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跨国企业人力资源本地化困境与完善建议论文
经济全球化的时代，跨国公司作为经济全球化的主要载体，在跨国经营实践中，为更好地适应不同的市场和文化背景，选择实施人力资源本土化策略，逐渐成为了跨国公司人力资源管理的核心内容。大家在相关论文写作时，可以参考这篇题目为“跨国企业人力资源本地化困境与完善建议”的人力资源管理论文。
原标题：跨国公司人力资源的本地化探析
摘要：经济全球化的时代，跨国公司作为经济全球化的主要载体，在跨国经营实践中，为更好地适应不同的市场和文化背景，选择实施人力资源本土化策略，逐渐成为了跨国公司人力资源管理的核心内容。
关键词：全球化；跨国公司；人力资源本土化
1跨国公司人力资源管理的特征
跨国公司为了实现企业的目标和出于竞争的需要，可采取人力资源管理方法，从理论上一般归纳为：民族中心、多中心、地域中心和全球中心4种跨国企业人力资源管理方式，各有其利弊。
采取地域中心主义或全球中心主义的跨国公司雇佣的经理人不限于母国和东道国，也可来自第三国，即不分国籍，目前在跨国公司经营实践中真正采用地域中心或全球中心主义的并不多。
民族中心，在这种模式下，跨国公司只是简单地把母公司使用的人力资源惯例和政策转移到东道国，由母公司派出的经理来管理海外子公司，公司总部对子公司保持着严格的控制。很多跨国公司在人力资源管理的过程中较少的采用民族中心而更多的采取多中心的管理模式。因为民族中心的管理模式往往忽略了东道国环境条件的重要性，因而在实施过程中遇到很多的障碍。加之与东道国政府关于管理人员当地化的意愿相矛盾，不利于与东道国政府建立和谐的关系，因此，越来越多的跨国公司采用多中心模式实施人力资源管理当地化的战略。
2跨国公司人力资源本地化的成因
（1）增加东道国政府的.信任。大多数国家吸引国外投资的主要目的之一就是引进国外的先进技术和管理手段并促进当地就业。加之东道国为了消除跨国公司对本国经济的消极影响，维护民族利益，几乎都明确规定了在本国经营的跨国公司中本国人员所占比例。同时，跨国公司的员工当地化行为会增加东道国政府对其在当地经营的信任，使其减少或消除政治压力，这对跨国公司在当地的经营成功是非常关键的。
（2）降低人力资源成本。成本因素是跨国公司经济竞争的重要因素，作为可变成本，人力成本是跨国公司一项很大的支出成本。首先，跨国公司外派人员的薪酬福利高于当地人员数倍；其次还有外派人员的交通费、搬家费、国外开支津贴和各种社会保障费用等。选用当地人员来取代成本高昂的外派人员，可以大幅降低用人成本。
（3）减少文化摩擦，适应东道国经营环境。人力资源是跨国公司最宝贵的资源，是公司竞争力的核心，由于语言、文化、习惯、思维方式、生活背景、教育背景、价值观念等诸多方面的悬殊差异，人力资源本土化能使跨国企业更好地适应东道国的环境，减少与东道国由于文化差异而产生的摩擦与碰撞。人力资源本土化除了尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚度之外，最重要的是聘用能够胜任的东道国经理，这样能更好地避免文化冲突，顺利开展跨国公司在东道国的业务。
3跨国公司人力资源本地化实施中的障碍
（1）本土人才的高流动性。东道国当地人员对外国公司的忠诚度比外派人员要低，因此他们的流动性也较高，这会为跨国公司带来严重的业务损失。因为，一旦公司高级管理人员跳槽后，他们带走的不只是个人的经验与能力，而且可能是公司的部分业务。特别是在当地劳动力市场缺乏有经验的高级管理人员的情况下，这些人才将成为竞争对手猎取的对象。
（2）本土员工与外籍员工的薪酬差异。跨国公司实行人才本土化的主要动机之一，是追求降低人力资源成本带来的效益。当同一职位既有外派人员又有本土员工担任，甚至本土员工工作量更大，薪水却与作为外派人员的同事差很多，不仅会大大打消员工的积极性，反应在企业经营中，会造成一定的管理症结，从而阻碍跨国公司的人才本土化进程。
（3）跨国公司总部与子公司之间的控制与一致性减弱。随着跨国公司中当地职员的不断增加，母公司的文化背景和经营理念渐渐淡化，尤其是当经理人员本土化后，跨国公司就可能会按“本土化”的管理模式去运作，这样就会逐渐消除母公司与子公司的一致性。由于语言和思维、文化教育和背景上存在差异，使得沟通协调存在很大的问题。这样对于总公司跟子公司之间的管理层就会产生一些断带，为跨国公司的经营增添障碍。
4完善跨国公司人力资源本地化的对策
（1）改善人力资源策略，解决人才外流问题。首先，创造宽松的企业文化氛围增强东道国员工对公司的信任感、荣誉感，提高跨国公司与所在国市场的触合程度。其次，改善人才招聘的策略，并建立适当的人才评定标准和合理的人才选拔方案。再次，为企业员工进行职业生涯设计，根据不同员工的能力倾向采用不同的培养方式。最后，制定奖罚分明的公司制度，从而吸引更多的人才、留住优秀的人才。
（2）建立“全面薪酬战略”体系。跨国公司可建立以“全面薪酬计划”为导向的薪酬体系，将企业薪酬计划和员工个人职业规划结合起来。一方面充分细致地设计东道国员工薪酬体系，注重内部公平性和地区竞争性，建立公司自有的工资级别体系，同时兼顾当地薪酬水平的市场定位和标杆数据选取。
（3）文化融合，增强公司凝固力。企业文化融合需要充分考虑和吸取两种文化的优点，有重点但也不偏颇。只有致力于企业文化建设，培养员工团队协作精神和归属感。才能增强母公司与子公司之间的凝固力。
综上所述，人力资源本土化衔接了跨国公司与东道国双方的利益，也因此成为跨国公司解决异国环境障碍的核心举措。跨国公司在实施人力资源本土策略时应根据自身条件，因地制宜有计划有步骤地推动人力资源本土化进程，实现跨国公司的低成本高效率运作。
内资零售业人力资源管理困境与建议论文
加入WTO后， 我国零售业已经步入买方市场和微利时代，其竞争之激烈程度堪称世界之最。全球50家最大的外资零售企业至少已有2/3纷纷抢滩中国市场分割这块大蛋糕，如沃尔玛、家乐福、大润发等，并已 完 成 从 点到 线 再 到 面 的 战 略 布局，使得中国零售行业诸侯并起、争霸天下之势愈演愈烈。如何在白热化的竞争中实现可持续发展，成为内资零售企业面临的最严峻挑战。
今天的国际化竞争已不再局限于商品和企业本身，而是前所未有的产业链竞争时代。任何行业的产业链，除了加工制造，还有产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售六大环节，这六大环节创造的价值远远超过加工制造，谁掌控了这六大环节，谁就拥有定价权。为了发挥人力资源管理职能对产业链竞争战略的支撑作用，内资零售企业必须高度重视其内部人力资源管理工作的有效性，通过优质人力资源的引进、培养、使用、保持和激励机制获取和维持竞争优势。归根结底，零售企业的管理也还是对人的管理。
一、内资零售业人力资源管理存在的瓶颈
1.缺乏系统的人力资源战略规划。
由于零售企业的员工队伍整体素质较低，最高管理层往往没有给予人力资源管理工作应有的地位，导致人力资源部门缺乏人才战略研究的职能，没有从人才的补充、培训与开发、晋升与继任、薪酬等方面制定系统的、具有前瞻性的规划，或者人力资源战略不能与企业发展相匹配，形成企业一方面业务、规模的快速成长，另一方面人才严重匮乏的局面。这使得我国零售企业的人力资源管理无法为企业发展战略服务，导致企业缺乏完整的人才结构，人才的发展跟不上企业战略发展需要。
2.基层员工流动率居高不下。
作为劳动密集型行业，零售业普遍经历着较高的基层员工流动率问题，不少内资零售企业几乎每天都要办理员工离职手续和新员工入职培训。很多基层员工缺乏对企业的忠诚度，往往为了高出几十元的工资而离职。不但增加了人员的显性和隐性成本，尤其是在目前零售业经历着以成本管理为核心到以服务顾客为核心的重大变革背景下，稳定的基层员工队伍是实现高质量顾客服务的途径。员工队伍不稳定，会影响企业正常的经营活动，导致服务连续性的中断，高质量的服务就得不到保证；服务质量上不去，业绩就难以提升；业绩不佳，收入自然也不高，员工流失会更快，造成恶性循环。此外，个别员工离职事件如果处理不妥，还会引发其他员工离职，形成“多米诺骨牌效应”。
3.店长级管理人才短缺。
对于集卖场、超市、便利店等多业态的零售企业而言，店长级管理人才是增强连锁店扩张能力的关键所在。外部人力资本市场的连锁店管理人才无论是数量还是素质都难以满足整个行业快速发展的需求。尤其是处于快速扩张阶段的企业更显优质人力资源的紧缺。许多零售企业的店长来源于内部培养，根据企业为连锁店员工设计的职业生涯规划，绩效优秀的员工可以沿着既有的晋升通道实现个人的职业目标，但是内部人才的培养必然要有一个1~2年的培养期甚至更长。外聘店长的成功率又很小，应届大中专毕业生大多不愿选择工作繁琐、单调、相较于制造业更为辛苦的零售业，而具备较丰富经验的业内人士则首选外资零售企业。还有些规模较大的企业尝试了校企合作的方式，如建立“店长班”，效果并不理想，大部分学生在门店实习结束后未能留任。
4.绩效管理制度缺乏有效性 。
目前，大多数零售企业制定的绩效考评制度没有突出零售业的特色，偏重量化的经营业绩指标，顾客满意度和投诉率等指标的权重偏轻；考评前宣传动员的缺乏以及考评后结果的不充分利用，致使员工们误以为考评的目的仅在于奖惩，主管们将考评看做是形式主义或者得罪人的苦差，双方皆产生抗拒心理，使得绩效考评无法发挥帮助员工提高绩效、促进成长的功能；主管没有邀请下属参与其绩效目标的设定，被动接受难以提高完成任务的积极性；主管未经专业培训，难以掌握科学的考评方法；未引入顾客这个考评主体或形同虚设，比如安置在收银台的服务质量考核表几乎无人问津；重视对绩效结果的考评，忽视了对绩效过程的监督和指导。虽然现场有实施走动式管理的店长和监督组成员在例行监督，但是监督力度不够，甚至流于形式。在有些门店里随处可见工作态度闲散、三五成群聊天的理货员，对于顾客的需求不能及时做出令人满意的答复。类似的服务态度欠佳和缺乏公关意识的行为必然会影响顾客的消费体验，有损企业形象，最终体现到财务数字上。
5.缺乏有效培训体系。
零售企业的培训体系通常规定由各门店店长以师带徒的形式负责对新员工的专业技能培训，为期两个月，同时也是试用期。如培训考核合格，经相关手续后即可转正。问题的关键在于有些店长自身是管理和业务骨干，却不一定是个称职的“师傅”，不一定掌握了培训“徒弟”的技能和技巧，使得培训的有效性打了折扣；培训的考核大都停留在反应和学习层面，缺乏深层次的考核，不重视培训效果的迁移，上级对于下属在工作中是否采用新习得的行为缺乏监督责任意识；员工受训的积极性和主动性比较弱，大多数基层员工是处于无意识受训状态。基层员工的`高流动率也增加了培训的成本；管理层对门店反馈上来的培训考核结果没有进行核查，为以后的服务质量埋下隐患。因此，培训活动组织过不少，培训经费也投资了不少，收益如何却难以统计。
6.薪酬制度没有发挥应有的激励作用。
薪酬对于任何性质的企业而言都是一个敏感问题，零售企业也不例外。薪酬的激励作用并不仅仅体现在它的绝对和相对价值上，有些内资零售企业采用的是高于同行业平均水平的薪酬战略，但依然无法避免高流失率。究其原因，薪酬内部结构不合理，没有发挥出应有的激励作用。缺乏多元化的一次性奖金形式；缺乏长期激励薪酬或运用不合理；加薪的依据往往停留在显性业绩上；福利形式过于单一；忽视了内在薪酬对员工的精神激励；薪酬制度没有及时更新等都会导致薪酬制度无发挥应有的激励作用。
二、内资零售业人力资源管理的对策与建议
1.制定系统、前瞻性的人力资源战略规划。
人力资源管理部门的角色应上升为企业的战略合作伙伴，从企业战略目标中分解出人力资源战略规划，从人力资源的补充、培训、绩效考核、薪酬、职业生涯管理、晋升与继任等方面制订企业在未来一段时期内的各项业务计划，使各项人力资源管理工作按照既定计划开展和调整，保障企业战略目标的实现。
2.通过情感投资增强一线员工对企业的归属感和使命感。
不少一线员工居然还为了多几十元的工资就轻易做出跳槽决定，表象是满足物质需求，深层次原因在于企业没有培养出他们对企业的归属感和使命感。如果企业能够重视感情投资，努力为员工们营造出“家”的感觉，如逢年过节举办一些集体活动、重视对企业文化的宣讲，主管打好感情牌，主动关心下属的工作生活质量、平时注意倡导团结友爱的工作氛围，并且给予他们参与管理的权利，鼓励他们为门店的发展献计献策，提出的建议一经采纳便可获得奖励，让他们切身体会到温暖和尊重，找到归属感，增强凝聚力，员工就会以主人翁的意识积极投入到工作中，视工作为使命，将工作重点从对盈余的分配转移到对盈余的获取上，配合管理层把蛋糕做大，个人工资自然会水涨船高。
3.重视培训效果迁移。
在每次培训结束后的一段时间内，应对培训的效果进行评估，重点关注习得的知识、技能和关键行为是否运用到了工作中，培训是否取得了预期收益。并且将培训表现与培训考核结果记录在员工个人的业务档案中，作为晋升、奖惩、调岗等人力资源决策的依据。对于由店长或领班负责的新员工业务培训，培训考核结果也可作为他们的绩效考评指标和晋升加薪等人力资源决策的依据，引起他们对自己培训职责的重视。
4.建立科学的绩效管理制度。
首先要建立一套科学的绩效管理制度，为绩效管理职能的发挥提供制度依据。将指标的设置与行业特殊性相结合，增加基层员工客户服务指标的权重，加强对其工作过程的督导；采取有效措施获取顾客意见与建议，如定期开展顾客满意度调查；注重对主管的培训，帮助其掌握考评的方法、绩效目标制定和绩效反馈面谈的沟通技巧、工作过程中如何指导等；充分利用考评结果，将其与晋升、薪酬调整、培训需求评估、职业生涯规划等相结合。除制度的开发外，还要保证制度的有力执行。很多企业都曾经花费高额成本开发了科学的绩效管理制度，却由于执行不力而沦为纸上谈兵。制度的执行不仅需要内资企业的人力资源部增强专业性，更依赖于整个企业的通力配合，最高管理层的大力支持和各部门负责人绩效意识的建立和对考核工具的掌握是关键。
5.调整薪酬结构，采用长期激励计划，并发挥内在薪酬的激励作用。
企业可尝试从三个方面对薪酬结构进行调整：引入长期激励计划，如股权激励、企业年金等，将员工的职业生涯、切身利益与企业命脉紧密联系起来，使其不敢轻易离开企业，而且会为了增加未来的收益加倍努力；通过福利的改善来增强对人才的吸引力，如提供学历学位教育、低价购买企业商品等福利项目，让员工感受到实惠；为了控制用工成本，企业如果不采用高薪挽留员工，则应该发挥内在薪酬的激励作用，如员工认可计划。
6.加强对门店员工的现场监督。
门店员工承担着直接与顾客打交道的重任，是企业对外服务的窗口，应通过培训和树立榜样人物强化他们的客户服务意识、纪律性和责任感，并由管理层制定有效的激励措施奖优罚劣，直接上级行使对下属的奖惩决策权。此外，店长应提高走动式管理的效果，发现聚众聊天者、无法对顾客需求作出及时回应者应严肃处理，以儆效尤。直接主管应对员工的工作行为承担连带责任，如遇顾客投诉，一经查实，不但要严肃处理当值员工，更要追究其直接主管的连带责任，迫使直接主管不得不加强对其下属工作过程的监督和指导。
关于并购人力资源整合困境与建议的研究论文
1.问题提出
近年来，我国市场竞争日益激烈，企业想要处于不败之地并得到快速的发展与成长，在竞争日益激烈的市场中占取一席之地，必须做好长远的战略规划以及具备强大的市场竞争力，并购尤其是横向并购便成为许多公司的选择。其主要原因在于横向并购是扩大市场份额、形成规模效益的直接途径。诺贝尔经济学奖获得者乔治·丁·斯蒂格勒就曾经说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上一个突出的现象。”据毕马威、爱森哲和麦肯锡的研究数据显示，企业并购后6至8个月的时间内，50%的企业生产率下降，并购后一年内，47%的被并购企业的高管人员离开公司，并购后3年的时间内，62%的企业出现零增长。由于我国并购环境、实践经验、理论研究等相对于西方国家都不是特别成熟。根据相关研究表明，我国企业并购失败比率高达60%以上。
在横向并购中，由于并购双方的产品相同或相似，能够共享的资源较多，因此企业在并购后业务整合、资本整合、战略整合往往相对容易，人力资源整合却相对困难。彼得·德鲁克在并购成功五要素中曾经提出，企业高层管理人员的任免是并购能否成功的关键。我国学者郑海航等人在《中国企业兼并研究》中将兼并失败归结为五个常被提及原因，五个原因及所占比例分别为：人员问题33%，缺乏对合作方的理解25%，缺乏明确的重组目标和计划14%，缺乏财务分析11%，公司互不适应且缺乏协调7%。人力资源尤其是核心员工是企业核心竞争力的重要来源，核心员工包括高层管理者、技术人才、熟练工人等，这些人员在企业合并前对企业的运营发展起着重要作用，在横向合并完成后对合并后企业的正常运营与发展依然发挥着举足轻重的作用。尤其是被合并企业的重要人员，是合并后企业的重点整合对象。基于心理契约理论并购后核心员工由于已经适应了原来的企业管理模式等而对并购企业并不完全了解，会使得核心员工打破原有的心理契约，改变自己原有的模式来适应新企业的管理模式、组织结构等，如果不能适应就会消极应对甚至离职，导致人才流失，造成不必要的人力资源损失。为取得预期的合并效果，企业在合并实施之前需要就相关人员职位等问题进行协商以避免出现失误影响合并效益。目前，我国学者对人力资源整合问题的研究有较大发展，但是从心理契约理论出发来分析此问题的观点不是很丰富。本文从心理契约理论出发，研究企业横向合并中的人力资源整合，对我国人力资源整合具有实践及理论指导意义。
2.问题分析
组织心理学家Argryris在其《理解组织行为》中首先运用到了心理契约的概念和术语。我国学者李原认为中国企业员工的心理契约由3个维度构成：规范型责任、人际型责任和发展型责任。其中，发展型责任表现为企业为员工提供足够的发展空间，提供更大的机遇与挑战，员工也愿意在工作中付出更多努力，保证工作的顺利开展。并购企业的人力资源整合就是在并购企业中，通过一定的方法、手段、措施引导组织的个体目标向组织整体目标靠近，从而改善组织成员行为规范，达到实现成员和组织目标双赢结果的一系列活动的总和。企业横向合并后员工会产生一系列心理变化，主要包括对自我定位不清、责任不明确、信任感降低等，从而使得原核心员工对对并购后企业不信任、消极应对甚至辞职。从心理契约理论的视角来看，造成核心员工心理变化的主要原因是企业横向并购后的不确定性。
由于并购后的新组织的战略目标、组织架构、人员规模等的大规模变动，使得核心员工对企业发展以及对自身前途持怀疑态度，往往会产生紧张、抵触等一系列负面情绪，这种情绪在被并购企业的员工中表现得更加为明显。会使得工作积极性大大降低、弱化团队之间的信任度，进而导致整个组织无法和谐、高效运作。因此，从心理上消除被并购企业员工尤其是核心员工的这种顾虑可以从根本上解决并购后人力资源整合问题。核心员工包括高层管理者、技术人才、熟练工人等，可以直接接触企业商业机密、管理运营模式、核心技术等，核心员工流失会给企业带来很多严重危害，本文主要从以下几个方面讨论分析气危害：
(1)易泄露企业商业机密。核心员工尤其是掌握原有企业核心技术、了解企业运营机制、层级结构、优势与劣势的核心员工的离职，必然会带着这些商业机密进入到他所选择的新企业或者贩卖商业机密，导致企业商业机密的泄露，使得竞争企业损害企业利益。
(2)重新培养核心员工需要的资本过高。核心员工的离职必然导致企业重新甄别优秀员工甚至招募新员工来填补空缺，员工的识别、甄选、培养等需要时间成本与资本成本，这项工作又不得不做，无疑会增加企业的经营成本，从而会减少公司利润。
(3)会形成潜在竞争者。核心员工十分清晰企业的层级结构、管理模式、运营机制、行业状况，有条件者就很有可能设立新的企业或加盟竞争企业，由于对原有企业十分了解，对原有企业的客户资源也十分清楚就很有可能成为公司劲敌，相互竞争，原有公司对其新成立企业并不了解而原核心员工对原虽在企业十分清楚，就会造成信息不对称，使得企业处于竞争劣势。
由于核心员工的流失会给企业带来危害，因此分析核心员工流失的根本原因具有重要的理论与现实意义。此外，核心员工是企业价值创造的主要来源，因此探析横行合并后核心员工流失的原因对于企业有序健康地发展具有重要意义。大部分企业横向并购完成后仍会继续进行之前的运营项目，可以继续使用被并购企业的各种设备、专利技术、生产工艺、生产技术人员甚至管理人员，其中后两者归属于核心员工范畴，而核心员工是企业价值的创造来源，核心员工的留用对被并购后企业健康有序发展至关重要，因此，从根源上找出核心员工流失的原因具有重要意义。本文立足于心理契约理论从企业层面和员工个人层面分析核心员工流失的原因。从企业角度分析核心员工流失的原因主要有：
(1)沟通失效，核心员工大量流失。并购的发生会使得被并购企业员工产生一系列负面情绪，担心自身在未来的发展空间，忧虑自身在未来是否会得到应有的重用，担心自身能力是否会被低估等等一系列问题使得核心员工对并购后企业产生信任危机。并购企业如若不能向核心员工有效地交流沟通，这种不信任感就会愈演愈烈，最终选择消极怠工甚至辞职。
(2)职务安排不合理。很多并购企业在并购完成后直接把自身原领导人员派遣到被并购企业，原被并购方的领导人员退居副位。虽然参与并购双方属于同行业但是不同的企业有不同的组织结构，运营机制也有区别，空降人员对新环境并不了解，所做出的决策可能并不属于最优，会使得核心员工对企业失去信心，产生消极怠工甚至离职。
(3)错误裁员。企业并购发生后由于在部门之间或岗位职能之间存在重叠，需要合并、精减人员，当然裁减的也包括反对派好蓄意阻挠、不履行职责的冗员。由于对被合并企业原有员工了解程度不深，考核又是一项很难衡量的工作，会使得优秀的员工被错误淘汰。
因为考核人员是一项比较复杂的工作，由于用人机制、考核指标等原因可能导致一部分优秀的人才没有优异表现或优异表现不背现行考核指标容纳，而出现错误裁员，淘汰掉企业的优秀核心员工。立足于心理契约理论从员工个人层面研究其主要原因有：(1)核心员工归属感弱化。企业被并购后企业的管理模式、企业文化、价值观等会发生变化，核心员工由原已经适应的心理模式过渡到新的模式会感觉无所适从，从心理排斥现有的'模式。(2)核心员工满意度下降。在企业合并初期，核心员工与新领导、新的经营理念等有磨合期，在此过程中，员工之间的合作和谐度以及信息开放度较原有工作环境会大大降低，若两个组织的员工没有相同的价值观和文化基础，磨合期将会拉长从而引起员工满意度降低。(3)丧失责任心。核心员工对并购后自己的发展前途不看好、不认同新公司的企业文化、认为薪酬失去公平性等原因都会降低员工的工作积极性，由对企业负责转为仅仅对自己负责，使得原有的心理契约被打破，产生抵触情绪，被并购方优秀核心员工很可能会辞职。
3.改进建议
从心理契约理论出发，解决核心员工的不信任感，建立归属感等可以从根本上解决以上问题，就是重新建立一个新的心理契约，使员工的心理需求得以满足，打消核心员工的焦虑与不安，建立起员工与并购企业之间的信任关系，更好地为新组织服务。针对上述原因本文提出以下建议：
3.1有效沟通，建立信任沟通可以使核心员工对并购后新企业更加了解，缓解核心员工自身产生的焦虑，并购企业对于已经筛选过的符合条件的核心员工，应该尽早表明企业对其的欣赏与继续留用的意向，与其进行及时的沟通，打消核心员工的顾虑，让他们相信并购企业不会让其离职，从而建立核心员工与并购企业之间的信任关系，更好地为公司服务。
3.2向被并购公司员工发布不泄露商业机密的整合方案，消除信息不对称所带来的负面影响企业被并购对员工来说心理压力巨大，被并购后是否裁员，薪资水平是否发生变动，自身是否能适应新的管理模式等等关乎员工切身利益的问题，是被并购企业员工最关心的问题，假如在并购时就对这些问题做出详尽的说明，就可以打消员工的疑虑，从而消除因为信息不对称给被并购企业员工带来的心理压力。
3.3做出公平恰当的职务安排需要根据双方企业的具体情况而定，首先要比较双方同意部门的现状，由表现好的一方来主导，但是也应尽量避免都是原有的工作人员，要适度吸纳另一方方企业的人员，才能更有利于企业发展。
3.4做好调查工作，降低错误裁员的概率人才是企业核心竞争力的主要来源，留住人才是企业应有的选择。并购方应在合并完成之前对被并方的核心人员进行调查，包括业绩、工作能力、所获荣誉、对企业的忠诚度等各个方面，尽量做到全面的评估。
3.5根据马斯洛需求层次理论来确定核心员工的需求从而留住核心员工根据马斯洛需求层次理论，不同的人在不同的阶段会有不同的需求，根据核心员工所处于的不同需求层次采取不同的挽留措施是此理论给予我们的启示。核心员工一般都追求“归属感”、“尊重”和“自我实现”的心理需求，他们喜欢富于挑战性的工作，希望自己的能力和成就得到认可，发挥自己最大的作用，激发自己的无限潜能，达到自我实现。因此，并购企业便可以“对症下药”，给予核心员工足够的发展空间，让核心员工的需求的以满足。
4.结语
在横向并购的大背景下，企业应高度关注并重视并购后的人力资源整合阶段，人力资源尤其是核心人力资源的整合是横行并购的关键，也是难以有效实施的环节。从心理契约角度出发，探索出核心人才流失的主要原因并制定相对应且行之有效的措施，打消员工心理障碍，成功解决整合阶段的一系列问题，使损失降到最低，才能达到1+1>2的双赢局面。
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