以下是小编收集整理的跨国企业的跨文化管理（共含8篇），仅供参考，欢迎大家阅读。同时，但愿您也能像本文投稿人“钱花德勒”一样，积极向本站投稿分享好文章。
跨国企业的跨文化管理
以前,跨国企业的管理重点主要是放在企业的组织结构、材料供应、生产过程、产品运输、市场营销、金融状况等方面(可见性因素的管理),而忽略了对企业文化差异的'管理(不可见因素的管理).近十几年来,在跨国企业内部,由于企业文化差异造成的误解与冲突越发明显.随着全球经济的不断发展,整体生活水平的不断提高,人们对自身的文化形式越来越关注,希望合作伙伴尊重不同文化的要求越来越强烈.企业的跨文化管理就越发显得重要了,并已成为管理发展的新趋势.
作 者：姚建峰 作者单位： 刊 名：管理科学文摘 英文刊名：DIGEST OF MANAGEMENT SCIENCE 年，卷(期)： “”(1) 分类号： 关键词：多元文化汇聚的全球性企业里，不同文化之间的碰撞和融合能够激发创新能力，而另一方面，员工团队的多元化趋势，却给组织带来了管理上的障碍，组织对于员工跨文化领导力的需求正日益凸显，
跨国企业员工如何具备跨文化领导力
。
在一家跨国公司的中国办公室，公司第二季度市场部会议正在进行。近20名与会员工中，有中国面孔，有外籍面孔。会议中，季度计划是用英文撰写并展示的，讨论的语言则中英文交织。这是全球化背景下越来越多的跨国公司会有的一幕。多元文化汇聚的全球性企业里，不同文化之间的碰撞和融合能够激发创新能力，而另一方面，员工团队的多元化趋势，却给组织带来了管理上的障碍，组织对于员工跨文化领导力的需求正日益凸显。
不吐不快的多元文化冲突
“中国人的含蓄VS西方人的直接，有时还真让人吃不消。”李女士是中国咨询公司的市场总监，她提及最近让她哭笑不得的一件事情。“有位美国软件的华东区销售总监，向我的中国上司销售市场监测软件系统。我上司不打算合作，又碍于和这个美国人有些交情，就让他和我洽谈，并介绍我是市场项目的主管。于是，美国销售就一封又一封邮件紧追着我不放。美国人的中文很好，最初的邮件都是用中文写的，后来见我有些推托，就用英文来写，有一封竟然用了全篇大写字母，还抄送了我上司。为了婉拒，我列举了三点原因，第一，软件中文版本功能还不够齐全，第二，内部团队还需要评估，第三，如果我们预算不够，我可以帮他问问其他客户。结果美国销售就打电话来，语气相当强势，责备我回复他的邮件都不及时，而且没有针对他所列问题一一明确回复。他表达了对自己产品的足够自信，质疑为什么不先尝试试用。在美国销售“义愤填膺”地挑剔我邮件的种种细节不完美时，我只好不紧不慢地用中文和他应答。不然怎么办呢，用英文辩论我肯定没法和他拼。”
除了文化冲突，很多职场人还遇到了多元文化背景下办事规则的冲突。Amy是美国一家生物制药设备公司中国区项目协调人，平时需要进行大量的公司总部与中方团队、中国客户的业务沟通工作。“跨文化沟通需要智慧和技巧，我会将事先沟通好中西双方的办事规则，当然，语言的差异也是造成沟通不畅的重要原因，
比如，中国客户若有采购意愿，往往希望在合同签订前提供预设计图纸作为参考。中国供应商公司通常的做法是，为了表示诚意和加大谈判筹码，会提供客户标准的简单设计图。我们公司的处事原则却是要在合同签订后才能提供，之前只能提供手绘草图。作为公司的中方成员，我就设法和中国的竞争对手比较，用中国的“人情”理论来说服公司，尽量准确地按客户标准提供简单设计图，才能推进我们最终拿下订单。”
如何有效驾驭多元文化
在今天的跨国公司中，优胜的团队往往不是凭借快速，而是凭借良好的沟通协作能力。他们能够较好地调节每位成员间的时间观念，理解来自不同文化背景下员工的观点对管理的影响，集合协调这些观点应用到团队的工作中。
国际著名跨文化教育机构贝立兹的最新一份调查报告显示，20，无论是扩展中国市场的跨国企业，还是走向海外的中国企业，凡接受调研的企业高层和人力资源主管80%以上都表达了对多元文化团队管理的重视。
贝立兹中国区负责人袁凌先生分析：“多元文化工作环境除了要求员工的专业能力和价值理念适应需要，还特别要求员工具备良好的文化沟通和包容能力，语言只是他们第一道门槛，还有文化的需求，全球领导力的需求。这意味着，虽然文化背景各异，但大家要抱着一种开放的心态积极沟通，尝试着换位思考，这样就更利于理解不同的想法从而达成共识。有了充分的沟通和理解，各种不同的文化会产生交融，在组织内部迅速建立起一种新的文化，也就是吸收了各种不同文化优点的新文化。比如，美国文化的直截了当，中国文化深思熟虑，德国文化严谨等，这些各有所长的要素会在一个新的组织文化里综合显现。”
目前，在语言与商务沟通辅导基础之上，贝立兹通过旗下的全球化测评系统COI和TMC跨文化管理与全球领导力培训课程，帮助众多跨国企业进一步解决文化矛盾和化解内部冲突。依据商务环境设计的职业文化性向在线测试工具贝立兹全球化测评系统COI，全球已有超过15000人在使用，可帮助企事业了解员工的文化性向，找出内部文化冲突的解决方案，进行有效沟通与协调。而TMC跨文化管理与全球领导力培训课程针对六个层面的文化分析研究，包含：个人、工作小组、工作单位、企业、社会宗教等认同族群、国家，以更有效地研究影响职场环境不同层面的文化差异，消弭文化冲突，提高工作效率与团队表现。以“全球商业技能”课程为例，为需要经常和国际团队协作的公司高管、经理和员工设计，主题涉及沟通、谈判、演讲技巧、团队建设、合并后的整合、电话/电子邮件礼仪。
在当今经济全球化趋势的冲击下，各国纷纷通过大力推动企业的跨国经营来实现经济的进一步发展。企业跨国界、跨地域、跨体制从事生产经营活动，所面对的是与母国文化截然不同的文化以及在很大程度上是由这种文化所决定的跨国经营的环境。随着全球化趋势的加强和跨国经营的蓬勃发展，人力资源的流动性也在加强。各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同，但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者管理效果的重要因素，从而提高了管理难度。本论文，纠集文化冲突在公司管理中几方面的典型表现及其改进方式，具体阐述了文化与管理的辩证关系。
随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断深化，企业经营国际化已成为势不可挡的浪潮。当企业跨国经营时，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式 、控制程序正在相互借鉴融合。跨国企业面对的是与母国文化根本不同的文化以及由这种文化决定的不同的经济观念 、态度和行为。企业管理者所要解决的不仅仅是组织结构、资金投向 、投资收益率 、选择外派人员等问题，更重要的是要在实践中探索跨文化管理的奥秘 。
一、关于跨文化与跨文化冲突的内涵及跨文化冲突管理
跨国经营必然带来跨文化管理问题。跨国企业如何面对跨文化管理，解决跨文化冲突 ，直接关系到企业的生存和发展 。
（一） 关于跨文化
跨文化又叫交叉文化，是指两种或两种以上不同背景群体的文化之间的相互作用。跨文化管理是指与企业有关的不同文化群在交互作用过程中出现文化矛盾和冲突时，有效地解决这种矛盾，达到文化的理解、沟通、协调和融合，从而高效地实现企业管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益[
跨文化管理起源于古老的国际间的商贸往来。早在古代，埃及人、腓尼基人、古希腊人就开始了海外贸易，并懂得了如何与不同文化背景下的人们做生意。到了文艺复兴时期，丹麦人、英国人以及其他一些欧洲国家的商人更是建立起了世界范围的商业集团，当他们与自己文化环境以外的人们进行贸易时，他们就学会对与他们不同文化背景下产生的语言、信仰以及习惯保持敏感，以避免发生冲突并顺利实现交易，这就是最初的跨文化经营管理活动。不过这时的跨文化管理活动完全取决于从事贸易活动的商人的个人经验，有关文化及文化差异的研究仅仅是人类学家的事情，但对公司和企业还很少注意文化及其差异的研究[到纪后期，随着科技的迅速发展，各国之间的经济交往范围更加广泛，相互之间的渗透越来越深，各国之间的依存度、互动性增强，经济全球化趋势迅猛发展，任何企业都无法回避经济全球化的浪潮[随着企业经营区域不断拓展，市场环境与企业内部的员工文化构成也越来越复杂，跨文化冲突在所难免，企业对文化冲突越来越重视，跨文化管理作为一门新兴学科逐渐形成并发展起来。
（二）关于跨文化冲突
跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突[当企业跨国经营时各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。因此，跨文化冲突成为跨国企业经营过程中实施成长战略所不能回避的核心问题，面对跨文化冲突的风险，对国际企业的跨文化冲突进行背景、成因分析以及冲突的解决方案的挖掘将有助于跨国企业推进深层的跨文化管理，对于跨国企业吸纳先进的企业文化，提高企业的核心竞争能力有重要意义。
（三）关于跨文化冲突管理及冲突表现
跨文化管理的核心是解决文化冲突管理。企业的跨文化经营管理，就是对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的文化采取包容的管理方法，并由此创造出企业独特的文化管理过程。跨文化管理的核心是解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则。事实上，跨国家和地区的经营，文化观念上的冲突不可避免。 跨文化冲突表现在企业管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些，主要表现在管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。
在管理理念方面，根植于不同的国家社会文化、受到地域文化影响，各国企业的管理理念有较大差异。中国企业的管理中，带有中国传统古典哲学思辨与思想启蒙色彩的儒家、法家、道家等学说已深深地嵌入到属于东方文化体系的企业道德、企业哲学与企业精神体系中，形成独创的管理理念，而西方的管理理念形成中，则是随着管理理论的发展步伐，更多地从管理大师们的管理思想中汲取营养，因此，西方企业管理理念中更多的渗透着科学管理与行为管理的思想精髓。这些差异在合资企业中推行企业文化、制定企业战略过程中形成了较大的冲突。 在员工激励方面，由于文化背景、理念的不同，激励可能会表现为各种不同方式，比如美国文化中，人们对工作的态度是积极热情的，而墨西哥文化中，对工作的态度则表现出为了维持所期望的生活水平而不得不采取的一种行为方式、一种谋生的手段。从而表现出各个国家由于文化不同而导致对员工激励方面的态度和政策不同。
在协调组织方面，文化背景不同可能会形成组织协调方式选择的不同，在日本的企业中，组织协调可能会采用“和风细雨”的商谈式方法，在美国企业中可能会采用严格的制度管理与约束方法。 在领导职权方面，西方管理中往往对企业部门及负责人有较为严格、明确的职责、职权、职务解析，并按照科学管理的规则，遵循一系列授权规则使企业规范运行，形成有序、配套、系统的各职级行使原则。而在东方文化体系中，以人
为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚，形成具有自身特点的职权分配方式，难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。 在人力资源管理方面，东方文化体系背景中，遵循“以人为本、以德为先、人为为人”的原则，而在西方文化体系中，更多主张奉行一系列严格、科学的人事管理制度。
二、文化冲突产生的具体原因
（一）不同国家价值观方面存在差异。
价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异[
（二）管理者对于文化的认识的偏差。
企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。
（三）文化差异导致的跨国企业文化的差异性
文化差异指的是不同国家，民族间文化的差别。文化差异主要体现在三个层次：第一，物质文化。它通过人们制作的各种实物产品表现出来，包括建筑p服饰p食品p工具等；第二，制度p习俗文化。它通过人们共同遵守的社会规范和行为准则表现出来，包括制度p法规以及相应的设施和风俗习惯；第三，精神文化。它是通过人们思维活动所形成的方式和产品表现出来，包括价值观念p思维方式p审美趣味[中西两种不同的文化体系直接导致了跨国企业在其运作经营各个层面均存在不同之处，主要表现在以下几个层面：
理观念不同。
西方企业受其“民主”思想的影响坚持“法律”面前人人平等，企业管理以 “规章制度”为准绳，以法律，合同和诉讼等手段管理；而中国受到传统的中庸思想的影响，认为企业管理应该以“人”为本，注重和谐的人际关系。将企业管理建立在以“人”为本的社会伦理秩序的基础上。
策方式不同。
西方企业文化在决策上主张个人主义，即相关人员全权负责，发号施令。其优点是权责分明，决策率高；而中方企业文化强调集体主义，即所谓的“民主集中制”原则，实行少数服从多数的集体决策风格，这样能集思广益，规避企业风险。
业管理结构不同。
由于受各自历史，政治等因素的影响，中西企业在管理结构上也存在较大差异。如西方企业的管理模式有两种：一种是英美等国家实行的“股东主权加竞争性资本市场”的“一元制”管理模式；另一种是以德，日等国为代表实行的“银行导向型”的“二元制”管理模式[
断效果的标准不同。
西方企业往往注重结果而不注重动机和过程，功利性比较强；而中国企业则会从动机的角度用一套道德或意识形态的标准来判断效果，强调“处世有道”，注重过程的得体性。总之，文化具有明显的继承性、多校性和地域性特征。不同的群体、区域、国家的文化互有差别，每个地区，每个企业都有自己的独特文化。跨国企业拥有不同国度、不同地区的子公司，它包含了许多不同的文化，因而，企业内部文化差异的矛盾和磨擦是在所难免的。当企业跨国经营时，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。但企业员工具有不同的思维模式、行为方式，员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理带来了难度[到具有不同的文化地域、背景的国家进行跨国经营的国际企业，必然会面临来自不同的文化体系的冲突，不同的文化环境必会形成较大的文化，差异[
（一）进行适当的培训，以解决好文化差异的问题。
这是一个防治和解决文化冲突的十分有效的途径。作为一个跨国企业，要解决好文化冲突的问题，需要企业有一批高素质的跨文化管理的人员。而企业选派的高层管理人员，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须思想灵活，不守成规，有较强的移情能力和应变能力；尊重、平等意识强，能够容忍不同意见，善于同各种不同文化背景的人友好合作；在可能的情况下，尽是选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及懂得对方语言的人[。
跨文化培训是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲，跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员，进行文化敏感性训练。这种训练的目的是加强人们对不同文化环境的反应和适应能力。具体做法包括具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化培训、实地考察、情景对话、角色扮演，以便打破员工心中的文化障碍和角色束缚。
（二）实现管理人才本土化。
纪代末以来，进入我国的跨国公司日益注重本土化策略，且格外重视高中级经理人才的本土化，各跨国公司都加强了在我国的人才本土化的战略。而许多跨国企业已经纷纷展开行动：来，联合利华中国区工作的外籍员工人数已减少了，目前的高级管理职务已由中国人担任。随着在中国投资的跨国公司人才本土化战略逐渐成为潮流，著名高科技跨国公司安捷伦科技于月宣布任命四十一岁的北京人霍丰为新一任中国区总经理，这是该公司首次任命本土人士担任中国区经理职位。目前安捷伦科技中国高层领导的本地化比率已达到百分之七十，中层以上领导的本地化比率接近百分之九十。 月西门子（中国）有限公司和北大国际MBA启动了本土“精英管理人才联合培养计划”。西门子（中国）有限公司本土化人才战略：把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。本土化战略的核心内容就是加强本土化人才战略[。
（三）建立共同经营观，实现长期的经营合作。
通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体相律动，如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样不断减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，在国际市场上建立起良好的声誉，增强国际企业的文化变迁能力。企业可以通过文化的交汇，达成跨文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式，逐步建立跨国公司的管理文化，并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。
（四）采取文化创新策略。
对母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合，从而体现跨国企业竞争优势。
综合上述分析，跨国企业作为推动世界经济强劲发展的动力，必然有其与生俱来的优势，资源整合的广泛性，世界市场的无界性，可以说跨国企业是世界范围内的市场分工。但庞大的市场机制必然需要一个螺旋上升的发展过程，期间出现的问题更是其发展的派生品。这种问题具体在文化上，就是本文所说的文化差异问题，但庞大的市场机制需要不断的改革，不断的探索，同样它也会以更为有效的方式回馈社会经济的发展，而我们应该在发展的过程中避免问题，解决问题。
[跨国企业文化冲突管理]
跨文化管理已经成为中国企业走出国门的最大瓶颈之一，无论是海尔、联想，还是华为、TCL，都面临着类似的挑战，
由新加坡南洋理工大学主办的“风云际会对话中国”大师论坛在上海举行，英国剑桥大学教授查尔斯・汉普顿・特纳(CharlesHampden-Turner)前来为心系国际化的中国企业家指点迷津。
特纳教授是国际知名的跨文化管理大师，著有《跨越文化浪潮：理解全球化经营中的文化差异》等书。他与冯・特姆彭纳斯合著的《21种领导人：创新型领导者如何管理企业》最近在中国读者中更是深受欢迎。
烹好人才管理“大杂烩”
特纳教授在演讲中指出，当今世界存在两种基本的企业文化：一种是以美国企业为代表的个人主义，比较强调个人；另一种是以中国企业为代表的社群主义，更重视集体。两种文化在创新领域可说是大相径庭。受限于企业体制和规模，中国企业的跨文化管理起步较晚，而西方跨国公司在这方面积累了大量经验，并将其广泛地用于中国业务的拓展。
曾有经济学家对处于不同发展阶段的国家作了形象比喻：准备起跑的国家好比乌龟，正在奋起直追的有如骏马，经济发达但发展速度开始放缓的就像大象。
“这样的比喻同样适用于企业，不过要稍微变一变”，特纳教授认为，世界上大多数的“马”都是社群主义者，正如新兴的中国企业；个人主义色彩浓厚的企业则像“大象”，一步步留下前进的脚印，如成熟的欧美企业。在由“马”向“大象”的转型过程中，企业似乎会面临增长瓶颈而裹足不前，这一点可从日本和新加坡的企业身上得到印证：由于无法突破这一瓶颈，这两个国家的企业处境尴尬。
“中国的明基集团和中兴通讯最近两年通过一系列的并购重组，吸纳了来自不同国家的优秀人才，人才管理问题已成其当前的紧要问题。这时，优秀的企业家应当是一个‘好厨师’，他必须不惧‘众口难调’，烹好人才管理这锅‘大杂烩’。”
特纳教授还认为，社群型企业最为薄弱的环节是创新，中国企业必须要勇于开拓，不能一味地模仿别人的东西，因为创新才是企业基业常青的根本保障。
学习中兴通讯好榜样
在特纳教授看来，中国企业管理模式的特点是天人合一、整体和谐、中庸平和。中国的企业家在管理上不善于授权，管理者等级秩序严格，而中层又不太会作决策；同时，因为很多企业是家族式企业，所以在观念上认为集体利益大于个人利益，也就是所谓的社群主义者。
他指出，在对待跨文化管理这个问题上，中国企业会遇到许多挑战，在跨文化沟通交流中会存在着一定程度的偏见，这都说明中国在跨文化管理上的经验不足，
“从一件小事上就可以看出中西方文化之间存在的差异。在西方，老板一般不会张口要求员工放弃周末帮自己粉刷房子，因为周末是属于员工的私人时间；而在中国，员工即便很不情愿，也会勉强去帮老板干点私活，因为老板不能得罪。”
特纳教授说，类似的问题在跨文化管理中比比皆是，因此，如何协调不同文化的特性显得极为重要。
在《21种领导人：创新型领导者如何管理企业》中，特纳教授曾以AMD公司在前东德芯片厂的管理为例，探讨了一个精心设计的“超越国界的企业文化”的建立过程。在本次大师论坛上，特纳教授又以中兴通讯为案例进行分析，从中总结出跨文化管理的三条具体措施：同化、规范与融合。
同化，是指通过沟通使外籍员工认同公司的愿景，增强其主人翁意识和归属感以及对公司品牌的自豪感，增进其对公司基本架构和营运情况的了解，帮助他们最大程度地融入公司的日常运作。
规范，是要求企业制定清晰、完整、稳定的公司政策和各种规范，并要求所有中外员工共同遵守，进行规范化管理。
融合，则是要发挥中国企业人性化管理的独特优势，在晓之以理的基础上，再动之以情，对外籍员工在工作、学习和生活等各方面加强人性化的关怀，帮助他们排除陌生感、孤独感。
“眼下，真正走出国门的中国企业仍然为数不多，很多国家和地区对中国了解得不够，很多外籍员工也是第一次来中国企业任职，肯定会对中国企业的文化和管理模式感到陌生，他们要适应环境得有一个过程。”特纳说。
互动：跨文化管理五要素
特纳教授演讲后，明基全球副总裁洪宜幸提出了自己在跨文化管理上的看法：“在管理干部和培训员工时，一定要注意每一个环节，尽量避免引爆因文化差异埋下的‘地雷’。”他认为实施跨文化管理要注意以下五点：
第一是避免偏见。外国员工对中国企业文化的评价也许褒贬不一，因此在确立企业文化时，领导者应该学会用中性词来描述与文化相关的事物，尽力避免或消除文化偏见。文化没有好与坏之分，只有适合与不适合之分。
第二是包容其他文化。一个跨国企业中，人们通常来自五湖四海，来自不同的文化背景，一个现代跨国经营管理者必须学会包容相互不同甚至截然相反的各种文化。
第三是己所不欲、勿施于人。换位意识是文化管理者的必备素质，同样也是跨文化管理者的必备素质。如果一位跨国企业的经理人对自己所在的文化价值体系自视极高，坚持以自我为中心而不顾及他人感受，必将导致不良后果。毕竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基础，也是解决一切文化冲突的前提。
第四是注意细节。对于管理者来说，了解其他文化，并有了包容的意识和尊重的态度还不够，他还需要进一步了解其他文化的具体细节，因为对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。
第五是在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化，达成一种平衡。这种价值观必须具有开放性、兼容性、持久性等特点，把不同地区的不同文化加以融合，以适应本地化管理的需求。
来源：中人网
全球营销与跨文化管理
《世界经理人文摘》曾对跨国经营管理中的文化困境这样描述：“全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于一个两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从。” 例如，Richard Sanford任杨森公司总经理，而Peter Schuster为他的助手。然而，这两位美国人对中国文化在认识和理解上相距甚远。Schuster由于熟悉中国语言和文化，又娶了中国妻子，因此在工作中深受中国文化影响，管理中注重人际关系，甚至于为一位中国员工被解雇求情。而Sanford先生则认为，美国文化比较优越，它给中国带来了新思想和创新精神，跨国管理人员要以母国文化为准则，不能为当地文化所禁锢，否则将会丧失管理效率和工作效率。由此，两人在日常管理工作中就产生了冲突。如何解决这种冲突呢？一、全球营销大势所趋
“在20世纪90年代，全球化已经成为不容忽视的现实。衡量企业（业绩）成功与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。”通用电气公司的前任CEO杰克・韦尔奇（Jack Welch）这样说道。
随着生产力的发展，世界经济一体化进程的加快，市场不再是某一个国家的内部市场，顾客也不再是某一个国家的内部消费者，所有的一切都是世界的，是没有国界的。所以企业只有在世界市场上取得成功，才能算得上是真正的成功。《财富》杂志以营业收入为标准排序的前500家最大的服务和制造公司中，日本电话电报公司（NTT）虽然具有最高的市场价值，但其营业收入却排在第16位，利润则排在第129位。一个国家的“外部市场”的潜量是如此的巨大！美国作为世界上最大的国家市场吸纳着全世界市场约为25%的产品和服务，由此可以考虑到，其余75%的市场存在于美国之外。对日本公司来说，尽管其本国市场的美元价值在西方国家排在第二，仅次于美国，但日本以外的市场要占世界市场潜量的85%。因此，走向全球，谋求更大的发展和发挥最大的潜能才是根本！“不能抓住全球机遇的公司可能最终会丧失其国内的市场，因为更强更具竞争力的全球竞争者会将他们挤出跑道。”
全球营销是指为了实现公司整体目标而集中组织资源，选择、开发国内与国外营销机会的过程。全球营销是一般国际营销发展的高级阶段。它淡化了国家的界限，模糊了本国市场和外国市场，强调各主要职能的全球分工与整合，倾向于使用标准化的策略来服务于全球的目标顾客。
二、跨文化管理，全球营销之必须
实行全球营销，满足全球消费者的需求，而全球的.目标顾客所处的环境是不同的，包括交流沟通的第一要素的语言不同、所处国家的风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同而导致的受教育的程度不同以及宗教信仰和家庭构成等不同，从而导致购买模式、生活方式等的不同。而且这些就是在同一个国家内部就是千差万别的，何况是在全世界范围内呢？而这一切主要缘于各国的文化环境不同。
实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般的说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。
伴随着全球营销的发展，经济学家将文化因素引入了消费者行为模型，强调了文化对消费者行为的影响。主流的购买行为模型将文化定义为影响消费者行为的关键因素，科特勒认为文化因素将对消费者行为产生最广泛最深刻的影响。主流的消费者行为模型，如恩格尔―考莱特模型对文化变量的重要
[1] [2] [3]
跨国企业公共关系论文
一、公共关系与传播在跨国企业的基本职能
1、企业文化构建
很多跨国企业都是通过培训、活动组织以及宣传资料等，让企业内部和外部目标受众对企业文化认知、认同，进而建立忠诚度。他们将已经设计出来的企业理念、核心价值观等有针对性、有计划的以各种形式呈现给目标受众，如：企业内刊、企业内部网站以及企业组织的活动、培训甚至他们的产品中。工作的每一个角落、每一个环节，从企业管理层到每一个员工都有企业文化的身影。
2、信息传递
在跨国企业公共关系与传播中，信息传递有两大要素尤为重要：双向沟通和透明公开。很多跨国企业的管理者为了随时与一线员工保持紧密的联系，都会根据自身的企业特色搭建特殊的双向沟通渠道，如定期交流、反馈信箱、定期组织特别的沟通会等等。这些搜集来的信息在总结汇总后，按照透明公开的原则，及时向企业内部目标受众公开。针对外部目标公众，信息传递渠道的搭建就更为多种多样，特别是自媒体等新兴媒体的诞生，让企业与目标受众“直接对话”成为了现实。
3、市场活动
市场活动是社会组织在激烈的市场竞争中，为了与公众进行沟通，塑造组织自身良好形象、扩大影响、提高声誉而策划、实施的专题性活动。主要包括：各主题的庆典活动、新闻发布会、展览会、路演以及各种主题、类型的会议/研讨会等等。市场活动对以快销品类为主要产品的跨国企业尤为重要。很多企业的市场活动几乎与营销融合在一起，甚至直接将80%的公共关系工作内容都限定在组织市场活动方面。企业的公共关系工作几乎完全为市场营销活动服务。
4、对外联络
在现代社会，组织不是单纯的技术、经济实体，而是社会的一部分。任何组织都不会独立存在，一个良好运行的机构，需要和周边建立长久而稳定的关系。这一点，对于跨国企业尤为重要。通常而言，跨国企业相较于本土企业而言，对于政策法规、文化等具有劣势。一个成熟的跨国组织深知在技术、经营和公共关系保持平衡、协调对其顺利发展的重要性。因此这类组织的公共关系与传播部门往往会承担“润滑剂”的作用，帮助组织与所在国家、地区的政府保持积极的联络，同兄弟单位、供应商、中间商等影响其生存环境的相关因素进行紧密合作。帮助组织“本地化”，从而为组织创造一个积极的发展环境。
5、媒体关系
媒体关系被越来越多的企业公共关系与传播部门所重视，大多数跨国企业都设立专门的人或聘用专门的公共关系公司来负责媒体关系工作。一方面他们需要对组织信息进行筛选，根据媒体的偏好，将对读者和观众的生活和工作有价值的信息持续不断地提供给媒体，吸引其注意力，进而促成报道。另一方面，保持与所有相关媒体良好的互动关系也是他们的主要工作职责之一。
6、品牌管理
品牌管理是一个复杂的过程，跨国企业通常已经历经几十年甚至上百年的发展，其品牌形象通常已经有了清晰的定位，如何维护企业及产品的品牌形象往往是这些跨国企业公共关系与传播部门发力的重点。为了明确企业的品牌形象，通常员工在进入公司的第一天都会被安排接受入职培训，其内容很重要的一点就是传递清晰的企业品牌信息，明确企业的品牌发展史。员工进入工作岗位后，不断全方位地强化这方面的管理，加深员工对企业品牌的认知度和认同度，使得无论是企业行为还是由员工传递的信息都与企业的品牌形象相一致和吻合，维护在社会环境已经形成的该品牌的良好形象，得到更多的美誉度。
7、危机管理
几乎世界上所有的大品牌，包括可口可乐、耐克、迪士尼、安然、微软，甚至前任美国总统比尔•克林顿都遭受过各自的品牌危机。在当前社会，人们获知信息的渠道较以往大大增加，微信、Facebook、Twit-ter等自媒体迅速的崛起更为人们提供了前所未有的信息获知渠道。人们在享受信息爆炸带来的优势的同时，也要承受前所未有的危机风险。企业或个人行为稍有差池，就会被迅速传播。即使没有出现失误，在信息爆炸的时代，一则谣言若是24小时没有人去澄清，就会变成事实。因此，及时控制、降低或清除危机以及潜在危机事件的不良影响，对品牌进行风险控制，是公共关系与传播部门的主要职能之一，尤其是在很多跨国企业的公共关系与传播部门，都有一整套公关策略与措施，预防、扭转或改变危机事件对组织造成的影响，减少品牌损失。一旦突发性危机出现，措施将会在第一时间启动。事实上，不少组织通过危机事件的处理，将危机的不利影响降至最低程度，甚至将不利影响化为有利影响。而相较于很多我国本土企业，事先没有完善的应急预案，在危机事件爆发之后，由于组织不能及时采取有效措施进行处理，为组织带来了更大的损失，甚至导致组织的破产。
二、公共关系与传播在跨国企业的运作特征
1、独立运作公共关系与传播部门主要肩负
维护组织信誉和形象，为组织上下、内外部提供信息交流的作用，往往被视为组织的代言人，它的运作既要符合组织的近期利益，也要满足组织的长远利益需求，与组织的整体利益以及组织在社会中的地位与作用密切相关。因此，在跨国企业中，多数公共关系与传播部门既是组织的管理职能部门，又是组织的决策参谋部门。与国内很多企业不同，它的运作既不依附于营销部，也不归属于人力资源部，或其他任何一个部门。而是独立运作，为组织和各个部分服务、提供建议、支持和帮助。独立运作被跨国企业视为其公共关系与传播部门发挥“作用和功效”的根本。根据美国对400名企业总经理工作时间分配情况的调查，这些总经理用于指导或参与公共关系工作的事件一般占总工作时间的25%―50%。为了提高公共关系工作的地位，在美国，越来越多的公共关系部负责人可以直接向企业最高决策人汇报工作，向最高领导层提供建议并接受他们的指导。美国对365家企业公共关系部的抽样调查表明，有56%的公共关系部向企业最高领导成员（董事长或总经理）汇报工作，另有16%的公共关系部向企业次高领导成员（副董事长或副总经理）汇报工作，合计占总数的2/3以上。
2、量身定制每个企业的性质不同
公共关系与传播部门工作的侧重点也各有差异。因此，跨国企业的公共关系与传播部门在进行部门设置或项目开展的时候通常依照“量身定制”的原则进行规划。在部门设置层面，因事设人，在能完成任务的前提下，把层次、机构和人员减少到最低限度，做到规模适当、人员结构合理、应变能力强和工作效率高。一个好的机构，必然是能够完成工作而又最简单的机构，公共关系与传播部的人员设置多以精干且人数适当为原则。有的岗位甚至可以聘用若干兼职人员来负责。③在公共关系与传播的操作层面，要根据市场情况和目标对象的'变化而不断做出调整。不同性质的跨国企业，虽然同样拥有多元化的背景和受到100多年来公共关系发展的影响，但由于产品的不同，市场环境的不同以及目标受众的差异，其开展工作的侧重点各不相同。因此，跨国企业对于各自公共关系与传播部门的职能定位有所不同，通常根据自身企业性质和产品特色而有所偏重，有的职能甚至完全缺失。例如：对快速消费品类的企业而言，公共关系与传播活动多以市场活动为表现；对于高科技企业而言，信息传递和媒体管理是其关注的重点；而重工业企业通常更加注重企业文化建设。
3、资源整合为了使公共关系与传播部门的资源得到最大程度的利用
保证目标的实现，越来越多的跨国企业采取引入外部专业公共关系公司力量的方式来协助企业公共关系与传播部门实现其价值。而对于企业的公共关系与传播部门则将主要精力放在其核心职能上，即以组织的智囊机构的身份，向组织领导提供有关公众方面的可靠情报、信息、评价、预测、咨询和建议，经营方略供决策者参考和选择，参与组织决策的全过程。包括：企业决策、企业文化、市场策略等一系列带有企业战略性、整体性和敏感性的部分。而对于纯粹执行层面的事务和项目，则利用以已经被细分化、专业化的外部专业公共关系公司来实施，既保证了效果又节约了企业本身的资源。如：媒体发布、市场推广活动的搭建，以及专题活动、关系协调等等。
三、总结
事实表明，公共关系和传播管理作为企业发展战略的重要环节，其影响愈发凸显。基于此，我们要树立积极的、具有促进意义的企业公共关系形象和企业形象，帮助企业在当前竞争激烈的市场环境和全球经济缓慢复苏的大环境下，争取到更多的市场份额。
作者：汪莹单位：天津师范大学新闻传播系在职研究生
作为刚毕业没有任何工作经验大学生来讲，一切都是陌生而新鲜的。工作中，我一直虚心求教，恪尽职守，努力做好本职工作。在过去的一年里，虽没有轰轰烈烈的战果，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺，对于每一个追求进步的人来说，都免不了会在年终岁未对自己进行一番“盘点”,也算是对自己的一种鞭策。现将上半年个人工作总结如下：
一、人事管理方面
1、做好人事年度工作计划，制定并落实相关人事管理制度。
初到公司，适逢结构重组，xxx结合自身环境制定了与公司发展及执行相匹配的一系列人事管理制度，并由我负责公司的考勤统计工作。在执行过程中，我能够尽快适应公司的政策安排，尽可能做到实事求是地统计考勤，每月初以统计数据为依据，及时为员工饭卡进行充值，为大家做好后勤保障工作。
2、归档人事档案。
我知道，及时更新各兄弟公司及相关往来单位的通讯资料对于公司的业务发展有着至关重要的作用，因此我从未把人事档案详尽、准确的归档整理工作当成一般的人事工作来对待。我能够做到分别以纸板和电子版备份，严格审查全体员工档案，对资料不齐全的一律补齐，并及时将最新的信息复印并分发给xxx公司各位领导及办事员备查使用。
3、为员工缴纳社保费及住房公积金，管理人才、社保及公积金帐户。
由于我本人也是刚刚参加工作，对社会保险、住房公积金以及人事局人才档案管理工作的具体政策和执行程序可以说完全不熟悉。面对每个月的报表和一年里频繁的人事增减变动，我知道只有做到勤问、勤学、勤动脑、勤动手才能胜任这项工作。社会保险、住房公积金和人事档案工作完成的好坏直接关系到每一位员工切身利益的得失，关系到企业信誉的优劣以及企业与员工之间关系的和谐与否。公司领导将这样举足轻重的工作交给我，是对我工作能力的信任和考验。
为了不辜负这份信任，我大胆工作，不懂就问，得到了多位负责人事管理工作和财务管理工作前辈们的指导和帮助。此外，我自己也常常浏览政府服务部门的xxx或通过现场请教政府办事员的方式学习提高，得以进一步开展工作。如今，我已经能独立并熟练地完成社会保险、住房公积金和人才这三部分人事任务的常规性工作。这是与每位同事地积极配合和热心帮助分不开的。
4、招聘新员工
根据业务部的实际需要，人事部在8月伊始有针对性地、合理地进行了员工招聘工作。回想起半年前的求职经历，我认为自己有义务尊重每一位求职者，以公司的利益和需要为出发点，以公开、公平、公正为选拔原则，把好公司引进人才、择优录用的第一关。我能够做到对每一位应聘者的简历进行认真的筛选，对每一位有机会前来面试的应聘者报以最热情的对待，为公司领导进一步择优录用新职员奠定了良好的基础。
二、行政工作方面
办理企业营业执照年审及工商备案资料变更等相关事宜
和办理社保、公积金、人才等人事工作一样，办理与企业有关的工商行政事务也是与政府府打交道的一项工作。然而，工商行政办公大厅的设置虽然人性化，但其工作态度和工作方式实在不敢恭维。这对于“初来乍到”的我来讲，在工作之初的确造成了不少困难。
好在xxx公司领导的大力支持和其他负责行政同仁的鼎力协助，才让我有机会在一次次锻炼中逐渐成熟，办事效率也越来越高。现在我已经可以独自完成企业变更的全部流程，并能积极配合财务部、业务部等其他部门办理与工商有关的行政事宜。
大家好，本人于xx年2月底来到行政事务部办公室岗位，过去的一年，有感慨，有喜悦，有探索，有突破。在各级领导的帮助指导和同事们的支持下，通过不断地实践和积累，自身素质和能力得到了较大提高，视野更加开阔，现将一年来工作情况汇报如下：
一、立足本职，完成各项工作
作为一名行政主管，我能够充分发挥承上启下、协调左右、联络内外的枢纽作用，从信息调研、文件起草、综合协调的文秘工作，到会议组织、来宾接待、印章管理的行政工作，都体现出行政主管工作的重要性。行政工作无小事，每一件细小的工作都可能牵一发而动全身，从而影响到公司的形象。
自担任行政主管后，迅速投入到各项工作中，完成了各类文件起草、会议安排、信息上报、信访接待、参谋督办、印章使用、档案存放以及其他服务工作。特别对仓库物品出入、印章管理等工作要求严格按照制度执行，避免因责任心不强造成公司经济损失和产生负面影响。
1、注重学习，努力提升工作能力。
坚持把学习摆在重要位置，始终勤奋学习，积极进取，努力提高自我，不断学习业务知识，通过多看、多问、多学、多练来不断的提高自己的各项业务技能。利用空闲时间学习《应用文写作大全》、《秘书学》和各种行业报刊杂志，以此提高自身素质和能力。
2、立足本职，完成各项文书工作。
完成公司年度总结、目标完成情况和下年度工作安排的起草、报送、印发工作。做好公司日常公文起草、处理和文印工作，全年收转、传递、报送各种请示、报告318份。校对、印发党委、行政、工会、团委各类文件共198份。向市建委上报各种文字材料163份，做到了及时、准确、规范，满足了公司正常的工作需要，树立了公司的良好形象。
3、热情细心，完成接听接待工作。
耐心接听、解答用户来电，全年共接。听用水业务咨询、反映问题、投诉电话2860余个，收发传真材料500余份，接听率100%，尤其去年年底和今年一月份天气寒冷，大量用户出现用水问题，每天办公室接听用户来电80余个，都能够及时、耐心的为用户解答。接受、处理、反馈市建委12319服务平台，市消费者协会12315、市长信箱、市人大、政协提案，累计40余份。按照公司领导安排，较好完成了外地水司人员及上级部门的接待、安排和招待任务，一年来共接待来访53次。业务招待烟、酒、会务用品均按公司标准，严格做好登记、领用、报销工作。
4、积极主动，做好城市综合整治工作。
根据上级工作部署，制订了公司市容环境和立体美化综合整治实施方案，分别于xx年4月、9月和今年1月集中开展了综合整治活动。活动期间每天收集整理活动开展情况，填写综合整治日报表，坚持一日一报，节假日不间断，及时将整治情况上报市建委。
5、认真负责，加强行风建设工作。
编写、制定了公司xx年行风建设实施方案、公司行风建设汇报材料、xx年度公司行风建设工作总结，以及行风建设工作的整改报告。监督、解决用户提出的各种用水投诉，满足用户的用水需求，为用户提供方便快捷的服务。由于工作扎实，成绩突出，在今年一月份纠风办对公司测评中，获得了满分。
6、参加活动，树立公司良好形象。
积极参加各种活动，代表公司参加了xx市基础产业工会“xx”职工羽毛球比赛，获得团体第三名;参加了公司庆建国六十周年篮球比赛，获得亚军;参加公司迎国庆书画摄影展。积极响应公司号召，参与“扶贫济困一日捐”活动，以微薄之力向困难群众、职工献出一片爱心。
二、工作中存在的不足
1、工作经验尚显不足。在今后工作中要做到“多学、多看、多听”，通过不断学习、不断工作、不断与人交流来提高自己的工作经验。同时每件事情都要力争做到精益求精，不留瑕疵，一次完成。
2、继续加强业务知识学习。进一步学习有关先进的管理经验，充分发挥自己的主观能动性，发挥自己的专长，不断学习新知识，坚持用科学的方法和先进的理念，去总结、去思考、去提高。
3、进一步加强积极主动的工作意识。在工作中要积极主动的完成各项工作，在完成好领导交待工作的同时还要完成好领导尚未想到的事情。把事情提前做好、做细，当好领导的参谋与帮手。
三、今后工作目标
在今后的工作中我要继续努力，严格要求自己，坚持学习，孔子说过：“取乎其上，得乎其中;取乎其中，得乎其下;取乎其下，则无所得矣!”我坚信只有通过不断刻苦的努力学习才能不断的提升自己各方面能力。明年是存续与上市内控合并也就是全新的版本发布的第一年，也是“十二五”规划的起步之年，更是局、分公司三次创业的关键之年。我们要鼓足干劲、拼搏进取，以饱满的精神状态迎接新的挑战、新的征程，争取在新一年的工作中取得更大的进步。
1、自身的学习抓的还不够紧,业务技术素质和办公室公文写作能力有待于进一步提高。
2、同领导、部门之间沟通协调方面还不够，还需进一步加强交流。
在新的一年里，加强专业知识的学习，努力提高业务素质，通过多看、多写进一步提高写作水平。积极主动做好领导的参谋，利用各种方式加强同各部门之间联系沟通，提高工作效率。
