下面是小编帮大家整理的AB公司ERP实施流程设计研究（共含8篇），希望对大家有所帮助。同时，但愿您也能像本文投稿人“侬好”一样，积极向本站投稿分享好文章。
AB公司ERP实施流程设计研究
该文从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系统地介绍了ERP项目实施过程中生产系统的总体设计思路和设计要点。
摘 要：ERP是一个系统的企业管理工具。机械制造企业实施ERP项目的关键在于生产管理流程的设计。
关键词：AB公司;ERP生产系统;流程设计研究
一、AB公司生产过程分析
AB公司属于机械制造行业是典型的单件小批量生产方式，产品需要经过单件机械加工、配件组对焊接、部件喷漆喷塑、有些零配件还需冲压成型、酸洗、氧化等工艺后组装研配而成。组织生产的形式必须按照工艺部制定的工艺加工路线从机械加工-焊接-喷涂直到组装车间等过程，在生产过程中，许多零配件还需要委外到其他厂家，进行加工，零配件返回后AB公司再加工，最终形成能够交付给客户的产品。
在组装生产车间每天都会有上千件(几百种种配件)的产品进行生产，而且每种产品的制造工艺不完全相同，制作工艺繁琐和复杂，产品的零配件数量大，每个零部件在机械加工、组对焊接、喷漆等工序也是这样。前一道工序工作完成的单件产品在转入下一道工序时，经常会出现产品堆积摆放或混放在一起的情况。每种单件产品由原材料物料投入到成品出货需要经过3道半成品工序的检查。AB公司的生产线布局依照工艺流程的顺序来布置，其产品从工艺流程上来看，以原材料投入生产开始，到产成品完成的过程中，需要经过9个工序进行加工，每个工件几乎都要经过三次转接，相当于经历了三次出入库，需要办理交接手续并登记台帐，造成了多余的转产浪费，并占用场地空间，同时因为转产时需要调度周转车，大量频次的转接延误了生产进度，并且在制产品数量的库存量也较大。
机械制造企业包含的生产制造流程的内容非常多，牵涉到企业生产运营的众多要素，企业要组织生产，必须事前知道生产任务，该产品的零配件库存数量，以及该产品的生产明细(BOM)清单、每个零配件的加工工艺和企业的生产能力。在组织生产的过程中还必须了解每个工序、车间、部门的统计报表，了解外协厂商组织生产的情况。其中，每个零配件的生产状态不能出现差错，组织生产当中生产产品的质量状态，等待。生产管理流程必须与采购模块、销售模块相通。在ERP系统中，能够时刻反应出生产各工序，具体到零配件来讲，要知道每个零配件的材质、规格、单价及数量，每个工序的生产费用，及生产过程中产生的合格品、不合格品和成品、半成品及损耗的数量。
二、AB公司ERP生产系统总体设计
AB公司产品生产工艺流程，涉及到了销售、计划、采购、仓存、生产、委外加工，因此在流程设计时涵盖了这些模块：
(一)MTO运算
MTO(make to order)即面向订单生产，采用按订单生产(MTO)计划模式，MTO跟踪号贯穿企业的销售、计划、采购、仓存、生产、委外加工、质量等各个环节，以销售订单为龙头，满足个性化物料需求的全程追踪和业务处理。
1.《销售订单》审核后，生产部负责对销售订单对MTO运算方案、BOM完整性、嵌套检查、低位码进行维护
2.MTO运算后生成相应的单据，并由生产副总审核并投放生产计划
3.生成的'生产计划订单用于生产部投产明细使用;委外计划订单和采购计划订单用于生成采购申请单。进行物料采购和委外加工4.P3E生产计划用于控制生产计划安排和执行
(二)生产任务的下达
经过MTO运算以后，形成生产任务，经过以下步骤下达生产任务：
1.根据MTO运算产生的生产任务单，由生产计划员确认后，生成生产投料单
2.生产投料单由生产副总审核，并下达生产任务，生成生产领料单
3.生产投料单由库房主管审核，由库房负责给生产部配料
4.产品检验合格后，由生产部各分厂填写《生产任务汇报》，生成产品入库单
5.库房主管负责审核产品入库单
三、生产流程设计原则
(一)设计原理的原则
在ERP系统的设计过程中，设计原理非常重要。在目前比较流行的几个版本的ERP软件中，采用在ERP系统控制的生产流程设计当中，原理的选择特别重要，在当前流行的ERP软件版本中，大多数采用财务上的帐套控制原理，但是生产工艺复杂，工序众多，工序之间存在很多的制约因素，因此采用帐套管理的生产流程设计很不理想，采用基因链接工程是比较先进的，就是将企业管理过程中必须的要素作为程序的基本要素，公司依据自身管理的需要，通过利用ERP将众多的管理要素形成管理流程。同时采用基因链接工程，可以通过各自的逻辑关系取值和直接运算，将复杂的生产工序的数据处理相互联系，为后续的报表设计提供更大的方便。
(二)报表设计
ERP系统的成功实施体现在各种清晰、明确的报表上。通过各种报表，可以即时的查询公司产品的销售、生产、发货和库存情况，可以即时的了解企业的资金运作，和与各个供应商、外协厂家的交接情况和账务往来情况。生产管理流程实施过程中，需要设计的报表有：生产计划执行情况统计表、生产任务单完成情况统计表、外协加工任务执行情况统计表、单个物品进出明细帐、生产成本报表等。
四、结束语
生产系统中还有许多需要考虑的因素，如车间工序管理、虚拟废品库、车间加工的最合适的产能等。ERP系统生产管理流程设计需要考虑的因素很多，如生产任务单的分割、虚拟仓库的管理、产能管理等一系列的问题，另外各种查询条件的设置的合理性也需要认真的分析，但不管怎样，在设计生产系统的ERP软件时，只要抓住以产品加工走向这根主线，就可以设计出一套适合AB公司的ERP系统。
参考文献：
[1]刘胜华.实施ERP提升企业竞争优势[J].科技创业月刊,,(10).
[2]詹姆斯・P・沃麦克,丹尼尔・T・琼斯,丹尼尔・鲁斯.改变世界的机器[M].北京:商务印书馆,.
近几年,欧美国家对企业进行过一项调查，结果显示在已经上了ERP等信息系统的公司中有80%反映如果给他们一个机会重新再做ERP，他们将首先优化生产和管理流程，中国制造业田实施成功率不高.问题也在于如何将ERP系统与企业生产和管理理念真正地融合及实施的策略、方法。这正是本文要探讨解决的问题。
一、实施ERP应关注企业业务流程
“先合理化，后信息化”这是实施ERP倡导的一条基本原则。这里的“合理化”笔者的感触是指企业业务流程的合理化。
从下半年开始SAP、Oracle等国际著名的管理软件提供商纷纷推出了流程管理旧尸M)这一理念。其原因正如SAP董事会成员PeterZencke所说:“我们明确地将BPM视为软件解决方案一个不可分割的部份“ “为客户实现这个集成的利益是明确的，一个公司可以快速改变流程模型并立即提供软件实施方法。这加快了我们客户变革的进程.并且使得我们区别于纯技术方案供应商。” 由此可见ERP软件方案供应商已经意识到他们必须由一个纯技术方案供应商转型为流程管理方案供应商。
企业的经营活动由许多流程所构成这些流程有的可视之为单一的功能，但许多流程是跨一个功能以上的部门。企业资源规划(ERP) 系统就是将这些流程整合起来减少系统处理的前置时间.并降低成本增加信息的透明度。提高客户满意水准。因此企业实施ERP 关注的焦点是流程而不是软件技术。
就已实施ERP系统的企业来说ERP是应用信息技术的信息流程本身就是企业业务流程的组成部分。由此可见BPM是企业成功实施ERP的基石。
二、ERP实施过程中的流程管理
ERP实施前的流程评估
“某某企业ERP上线之后很多问题不仅未得到有效解决而且更复杂化了。―来自已经实施ERP的企业负面反映。问题在于在导入ERP系统前，一些企业的流程沿袭过去的作业模式“穿新鞋走老路”造成实施难以顺利进行。如:(1)缺乏未来流程的愿景;(2)流程太多ERP涵盖的范围太大《3)缺乏整体观(4)流程过于复杂;(5)作业流程没有标准化;(6)流程因不同的产业别而异等等。为了保证田尸的成功实施，在导入ERP系统时.必须要重新评估企业的各种流程采用新技术:
(1)流程存在的目的?
(2)流程处理所需的时间?
(3)哪些人或部门负责该流程之处理?
(4)这些流程发生的成本?
(5)流程处理的地点?
(6)流程与其他流程的联系?
(7)流程处理的手段、方法?
(8)为什么要做该流程?
2.ERP实施工作流程的关键―做好ERP上线
只有良好的上线才会有ERP成功运作的开始，
上线是ERP工作流程的重要起始阶段.重中之重是所有参与应用上线的人员、企业领导的跟进培训以便让ER尸产品上线时人员能够同时跟进使用.减少误操作带来的损失。上线后，即ERP实际应用阶段。一个十分微小的疏忽都可能造成数据资料的大量错误，正所谓，“失之毫厘差之千里“，这种错误可能是操作人员的一时粗心更有可能是培训的失败。ERP的上线不仅是系统的上线同样也是人员的上线。可见.上线应用培训不仅影响到工作人员的跟进使用.同时也影响到资源的同步协调.影响到ERP的成功运作。
3.ERP运行中流程的持续改善
一般来说BPM都涉及三个层次:流程梳理、专项流程优化、，对企业战略或业务增值影响最大的关键流程的重组。BPM的一般步骤为:识别流程― 描述流程― 评估流程― 优化流程―维护流程，这是一个闭环的螺旋上升过程。在这一过程中，如流程不通畅，进行流程梳理;如流程影响企业战略或业务增值，进行业务流程重组。依此实现流程的持续改进。
三、实施BPM应注意的问题
1.全员参与
流程是企业运作的基础。它不仅是一个过程，还具有企业文化、风格、个人习惯等特色，需要全员参与。
2. 关注关键流程
根据企业战略找出决定企业整体命运的关键流程20%的流程决定了企业80%的整体绩效。― 管理20/80定律。
3. 持续改进―BPM的灵魂
4. 制定相应的配套措施
流程问题涉及企业的方方面面.许多企业认为所有的问题都可以通过流程优化来解决但是，流程优化也会带来其他方面的变革需要相应的配套的管理措施来支持与巩固。与流程优化相配套的管理措施主要有:
(1)战略指导。主要是明晰企业战略，找到关键流程，使企业战略与具体的流程运营更好的衔接。
(2)组织 调整。企业组织是由战略及流程决定的。流程变革必然会引起某些岗位及部门的职责与权力的变化部门或岗位合并、取消或剥离。此时要及时进行组织、岗位与职责、制度的配套调整。否则，必将导致相关部门自行其事。
(3)绩效考评与激励。一方面，在流程优化和推进过程中企业要对项目核心参与人员、积极配合的部门与人员进行考评与激励。另一方面.推行新流程需要绩效考评与激励体系的保障。
采购是企业管理的一个重点对象，因为其关系到企业资金的流出，所以，采购流程也是ERP管理的一个重点。但是，很多企业在操作过程中，缺乏总结，今天在这里，我就在这里把这工作给做了，给他们这些“懒人”做点事情，希望对他们有所帮助。
一、采购管理普通操作流程。
各个企业虽然生产的产品千奇百怪，但是，其采购管理流程是类似的。企业大部分的采购管理流程如下：
1、请购。
请购是指需求单位，当有材料需求时，向采购部门提出请购的请求。一般，在生产企业中，请购作业由计划人员来做，也有的企业设有专门的生管部门，也可以由这个部门负责。
请购单根据来源的不同，可以分为多种。一是有MRP计划生成而来，这些材料都包括在产品的物料清单中，根据物料清单中的材料用量 与销售订单或者生产计划的产品数量，计算出需求;二是根据安全库存模型，计算出来的库存补货单，这一般由仓库人员开立;三是一般请购，即没有来源的临时性物料需求。
一般来说，需求人员在开立请购单时，只需要关心如下问题：一是需要什么物料;二是需要多少;三是什么时候需要。向谁购买、以什么价格购买一般都不时他们需要关注的问题，这些内容采购员会解决。
2、请购单维护。
在请购单转换成采购单前，采购维护人员需要在进行核对一次。在请购单维护的过程中，其主要关心的是采购的供应商是否准确、价格是否有错误、及采购数量是否符合相关规则。
供应商可以根据物料基本信息定义处带过来，而且，带出来的是首选供应商。如一个材料有三个供应商，但是，首选供应商只有一个，即甲供应商。则该材料的默认供应商即为甲供应商。若采购员在维护时，发现供应商需要调整时，可以在这里进行调整。当首选供应商有所变更时，企业用户要及时在基础资料中进行更改，如此，可以减少后期维护的工作量。
价格带出来的也是跟供应商关联的价格。这里要注意一个问题，就是企业确定的标准价格跟供应商采购的采购价格有区别。企业确定的材料标准价格，使用来对采购价格进行管理控制的一个参考数据，其往往跟实际采购的价格有一定的差异;企业的标准成本是以标准价格为基础计算的，而实际成本则是以实际采购价格为基础进行计算。所以，这里带出来的价格，是与供应商对应的价格，而不是企业规定的标准价格。有些不成熟的系统，如Compiere系统的采购功能，带出来的价格，就是企业设置的参考价格，这是不合理的。
有时候，不一定需求方请够多少，采购就采购多少。采购时，采购数量由时候，还要符合一定的规则。如供应商有规定最小采购量时，则采购数量要满足最小采购数量;若采购数量有包装数量的限制时，则实际采购数量则为采购包装数量的整数倍等等。用户要注意这些规则的影响，因为，若这些多出来的材料处理的不好的话，就会成为企业的贷治料。
3、请购转采购。
请购单转换采购单的时候，有一个需要特别关注，就是，当请购单维护处，供应商处为空白或者该供应商已经不允许交易了，该如何处理?
有一种方法，处理的不是很好。如Compierr系统的这个转换功能，当某项材料供应商没有指定时，下次不能重新维护再生成，
这是非常不方便的，因为人总会有疏忽，特别是当订单多的时候，若一格疏忽，没有维护全面的话，则只要删除采购单再重新来过，那就比较麻烦了。
我认为，比较合理的做法是，若一项请购单有六项物料，其中两项因为疏忽，没有指定供应商时，在请购单转换成采购单的过程中，系统会把已经有供应商的物料生成采购单，比提醒错误信息，说有哪两项物料因为没有指定供应商而无法生成采购单，在请购单维护处，维护后，在不需要删除采购单的前提下，就可以把这两项物料生成采购单。如此设计，才比较方便与合理。大部分系统，如神州数码的易飞ERP系统就是如此处理的。
4、采购单维护。
采购单维护主要是做一些日常的维护工作。需要提醒的是，有些更改工作，最好通过采购订单变更单处理，如此，能够保留历史修改记录，方便后续的追踪与处理。
二、容易出错的地方。
1、根据相关提前期计算的需求日期。
在根据MRP计划生成请购单时，会根据相关模型，自动计算出一个物料需求日期。这个日期是否准确，直接关系到请购作业的效率。设想一下，原材料稍微复杂一些的企业，一张生产订单就有上百种物料，而根据物料投料时间的不同，各个物料的需求日期又是不同的，若设置一个最先需求的日期 ，在还没需要的时候，材料就到企业，无疑会增加企业的库存成本;若根据实际需求计算的话，则调整的工作量就比较大，要一个个物料去更改需求时间。所以，最好的是，ERP能够根据企业的相关数据，如生产计划、产品工时等数据，计算出一个比较准确的物料需求日期，如此，用户就不用再手工的去调整相关交期了。
但是，提前期模型是一个比较复杂的模型，企业在利用这个模型计算物料需求的时间时，重要的是相关提前期的设置，其设置是否合理，直接关系到物料需求计划中的时间是否准确。所以，在实施采购流程时，我经常建议用户，在刚开始的时候，不要利用提前期等模型来推算物料需求时间，还是老老实实的手工调整;当ERP系统运行到一定的时候，再开始考虑利用提前期模型。如此，比较合适。
2、需求数量的影响因素。
上面，我们谈到过，用户请购的数量往往不是采购最后采购的数量，因为在这其中，有其他的一些潜规则，如最小采购量或者采购包装量的限制。企业若处理的不好的话，这多出来的一些材料就变成了企业的呆滞料，给企业带来损失。
有个客户关于这个问题，有其自己的解决方法，我们可以借鉴。如某项材料，物料需求人员提出请购的数量为900套，但是，供应商是以500套为包装单位的，即企业采购的数量只能为500套的整数倍。可是，企业也不想多采购100套，毕竟，这100套也是需要成本的，如何处理呢?在采购时，不考虑采购包装量的限制，采购订单上的采购数量为900套;但是，供应商送货时，则送了1000套，这多余的100套企业代为保管，当下次有订单时，再从此种扣。如此，可以把这剩余的100套材料的风险，转移到供应商那里去。
3、采购订单直接审核的妙用。
有时候，企业可能要求采购单的任何变更，为了保留历史变更记录，都必须通过采购变更单完成。此时，可以把采购订单设置为自动审核。当请购单转换为采购单时，生成的采购单就自动审核了，采购用户无法直接在采购单上进行更改。
若采购员需要更改相关数据的话，则必须通过采购单变更单或者指定结案等手段，来变更采购单。如此，任何的变更，都会留下历史记录，为企业以后的查询与跟踪，起到巨大的作用。
以上是采购管理的基本功能与常见错误。关于采购，还有很多方面需要注意的地方，如一揽子合同、如供应商分单问题、如采购尾数问题等等，关于这方面的内容，在后续的文章中，我会给大家陆续的讲。大家若有需要的话，请关注我后面的文章，相信，对大家会有所帮助。
许多ERP专家都认为流程制造的ERP比较简单，主要体现在流程制造行业的原材料种类少，产品结构比较简单，所以它的BOM结构简单，MRP计划单纯容易实现，以致生产调度过程、成本核算及库存控制都相对容易。持这种观点的人，在他们所著的ERP原理及应用书籍里都有提到。当然这种容易是相对离散制造，尤其是针对复杂离散制造而言的。
相关人事认为：就离散制造和流程制造的难易程度比较而言，可比性不多。就产品的属性和产品结构而言，离散制造比流程制造更容易实现精确管理控制，所以更易于实施ERP。离散制造之所以复杂，主要是源于它的零部件繁多，造成BOM庞大，要控制的采购、生产、库存的材料计划众多，平衡控制不好就会造成材料积压或者生产待料。当然还有其它的问题。
然而，就下面的因素来说，流程制造比离散制造更加复杂，更加难于管理控制，ERP的实施难度更大：
1.产品结构：离散制造用的是树状层次型结构的BOM，这是一种静态固定型的产品结构，不管BOM有多少层，它的材料数量、材料型号、生产过程是固定的，可能会有少数的代用件，但是总体是固定的。如有变化，需要修改设计。而流程制造的产品结构不能用树状的层次型结构来描述，特别是复杂的流程制造需要用链式结构(单链式或者多链式)，既是将产品制造全过程所需经过的生产路线定义为一个流程规格，每个流程规格有各个生产阶段，这个生产阶段是逻辑阶段，阶段的粗细可根据具体的生产情况、管理需求、计量统计手段而定。一个生产阶段可同时对应多个阶段，也可以多个阶段对应一个阶段也就是我们称为V型、A型和X型的结构。一些物料可能要从后阶段向前阶段重新循环再加工。物料的加工走向不是事先能完全固定。
中间或者最后的产出可能有多个，我们称为联产品、副产品，精确地确定联产品或副产品量是复杂的。有人会说：取个平均的或大致值就行了，但是在高度竞争的市场环境下，如果各联产品量误差0.5%，那整个误差就大了，我们知道，许多流程制造业是属于资金密集流生产，我国千万级的炼油、炼钢;80万吨级的乙烯;150万吨级的啤酒企业。。。。等等，0.5%的误差将是很大的误差。这就意味着我们完全不能做到精细生产。而要准确确定各个联产品量，在复杂的流程制造里，ERP是无能为力的，需要借助MES，
而整个流程生产过程是一个动态的过程，产出量、物料特性、甚至物料加工路线受到原材料成分波动、操作、加工温度压力、设备等等波动的影响，并且不可预知。而离散制造没有这个问题，更容易做到准确、及时和事前的计划。
流程制造需要很大的弹性来处理这个问题。
2.流程制造在生产经营全过程的计量可能是很复杂的，物料的储运和加工过程中物料转换的计量单位可能出现一下情况：
没有转换关系，如猪用公斤或头来表示，钢用吨或长度表示，油漆用公斤或罐来表示。多少公斤转换成多少捆等，或者即使有转换率关系情况也复杂，如进货时用加仑，储存时用吨，出货时用桶，生产时用夸脱(1.14升)，消耗时用盎司等等。而每一批次的物料转换与物料特性有关。
效能关系，如物料的成分、浓度、水分，一些食品的营养成分。即效能与物流成分、浓度等指标有密切的重量(体积)和成本关系。
多包装单位，包装可以在物料的进货、储存、生产、销售的任何过程中发生，而包装单位可以是箱、瓶、捆、槽和集装箱等，需要得到在各种容器和包装组合里的大批量物品库存的能见度。需要知道某一个批号的材料，分别装在哪些瓶、罐和箱子里。
材料保管单位MHU问题
3.在流程制造过程中，物料特性的跟踪很重要，由于流程生产的物料储存、生产过程的混合、分解等使得跟踪物料不像离散制造那样直接明了，所以批次追踪比离散制造更困难。而批次追踪很重要，对产品的安全性、质量、存储期限、成本等等因素的分析和控制提供最基本的依据。
4.由于物料反应机理、设备、环境、操作等等的原因，流程制造过程的波动性很大，所以流程配方(recipe或formula)需要做动态调整。而离散制造是不存在这种波动的。
离散制造过程比较强调事前的计划性，而流程制造更加强调事中的跟踪和调整，离散制造可以做到精确的计划，而流程制造的精确计划是不切合实际的，主要靠实时的跟踪、控制纠偏。由于流程制造过程是连续、在线的，停机损失是巨大的，库存控制、精细生产比离散生产更加困难。
据我们的调查，MRPII在全球的流程制造公司企业信息化里所占的比例，远不如离散制造业的大。MRPII在离散制造里取得的业绩是有目共睹的，JIT等方法就是在离散制造行业成功实现的。
这样我们能看出，ERP在流程制造行业的实施比离散制造行业更加困难。但是另一方面，我们也看到，ERP在流程制造业还有很大的空间，流程制造业的管理效益还有很大的潜力可以挖掘。
制药企业ERP系统实施研究论文
制药企业ERP系统实施研究论文【1】
【摘要】叙述ERP系统对于制药企业顺利发展的重要性。
简单介绍ERP系统的构成，着重介绍了实施ERP系统的方法步骤。
同时，根据制药企业实施经验，提出了一些实施ERP系统的策略。
【关键词】制药企业 ERP 系统实施 策略
企业资源计划系统(ERP)是在制造资源计划(MRPII)系统基础上发展起来的集财务、人力资源、供应链、生产制造等企业各业务部门管理为一体的大型集成化管理信息软件系统，可通过提供一套完备的集成方案，使企业高效利用物力、人力和财力等资源。
随着国内制药市场的成熟、制药企业的迅速发展，ERP系统已成为制药企业信息化管理的首选方案之一。
一、制药企业实施ERP系统的必要性
(一)ERP实施已有较好的外部环境
从山东鲁抗医药股份有限公司于率先实施ERP开始，哈药集团有限公司、华北制药集团有限责任公司等我国大型制药企业相继实施ERP。
ERP在制药行业已经历了10多年的发展历程，而这个阶段正好处于ERP在我国发展的成熟期，因此制药行业实施ERP具有较好的外部环境。
(二)制药企业自身的发展需要
制药行业药品种类繁多，不管是原料药还是辅料，甚至是产成品，每一大类下又有若干小类，这种模式为企业的发展带来一定的不便：
一是在手工管理操作下，遵循GMP要求的基础上，就算有再精细的手工管理办法，想要找出某一种产品，也要花费一定的时间和精力。
二是药品和化学试剂作为一种特殊商品，时效性强，需要严格控制其有效期。
对批次的管理要求严格，而手工管理很难做到及时、准确。
例如保税区内企业，原料药进口、出口都需要海关监管，季度原料药进、出口数量之间的核销要求严格，如果企业纯手工记录的话，核销是提供准确的数据非常的困难。
三是由于产品品种多，造成业务量大。
手工进行各项业务劳动效率极低，致使财务及管
理部门所需的各种经营数据及经营分析报表无法及时得到，就算及时提供，数据的准确性也较难保证。
另一方面，ERP系统能够使制药企业终端客户的信息及时反馈，还能加强财务管理，有效提高企业财务绩效，增强企业生存与发展的能力。
因此，从内部看，制药企业要想得到生存发展，也要实施 ERP。
二、ERP系统的构成及实施步骤
(一)ERP系统的构成
ERP系统主要功能包括：基础信息模块、供应链管理模块、财务管理模块、管理会计模块，人力资源管理模块、生产制造管理模块、质量管理模块等，每个大模块下有若干功能模块，各模块之间信息共享。
由于每个企业需要的软件功能不同，企业不仅要立足于当前内部实际情况，更要有长期发展的眼光，来选择适合自己的功能模块，有时候多余的功能不但起不到任何作用，还会造成在日常使用中不必要的麻烦。
大部分制药企业都需要对ERP实施定制，使它更符合企业的实际情况，满足企业流程的需要。
(二)内部前期准备工作
流程资料准备。
制药公司内部流程复杂，公司应当事先准备业务流程说明甚至包括公司的组织架构。
软件供货商可以通过这些已有流程分析出公司的管理水平、权利分配情况，如果可以在实施之前，对公司流程进行改造完善，完全可以使实施进度大大加快。
全员参与。
ERP系统一般会应用到各个部门，所有员工必须积极参与，而员工的参与度与高层领导的态度密不可分，因此高层领导的重视与全员参与是保证ERP成功实行的重要因素。
基础数据规范。
ERP系统对前期的基础数据要求非常高，基础数据是之后运行的基础，因此必须按照规范、统一的格式提供数据，并且需要保证数据的及时性、准确性及完整性。
(三)ERP系统的实施方法和步骤
1.硬件准备。
企业需在已有信息化程度的基础上，对使用人员的硬件设施进行改造，包括对公司线路的改造，购买服务器等。
最好能够安排较大的培训教室，在做系统培训的时候，可以集结不同部门的相关人员定期进行测试、训练。
2.成立项目小组。
成立项目小组是ERP系统实施的重大环节，项目小组可以分成领导小组和实施小组，领导小组可以由公司高级管理人员及部门领导组成，负责政策的制定及宏观方面的指导，可以有小组组长，这样可以在必要时协调各部门领导的工作。
项目实施小组负责与实施顾问的对接，对部门负责人及相关人员进行培训，督促其进行本部门的系统实施。
3.基础数据整理。
任何企业ERP项目的运行，都是架构在数据的坚实基础上。
有了数据，ERP系统才能够将信息传播到整个企业，继而在企业层次上去优化各种业务工作，提高管理水平。
制药企业对数据更加严格，特别是仓库物料的数据，前期的数据正确性及规范化是保证ERP系统顺利实施的基础。
4.员工培训。
ERP系统结合了企业的管理知识及计算机技术知识，这就要求企业管理人员先具备较好的管理水平，其次才是对使用者进行具体操作的培训，按照不同部门、不同职责分批培训，同时，对企业技术人员进行ERP原理、网络知识、如何安装与使用进行培训。
5.模拟运行测试。
基础数据导入及员工培训完成后，用企业的实际数据进行运行模拟。
例如，可以将采购、仓库、财务、销售等人员集结到一起，进行业务流程的模拟运行，这样可以最快的发现每个环节存在的问题。
模拟测试可以检验各类数据的准确性及合理性，验证各模块的准确度，协调各部门操作员之间的关系，避免在实际运行时出现摩擦。
当模拟测试无问题后，可以将ERP系统与原有系统并行一段时间，一般是三个月，如果未发现什么异常，则可以将旧系统抛弃掉。
尽快适应新ERP系统，才能更早的发挥该系统的作用，加速企业的发展。
三、制药企业ERP成功实施的策略
ERP项目实施具有高风险性，结合大部分制药企业的实施经验及笔者自身的体会，笔者认为在制药企业引进ERP项目的过程中可以注重以下几个方面，以确保项目的顺利实施。
(一)调查企业自身现状及定位目标
ERP实施是一项耗资较大的项目，在实施之前，企业必须对自身状况进行详细的调查与分析，同时，还需要对企业将来的发展战略目标有清晰的认识，只有确立清晰的目标并在实施过程中充分考虑该目标，才能为后期的实施计划做充分的准备。
(二)正确选择ERP软件
ERP软件的正确选择是企业实施成功的关键。
不同的软件企业有不同的擅长的领域。
对于制药企业来说，选择一个与多个制药企业有着成功合作经验、制药ERP模块技术稳定的软件商非常重要。
企业在选择软件时，还应该根据企业的实际经济状况、业务状况等方面的条件来选择适合自己的软件系统。
(三)最高层管理者的高度重视与支持
ERP项目一般持续时间较长，需要企业投入大量的资金和人力，并且在实施的过程中，因为变动较大，有的部分会持反对意见且不配合实施工作，此时就需要充分发挥领导层作用，灌输正确的理念，发挥积极的领导作用。
(四)组建项目小组
ERP项目在实际运行之前需先组建一个内部项目小组，以处理整个ERP项目周期内的具体事务，在实施过程中涉及的具体问题较多，一个强有力的ERP小组是项目顺利进行的重要保证。
另外，内部的信息技术人员和企业将来的ERP管理人员需全程参与ERP项目小组的工作，为该项目提供相应的支持。
(五)制定项目预算和进度表
ERP的实际投入与预期一般不会一样，这种变动性很可能会影响到项目的实施进度。
所以在项目启动之前，应当充分了解整个项目的投入规模及潜在费用，充分考虑可能会影响项目进度的因素，制定合理的预算及进度表，并随时跟踪项目进度。
(六)培养自己的ERP系统管理员及建立管理制度
企业应当综合考虑ERP系统的管理及维护，一直依靠软件商的实施顾问是有风险的，企业在项目启动之初就应当在企业的IT部门挑选一至两名人员作为ERP系统的管理员。
管理员应当在项目开始启动就加入到项目小组内，全面参与到项目的建设的各阶段，掌握整个系统的基本操作等一系列知识，以便在未来对各部门的使用者进行指导，并处理日后的系统维护工作，确保ERP系统在企业的顺利进行。
同时，项目小组可以制定一套ERP系统管理机制，并通知各部门必须严格遵守。
四、结语
制药行业的特殊性为制药企业成功实施ERP增加了难度。
制药企业在引进该项目之前应当对自身的情况进行细致、准确的分析，在此基础在选择好的项目方案，积极做好项目过程中的各项工作，确保ERP项目能够顺利完成并发挥其最大的作用。
以上是笔者根据自身实施ERP系统的经验及相关资料，提出的一些对于制药企业如何实施ERP系统的建议，不当之处敬请指正。
参考文献
在任何一个项目的管理过程中，建立一套合适的、高效的项目组织机构对于项目的成功实施至关重要，对于在企业中非常重视的ERP项目来说，也是如此，
所谓ERP(Enterprise Resource Planning)既企业资源计划，是整合企业内部各种资源的一种管理信息系统。通过这种管理信息系统，企业可以实现以下目标：
1.提高物流、资金流和信息流的流转速度;
2.提高信息传递的准确性和数据共享;
3.为企业的决策者提供快速可靠的决策依据;
4.降低由于信息不通在企业各个部门之间造成的浪费，降低成本，提高效益。
ERP项目实施就是指在企业中建立ERP管理系统的整个过程，ERP项目实施的成功与否直接影响了企业生产经营管理的各个方面。ERP项目的实施具有以下特点：
第一：广泛参与的特点。建立这种管理信息系统可以帮助企业实现业务整合：
从上面的描述可以看出，企业建立ERP系统并不像引入其他的信息系统一样，目的只是为了提高某一方面的业务处理能力。ERP系统更加致力于从整体上对企业各个方面的业务进行整合，ERP项目的实施过程几乎涉及到企业中的所有职能部门。因此，ERP项目不是哪个职能部门能够单独完成的，必须得到企业中各个部门的广泛参与。
第二：深层次变革的特点。企业引入ERP系统的目的，是为了提升企业自身的管理水平。这就决定了企业在引入ERP的过程中，势必会改造现有业务流程中的某些不合理因素。这也说明了为什么ERP项目往往和管理咨询项目一起实施的原因。这些变革可能是某个业务的细微调整，也可能是战略性的机构变更;可能很短的时间实现，也可能历时几年甚至更长的时间。整个变革的过程其实就是一个利益和权力的再分配过程，可能会影响某些人或者某些集团的既得利益。实际上，由于这些利益调整造成的冲突是ERP项目实施中遇到的主要阻力来源之一。
第三：任务繁重的特点。在ERP项目的实施过程中，工作的内容主要来自于：
1.原有信息数据的重新整理、补充、编码工作，也就是基础数据的整理工作。
2.现有流程的调整工作，包括：新流程的宣贯工作，新流程、新岗位的SOP制定工作等。
3.项目的日常管理工作，包括：项目计划的制定、项目计划的监督执行、冲突协调和风险监控等工作
4.软、硬件系统的日常维护工作
项目组成员必须在规定的项目实施周期内完成以上所有的工作，并且要能够达到提升企业管理水平，降低成本提高效益的目的，任务量和项目实施的压力非常大，
以上这些ERP项目的特点，是在建立ERP项目组织的时候必须考虑的重点内容。下面本文就从项目组织机构的特点出发来详细探讨如何建立完善的ERP项目组织。
项目组织形式分为职能型组织、项目型组织和矩阵型组织。在矩阵型组织中，根据项目经理的职权大小，又可以分为：强矩阵组织、平衡矩阵组织和弱矩阵组织。其中强矩阵组织具有更多的项目型组织的特点而弱矩阵组织具有更多的职能型组织的特点。各种组织的特点如下：
项目型组织：在这种组织中，不存在职能部门或者职能部门被充分的弱化，所有的人力资源都是按照项目来组织的，项目经理拥有非常大的人事权力和项目决策权力。这中组织机构更加适用于某些研发机构或者按照项目来进行管理的企业，而在ERP项目中，这样的企业是非常少的，所以这种组织机构不在我们的讨论范围内。
职能型组织：这是一种非常传统的组织，人力资源被按照各自的专长分配到各个职能部门之中，职能部门的经理拥有非常大的人事权力和决策权力。这种组织机构的优点是分工明确，各个部门能够专注于自身的工作，对于企业的日常运作非常有利。其实现在大部分企业都是按照这样的组织方式进行的。从后面的描述可以了解到，按照职能进行分工并不是职能型组织才具有的特点，在矩阵型组织中同样也是存在的。之所以把它称之为职能型组织，是因为其在对于项目的组织尤其是跨部门的项目组织上的表现：职能型组织机构在进行跨部门的项目组织的时候，并不设置专职的项目经理，而是在职能部门中选择一个最适合本项目的部门经理来作为项目的协调人。项目团队没有统一的、固定的组织，也不用尊崇同样的具有项目特点的管理制度。项目协调人不具有对项目成员的任何控制权，也不会独立的为项目指定各种决策。所有的项目工作都是由项目协调人和职能经理协调之后来最终完成的。
弱矩阵组织：弱矩阵组织在管理形式上几乎和职能型组织相同，只不过在项目协调人的职权上有所加强，项目协调人能够自行的监控项目的任务完成情况，并且可能和职能经理分享一部分的项目资源的分配权力。项目团队也比完全的职能型组织更加易于识别。
强矩阵组织：强矩阵组织在管理形式上几乎和项目型组织完全相同，同样具有全职的项目经理，而且项目团队具有固定的组织形式和特有的规章管理制度。项目经理具有非常大的人事权力和项目决策权力，完全能够按照项目的需要来安排人力资源。强矩阵和项目型组织的唯一不同点是强矩阵不会打破原有的组织形式，比如说项目团队成员在人事关系上可能依然属于原来的部门，或者人事关系暂时的规项目团队管理但是等到项目结束仍然要回到职能部门。
平衡矩阵组织：平衡矩阵组织在管理形式上介于强矩阵和弱矩阵之间，兼顾了两者的特点，但是总的来讲项目经理的权力仍然大于职能经理。当两者发生冲突的时候，往往以项目经理的处理意见为准。
从ERP项目的特点来看，职能型和弱矩阵组织形式是不适合ERP项目的实施的。因为在ERP项目的实施过程中，需要在很短的时间内完成非常大的工作量。这样的项目必须能够保证人力资源的可用性和及时合理的调配。而在职能形和弱矩阵组织形式下很难实现这一点。另外，ERP项目中需要解决各个部门之间的冲突，如果项目经理的职权太小，那么对职能经理不能造成任何影响，也就没有能力解决项目中的各种阻力。所以顺利的进行ERP项目实施也就成了水中月、镜中花。而强矩阵组织和平衡矩阵组织能够达到ERP项目实施的基本要求，所以在ERP项目实施过程中，推荐使用。
宽带薪酬体系设计流程及实施条件
企业组织的扁平化是管理学家为解决组织效率低下,社会经济衰退所提出的'新的管理战略.但随之而来的却是晋升职位的明显减少,员工工作积极性的丧失.宽带薪酬作为一种新型的与企业组织扁平化战略相适应的薪酬模式应运而生.本文在阐明宽带薪酬概念的基础上,就宽带薪酬兴起的原因,基于宽带的薪酬设计流程进行阐述并提出我国企业实施宽带薪酬模式的条件.
作 者：张超 陈超 作者单位：张超(安徽经济管理学院,工商管理系,安徽,合肥,230059)陈超(安徽省国家税务局,人事处,安徽,合肥,230061)
刊 名：皖西学院学报 英文刊名：JOURNAL OF WEST ANHUI UNIVERSITY 年，卷(期)： 20(6) 分类号：C936 关键词：宽带薪酬 设计流程 实施条件 员工绩效当企业特别是制造型企业发展到一定的阶段，常规的管理显然已不能满足现实发展的需要，所以如何实现规范化、标准化的管理来提高企业经营效益，成为一个迫在眉睫的议题，无论是从管理、生产、销售、服务、还是从行业竞争、世界经济趋势来说，如果不进行相应的改造，是无法适应发展需要的。但企业在引入ERP项目前必须清楚企业的现状，明确其目的，这样选型和实施才会做到有的放矢。
一、离散性行业经营环境的新特点
当前离散性行业所面临的生产经营环境具有按订单、多品种、小批量生产的特点。在这种局面下，离散性行业对用户需求的预测越来越困难，为了减少库存，节约成本，最有效的运作策略是将传统以预测为主轴的推式系统改为以需求计划为主轴的拉式系统。在这种生产模式下，企业的销售部门应该掌握生产线的实时数据，避免签订不合理合同，避免出现合同价格低于生产成本、交货期无法保证等问题;生产调度人员要及时掌握生产的历史情况和现时数据，以根据实际产能合并小订单，制订科学合理的生产调度计划;生产部门也需要及时掌握当前的各项订单情况、生产计划指令，能够快速准确地根据销售合同和调度计划安排班组生产。
二、ERP在离散性行业生产和销售中的作用
ERP是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想整合企业内部资源，对采购、生产、成本、库存、销售、运输进行计划，从而达到最优及最佳资源组合，为企业提供决策运行手段的管理平台。
传统的离散性行业生产环节柔性差，是不能完全客户化生产的行业。而ERP系统可通过大量的历史资料对市场进行预测。客户对产品的需求也是有一定规格的，客户对某种产品某种规格每年某月份的需求，可以根据过去5年的历史数据进行分析。如果过去的5年一直在增加，而这种增加又没有减缓的趋势，可以通过平均增长大体估算出需求量。在接到订单之前，钢厂就进行一定的生产，接到订单后再根据客户的要求将预先生产的半成品或组件加工成最终产品，即采用相对柔性的客户化生产。
按照一个订单进行生产，但在中间发现成分出现偏差、而变成另一个种类时，可调用ERP，查阅订单管理，查找是否有与该种类相近的订单。若有，可转入此单的生产;即使没有也可以按历史数据进行分析，以确定最合理方案。ERP的订单管理提高了这种应对过程中的反应速度。柔性管理大大降低了传统种类过程中的余料、废料。
三、离散性企业实施EPR失败原因分析
就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。
在国内，相当一部分企业在发展过程中为了适应日益激烈的市场竞争，在企业内部实施ERP管理系统数据不完全统计，昕有的ERP系统应用中，成功实施并订收益的企业只占寥寥无几归根结底如下几个原因：
首先、ERP理论从本质上归属于管理科学的范畴，
而国内的许多企业却认为ERP是计算机技术，把实施EPR的任务压到计算机人员头上，没何进行考虑发挥管理人员的才能，这种认认识上的偏差，造成了，主次位置的例置，和资源人力的浪费。
其次、企业实施ERP系统受求企业有一定的管理基础。企业的业务流程要顺畅，流通的票据要规范，对人员的素质也有相应的要求，而我们有些企业在上ERP系统之前，不重视这些基础工作，只是简单的把希望寄托于ERP 系统，认为只要使用了ERP系统，企业的各个方面的工作都会有一个大的改变，这是不现实的。
第三、有些企业在实施的过程时，没有明确实施ERP软件系统的目的和将要达到的目标。明确企业在经营管理过程中存在的问题，这些问题当中哪些问题是要通过实施ERP来解决的，通过实施ERP管理系统、希望达到什么样的目标。
第四、一些企业在实施的过程中，发现ERP的系统业务流程于企业的管理现状差距太大，在企业适应软件，还是软件适应企业上的犹豫不决，ERP系统实施不下去。
最后、缺少在ERP实施中对规避风险的认识和研究。最后再说一个比较新鲜的问题， ERP实施中缺少对防腐败干扰的研究，也是造成离散性行业实施ERP失败的一个重要原因。事实上腐败的暗流和权钱交易已经成了IT界公开的一个秘密，所以在这种情况下我们感觉到有三种情况值得我们注意：首先，由于腐败的干扰造成ERP项目失败;其次，ERP项目失败的后面潜藏着腐败;最后，一些人明知腐败可能造成项目失败，缺仍然继续。
有些人会说，ERP的失败与推行方式等有关，其实，整个ERP的推行过程，是一个管理提升的过程，不管方式如何，一个企业的文化往往对企业ERP实施成败起了决定性的作用，一个精明的软件公司，应该挑选合适的客户以减少失败的机会，而一家准备使用ERP的企业，应该看到由于信息透明化而产生的各方面人的主观意愿上的某种抵触情绪，以及人员配置过程中自己本身企业文化与ERP计划中的冲突问题，所有方案并不存在最正确的，只有最适合的。
四、对离散性行业的研究的意义
众所周知，随着信息革命的不断深入和知识经济的飞速发展，整个离散性行业也在进行深刻的变革，从传统的经营运作模式向高效率、网络化、规模化、连锁经营、个性化服务等方向转变。近年来，由于行业市场的不断放开和国际接轨，各离散性行业企业竞争强度日益加剧。中国已加入WTO后，要求企业在自我约束和经营规范化的同时，还必须接受用现代化管理工具武装全身来迎接国际化的挑战。
事实上，一些离散性行业企业已经充分认识到企业信息化管理的必要性和紧迫性。近几年，已有不少公司花巨资陆续在实施ERP项目建设，不断运用先进的信息技术对管理方法、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。但是，真正要实现ERP系统的成功应用，还要不断地对企业原有传统的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组，从而使时间、成本、服务、速度和环境这些反映供应链管理和企业竞争力的要素得以明显的改善和提高，以适应市场竞争的需要。
为此，我们必须在自身的生存和发展过程中必须不断的进行业务流程分析、重组和合理的需求规划配置，而不能仅着眼于应用ERP信息化建设的单纯需求方面。通常，先进的ERP系统都是为了使用户以某种业务流程方式来改善他们的工作，提高他们的工作效率，进一步提高市场预测、成本控制和获利能力。对于公司来讲，后面是成百上千个供应商，前面是成千上万个消费顾客，怎样管理错综复杂的供应商和消费顾客，如何作好精细到一颗小小的螺丝钉的进、销、调、存的商品流通工作，这些都是离散性行业企业需要实施ERP系统管理的理由，更是对ERP系统进行需求规划、流程分析、优化和合理配置的理由。曾经有人形容企业做ERP项目，好象在用现代化管理的利器对传统落后的企业管理方式进行雕凿，砍去那些不合理的、不该有的，把企业向它应该成为的、理想的管理模式进行改造。如果雕刻的工具选得不好，改造的过程就不会得心应手，如果雕刻的节奏、力度掌握不好，操之过急或任何方法的不当，又可能给企业带来难以治愈的伤痛感，更加阻碍变革的进行。所以，对ERP系统进行合理的需求规划和流程分析优化是一门雕刻的艺术，值得好好研究。
★ 公司管理流程
★ 公司开业庆典流程
★ 公司年会流程
