，企业才能具备往下走的资本，品牌才有可能去争取美誉度和争取忠诚消费群。忠诚消费群是打造品牌的终极目标，有了忠诚度，企业品牌才能大获成功，才可能成为百年品牌，象可口可乐那样，象宝洁那样，象百事可乐那样，象世界上一切最成功的品牌那样。
4、以变制变，以变加速
我国中小企业的平均寿命是3-5年，集团公司的平均寿命是7-8年。为什么有的企业可以长盛不衰，有的企业却快速走向消亡。
世界上唯一不变的就是变。对付变化的唯一方法就是变，要先变，抢在变化之前去变。
市场瞬息万变，竞争已经不是静态的，而是持续不断变化向前的，对手在变，竞争优势也在变，如果还抱着一招活一辈子的想法，那肯定要被变化淘汰的。
以前企业制定一个战略，可以管三到五年，甚至十年。现在游戏规则已经改变，企业的战略制订每时每刻都要根据市场的变化加以修订、调整。
市场竞争已经呈现出高强度、高速度的动态，没有一成不变的战略，也没有一成不变的竞争优势，你的优势随时可能因为对手的变化而发生变化。在这样的市场条件下，唯一的应对办法，就是你要变在对手的前面，抢先去变，以速度抢占战略实施的制高点，在时间上赢得对手，在速度上赢得对手。
在薄冰上溜冰时，我们的安全来自于速度。速度就是企业的生命，要成为先行者或非常接近它，迅速和良好要优于缓慢和完美。要让速度成为企业的文化价值取向。速度，就是应变的哲学方法，只有保持速度，永远比对手先变，先走一步，才能保持领先地位。
要保持速度，就必须不断地出招。连续出招就是在连续的变化当中，不断的进攻对手，同时也不断地寻找对手的弱点，找到可以一招制敌的机会。进攻是最好的防守，要不断进攻对手，连续进攻也是保证自己不断变化，让对手找不到进攻你的方向，避免与对手在一个静止的状态下做非输即赢的决斗。
中小企业不需要决斗，也不该去决斗。我们还没有发展到应该决斗的阶段，我们要避免决斗。最好的状态是，我们通过不断变化，不断保持高速度，让对手找不到我们，甚至摔掉对手，让我们在没有对手的状态下去发展。“没有竞争是最好的竞争”。
所以，我们不要和一群狼去抢一块奶酪，我们要去寻找新的奶酪，找到新的奶酪，我们就摔脱掉对手，保持没有竞争，然后，我们快速把奶酪据为己有，再去寻找新的奶酪。那些意图去抢唯一奶酪的企业，注定了要么被别人吃掉，要么吃掉别人，也就失去了必胜的把握。我们要通过变，去寻找必胜的机会。
关于作者：
沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”； 长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。查看沈志勇详细介绍 浏览沈志勇所有文章 进入沈志勇的博客
营销流程体系建设是一个业务流程重组的过程，只有基于对企业业务模式分析的基础上，建立起全局化和结构化的流程管理体系，才能提升企业整体协同能力，
AMT营销管理咨询团队研究表明：不同企业营销体系所包含的业务领域会有所不同，一般来说，快速消费品企业营销流程体系建设的主要内容包括营销战略管理、品牌管理、价格管理、促销管理、渠道管理等5大核心领域流程。5大流程间又相互配称，从而形成整体一致性：首先是从战略制定到执行的一致性，营销战略管理确定方向和组织的资源分配，品牌管理、价格管理、促销管理、渠道管理按照战略执行，并对战略提出修正。其次是品牌一致性，在价格管理、促销管理、渠道管理中保持品牌定位和传播的一致性。通过5大核心领域流程建设，使各级销售组织围绕流程进行协同工作，通过目标计划与执行评估的相互促进实现持续改善。通过会议体系和信息管理形成两大支撑体系，保障流程的节拍运作和信息的及时沟通传递。
营销流程体系构建思路和方法
1、营销战略管理流程优化
营销战略管理流程优化首先明确在战略制定过程中各级销售组织的定位和分工，建立战略制定过程的管理时钟，明确了在战略制定过程中什么时间节点由哪个部门哪些岗位来完成相应的工作，并通过专业梳理工具的运用，进一步梳理出每项工作的前置任务和输入输出物，明确对战略制定各环节重要输出的决策评审机制;通过各种固定节拍的战略管理会议明确流程执行节点，明确战略务虚会、战略沟通会、战略质询会等一系列会议时间，形成稳定的流程运作节拍，保证了战略制定中营销整体战略和各区域战略以及各职能战略的协同。
在战略执行保障方面，建立各组织层级战略执行回顾机制和运营计划管理机制，形成基于战略目标的差异分析――发现问题――制定行动计划――跟踪改进落实的战略执行评估体系，使得营销战略得以有效贯彻地执行落地，并使战略制定、执行、回顾、改进形成有效地良性循环。
2、品牌管理流程优化
品牌一体化的推进过程，是企业品牌管理体系调整和完善的过程，需要从下面三方面进行发力：
(1)建立合适的品牌管理组织机构：得到高层的高度认可，获得足够的资源保障，配备专职品牌管理专业人士;
(2)明确制订一套品牌管理关键流程：对品牌的整个生命周期进行管理，并持续地一致性地对品牌所有的决策进行管理;
(3)对品牌形象和品牌体验的一致性沟通进行有效管理，包括企业内部各部门之间和与外界的相关机构。
品牌管理既涉及到战略又涉及到实施，从整个品牌管理体系上来讲，我们将品牌管理由上到下分为品牌战略、品牌策略和品牌运营三层，不同的品牌管理业务具有不同的管理重点和模式，因此流程优化的方法也有所不同，
品牌战略、品牌策略层面流程：新时期营销的成功，取决于品牌在消费者心智中以定位实现区隔，占取心智资源。品牌战略，就是品牌定位的确认，也就是为一致性的品牌建立方向。品牌战略与品牌策略的制订，首先从消费者研究出发，通过品牌规划与年度计划制订流程，确定品牌定位、品牌策略，并在品牌定位与品牌策略的指导下，制订产品线规划、品牌推广活动规划与媒介传播策略，指导未来3-5年的品牌运营和发展。品牌规划与年度计划制订流程核心是明确与公司整体战略规划时钟相匹配的品牌规划与年度计划制订时钟以及品牌定位、品牌策略、产品规划等品牌管理要素的决策机制。品牌运营层面：在明确品牌战略与品牌策略的基础上，品牌运营管理流程的构建，为品牌战略与策略的落实提供了保障。任何一环营销活动，都是为了协助品牌去建立、加强或巩固一个定位，以此影响消费者的购买决策。品牌运营流程包括媒介管理流程、品牌推广项目管理流程以及品牌形象管理流程。媒介管理、品牌推广项目、品牌形象管理通常是以项目方式运作的，因此，借助于项目管理工具，构建标准化的项目立项、项目执行、项目评估等流程，有助于规范品牌业务运营，实现知识的持续积累。
3、价格管理流程优化
价格管理流程可细分为价格规划、价格制定与调整、价格分析三大部分：
(1)价格规划：首先制定价格体系建设规划，统一价格体制的推进，价格改进项目的规划，其次制定全年的价格规划，最后根据营销战略和内部价格的规划，对明年价格的调整进行规划。
(2)价格制定与调整：根据企业自身产品价格管理特点和要求，制定新产品价格，并根据内外部需求进行价格调整，价格制定与调整的流程的核心是要将公司对价格管控要求体现在流程中，明确不同管理层级的销售组织对价格管理的权限。
(3)价格分析：除了整体的价格规划以及日常的价格管理外，还需要对价格按照季度、年度等对价格、利润情况进行分析。
4、促销管理和渠道管理
由于快速消费品属于冲动性购买产品，产品的外观/包装、广告、促销、价格、售点生动化等对销售起着重要作用，因此促销活动是市场营销手段的重要组成部分，只有终端促销工作切实做好，渠道才算真正畅通，否则投入资源将大打折扣。从流程管理的建设上来说，促销管理的流程建设重点促销计划和促销费用的管理。
结合快消品企业现代零售渠道为主的多渠道并存模式，渠道管理流程建设的重点是根据不同渠道进行不同的流程设计：一般包括KA管理、经销商管理等。
在促销管理和渠道管理领域，在流程建立和完善的基础上，企业进一步应沉淀经验，形成一些指导性的促销管理手册、经销商管理手册、KA手册等，具体指导一线销售人员的销售执行。
AMT营销管理咨询团队认为：流程管理体系的建设是一个不断持续优化的过程，快速消费企业的营销流程体系建设更是如此，随着外部市场环境的变化、营销战略和重点以及内部的管理改进要求，营销流程有会不断的优化，以更有效的支撑业务运作。
二、我国集团公司内部控制管理现状分析
目前我国集团企业在内部控制管理方面虽然已经取得了一定的成绩，但是现实生产运营及人员管理中存在的问题也不容我们忽视。
1、缺乏执行力
内部控制制度想要得到切实执行就离不开内部各部门及工作人员强有力的执行，但是目前而言，许多集团企业虽然建立了自己的内部控制管理制度体系，但是在执行力上面却相当疲软。在执行力问题上集团公司有其特殊的地方，因为大型的集团公司在权力结构上基本施行的都是集权与分权并存的管理模式，总公司进行集权管理，各个分公司又具有一定程度的独立权利，在这种情况下集团公司要推行内部控制制度也就会按照集权与分权的模式推行，但是这就造成了内部控制管理制度不相统一的问题，企业员工也对于集团企业的内部控制具体规范产生模糊的概念，在具体操作中也容易抓不住重点，因此大大削弱了集团企业内部管理控制制度的执行效力。
2、观念陈旧落后
集团企业的最高领导者与决策者一般都是极具市场经验与企业管理经验的“资深”管理者，我们很少甚至几乎看不到大型集团企业的管理职务由年轻人担任的，年长的管理者虽然具有丰富的管理经验与实践经验，但同时这一部分人也会受到自己固有经验的影响，而对现代化的企业财务管理认识不足或根本不愿意学习和了解。但是对于内部控制制度建设而言，管理者的财务管理意识和观念直接影响到内部控制制度的有效性与科学性，直接影响到内部管理制度建设在财务管理工作上的影响力及影响程度。而老一辈的管理者对于财务管理认识不足或根本比较轻视，从而也就造成了内部管理制度体系的建设缺乏先进的指导观念，难以发挥积极作用。
三、加强集团企业内部控制体系建设的思考
1、加大执行力度
集团企业的内部管理控制制度建设在执行力度方面经常会因为内部经营结构复杂、经济业务繁多而影响其制度的执行力度。所以想要切实加强内部控制制度建设就必须在提升执行力上面狠下工夫。具体而言，首先就是要最大限度地加强对集团企业的收支管理工作力度，要切实执行账目核对，做到账实相符，要安排专门工作人员进行账目核对的监督工作，账无巨细地认真核查，扫清一切盲点。其次是加强配套制度的建设工作，全方位立体化地加强内部控制制度的执行效力。
2、提升思想认识
集团企业结构复杂、人员众多，想要加强集团企业内部控制制度建设及执行效力，还是离不开在企业员工、管理人员思想认识方面的切实提升。具体而言，首先，企业要从根本上树立以人为本的管理理念，切忌简单轻浮的
教育宣传，一定要在企业管理的各个环节将以人为本的思想真正的表现出来。在内部控制制度执行过程中，重视企业普通员工的意见建议，重视制度具体执行过程中以员工为本的改善提升等。在内部控制管理及监督评价制度中加强有针对性的人员及岗位控制。其次，要在企业内部营造出重视内部控制及人员自律的企业文化，现代企业的内部控制管理工作已经不能依靠简单粗暴的方式进行了，同时简单的会计账簿、财务报表也不能全方位地反映出集团企业的内部控制成效，所以要建立全方位立体化的内部控制制度，让内部控制覆盖到企业各个部门、各个环节乃至每一个具体的员工。这就需要一个极具企业特色的、极具企业文化氛围的内部控制环境，只有通过环境的潜移默化，才能将内部控制意识深入到每一个人的心里，才能让每一个员工都自觉主动地执行内部控制相关制度。
3、加强配套制度建设
内部控制制度如果没有其他相配套的企业制度将难以实现集团企业的有效内控管理。首先，加强内部控制管理的责任落实制度，将内部控制管理的具体责任落实到每一个部门的管理者头上，让她们担负起监督管理本部门员工有效执行内控制度的责任。其次，建立与内控制度执行相应的人员考核及薪酬评定制度，让每一个员工都知道内部控制与自身的密切关系，让员工在内控制度执行上面最大限度地发挥自觉性与主动性，同时要建立科学合理的奖惩制度，人员的内控制度执行情况与人员自身的职务调动、升迁等直接挂钩，激发员工的内控管理参与积极性与自律性。最后，鉴于集团企业庞大的人员结构及组织结构，还应该建立相应的内部控制专门协调小组，主要负责各部门的协调与沟通工作，加强企业内部控制制度精神的分析与传达，让集团上上下下更好地领会制度精神，更好地完成内部控制目标。
4、加强集团企业的资金集中管理
对于集团企业而言，其企业的资金管理一直都是企业内部控制管理工作的重中之重，目前我国集团企业内部出现的众多违规行为及恶劣事件也都与资金管理松懈存在着或多或少的关系。所以加强集团企业内部控制体系建设，能够最大限度地推行资金的集中管理力度。在具体操作上，首先要加强融资权限的集中化管理，取消子公司的独立对外融资权利或融资担保权利，对于对外融资、担保融资等各项事务由总集团公司直接才承担，这样不仅能够对子公司的经济行为进行有效监控，同时也能够防范因为各种不利于集团企业整体发展的胡乱贷款、胡乱担保的事件发生。其次，推行集团资金的集中化管理能够有效提升集团公司的总体资源优化配置力度，集团公司的财务管理人员能够以集团公司的整体利益为出发点进行对各子公司的资金预算及管理，能够有效跟踪各项资金的使用及占用情况，能够加强对超预算资金的有效配置，能够提升资金的经济价值发挥，从而为集团企业的重要主产业发展提供更为充足的资金保障。
【参考文献】
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[4] 吕志元：论我国报业集团内部控制的运行机制及实务设计[J].中州大学学报，2011（1）.
[5] 李小红：构建集团公司内部控制体系[J].广西会计，（3）.
[6] 吴树中：企业集团内部控制制度失效探析[J].集团经济研究，2009（18）.
【摘要】 加强内部控制是现代企业提升企业管理水平的重要工作内容，完善的内部控制管理体系能够有效提升企业资产安全管理水平以及企业会计信息真实性水平。内部控制制度体系建设对于集团企业而言更具有重要作用，因为集团企业在发展过程中由于规模庞大、人员众多、业务项目也是不计其数，所以在内部管理方面本来就存在着比一般中小型企业更大的风险与难度。本文通过对加强集团企业内部控制制度体系的重要性分析入手，结合当前国内集团企业内部控制管理现状谈谈如何进一步加强集团企业内部控制体系建设，以供参考。
【关键词】 集团企业 企业管理 内部控制
集团公司从本质上来说是许多公司以共同的发展为目的而结合起来共同行动的团体公司，虽然集团公司的说法并不是《公司法》中明文确认的正规说法，但是集团公司的出现却也给我国的国民经济发展注入了强劲的生命力与活力。所谓集团公司，是一种与一般责任公司和股份有限公司一样具有独立法人资格、进行独立会计核算、自主承担一切经营生产风险的经济实体，集团公司是在现代社会市场经济以及全球化市场经济一体化背景下出现的具有多层次经济组织的经济实体结构。集团公司具有一般公司的特点同时又因为具有超大型的生产经营规模、市场份额以及庞大的人员数量，所以在内部控制体系建立过程中存在的问题就更多更广，但是正是因为集团公司的庞大与复杂，内部控制制度体系的建立就更显重要。
一、关于集团公司建立内部控制制度体系重要性的阐释
内部控制制度体系能够确保企业在进行生产经营及其他经济活动的过程中实现企业资产的保值增值，使得企业会计信息数据有效真实，保证集团企业在从事一切经济活动的过程中能够受到更为严格科学的监督、约束、调解以及评价。
1、有利于实现企业经营目标
内部控制制度作为企业加强自身规范化建设的重要制度保证，能够通过一系列科学合理的具体规章制度来确定庞大企业内部各部门、各组织之间的权利与责任归属，能够通过各项程序的健全和完善保证企业内部各种工作的有序开展，能够在企业内部营造出一种良好的环境氛围，同时通过配套的监督约束机制，最大限度地降低企业管理、工作等方面的偏差和漏洞，最终起到实现企业经营目标的良好推动作用。
2、有利于促进企业财务工作顺利开展
集团公司内部的财务管理工作纷繁复杂，涉及的部门众多、人员数量庞大，牵扯到的资金也是不计其数。因此只要涉及到财务管理及相关工作，集团公司内部最容易发生的也就是贪污腐败问题。这一切的根源都在于集团公司内部没有建立完善严格的内部控制制度体系，所以加强内部控制制度建设能够有效加强内部控制管理力度，能够对财务管理工作更好地实现及时监督及时评价，能够保护国家财产及公司财产不受非法侵害，能够有效避免如偷逃税款、挪用公款等一系列经济犯罪的发生。
3、有利于集团内部沟通协调
现代化集团企业内部控制制度建设是建立在企业信息化网络系统的基础之上的快速高效的管理体系。正是有了完善的网络管理体系，所以能够最大限度地加强集团企业内部各部门及工作人员之间的沟通协调，良好的沟通协调能够有助于部门及人员更加明确自己的本职工作、责任和义务，能够更加清楚内部管理控制制度的执行要点及工作重点。所以内部控制制度建设能够在员工、管理、市场之间形成一个三方沟通交流的信息平台，确保信息传递的顺畅准确。
4、有利于确保企业资产的完整性与安全性
集团企业由于其规模庞大、人员众多，企业所辖资产也不计其数，企业资产的安全性与完整性一直是困扰企业管理者与决策者的重要问题。建立完全企业集团内部控制体系能够对工作人员的资产定期账务核对、人员权限的合理授权以及对企业资产中实物部分的盘点工作进行更加严格的约束与监督。能够加强内部控制制度的切实执行，能够通过严格管理有效避免企业资产的无形浪费或是由于人为原因造成的资产遗失、损坏，能够有效避免集团内部人员因为一己私利而出现的贪污、受贿等恶劣行为发生。同时也能够通过加强管理最大限度地避免人为偷盗现象的出现。综上所述，建立集团内部控制体系能够最大限度避免各种原因的企业资产损失及其他风险的产生，是确保企业资产完整性与完全性的一个重要渠道。
【摘 要】 目前，许多旅行社已认识到网络营销的重要性，传统的经营模式已不能满足人们消费的需要，日益兴起的电子商务和网络营销成为商家争夺市场的又一个利器。
本文主要探析应该如何有效利用因特网进行网络营销，并使之与传统营销有效的结合，如何把4Ps的组合应用在网络营销当中以及旅行社网络营销在现实中的作用。
现在，越来越多的旅行社受到了来自国内、国际的竞争压力，传统的经营模式已经不能满足人们消费的需要，日益兴起的电子商务和网络营销成为商家争夺市场的又一个法宝，网络营销已成为推动我国旅行社发展的新动力。
通过4Ps定位策略分析旅行社的网络营销，从而更好的满足广大消费者的需求，使得旅行社在商品交易中跨越了时间和空间的界限，在最终消费者和商家之间架起了一座直通桥，继而获得更多的经济效益。
下面就以旅行社为例从其产品，价格，渠道和促销策略等方面，阐述一下旅行社的网络营销。
1 电子商务冲击下旅行社营销环境的变化
1.1 互联网对旅行社传统营销的冲击
随着通讯和计算机技术的发展，网络的普及，使旅游信息的流转不再受时间、空间的限制，无疑对旅行社这类中介机构形成了巨大的冲击。
一方面，旅行社可以从网上轻而易举地获得超大量的信息，可加强旅行社与旅游供应商和旅游者之间的联系，使旅行社的传统经营运作方式信息化、简单化、科学化，推动旅行社经营管理现代化;另一方面，互联网也会把旅游供应商和旅游消费者聚集在一起，互通信息，以致抛开旅行社中介机构，就可以直接进行旅游活动，传统旅行社市场将被其他类型的竞争者分割。
因此，互联网的运用，既给旅行社的业务发展创造了机遇，又使旅行社的传统经营方式受到了挑战。
若不转变现有落后的营销体系，旅行社最终将被取代。
1.2 现代旅行社网络营销的发展
网络营销是企业以现代营销理论为基础，以网络技术为手段，最大限度地满足顾客需求，以达到开拓市场、增加盈利为目标的经营过程，营销中的产品、价格、渠道、促销等要素也都会在网络营销中有所体现。
传统旅行社要想在网络时代求得存活和发展，就必须根据自己的规模和特点制定相应的策略，现在旅行社开展网络营销将成为一种发展趋势。
1.3 旅行社网络营销与传统营销体系的整合
由于旅游产品具有无形性和不可贮藏性，其生产销售不需要考虑物流配送，非常适合旅行社开展网络营。
但是，尽管现在互联网络正在为游客提供越来越多的有关旅游目的地、旅游交通等方面的信息，而且网上查询还具有信息量大、互动便捷等优点，但互联网并不易进行特定信息的选择。
传统旅行社可利用自己的网站集中大量的旅游信息，并进行分类编辑，方便上网者查找，同时为广大的散客旅游者提供个性化的服务，最大限度地整合传统与网络资源，发挥其优势。
所以，随着互联网带给传统旅行社营销环境的变化所带来的冲击，要求传统旅行社开展网络营销。
2 旅行社网络营销与传统营销整合的重要作用
旅行社的网络营销作为新的营销理念和策略，尽管由于互联网的发展给传统旅行社带来了巨大的冲击，但是这并不等于说网络营销将完全取代传统营销。
网络营销和传统营销各有各的优势，把二者很好的整合起来，发挥最大的优势。
2.1 有利于旅行社的营销覆盖面更全面
对于互联网的使用虽然是日益普及但市场中还有一部分人由于各种理由未能使用互联网，而对于这部分群体，旅行社进行网络营销是无作用的，而传统的营销策略和手段或许可以覆盖这部分群体，使得旅行社可以很好地把握这部分消费者。
2.2 有利于旅行社的营销渠道更广阔
虽然互联网作为一种有效的渠道有着自己的特点和优势，但对于许多旅游消费者来说，由于某些个人的理由并不愿意接受或使用新的沟通方式和营销渠道，而且有许多消费者不习惯在网上订购。
所以，传统的销售渠道可以弥补这部分的不足，使得旅行社的营销渠道更广。
2.3 有利于旅行社与旅游消费者的更好的沟通
互联网是一种很有效的沟通方式，可以方便旅行社与旅游消费者之间直接的双向沟通，但旅游消费者也有着自己的个人偏好和习惯，有的可能并不喜欢通过网络来了解信息伙食进行沟通而是愿意选择比较传统方式进行交流，所以，旅行社不仅要重视网络方面的营销，对于传统的营销也不能忽视。
2.4 旅行社的网络营销与传统营销相互影响、相互推动
网络营销只是一种信息化的营销方式，而营销面对的却是灵性的人，因此，传统的一些以人为主的营销策略所具有的独特亲和力是网络营销没有办法替代的。
不过，随着技术的发展，互联网将逐步克服上述不足，但在很长一段时间内网络营销与传统营销会是相互影响和相互推动的局面，最后实现融洽的内在统一。
【摘要】本文采用案例研究的方法，以中青旅为例，在探讨旅行社传统市场营销和网络市场营销的概念和对比后，阐述了中青旅积极运用网络市场营销带来的优势。
【关键词】旅行社;营销;网络市场营销
1.旅行社体系及概况
1.1 旅行社的定义
旅行社是指从事招徕、组织、接待旅游者等活动，为旅游者提供相关旅游服务，开展国内旅游业务、入境旅游业务或者出境旅游业务的旅游机构。
1.2 旅行社的产品
从旅游经营者的角度来看，旅行社的产品是指旅行社为满足旅游者旅游过程中的'需要，而凭借一定的旅游吸引物和旅游设施向旅游者提供的各种有偿服务。
这种服务具有不可感知的特性，也不涉及所有权的转移，但可以满足旅游者的旅游需求。
从旅游者的角度来看，可以得出这样的结论：旅行社产品是之旅游者花费了一定的时间、费用和经历所换取的一种旅游经历。
1.3 中国的旅行社行业现状
2.旅行社传统市场营销与网络市场营销分析
2.1 旅行社传统市场营销
旅行社传统营销是一种被动营销观念，通过调查旅游者的行为而获得其偏好，进行产品设计、产品定价、产品推广、产品销售、合理反馈，并使这一系列的计划和实施与企业自身的发展目标相一致。
在旅行社的传统营销过程中，存在一种“标准化”的概念，大多数产品是为团队旅游而设计的，缺少“个性化”，不能很好的满足顾客日益增长的不同需求。
目前我国大多数旅行社的经营还处在这一阶段，销售模式大多也是门店销售而不是网络销售，即使建立网站，也更多的是用于宣传，而不是销售。
2.2 旅行社的网络市场营销
网络市场营销是电子商务的一项分支，运用互联网进行一切的营销活动，以传统营销推销产品的“4P”理论(即：产品、定价、渠道、促销)转向以满足顾客需求为中心的“4C”理论(即：顾客、花费、方便性、沟通)。
相比传统市场营销而言，网络市场营销是一种更加强调企业与顾客的互动性的创新营销理念。
目前国内已经涌现许多专业旅游网站，如e龙网、携程网、中青旅遨游旅游网等。
目前旅游网站不少是以商务和自助游为主，通过或许机票和客房差价获利。
销售产品多针对散客中的自助游，以预定机票、酒店为主，其线路的设计为自由行。
随着经济的进步，科技的发展，旅行社传统的营销体系已经很难适应社会发展的要求，现代的旅行社纷纷进行改革，使旅行社的传统营销逐渐向网络营销转变，并与网络营销很好的整合在一起，继而发挥最大的效用。
3.1 产品策略
传统的市场营销组合策略中，产品策略是企业营销策略的一个重要组成部分，而旅游产品的核心是服务，在服务方面如售后服务，其主要以收集游客反馈意见为主。
在传统旅行社的服务体系中，由于信息反馈零散，导致了售后服务成本过高，效率过低，而利用网络则能化解这些缺点，网上信息收集易于管理且时效快，将它和传统售后服务体系结合起来使用将会可以取得更好的效果。
3.1.1 服务产品策略
旅游者逐步走向成熟化，他们不仅需要传统的团队旅游，而且希望根据自己的兴趣和爱好，选择有主题、有针对性、有重点的旅游方式。
如果依旧采用“景点+交通+饭店=旅游线路”的简单做法，将会影响旅行社良好的形象。
因此，旅行社可利用互联网向旅游者分类提供超大量的旅游信息，旅游者可在网上查询自己感兴趣的有关旅游产品的信息，旅行社提供组装指导服务，就可以形成因团而异、因人而异的特色旅游产品。
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