以下是小编收集整理的跨文化管理：“骏马”变“大象”（共含5篇），欢迎阅读与借鉴。同时，但愿您也能像本文投稿人“我只有耳朵”一样，积极向本站投稿分享好文章。
跨文化管理已经成为中国企业走出国门的最大瓶颈之一，无论是海尔、联想，还是华为、TCL，都面临着类似的挑战，
由新加坡南洋理工大学主办的“风云际会对话中国”大师论坛在上海举行，英国剑桥大学教授查尔斯・汉普顿・特纳(CharlesHampden-Turner)前来为心系国际化的中国企业家指点迷津。
特纳教授是国际知名的跨文化管理大师，著有《跨越文化浪潮：理解全球化经营中的文化差异》等书。他与冯・特姆彭纳斯合著的《21种领导人：创新型领导者如何管理企业》最近在中国读者中更是深受欢迎。
烹好人才管理“大杂烩”
特纳教授在演讲中指出，当今世界存在两种基本的企业文化：一种是以美国企业为代表的个人主义，比较强调个人；另一种是以中国企业为代表的社群主义，更重视集体。两种文化在创新领域可说是大相径庭。受限于企业体制和规模，中国企业的跨文化管理起步较晚，而西方跨国公司在这方面积累了大量经验，并将其广泛地用于中国业务的拓展。
曾有经济学家对处于不同发展阶段的国家作了形象比喻：准备起跑的国家好比乌龟，正在奋起直追的有如骏马，经济发达但发展速度开始放缓的就像大象。
“这样的比喻同样适用于企业，不过要稍微变一变”，特纳教授认为，世界上大多数的“马”都是社群主义者，正如新兴的中国企业；个人主义色彩浓厚的企业则像“大象”，一步步留下前进的脚印，如成熟的欧美企业。在由“马”向“大象”的转型过程中，企业似乎会面临增长瓶颈而裹足不前，这一点可从日本和新加坡的企业身上得到印证：由于无法突破这一瓶颈，这两个国家的企业处境尴尬。
“中国的明基集团和中兴通讯最近两年通过一系列的并购重组，吸纳了来自不同国家的优秀人才，人才管理问题已成其当前的紧要问题。这时，优秀的企业家应当是一个‘好厨师’，他必须不惧‘众口难调’，烹好人才管理这锅‘大杂烩’。”
特纳教授还认为，社群型企业最为薄弱的环节是创新，中国企业必须要勇于开拓，不能一味地模仿别人的东西，因为创新才是企业基业常青的根本保障。
学习中兴通讯好榜样
在特纳教授看来，中国企业管理模式的特点是天人合一、整体和谐、中庸平和。中国的企业家在管理上不善于授权，管理者等级秩序严格，而中层又不太会作决策；同时，因为很多企业是家族式企业，所以在观念上认为集体利益大于个人利益，也就是所谓的社群主义者。
他指出，在对待跨文化管理这个问题上，中国企业会遇到许多挑战，在跨文化沟通交流中会存在着一定程度的偏见，这都说明中国在跨文化管理上的经验不足，
“从一件小事上就可以看出中西方文化之间存在的差异。在西方，老板一般不会张口要求员工放弃周末帮自己粉刷房子，因为周末是属于员工的私人时间；而在中国，员工即便很不情愿，也会勉强去帮老板干点私活，因为老板不能得罪。”
特纳教授说，类似的问题在跨文化管理中比比皆是，因此，如何协调不同文化的特性显得极为重要。
在《21种领导人：创新型领导者如何管理企业》中，特纳教授曾以AMD公司在前东德芯片厂的管理为例，探讨了一个精心设计的“超越国界的企业文化”的建立过程。在本次大师论坛上，特纳教授又以中兴通讯为案例进行分析，从中总结出跨文化管理的三条具体措施：同化、规范与融合。
同化，是指通过沟通使外籍员工认同公司的愿景，增强其主人翁意识和归属感以及对公司品牌的自豪感，增进其对公司基本架构和营运情况的了解，帮助他们最大程度地融入公司的日常运作。
规范，是要求企业制定清晰、完整、稳定的公司政策和各种规范，并要求所有中外员工共同遵守，进行规范化管理。
融合，则是要发挥中国企业人性化管理的独特优势，在晓之以理的基础上，再动之以情，对外籍员工在工作、学习和生活等各方面加强人性化的关怀，帮助他们排除陌生感、孤独感。
“眼下，真正走出国门的中国企业仍然为数不多，很多国家和地区对中国了解得不够，很多外籍员工也是第一次来中国企业任职，肯定会对中国企业的文化和管理模式感到陌生，他们要适应环境得有一个过程。”特纳说。
互动：跨文化管理五要素
特纳教授演讲后，明基全球副总裁洪宜幸提出了自己在跨文化管理上的看法：“在管理干部和培训员工时，一定要注意每一个环节，尽量避免引爆因文化差异埋下的‘地雷’。”他认为实施跨文化管理要注意以下五点：
第一是避免偏见。外国员工对中国企业文化的评价也许褒贬不一，因此在确立企业文化时，领导者应该学会用中性词来描述与文化相关的事物，尽力避免或消除文化偏见。文化没有好与坏之分，只有适合与不适合之分。
第二是包容其他文化。一个跨国企业中，人们通常来自五湖四海，来自不同的文化背景，一个现代跨国经营管理者必须学会包容相互不同甚至截然相反的各种文化。
第三是己所不欲、勿施于人。换位意识是文化管理者的必备素质，同样也是跨文化管理者的必备素质。如果一位跨国企业的经理人对自己所在的文化价值体系自视极高，坚持以自我为中心而不顾及他人感受，必将导致不良后果。毕竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基础，也是解决一切文化冲突的前提。
第四是注意细节。对于管理者来说，了解其他文化，并有了包容的意识和尊重的态度还不够，他还需要进一步了解其他文化的具体细节，因为对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。
第五是在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化，达成一种平衡。这种价值观必须具有开放性、兼容性、持久性等特点，把不同地区的不同文化加以融合，以适应本地化管理的需求。
来源：中人网
小老鼠，扛着枪，
摇头晃脑上战场;
眨眨眼，拼命想，
发觉子弹还没装;
跑回家，心慌慌，
又见米缸空铛铛;
听门外，号角响，
缺弹少粮脸无光;
低下头，暗思量，
老鼠怎样变大象?
窜房顶，跳屋梁，
然后对天放空枪!
叭叭叭，嘟嘟嘟，
老鼠虚幻是大象，
是大象，是--大--象--!
伯伯拴笸箩
伯伯拴笸箩，
拴的笸箩盛菠萝;
叔叔拴笸箩，
拴的笸箩盛草喂骆驼，
沙沙花花搭瓜架
沙沙搭瓜架，花花拿绳扎。
瓜架花儿多，瓜架挂满瓜，
乐坏沙沙和花花。
管得宽和潘不管
一楼住着管得宽，
二楼住着潘不管。
潘不管乱倒垃圾一大片，
还说弄脏楼道他不管。
管得宽要管潘不管，
潘不管不让管得宽管，
管得宽说我非要管管潘不管。
造房子
捡颗小石子，
在地上画个方格子，
画好了格子造房子，
画个大方格子造个大房子，
画个小方格子造个小房子，
楼上的房子分给鸽子，
楼下的房子分给兔子。
跨国企业的跨文化管理
以前,跨国企业的管理重点主要是放在企业的组织结构、材料供应、生产过程、产品运输、市场营销、金融状况等方面(可见性因素的管理),而忽略了对企业文化差异的'管理(不可见因素的管理).近十几年来,在跨国企业内部,由于企业文化差异造成的误解与冲突越发明显.随着全球经济的不断发展,整体生活水平的不断提高,人们对自身的文化形式越来越关注,希望合作伙伴尊重不同文化的要求越来越强烈.企业的跨文化管理就越发显得重要了,并已成为管理发展的新趋势.
作 者：姚建峰 作者单位： 刊 名：管理科学文摘 英文刊名：DIGEST OF MANAGEMENT SCIENCE 年，卷(期)： “”(1) 分类号： 关键词：全球营销与跨文化管理
《世界经理人文摘》曾对跨国经营管理中的文化困境这样描述：“全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于一个两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从。” 例如，Richard Sanford任杨森公司总经理，而Peter Schuster为他的助手。然而，这两位美国人对中国文化在认识和理解上相距甚远。Schuster由于熟悉中国语言和文化，又娶了中国妻子，因此在工作中深受中国文化影响，管理中注重人际关系，甚至于为一位中国员工被解雇求情。而Sanford先生则认为，美国文化比较优越，它给中国带来了新思想和创新精神，跨国管理人员要以母国文化为准则，不能为当地文化所禁锢，否则将会丧失管理效率和工作效率。由此，两人在日常管理工作中就产生了冲突。如何解决这种冲突呢？一、全球营销大势所趋
“在20世纪90年代，全球化已经成为不容忽视的现实。衡量企业（业绩）成功与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。”通用电气公司的前任CEO杰克・韦尔奇（Jack Welch）这样说道。
随着生产力的发展，世界经济一体化进程的加快，市场不再是某一个国家的内部市场，顾客也不再是某一个国家的内部消费者，所有的一切都是世界的，是没有国界的。所以企业只有在世界市场上取得成功，才能算得上是真正的成功。《财富》杂志以营业收入为标准排序的前500家最大的服务和制造公司中，日本电话电报公司（NTT）虽然具有最高的市场价值，但其营业收入却排在第16位，利润则排在第129位。一个国家的“外部市场”的潜量是如此的巨大！美国作为世界上最大的国家市场吸纳着全世界市场约为25%的产品和服务，由此可以考虑到，其余75%的市场存在于美国之外。对日本公司来说，尽管其本国市场的美元价值在西方国家排在第二，仅次于美国，但日本以外的市场要占世界市场潜量的85%。因此，走向全球，谋求更大的发展和发挥最大的潜能才是根本！“不能抓住全球机遇的公司可能最终会丧失其国内的市场，因为更强更具竞争力的全球竞争者会将他们挤出跑道。”
全球营销是指为了实现公司整体目标而集中组织资源，选择、开发国内与国外营销机会的过程。全球营销是一般国际营销发展的高级阶段。它淡化了国家的界限，模糊了本国市场和外国市场，强调各主要职能的全球分工与整合，倾向于使用标准化的策略来服务于全球的目标顾客。
二、跨文化管理，全球营销之必须
实行全球营销，满足全球消费者的需求，而全球的.目标顾客所处的环境是不同的，包括交流沟通的第一要素的语言不同、所处国家的风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同而导致的受教育的程度不同以及宗教信仰和家庭构成等不同，从而导致购买模式、生活方式等的不同。而且这些就是在同一个国家内部就是千差万别的，何况是在全世界范围内呢？而这一切主要缘于各国的文化环境不同。
实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般的说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。
伴随着全球营销的发展，经济学家将文化因素引入了消费者行为模型，强调了文化对消费者行为的影响。主流的购买行为模型将文化定义为影响消费者行为的关键因素，科特勒认为文化因素将对消费者行为产生最广泛最深刻的影响。主流的消费者行为模型，如恩格尔―考莱特模型对文化变量的重要
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小老鼠，扛着枪，
摇头晃脑上战场；
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发觉子弹还没装；
跑回家，心慌慌，
又见米缸空铛铛；
听门外，号角响，
缺弹少粮脸无光；
低下头，暗思量，
老鼠怎样变大象？
窜房顶，跳屋梁，
然后对天放空枪！
叭叭叭，嘟嘟嘟，
老鼠虚幻是大象，
是大象，是--大--象--！
[老鼠变大象最经典的绕口令]
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