企业绿色流程再造

2023-03-02 08:26:03| 收藏本文下载本文作者：绵哥哥

这次小编给大家整理了企业绿色流程再造（共含7篇），供大家阅读参考，也相信能帮助到您。同时，但愿您也能像本文投稿人“绵哥哥”一样，积极向本站投稿分享好文章。

企业绿色流程再造

篇1：企业绿色流程再造

[摘要] 企业为了适应急速变化的市场环境和有效地提高其竞争力，采用了以提高企业绩效为主要目的管理技术――企业流程再造，但在企业实际进行流程再造中，企业却很少把可持续发展的理念引入到流程再造的过程中，而只是在传统的经济模式和理念下考虑流程再造的过程，以至于流程再造后出现了一系列的环境和社会问题，如何解决这些问题呢?基于这种原因，本文提出了绿色企业流程再造的概念及其内涵，并对其原则进行了相关的论述。

[关键词] 企业流程再造绿色流程再造可持续发展

一、前言

美国企业管理大师迈克尔・哈默首先提出了企业流程再造理论(Business Process Reengineering),简称 BPR。

他认为：“企业再造工程是对企业的业务流程进行根本性的重新思考和重新设计，以使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得巨大的改善。”从中可以看出，哈默的定义是以传统经济发展和思维模式为背景的，其业绩衡量指标仍然是以追求经济利益最大化为目的，而其核心在于对业务流程的根本重新思考。

企业业务流程再造之后整个生产运营过程仍然是以原材料的单向投入来维持，而将产品消费后的处置回收置于企业的生产运营范围之外。

这种企业再造行为最终后果是自然资源不断减少，固体废弃物，以及生产过程中所产生的废气、废水、废渣不断增加，导致企业与经济发展、资源利用，以及生态环境之间产生了不协调，从而最终危害到自然生态系统的有效运行。

这是由于企业实际进行流程再造中，很少把可持续发展引入到流程再造的过程中，只考虑流程再造的过程，只对企业流程进行改革，没有考虑到企业的长远利益，再造后的流程与原有流程同样不能很好地反映企业战略方向，企业在运行过程中，仍然存在着对企业资源的巨大浪费，造成了与环境和国家政策的严重不协调，对企业自身来说无法实现可持续发展。

本文拟对这些问题进行探讨和研究，提出了基于可持续发展的企业业务流程再造--企业绿色流程再造的概念，并对其原则进行相关的论述。

二、企业绿色流程再造概念

企业业务流程的设计与再造要遵循企业业务流程设计再造的基本过程，但是要把可持续发展的观念，以及方法引入到流程再造的各个环节，以及领域，形成绿色流程再造使企业流程再造后，能够达到可持续发展的目标。

可持续发展涵盖了三个方面的核心内容:就其社会观而言,主张发展的公平性,包括本代人的公平、代际公平,既满足本代人的需要又满足后代人的需要;就其经济观而言,主张发展的持续性,关键是经济和社会的发展都不能超越资源与环境的承受能力;就其自然观而言,主张人类和自然的和谐性,人类与自然要和谐相处,确保人和自然构成的复杂系统始终具备持续发展的功能。

而对基于可持续发展的业务流程再造即绿色流程再造不仅要求企业在流程再造以后，自身经济持续发展即自身对内可持续，并且要求企业的发展与企业的环境及自然生态保护相互协调,同时运用市场机制,依靠技术进步,合理开发利用各种资源或原材料,即对社会对外要具有可持续性。

所以，我们提出基于可持续发展的业务流程再造即绿色企业流程再造的概念为：对企业流程从根本上进行重新思考和重新设计，建立一套具有可持续发展性的新的流程，使流程再造后能够使企业与经济发展、资源利用，以及生态环境之间能更加协调，同时要结合现代先进的技术包括信息技术、绿色技术对流程进行重新变更，使最终衡量企业绩效的成本、质量、时间，以及可持续性等关键指标获得巨大提高。

从中可以看出，绿色流程再造就是把“绿色”，即绿色观念特别是可持续发展观念，以及绿色技术等引入到企业流程再造中来，流程再造的目标不仅仅是企业经济效益的最大化，更要求社会效益的`最大化，并且要实现资源的可持续利用和企业的可持续发展。

三、绿色流程再造的内涵

我们可以从以下几个方面来把握绿色企业流程再造的内涵。

1.绿色流程再造首先它是业务流程再造的一种，它需要从根本上重新思考业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考。

2.绿色流程再造也是对企业一次彻底的变革。

再造不是对组织进行肤浅的粗枝末节的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。

只在管理制度和组织形式方面进行小改小革，对根除企业的顽疾无济于事。

3.企业通过再造工程可望取得显著的进步，并且这种进步不仅体现在企业自身的绩效上，比如说在效益、时间、成本上得到显著提高，而且要使企业在再造以后对社会、对环境也有显著的进步和提高。

4.绿色再造也要从重新设计业务流程着手，并且把绿色、可持续发展观念和内容深入到流程设计的各个环节。

业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品(或服务)为终点的一系列活动。

重新设计的业务流程能够达到以最少的对资源、环境的需求来得到最大的利益。

并且，在流程的设计中要体现对于资源利用的重视，要使资源达到可以再利用、再回收，来实现“低消耗、低排放、低污染”，使企业的发展与环境、社会之间建立一种和谐的，可持续的发展状态。

5.运用最新的技术包括IT信息技术，以及绿色技术等来实现业务流程再造。

随着信息技术的发展，技术局限性大大被突破，利用现代化工具，使企业的三流合一也可以成为现实。

企业运用ERP技术、MRP技术，可以实现流程再造的梦想。

同时把绿色技术引进企业，进行相应的流程设计，使企业获得一种健康，持续的发展。

6.企业绿色流程再造目标的设计上，更加体现可持续性的要求。

我们要通过重新设计企业流程，使资源减量化、垃圾资源化和污染排放最小化、无害化等得以实现，所以对于企业绿色流程再造的评价不仅包括经济效益、时间、成本等，也必须把可持续的指标加入其中，比如说企业资源的利用效率、对社会的贡献等等。

从上面的分析中，我们可以看出，绿色流程再造与我们通常所说的企业流程再造有所不同，它更加注重企业的可持续发展能力，更加体现企业给与社会、环境的影响，流程要更能有利于节约企业资源，但同时也要以顾客作为设计流程的一个出发点，要处理好与企业员工的关系，获得他们的认可。

我们还可以看到绿色流程再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。

流程再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。

通过重新设计业务流程，建立一个扁平化的、富有弹性的、可持续性的新型组织。

四、绿色流程再造的原则

1.可持续原则。

企业进行流程再造要坚持可持续性的原则，不仅要体现在流程设计上，也要体现在具体的实施过程中，要使再造后的流程能够使企业更加节约资源，达到资源的良性循环，对社会、环境做出一定的贡献，实现其社会价值。

同时，通过流程再造可以使员工获得切身利益提高的同时，能够为员工提供更多的发展空间，使员工的循环经济的思想、节约的思想得到巨大的提高，有利于形成企业良好的文化氛围，使企业突破爱迪生的企业生命周期理论，获得长期的可持续发展。(如图所示)

图可持续发展状态的企业生命周期理论

2.面向流程的原则。

传统企业在分工的架构下,强调“功能部门”而非“流程”,强调各部门完成各部门的工作,而非全体完成一项整合的工作。

BPR则强调打破部门及组织的界限,以流程为工作单位,重新设计工作及组织架构。

流程改进后具有显效性。

BPR不是在原有的组织架构上做修补的工作,而是彻底改变作业流程。

因此,改进后的流程的确提高了效率,消除了浪费,缩短了时间,提高了顾客满意度和公司竞争力,降低了整个流程成本。

3.面向顾客的原则。

绿色流程再造所追求的改造也必须以顾客需求为导向,凡是无法为顾客创造价值的活动,均为改革的目标。

4.利用先进技术的原则。

要把信息技术和其他先进技术特别是绿色技术与企业的自身情况，以及再造的目的有机的结合起来。

五、总结

本文通过对流程再造的概念作为出发点，介绍绿色流程再造的概念，以及它的内涵和原则，从中我们可以看出在企业绿色流程再造的过程中，不管从对企业目标，以及战略的定位，以及到再造的实施、评价都要把绿色流程再造的观点深入进去，使企业在流程再造后，真正能达到在效益上得到提高、成本得到下降，同时实现可持续发展的目标。

篇2：如何再造零售企业的流程

.05.16 来源：服饰潭

在流通企业的现代化进程中，利用信息技术改造传统流程是一个无法绕过的环节，本文从流程再造的角度，提出了一系列针对我国零售企业的建议。

在《现代汉语词典》中，“流程”是指“水流的路程”，引申的意思是指“在工业品生产中，从原料到制成成品各项工序安排的程序，也叫工艺流程。”在管理学上，流程是指由主体、工作流、任务以及活动等要素组成的。这里的流程由一些先后有序的、大范围离散的线性步骤构成，运作的目的是把输入变成输出。当然，这是流程传统的定义。随着流通企业的现代化改造，流程被赋予了新的含义，流程在企业的价值实现上也扮演着越来越重要的角色。

如何认识零售企业的流程再造

利用信息技术再造我国零售企业，我们认为必须解决好一认识上的问题，具体包括如下一些方面:

1.如何看待信息技术的重要性？有人认为，信息技术引发的变革浪潮是“以全球战略资源的重瓜分为实质(资源分配革命)的一场世界性跨世纪浪潮”。也有人认为，这种看法把信息技术的作用夸大了，甚至有些人认为不懂电脑照样可以搞商业经营。事实上，今天的信息技术几乎已经与商业的各个方面融合在一起，而且引发了以电子商务的跨时空交易与爆炸性发展为表象的交换方式革命。过去，我们的零售企业仅仅用信息技术管理分类账，或者处理诸如销售和库存商业等主要信息，如今，信息技术几乎已经帮助零售企业建立了与供货商、核心客户之间的共享的信息系统，这种组织化学习帮助企业降低了物流和库存成本，减少了脱销的情况，而且，每次数据变化，零售企业与供货商都可以及时了解和适应。经验统计表明，一家公司如果拥有完善整合的信息系统战略和商业战略，那么，它的业绩比没有这些计划的公司高6倍。

2.以商业为本还是技术至上？历史上，一直分为信息技术派和信息管理学派。前者以麻省理工学院的教授们为代表，后者以各类商学院教授为主。我们认为，商业为本，技术为辅；商业是基础，技术是支撑。两者相辅相成，不可或缺。那种主张技术至上的观点是十分危险的，极易掉入技术导向的陷阱之中，而迷失了商业的方向。

3.是否技术越先进越好？在弄清楚商业为本之后，回答这个问题就比较容易了。零售企业进行系统设计时，必须以自己的商业为核心，从自身的实际优劣势出发，切忌好高骛远，脱离实际，耗费财力而没有成效。

4.企业再造是一次性到位、立刻见效，还是不断改进、长期有效？企业再造其实是技术创新和流程创新的一种相互合并。利用信息技术改造零售企业绝对不可能是“一夜暴富式”收到效果。根据美国《财富》杂志的统计，50%～70%的再造工作，都没有达到它们预期的成效。另外，根据麦肯锡的调查表明，68%的公司对再造表示满意。这意味着企业再造绝对不可能一次到位，企业再造必然是一个渐进的过程，我们不能指望企业通过一次改造就可以万事大吉。

如何进行流程再造？

笔者从企业的流程再造过程中梳理出了以下一些基本问题，对这些问题的回答过程也就是确立流程再造基本步骤的过程，

1.在企业再造中，谁是主要障碍: 管理者还是员工？我们通常听到的是: 企业的员工素质低，无法推动信息管理。事实上，推动零售企业进行再造的最大障碍者恰恰是企业的高层管理者。高层管理者对信息技术改造企业具有决定性影响作用，然而，人们往往看到如下情形:

高层管理者对短期利益较感兴趣，而企业改造只能长期见效；

高层管理者对信息科技缺乏认识；

高层管理者将电脑应用看作是营运事务，不是核心业务；

高层管理者认为信息科技应用的成效言过其实；

信息系统是技术方面专家的事情，与企业高层管理无关；

高层管理者不认为信息是一种资源；

高层管理者要求对企业再造做出财务上的判断，但是实际上却很难实现。

所以，我们认为高层管理者是进行企业改造的主要“障碍”，要切实推进中国零售企业的信息化进程，必须从企业高层领导抓起，从企业战略入手。

2.企业再造的路径上，信息技术与企业谁适应谁？是模拟手工的做法还是定义新的工作方式？

这里没有一个固定的答案，应具体分析现有信息系统和改进信息系统对战略影响作用的高低而定。但必须强调一点: 再造企业流程绝对不是在现有流程之外，叠加一个新的流程。零售企业要防止重复建设流程，再造企业的目的是对现有业务的重新理解，是对现有业务流程的重新设计，而不是为了信息化而信息化，为了改造而改造，再造一定要有利于零售企业经营效率的提高。

3.在解决方案选择上，是定制管理软件还是选择市场现成的商业化解决方案？在这方面，零售企业要考虑从企业实际情况出发，量体裁衣。考虑到零售企业的复杂性和个性，定制管理软件可能是比较科学有效的。另外，对于企业的软件采购方面还要注意，采购价格只占安装成套系统全部成本的25%，后续的支出才是大头。而且信息技术不断发展，按照摩尔定律，今天市场上最成熟的解决方案，可能明天即将面临淘汰。

4.在组织人力上，是挖掘内部资源还是聘请“外脑”？两种选择各有利弊，取舍取决于零售企业的自己状况(参见表2)。

目前，越来越多的企业把业务流程再造外包给其他企业承担。因此，我国的零售企业也应当充分考虑利用外包服务，再造业务流程，零售企业不必要事无巨细都要自己亲自过问，即使身体力行，也未必效率高。

5.在开发方法上，哪种方法最好？系统开发的方法有很多分类方法，按照时间过程的特点，可以分为生命周期方法和原型法；按照系统的分析要素，可以分为面向过程、面向数据和面向对象方法。尽管这些问题对于CIO来说也许过于具体，但对软件开发方法的了解可以增加决策的科学性，进一步降低决策的风险。正如沃尔玛的信息主管鲍勃・L・马丁所言，“信息技术的风险与商业风险的概念日益交织在一起，CIO的职责就是把二者区分开。”

综上所述，在研究中国如何利用信息技术再造零售企业问题时，不能企望一次再造或者一个软件能够完全解决中国零售企业目前存在的所有问题。再造中国零售企业涉及到一个企业的资产状况、公司治理结构、高层管理人员素质、内部组织、管理水平、营销战略、考核体系以致于整个经济体制和运行监管体制。这些制约因素作为变量，构成了一个巨大的求解方程，某个变量的变化，都会直接影响方程的结果。因此，构建中国零售企业的竞争力必然是一个系统工程，需要我们充分利用外包服务，进行业务流程再造，这种再造过程也一定需要循序渐进，持之以恒。企业的状况不同，决定了没有一个固定的流程再造模式可供所有企业照搬，所以，利用信息技术再造零售企业必然要具体企业具体分析，对症下药。

篇3：如何再造营销流程？

因为市场环境已经有了很大变化。新的市场环境呼吁新的营销流程，传统的营销流程已经不能适应新的市场环境，并成为制约企业赢得市场的挡路石。市场环境的变化主要体现在以下四点：

市场竞争加剧，精细化营销成为大势。

在产品同质化日渐普遍、低价竞争愈演愈烈的今日，企业的利润空间也越来越小；为了求生存、得发展，企业惟有创新突围。这时，区域化营销、细分市场、决胜终端、掌控渠道就成为企业的必然选择；而这些，都属于精细化营销的范畴。

精细化营销的诞生和大规模采用，同时也就决定了传统营销流程的“提前退休”；因为企业为了更顺利地实施精细化营销，必然要同步对自己的整个营销流程进行大幅度调整和变更，这是一个不可逆转的趋势。

现代渠道迅速崛起，下游推动上游变革。

上游企业曾长期占据着厂商博弈的主动权，商业领域的变革也是由上游企业来主导的。但是，随着近年来现代渠道的迅速崛起，尤其是大型商超、大卖场的快速扩张，渠道商开始逐步掌握厂商博弈的主导权，并成为游戏规则的新主人。现代渠道往往对其内部管理非常重视，分工也极其仔细；上游企业为适应这种格局，就必然要对其传统营销流程进行大幅变革。

企业对营销人员的管理开始失控。

在传统营销流程下工作的营销人员只有两种，要么是极少数样样精通的营销“精英”，要么是“样样都懂、样样都不精”的庸才。“精英”会对企业提出越来越高的“要求”，企业最终被员工“约束”；庸才全身心投靠企业，依赖企业的“施舍”吃“大锅饭”，变成企业的一个包袱。两种人都不是企业所需要的；要想改变这种状态，对营销人员实施有效的过程管理，企业只有再造营销流程。

营销人员期望“减负”。

作为市场最前沿的营销人员，他们对传统营销流程有着最直观、也是最深刻的认识。在传统营销流程下，所有营销人员是被孤立乃至敌视的；同事之间很难取得真诚的合作。营销人员是“吃力不讨好”，反而还得罪人。传统营销流程变革势在必行，否则，如同文章开头所述案例将会层出不穷，企业市场核心竞争力将被大大削弱。

篇4：如何再造营销流程？

思维决定行动，方向引导过程。企业再造营销流程，必须预先确定新营销流程的方向，或者是目标。再造营销流程的方向主要有以下五个方面：

一．进行专业化分工。这是新营销流程的基础，没有专业化分工的成立，再造营销流程将成为“空中楼阁”。

二．实现专职专能。根据员工的能力、性格，“以岗定员”，“以人定岗”，每个员工都有自己最主要的职能；每个岗位都有相应的员工负责。

三．建立顺畅的营销流程。营销流程是一个系统工程，而非简单的各个环节相加之和。企业必须确保自己的新营销流程畅通无阻，这是获取利润的关键之所在。

四．充分利用厂商资源。营销从来就不是一个单方面的事情，市场业绩的取得有赖于厂商之间的亲密合作。企业再造营销流程，必须实现厂商资源共享，力图以群体的力量来获取最大的回报，实现双赢。

五．有的放矢。企业所有的营销活动都是为了实现企业的最初目标；而企业在活动之前，应该预先设定一个目标，以便“指导”营销人员“按图索骥”，有章可循。再造营销流程的目的，就是为了让企业赢得更大的市场空间，在投入相等的前提下获取最大的利益。

篇5：如何再造营销流程？

企业再造营销流程，必须结合企业自身状况以及当地市场的实际情况；新的营销流程绝对不是抽象的，当然也不可能每个地方都生搬硬套。

在适当的条件下，企业才能选择再造营销流程。具体来说，再造营销流程的步骤主要分为以下五步：

第一步：确定企业再造营销流程的总体策略。

这个工作主要由企业总部或区域经理来完成。在做出正式决策之前，企业或区域经理必须详细了解以下信息：

1．企业发展现况及中长期发展战略规划。营销始终是为企业总体战略服务的，再造营销流程必须服务、服从于企业的整体策略。

2．传统营销流程对企业市场竞争力的贡献。如果传统营销流程在大部分区域还有一定的生命力，企业再造营销流程就应该暂缓或预先试点，而非“一拥而上”，全面颠覆传统营销流程。

3．营销人员的综合素质，以及在传统营销流程下的“市场作战能力”。借此，企业或区域经理可以预计新营销流程的市场竞争力。

4．全国市场整体状况（相对于企业来说），行业发展趋势（包括渠道商的变化），以及企业的传统重点区域市场的状况。了解这一块信息有助于企业或区域经理“因地制宜”实施新的营销流程。

5．企业在各地市场面临的主要竞争对手压力。企业要想赢得市场，最大的难点在于与竞争对手抢夺市场。

预先确定再造营销流程的总体策略，有利于一线营销人员有的放矢，明确各人的责任、权利和义务，同时也便于企业或区域经理进行系统、科学的考核。

第二步：细分各种岗位，进行专业化分工。

专业化分工包括两类分工：一是工种（岗位）类分工，二是产品线分工。

传统营销流程既没有对工种进行分工，也没有对产品线进行分工。许多营销人员同时负责几个产品线，同时他们还需要承担各种工种。比如，一个白电营销人员既负责空调销售，也负责冰箱、冰柜销售；同时，他还并不是一个单纯的“业务员”，兼任“送货员”、财务人员（收货款）、售后服务员（负责产品维修咨询）、市场策划经理、广告宣传员、促销员、内勤（开提货单，统计数据）……有些朋友可能会觉得夸张，但事实却是这样的！

现在，企业再造营销流程，首要的就是进行专业化分工，区分产品线，对具体工种进行细分。

一般来说，一个完整的营销流程包括：

下订单（业务员联系客户）——开提货单（内勤或财务）——提货（库房）——送货（物流/运输）——销售（促销员）——开发票（财务）——回收货款（业务员）——下订单……

如果有商返产品或滞销产品退回，那么，这个营销流程还会复杂一些。

在这个营销流程中，内勤、财务、库管和司机（包括维修人员）的分工是比较明确的；传统营销流程之所以不适应现代市场环境，根源出在“营销人员”身上，他们也是最能为企业创造业绩、获取利润的“主力军”。

专业化分工就要求把营销人员的工作进行细分。大体来说，“营销”工种可以分成单纯业务（只负责开发和维护市场）、收款员、市场策划、广告宣传、促销活动、市场调研、培训、技术和产品咨询等。

专业化分工保障了企业再造营销流程的顺利实施！这是企业再造营销流程的基础。

第三步：根据营销人员各自不同的性格、能力，安排相宜的工种，实现专职专能。

这一步是企业再造营销流程成功的关键。要想实现专职专能，企业不仅预先要进行专业化分工，而且还必须充分、全面了解下属员工的不同习性和优点，然后“因材施教”，安排与他们能力相适宜的工种。这是一件非常繁琐的工作，但是却是企业再造营销流程过程中的重中之重。

专职专能就要求每个员工都有自己的主要职责，甚至每个员工都有专一的职能，责无旁咎；同时，每个职能部门都有专人负责。比如，业务员就只负责单一的开发和维护营销渠道，至于回收货款、送货、售后、广告宣传等其他职责则由他人负责。

根据企业和各地市场实际状况，专职专能可以表现成多种形式：在人手不够，或条件不具备时，优秀的营销人员可以身兼多职，但是，这些营销人员必须“专职专能”，对自己所从事的岗位负责；此外，企业或区域经理可以招聘更多的营销人员，真正做到“专职专能”；同时，企业或区域经理还必须加强对营销人员的专业培训，让这些营销人员尽快成长起来。

第四步：建立顺畅的营销流程。

顺畅的营销流程能为企业创造出更多的“剩余价值”。企业要决胜市场，或者是再造营销流程，单单依靠某个环节是不可能的，这时，我们必须建立一条畅通无阻的营销流程，将营销流程中的所有环节有机的、完美的结合在一起，真正做到规范化、条理化、合理化、现代化。

顺畅的营销流程有赖于企业或区域经理的有效监督和总体考核。营销人员从来只会做那些被企业领导监督和考核的工作，而不会做企业领导“希望”做的工作。顺畅的营销流程不是由下面的单个营销人员来决定的，它必须依靠企业领导的严格监督和全程追踪考核。

为确保营销流程顺畅无阻，企业或区域经理还应该在营销流程的每个环节安置合适的人选，人员到位，否则“巧妇难为无米之炊”，营销流程顺畅也会成为“水中镜月”。

第五步：厂商合作，资源共享。

日益激烈的市场竞争“逼迫”厂商必须通力合作，才能赢得最终的胜利。单个厂家或单个商家在整个市场上的综合竞争力都是比较弱小的，缺点也是非常明显的；而厂商如果团结合作，资源共享，那么会优势互补，相得益彰，两全其美。

厂商合作、资源共享必定成为未来市场竞争的主旋律，这也是企业再造营销流程中的一个重要步骤。

企业要做到这点，必须将下列工作做到位：

1．术业有专攻，各人有专职。在专业化分工之后，企业必须确保，在整个营销流程的每个环节，都有合适的员工“全权”负责。

2．整个营销流程顺畅，并且能够给厂商以最大的支持。比如，确保给商家提供最充足的货源，回收货款及时，产品销售周期缩短，等等。

3．充分利用合作伙伴的资源。由于企业已经实现“专职专能”，营销人员可以更充分、合理、有效的利用商家资源。例如，某企业“专职”负责广告宣传的营销人员，可以加强与商家的沟通，并利用商家在当地媒体中的良好信誉，大打“廉价”广告宣传（折扣低），甚至“免费”使用商家的广告宣传窗口（许多商家都在当地报纸、电视台享有广告版面/时段）。

4．逐步将合作伙伴纳入到企业统一管理中来。企业不需要全面“掌控”或“收购”合作伙伴，而是通过“影响力”来引导、主导合作伙伴的动向，将合作伙伴与自身资源完美的结合在一块，共同赢得市场。

营销流程再造要注意的问题

1．“人尽其才，才尽其用”，“以岗定员，以人定岗”，确切做到专职专能，权责分明。

2．因地制宜实施再造营销流程工作。企业再造营销流程，绝对不是一个追求“时髦”的工作，它需要充分考虑到企业发展现状以及市场环境的实际状态；企业再造营销流程，并不意味着企业必须在全国所有地区都“再造营销流程”。

3．变化是永恒的，新的营销流程也不能确保企业在未来的日子里一直获得成功。企业真正要做的，就是寻找“动态平衡”，并且在“动态平衡”中找到最合适的营销流程。

4．监督和考核非常重要，营销人员的具体执行决定一切。

篇6：企业流程再造理论的应用思考

关于企业流程再造理论的应用思考

诞生于20世纪90年代的企业流程再造理论,是管理学发展史中的.重要理论之一. 在简述流程再造理论的基础上,以分析我国对流程再造理论的应用现状为重点,提出目前应用该理论所存在的问题,并提出相应的应对措施,期望能够使读者掌握再造理论实质及在我国的应用状况.

作者：李林 Li Lin 作者单位：北方工业大学,经济管理学院,北京,100041 刊名：北京建筑工程学院学报英文刊名：JOURNAL OF BEIJING UNIVERSITY OF CIVIL ENGINEERING AND ARCHITECTURE 年，卷(期)： 23(4) 分类号：N36 关键词：流程再造理论理论应用启示