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酒店管理中内部控制策略分析绪论论文
第一章 绪论
1.1、研究的背景。
近来，我国内地酒店行业竞争愈发激烈，星级酒店普遍处于亏损状态。根据国家旅游局的相关数据，国内酒店行业仍以中小型酒店为主，又因为酒店作为典型的全天候服务类企业，相较于其他行业的企业不同，内部控制有其特殊性，要想在竞争中取胜，重在管控，特别是内部控制。我国酒店业已从高利润时代步入微利时代，在运营中不断暴露出资产流失、采购浪费、会计数据失真等问题，需要酒店管理方重新审视内部控制系统，查漏补缺，突破发展瓶颈。酒店行业利润低，短期内很难有所改观，且行业具有一定的特殊性，专业性强，故酒店企业实施内部控制需要视每个酒店的自身条件，从实际出发，同时必须注意控制手段的执行，脱离了执行，内部控制体系无异于刹车失灵。本文谨以中小体量的四星级国营精品酒店B酒店为案例，分析该酒店在内部控制方面存在的各类问题，并从该企业实际出发，提出有针对性的改进建议，意在对推动国内酒店行业内部控制制度可持续发展展开可行性与落地性的探究。
1.2、研究的意义。
论文的意义在于对比酒店行业与其他行业在内控体系上的异同，联系结合国际品牌酒店的先进做法，展开对酒店内部控制的研究，关注理论的适用性，对酒店业内人士有一定的借鉴价值。下文对案例酒店内部控制进行分析研究，也是对目前研究成果的有力补充。我国专家学者对国内酒店内部控制的研究也是与时俱进的，本文亦紧密联系酒店行业发展实际，本着完善酒店企业内部控制系统，增强综合竞争实力的初衷，剖析案例酒店在内部控制方面的优点与不足，以小见大，提出相应的改进措施与建议，希望能对中国的酒店业在内部控制的建立和完善方面起到借鉴意义。
本文基于内部控制的理论，从内部控制的定义和目标开始研究，以案例酒店B酒店作为研究对象，深入酒店一线部门，对重点内部控制环节展开分析，包括现金控制、应收账款、应付账款、采购与收货、工资、存货、固定资产、有价证券等。基于上述研究，笔者以饭店从业人员的身份，反思案例酒店内部控制的执行与检查，得出对于中小型精品酒店，内部控制重在执行，在与竞争对手的执行力相近的情况下，比拼的就是内部控制程序是否落地，是否从实际出发。
从实务上，本文关于内部控制的研究正是基于国内中小型精品饭店的原型。同案例酒店B酒店一样，那些客房总数在两百间上下的中小型酒店既不能盲目效仿客房总数在一千间以上的超大型酒店内部控制制度，也不能走另一个极端，效仿仅有几人编制的小型饭店的内部控制程序。希望本文的观点能对中国酒店未来发展的新星--中小型精品酒店的运营者提供参考与借鉴。
全文从酒店企业生产经营的实际出发，理论与实践结合，锁定酒店内部控制的各个环节及关键控制点，发现疏漏，围堵漏洞，举一反三，具有一定的可操作性。
1.3、研究的思路和主要内容。
本文的写作思路是先在酒店日常的运营主线中发现内部控制的优势与劣势，然后透过现象看本质，指出问题，最后是提出解决问题的方案。全文共分为七章，以国营四星级精品型酒店B酒店作为内部控制分析的实例。
第一章是绪论，交待了本文的选题意义与研究背景，阐明研究方法与研究思路，并对国内外相关文献资料进行梳理。
第二章是内部控制概述，在第一章交代的研究背景及对国内外文献分析的基础上，引出内部控制的概念、框架、构建与评价。
第三章主要介绍国内酒店行业近况，从酒店内部控制系统的鲜明特性出发，结合酒店行业的业务特点，指出国内酒店实施内部控制的重点。
第四章首先介绍案例酒店B酒店的基本情况及组织架构，然后通过对该酒店的财务状况及经营成果分析，结合其内部控制现状，识别该国有四星级精品酒店在内部控制方面存在的问题及优缺点，指出问题所在。
第五章系建立在第四章对案例酒店B酒店内部控制存在的具体问题的基础之上，剖析主要矛盾，对该酒店内部控制存在的缺陷及成因展开分析。
第六章针对案例酒店内部控制存在缺陷的现状，从控制环境、控制体系、关键控制点等几个方面给出具体的改进措施。
第七章则对前述章节进行梳理、归纳，最后给出的文章的结论，并提出展望。
1.4、国内外文献回顾。
随着旅游业的大热，融合了内部控制理论与酒店管理等领域的研究开始活跃起来。内部控制作为一种监督机制，已经成为现代企业管理的重要工作内容之一，完善的企业内部控制是防范和化解企业经营风险的关键，因而围绕内部控制的研究也开始日渐广泛而深入。
1.4.1、国外研究文献回顾。
国外研究内部控制的文献充分肯定了内部控制在酒店运营管理中对降低成本，提升管理效率，防范风险等方面的作用，多位学者均有提到酒店制定内部控制规章应多从实际出发，做到内部控制制度与酒店的组织结构匹配，提升控制的针对性，更好地应对激烈的竞争。
Suwana M A J, Djamhuri A.《A Case Study in Sahid Montana DuaHotel》对酒店的收入循环进行研究，发现酒店的收入来源渠道范围较大，需要会计控制体系定期对收入进行控制监督。作者通过观察访谈和对文件数据的研究，认为酒店企业应该保持内部控制制度与企业的组织结构相匹配，从而使酒店整体的内部控制制度更加有针对性。
Tijana R, Nikica R.（）《APPLICATION OF INFORMATION SYSTEMSAND INTERNAL CONTROL IN HOTEL, BUSINESS》对信息系统和内部控制在酒店业务流程中的协同作用作研究，认为考虑到酒店业务的复杂性，在业务流程的所有阶段若没有运用信息系统与内部控制结合，将不利于酒店企业成功决策，解决信息流、控制成本、控制服务质量等问题。
Radovic N, Stanisic M.（2013）《THE IMPORTANCE OF INTERNALCONTROL IN PROVIDING QUALITY IN HOTEL BUSINESS》以塞尔维亚饭店作为研究对象，发现内部控制对那些现有业务流程存在舞弊、欺诈、滥用、损害风险的酒店组织中很重要。作者同时强调必须考虑酒店作为服务业的特点、业务流程以及人的因素的作用，因为酒店高水平的控制与管理势必会对服务质量起到积极的作用，并体现在酒店运营的方方面面，即内部控制在饭店业务质量管理中拥有重要地位。
Changsu J, Mustapha M, Mahdzar M, et al.（）《An assessment of internalcontrols in budget hotels in Malaysia》运用调查问卷研究法，对马来西亚的一家经济型酒店研究，证明酒店的内部控制实践确对其绩效有影响。其中 COSO 概述中内部控制组件的控制环境、风险评估和信息沟通与酒店绩效显着相关，证明内部控制在酒店日常经营中起到重要的作用。
Wang J, Hooper K, Sinclair R.（2013）《The productive and symbolic functionsof internal control in the Chinese hotel industry》结合其在中国许多酒店的工作经验，研究用于衡量员工绩效的生产性和象征性功能的控制，认为酒店内部控制离不开理性的标准与感性的执行，酒店内部控制环境要求员工高效、纪律严明。
1.4.2、国内研究文献回顾。
本文主要研究本土酒店的内部控制，笔者在查找资料过程中发现目前国内对于酒店行业内部控制的研究相对较少。在中国知网包含的期刊库中，按照检索条件，对主题、片名或关键词中包含酒店和内部控制等关键词的相关文献进行检索，结果发现有251篇文献，除去检索时的误差，核心期刊库一共有173篇酒店内部控制的相关文献，起始于，其中核心期刊收录只有14篇，并且其中有4篇被收录进CSSCI.可以看出酒店内部控制研究方向比较冷门，与当前热度较高的新金融、互联网企业内部控制研究形成鲜明对比，原因主要有两点：其一，西方酒店管理理论已比较成熟，随着国内酒店管理企业与国际酒店集团在管理上差距的缩小，当前爆发出的内部控制一类的管理问题将呈下降趋势，研究的空间有限。其二，国内酒店的运营与管理比较循规蹈矩，体现在内部控制创新后劲不足。不过，在中国酒店业迅速发展的转型升级期，很多酒店运营管理者坚定地锁定能给酒店企业带来直接效益与竞争优势的内部控制领域，学术界亦有大量学者深入研究国内现阶段酒店内部控制，并取得一定的研究成果。
（1）对内部控制的研究。
吴水澎、陈汉文（）《企业内部控制理论的发展与启示》以内部控制的理论为起点展开研究，围绕《内部控制--整合框架》中要求企业建立、实施内部控制的五个构成要素，即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督，从理论层面探讨不同类别的企业该如何更好地建立内部控制框架。
杨有红、阎达五（）《内部控制框架的构建》通过一系列的研究论证得出企业内部控制的核心是会计控制，离不开会计信息的真实有效，提出企业在提升会计基础能力建设方面应抓住主要矛盾，加强预算管理，突出审计地位，完善内部控制框架结构，从制度上保证企业内部控制，特别是会计控制规范运行。
杨雄胜（）《内部控制理论研究新视野》首先肯定了管理控制在公司治理方面的重要性，进而提出企业发展内部控制的充分必要条件是管理控制，其可以理清内部控制与公司治理的关系，有效加强公司内部控制条款的落地性与实践性。
陈志斌、何忠莲（）《内部控制执行机制分析框架构建》主要从企业内部控制的建设与实施层面展开研究，认为内部控制工作的成败与企业内部明晰的职责分工、监管程度、文化建设息息相关。
（2）对酒店内部控制的研究。
我国酒店的内部控制工作为提升酒店管理水平，规范业务运行，提高监管效能作出了积极贡献，但仍存在管理职能重复，思路不清，监管不严，外行监督内行等诸多问题，使防控风险的有效性大打折扣。因此，研究国内外酒店内部控制相关问题，有助于探索建立优化酒店内控机制的原则和思路，解决酒店内控工作中存在的实际问题。
针对酒店内部控制的关键控制点，冯高飞（）《中小酒店内部会计控制探析》对酒店内部控制的流程与薄弱环节进行分析研究，直面中小型酒店在运营过程中内部控制的关键控制点存在的问题，给出建设性解决方案；曾勇（）《试论企业实施内部控制的应对策略》以酒店的'会计控制作为研究方向，指出案例酒店在销售收付款、采购、成本控制等方面存在的缺陷，分析缺陷的成因，并给出解决方案；黄丽萍（）《我国酒店财会内部控制存在的问题及对策》依然偏重研究酒店内部控制中的会计控制，提出国内酒店的会计控制仍有诸多环节亟待提升，包括但不限于预算，应收账款，应付账款，采购等；王小芳（）《酒店财务内部控制存在的问题及对策》从当前酒店管理者比较重视的餐饮采购及酒店综合成本费用控制的角度切入，结合实际案例研究酒店的会计控制。
（3）对酒店内部控制现状的原因及对策的研究。
张群（）《我国酒店企业内部控制存在的主要问题及对策》指出我国的大中型酒店企业普遍在内部控制的审计与环境控制方面存在不足。
胡志垒（2011）《浅谈我国酒店内部控制》更多地关注企业文化建设在内部控制体系当中的重要性，在管理层意识塑造等方面提出了建设性意见。
张佩雅（2011）《酒店会计内部控制策略分析》通过分析酒店在财务会计控制方面的薄弱环节，认为酒店财务会计控制意识薄弱，一线会计数据失真，内控体系执行力较弱，反映出酒店会计内部控制的系统性较差，有待建立完善的监督机制，并加强内控执行人员的综合素质。
李涛（2009）《试论酒店内部控制体系的建立与完善》认为在市场经济条件下，酒店的内部控制对于企业可持续发展有重要作用。他指出当前针对内部控制理论的研究多偏重于制造行业与生产行业，酒店管理属于实践科学，其业务环节较多，控制难度较大，内部控制制度设计需要考虑到行业的特殊性“对症下药”,并结合颁布的《企业内部控制基本规范》，对酒店预算控制系统，销售和应收账款控制系统，采购与应付账款控制系统，成本费用控制系统，投融资控制系统，货币资金控制系统等六大关键点的内部控制进行整改。
黄文丽（）《酒店内部控制浅析》在研究中首先介绍了内部控制的定义，以及酒店内部控制工作的内涵与必要性。然后作者指出当前中国酒店进入微利时代，合理的内部控制有助于酒店实现做到开源节流，实现成本控制，提升综合绩效。作者对我国酒店业内部控制的现状进行了分析，认为酒店内部控制应坚持有效性、协调性和整体性的三原则，酒店内部控制应该按照参与人员的层级实施多级管理控制，使内部控制与业务治理有效衔接，发挥作用。
彭利峰（2012）《我国酒店内部控制存在的问题及对策》认为在酒店内部控制当中，财务控制是重中之重，但是目前随着行业快速发展，理论与实际有着一些偏差，特别是在酒店的预算控制、资金控制、应收账款控制和成本控制方面，暴露出一些酒店在财务内部控制中存在的问题。作者的观点是酒店企业须加强对预算、应收账款、应付账款等的管理控制，全面提升酒店的财务控制水平。
郑光耀（2012）《星级酒店内部控制的重点及对策》通过分析认为国内一些大型酒店出现亏损的状况并不全是因为利润低，有相当大的原因都是因为内部管理不善，造成成本居高不下，甚至部分收入“外流”
作者没有过多地陈述国内酒店管理控制欠缺的现状，强调酒店行业的内部控制要从关键控制点查漏补缺，譬如收银环节、采购库存，甚至是人才战略。酒店运营管理必须坚持法治，而不是人治。控制的关键是酒店的各个重要部门之间都要相互有制约。可以视酒店的具体情况将权力集中在最高管理层，即董事长或总经理，适当的集权有利于内部控制相关规章制度的贯彻与执行。集权不等于忽视管理人员的培养，作者认为酒店在集权制管理和人才同步培养开发双管齐下的环境中，一定会取得更优的业绩。
贺德洪（2012）《现代酒店内部控制环境下的财务治理》首先指出现代酒店集住宿餐饮娱乐购物于一体，营业范围较广泛，分支部门较杂，且现金收入多，财产物资分散，非常需要在内部控制环境下进行财务制度。作者同时提到酒店的财务机构的设置与一般的企业有所差别，主要有数个分支部分，包括核算、收银、成本控制、采购与库存、信息化管理，使得酒店的财务治理工作渗透到酒店运营的方方面面，也就是酒店财务控制与酒店的经营绩效息息相关。
作者根据在酒店日常工作中的实践经验，建议酒店管理者要善用职务分离、制衡的手段，对日常经营中的风险进行合理防范，譬如采购、成本控制等风险较大的环节。作者最后总结提到酒店的财务治理应当从关键环节入手，包括但不限于酒店餐饮、采购、财务方面的控制。作者认为除了外部良好的内部控制环境，酒店财务人员还必须充分发挥主观能动性，从国情和企业的现实情况的实际出发，主动适应不断完善的内部控制理论并运用到丰富的生产经营实践中去。
1.4.3、文献评述。
以上是对国内外酒店内部控制相关文献的梳理，反映出国内外学者对于酒店企业内部控制具有局限性，理论方面的研究依然偏多，从酒店内部控制实务出发的研究相对较少。上述文献研究亦对本文中的案例酒店 B酒店内部控制问题分析与改进对策的研究具有一定的指导意义。当前国内外学者关于酒店内部控制的观点主要有酒店良好的内部控制能为企业带来更大的效益；酒店内部控制中财务控制是重点；酒店内部控制要建立多级控制系统，从运营实际出发，不断改进。针对上述观点，我国酒店经营特点、酒店内部控制现状、案例酒店内部控制优缺点分析、问题剖析与改进方案构成了本文的基础。
探讨关于完善中小酒店内部控制管理的措施论文
酒店在传统意义看来及其在平均房价处于较低水平的酒店，类酒店通常采用连锁加盟形式酒店，或者家庭经营模式的酒店。类型酒店在国内旅游业高速发展中，起到重要的作用。尤其在中小型城市，但其旅游局也止在发展的城市中，中小型酒店在一定基础上是在高速的发展和进步的。现今中小酒店大多属于家庭式经营模式，或者合作式经营模式。若想在竞争日益严重的当今社会，将酒店的规模逐步扩大，则需要改变内部控制的现状。在中小酒店的内部控制方而，我们应当注意一下这些方面:
一、建立完善的中小酒店内部手蛛d制度
酒店在设立初期或者在计划设立初期就应当设立完善的内部控制制度，将酒店可能在经营管理过程中会发生的问题进行相对的确定及防}卜。并且中小酒店若想得到进一步的发展，改善酒店经营的现状则需要重视内部控制制度的建立和完善，保证其所制定的内部控制制度良好的执行。建立完善的内部控制制度，是加强酒店内部控制的第一步。大多数的中小酒店并未建立完善的内部控制制度。国内多数的中小酒店用实际情沉证明了，就带你在管理中出现的各种舞弊和财务上的错漏现象都是由于内部控制的缺失造成的。内部控制的作用在于降低酒店管理中的错误和防范发生违法行为，因此建立完善的内部控制相当重要。酒店的业务流程可大致分为:会计核算、收入核算、成木控制和商品采购四部分。酒店的业务流程设置对于财务是否能顺利的进行，提供了便利，同时也体现养酒店是否有有效的内部控制。酒店会计所实行的模块中，成木控制与采购业务相互督促，会计核算和收入核算也有养相互核对的目的。酒店内部要求各个部门岗位职责分工明确，要求清楚，对于各个人员的日常工作也应有详细明确的'规定，不应某个人的变动而使得整个酒店受到影响。这样也有利于责任到位，对于产生的结构能责任到岗、责任到人。
二、加强中小酒店管理人员对于内音f}#空制的重视
改善中小酒店管理人员对于内部控制制度的认识。使其认为内部的相互牵制就是内部控制的观念改变。将己经建立的内部控制制度有领导人员开始向下逐层实施。企业内部控制制度是否实施，以领导层表率为例:酒店中的董事长到各级的管理人员，在执行各项成木控制管理规定方而应当以身作则，主动配合。酒店首先应当对领导层在酒店中消费有养严格的控制，除非必须的是为酒店经营产生的业务养招待费应由总经理及董事长签字确认后认定为酒店开支外，其他人员均无权签单确认为酒店招待费。且应注意在酒店运营过程中，酒店的经理人员存在未接待自己的客人仍然给予签单权，是应当给予扣同的。为鼓励酒店工作人员可以给予一定的折扣权利，但不应公私不分，为一己私利而随意改变公司的内部控制制度。
三、提高酒店内部控制的执行性
酒店的内部控制在执行方而存在巨大的问题，即使制定t良好的内部控制制度由于酒店内部人员的不配合与不执行，也使得酒店的内部控制制度成为一纸空文。要提高酒店内部控制的执行性，首先要完善酒店内部的考核制度，酒店在每一个人员都应当参与到其中。考核制度运用于内部控制的主要内容有:(1)将酒店的内部控制执行情沉纳入酒店的考核范围，在考核的过程中，发现内部控制制度中所存在的不足和缺陷予以修止。(2)对于内部控制执行强的部门予以奖励、表扬和宣传;对于内部控制执行力弱，或者不执行的部门予以惩罚和批评，确保内部控制制度的执行。(3)而对每一个职员都要参与到考核中来，考核的内容和时间予以规定，考核时间分别有确定的时间和突击考核的时间，确保员工在岗期间的执行情祝。
四、对酒店员工进行培养
酒店在人力资源上应当实行高标准的管理，应当具有的是简单、精明十练的人员结构。在人员成木的控制中采取倒三角的管理，对于高层管理人员实行高薪酬的管理，而对于一般工作人员则实行普遍大众的薪酬计算方式，这样不仅不争了酒店经营管理能高效的运行，同时也节约t人员成木，保证t酒店在管理层中拥有精英成员，避免了低廉的薪水留不住精英的人员的情a5}。同时，酒店应当根据实际情沉，注重酒店员工的整体素质发展，鼓励员工多学习专业技能，发展员工的培训计划，对于表现优异的员工给予相应的奖励和提拔，在保留酒店中己经存在的精英人员的同时也提高酒店整体素质，让更多的员工有为酒店兢兢业业工作的信念。为员工营造良好的发展氛围，倒动整个酒店的工作积极性，为员工素质提高而带来的服务水平的提高带来优势。实现酒店获利与员工得益的双赢局而。同时，酒店应当注意内部控制制度执行人员的培养与聘用。内部控制的人员是酒店发展的关键，在选择人员时，应该对于其理论、道德素质和实践操作能力进行考核，保证选用的人员具有相应的职业能力和职业操守。录用人员以后对于其工作的范围也应当做到按时轮换，保证其不再统一岗位工作时间过长导致内部控制机制受到影响，注意职责相分离原则。这些措施均能提高内部控制发挥的有效性。但由于在内部控制中，会计人员才是居主体地位的。因此，无论对于其他内部控制人员的选拔上怎样的精炼，都不如提高会计人员的综合水平，使得会计人员能够根据相应的情a5}不断完善自己的能力，改变自己的只是水平，才是内部控制的关键。因此，酒店注重于人才的培养，也是提高内部控制有效性，最终达到酒店盈利能力增加的关键。
五、完善内部控制的监督机制
酒店具有内部控制机制，不具有内部控制监督机制对于改善酒店的内部控制毫无意义。酒店内部控制的监督机制包含对于酒店日常工作的监督和酒店进行内部审计的监督。内部审计的监督能够保证酒店披露止确、合理的会计信息，如实反映酒店真实的经营状沉。对于酒店日常工作的监督能够保证酒店在经营过程中人员的实际工作情况防止发生舞弊现象。完善酒店的内部监督机制，可以有利于酒店的扩张和发展，也是酒店运行下去的必然要求。
结论:随养市场经济的发展，中小酒店要想在酒店行业日益蓬勃健康的发展，离不开内部控制的建立和实施。酒店会计内部控制是酒店内部控制的中至关重要的一环，完善的内部控制不仅可以保证酒店正行经营秩序，并且还能防范酒店可能遇到的风险，有利于酒店对于人才的培养，提高己有管理人员的管理能力。通过对于酒店内部控制制度现状的分析，提醒了酒店管理人员应当对于内控制度做出足够的重视，完善酒店自身的控制能力，保证制度的实施成都，己达到酒店长久健康发展的目的。这样不仅仅是对于酒店会计职能的补充，同时也是顺应着经济发展的趋势，己完成更好的酒店发展的必经之路。
酒店管理中市场营销策略论文
摘要：经济发展有效带动了酒店行业的崛起，也加剧了各酒店之间的竞争激烈性，为了在新时代环境中得以生存和壮大，各酒店都加大了对自身的管理力度，并对市场营销规划予以了足够重视。本文将以酒店市场营销定位分析为切入点，对酒店市场营销方式展开全面论述，旨在优化酒店管理水平，提高酒店竞争实力。
关键词：服务质量；酒店管理；员工；市场营销
就内容而言，市场营销与酒店管理存在着较大的差异，但随着酒店行业竞争激烈程度的不断增加，酒店也开始尝试将两项内容融合在一起，期望以此种方式来成功带动酒店行业的发展。但由于行业的特殊性，酒店想要确保市场营销与运营管理两者的有效结合，确实对自身经营状况进行完善，首先就必须要对自身的市场营销定位进行明确。
一、酒店管理的市场营销定位
由于酒店属于服务性行业，所以其市场营销定位也以服务性营销理念为主。在该理念中，顾客、员工以及其他相应资源都属于酒店服务系统的内容，酒店相关人员会对其进行动态化监督与管理。而酒店服务也会被视为是一种商品，会运用适当的管理手段，为客户提供以住宿为核心，以其他服务为辅助的商品内容，以此来实现营销功能。作为一种无形式的资产模式，酒店服务具有的内涵较为多元化，客户的多种感官都会得到一定程度的享受，会因为得到高质量的服务，而提高对酒店的好感度，从而增加酒店入住率，形成良性循环，最终形成良好的营销结果。因此，酒店管理人员也应从这一方面入手，通过多种手段来对酒店服务模式以及服务能力进行强化，进而在市场中树立起良好的品牌形象，保证酒店长久性发展。
二、酒店管理中的市场营销战略方案
1.实施品牌化营销。树立酒店品牌形象，保障酒店社会口碑，是进行酒店市场营销管理的不二法门，自然也是管理人员必须要重视的内容之一。而酒店也应通过对自身特色的挖掘，形成个性化竞争优势，以确保品牌化营销的`顺利实施。一方面，酒店管理人员必须要形成品牌化营销理念，要在酒店内部加大品牌化营销工作重要性的宣传力度，确保这一理念能够深入人心，使每一位员工都能对该项工作予以足够的支持与配合；一方面，管理人员应根据酒店自身优势以及发展战略，对酒店品牌文化以及形象定位等内容进行确定，并将文化精髓融入到酒店日常服务与管理之中，有效提高目标消费群对其的熟知程度；另一方面，在完成上述两项内容之后，管理人员要以此为依据，对酒店内部员工进行严格化管理，要对每一项工作的服务细节以及服务质量进行强化，不断对客户入住环境进行优化，进而使酒店品牌核心文化得到突显。
2.实施个性化营销。由于酒店必须要对自身管理水平进行强化，来确保市场营销各项工作的顺利实施，因此在进行管理时，管理人员应按照员工个人因素以及性格特点来制定出个性化的管理方案，以保证最终的管理落实质量。与此同时酒店还应对顾客实施个性化服务，保证酒店能够满足不同层次顾客的实际需求，从而达到高质量营销的目的。相关人员应对酒店客户群进行详细研究，并按照客户的工作性质、年龄以及身体情况等方面，对不同群体的真实性需求进行分析，并制定出针对性的服务方案，以便能够准确对顾客展开优质性服务。酒店不仅要通过个性化服务来提高顾客对于酒店的满意度，同时还要针对客户群体类型，对其展开个性化的营销，以增加服务项目以及服务产品的推销成功机率。为了达到这一点，酒店应加大对员工相应的培训力度，要对他们传授营销技巧、手段，使他们能够准确把握住客户的心理变化，按照客户的实际情况以及身份特征来对其展开相应的服务。要认识到员工作为个性化营销的主要执行者，是整体营销方案落实质量的关键因素，要将其作为酒店管理重点内容，不断进行优化与完善。
3.实施科学化公关。公关手段是保证策划方案落实的重要途径，实施科学化公关，能够将酒店的各类资源有效整合在一起，为决策者营销方案的制定提供支持与帮助，能够保证酒店客流量的持续性增长，作用极大。酒店公关人员首先要对客户信息进行收集与整理，要通过面对面询问以及观察等合理方式，对每位顾客的住宿习惯、兴趣爱好以及其他方面情况进行了解与掌握，并要保持与客户的良好沟通，确保客户信息能够及时进行更新，以便对后续工作做出及时调整与补充；其实要以顾客信息为依据，为其提供人性化服务，要想顾客之所想、急顾客之所急，使顾客能够增真正感受到酒店人性化的关怀，从而将酒店作为自己的入住首选；最后，要定期对客户进行回访，正要在节假日为客户提供一些小礼品或者卡片，这样不仅能够提升客户对于酒店的好感，而且容易使客户敞开心扉，让工作人员准确了解到客户的需要，从而及时对酒店服务项目进行调整与完善，对酒店销售方案开展工作进行有效配合，确保酒店在行业中的地位。
三、结语
鉴于市场营销与酒店运营管理的重要性，各酒店相关人员应从酒店综合情况入手，对酒店的服务优势以及文化内涵进行有效挖掘，从而帮助酒店树立起正确的品牌文化以及营销方案与营销方向。要以提高顾客满意度为目标，通过展开差异化服务以及个性化服务等方式，不断对酒店服务产品以及服务环境进行优化，从而保证酒店在行业中的一席之地，使其能够为社会经济发展贡献出自己的一份力量。
参考文献：
[1]汤莉.新常态下市场营销策略在酒店管理中的应用[J].现代职业教育,,13:98.
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[3]刘婧.浅谈酒店管理中的市场营销策略[J].佳木斯职业学院学报,2016,02:430.
电力工程财会管理的内部控制策略的论文
【摘要】伴随着经济的发展和进步，我国的各个行业都获得了非常好的发展机遇，其中电力企业的发展为人们的日常生产生活提供者重要的基础，在企业发展中财务内部控制工作受到企业内部人员的更多关注，完善的电力企业财会内部控制工作能够保证企业的正常运行，其建设要点主要是形成系统化的制度，降低财务管理工作中的各项风险。如今市场经济提升，电力企业想要与时代发展，就需要保证财会内部控制中的标准和工作水平，在管理系统中，财务管理工作是核心内容，而内部控制与其直接相关，因此下面文章将就相关内容进行阐述，以供参考。
【关键词】电力企业;财会管理;内部控制
财务工作中实现控制效果就是内部控制工作的核心内容，从财务业务工作的角度对管理和控制工作进行探讨，需要将各项与之相关的管理活动进行落实和执行，保证最终企业的经营目标实现，财会内部控制工作的技术能力和综合水平与整体的工程项目发展有影响，近年来，随着电力企业财会内部控制工作的良好效果显现，也不乏存在一些风险问题，因此相关单位和企业需要从这个角度出发进行阐述和分析，提升电力企业的市场竞争力，为保证电力企业获得更加健康和持续性的发展提供坚实基础。
一、财会内部控制完善的必要性
电力企业管理工作中财会内部控制工作是至关重要的一项内容，能够保证我国财务信息的工作质量，也是能够对电力企业自身经济效益实现的重要保证，实现了电力企业的可持续性发展目标。完善的电力企业内部管理系统是保证企业自身竞争力额的重要节点，也是在内部实现控制和管理的核心环节。如今经济的发展与市场环境关系紧密，电力企业的财会工作运行直接与信息可靠性运行相关，并且在电力企业实现更加长远的发展中发挥着重要作用。完善的财会内部控制制度能够保证电力企业的信息安全，也是提升企业经济效益的重要方式。电力企业想要实现更好的发展和目标，必然需要对财会内部控制工作加以关注和提升，实现自身的稳定性发展，通过财会内部控制工作的实现，不仅能够提升相关活动的`规范性，同时还能够寻找新的发展机遇，提高电力企业的竞争优势。
二、财会内部控制存在的问题
（一）对财务内部控制的认识不足
首先从电力企业的财会内部控制工作的人员来说，一部分存在着侥幸信息，没有将之前的相关经验教训记在心理，仍然没有严格的开展内部控制制度的建设工作，也没有在实际的工作中认真去落实和执行，很多工作条例都是纸上谈兵或者是仅仅为了应付差事。其次电力企业中财务工作人员对核算工作给予了关注却忽视了对自身工作的管理，很多传统的工作思维模式在工作中应用降低了工作效率。最后就是对于财会内部工作相关单位没有足够理解和支持，工作开展的难度较大。
（二）财务内部控制制度缺失
我国大多数的电力企业发展主要是将自身的关注点放在了产品的销售以及成本的控制工作中，完全没有将会计核算工作中的财务会计内部控制工作予以关注，这将财务工作中的风险进行了大幅度提升，资产的风险管理工作也无法得到有效保证，电力企业没有严格按照电力企业内部控制制度规范自身的操作和行为，一些个别单位甚至为了应对检查，将其他单位的制度照搬照抄，导致电力企业的制度建设处于一种无用状态中。
（三）内部审计与监督力度不够
电力企业中管理工作较为薄弱，一些电力企业内部的财会审计工作人员没有严格开展监督管理工作，制定的控制体系和会计监督体系不完善，财会工作人员没有展开足够的交流和沟通，使得电力企业内部无法形成完善流动的控制系统。另外审计工作人员对此项工作的认知程度不够，甚至这是相关监督单位的任务，这种工作态度必然无法实现审计工作的配合和开展，影响了电力企业内部各个部分之间的沟通和合作，也对企业内部的组织工作不利。
三、电力企业财会内部控制的对策
（一）树立电力企业内部控制意识，维系内控文化
电力企业中形成全员的内部控制认识是保证内部控制工作能够得到落实的重要前提和基础。电力企业内部在管理层以及财会工作人员的培养中，要重点关注内部控制意识，这样才能够保证电力企业内部控制制度的落实。电力企业中管理层是其正常运行的核心环节，对于内部控制的理解程度与是否能够有效的落实直接相关。因此电力企业中财会工作人员需要对内部控制工作的态度进行积极转变，主动去学习相关知识和系统，形成良好的内部控制分为，提升电力企业的文化建设力度。
（二）完善财会内部控制制度
为了能够更好的适应电力市场竞争的增强，电力企业要积极的根据国家的相关政策以及自身发展实际情况，完善电力企业的内部控制制度，对于电力企业的经济管理工作实现规范化操作过程，保证企业财产的安全。首先电力企业要完善管理系统的建设，将每位财会工作人员的责任落实到位，提升工作效率。其次对工作人员的职位分配尽量不要去兼顾开展，避免对会计信息可靠性形成影响，最后就是电力企业财会人员严格落实监督检查制度，将实际工作状况与工资、业绩相连，激发工作人员的积极性。
（三）提高财会人员的综合素质
参与到电力企业财会工作的人员需要具备较高的自身素质和技术能力，保证电力企业的内部控制工作质量，电力企业中财会工作涉及到非常多的环节和内筒，需要电力企业相关人员充分提升自身的能力，将市场竞争情况予以了解，并认真收集其中的各种信息和数据，可以将云计算机以及大数据技术应用于其中，建立数据库平台，方便工作人员对相关资料的查询，这也是提升工作人员素质的重要方式，为保证内部控制工作提供了重要基础。
（四）强化电力企业内部控制的监管
电力企业财会工作中的内部控制工作需要做好监督管理工作，工作主要是可以从两个方面去落实，首先就是财会内部的监督管理工作，其次就是外部的监督管理，从当前电力市场中的监督管理工作来看主要是采用的第三方机构开展，一些会计审计机构，对会计工作的数据真实性进行评估，这能够提升财会内部控制工作的监管水平，也可以最大限度的为电力企业财会内部控制保驾护航。综上所述，在电力企业的发展过程中，通过财会内部控制工作的开展实现了企业的进一步保障，当然实际建设和落实中还存在着一定的问题，针对这些问题相关工作人员要加强对此项工作的重视程度，采用针对性的措施加以控制和管理，形成完善的财会内部控制制度，保证电力企业获得更好的发展。
酒店财务管理中内部控制的探讨
酒店行业是对外开放较早的行业之一,随着市场经济的发展.酒店业已经成为社会主义市场经济较为活跃的一个主体.作为一个服务性行业,酒店业和生产型企业不同,提供的产品主要是不确定性较强的服务,本文从内部控制的基本概念谈起,论述了酒店内部控制的核心,并对其客房收入,餐饮收入和采购等方面的`具体内容做了详细的讨论.
作 者：梁沁芳 作者单位：深圳市旅游(集团)股份有限公司,广东,深圳,518034 刊 名：当代经济 英文刊名：CONTEMPORARY ECONOMICS 年，卷(期)： “”(24) 分类号：F7 关键词：酒店 内部控制 财务管理随着中国经济的飞速发展，中国与国际间的往来日益加强，旅游业得到快速发展的同时也带动了酒店业在市场中的竞争。在市场优胜劣汰的形式下，市场营销成为了酒店管理者在面对市场竞争中的重要策略。同时酒店管理者也开始意识到酒店只有在以市场需求为导向的前提对市场进行系统的营销策略，才能使其在现代的酒店行业内取得优势地位。因此酒店管理者开始通过模仿和学习国外一些酒店的营销模式，以服务作为主要营销手段对酒店的运营进行市场营销策略，使其提高酒店的竞争力，但在市场营销的制定过程中，一些酒店管理者他们往往因缺乏品牌意识，无法从酒店的特色出发，从而导致酒店的服务理念和品牌无法很好的融合在一起。
一、酒店管理中市场营销策略的现状
媒体作为PromtiomStrategy（促销策略）中的非人员促销，在信息化传播今天，以其速度快、影响范围广被酒店管理者所运用。酒店在以广告媒体为传播媒介，根据不同的营销目标和不同时期的产品服务，利用报纸、杂志、广播，电视等媒体进行策划和宣传。从而使得社会大众进一步了解酒店。而市场营销组合中的PricingStrategy（价格策略）也是酒店管理者在市场竞争中最长使用的一种营销策略，酒店管理往往通过降低酒店的价格和吸引顾客，这种策略虽然能在短时间内快速的提高顾客的入住率，但也常常因为成本问题导致一些酒店在服务方面未能很好的跟进。出现服务质量下降和居住环境不理想等现象。
二、酒店管理中市场营销策略运行出现的问题
市场营销策略在我国兴起的时间并不长且我国并没有成熟的酒店市场营销策略培训中心，使得国内酒店管理中的市场营销策略都是模仿和学习国外酒店的营销方式，往往忽视了国内与国外在针对目标消费群体时所存在的差异问题，导致酒店管理在策划运行市场营销策略时存在着许多的问题。
（一）大部分酒店出现市场营销定位不准，潜在客户流失
明确酒店的服务对象，是酒店管理者在制定市场营销战略时的首要内容，但由于管理者在市场营销战略的策划中是模仿和学习国外酒店的营销策略，并未根据我国消费者的消费习惯对目标市场进行市场细分，因此各大酒店在在找寻目标顾客市场定位中往往没有根据酒店自身的特点和消费群体的需求来选择客户群，导致大量的潜在客户流失。
（二）酒店广告雷同现象泛滥，无法突出自身优势
广告媒体是现代酒店市场营销组合中的主要策略之一，它具有传播速度快，范围广且能丰富、形象的.向消费群体传递酒店特色和管理者所要传达的思想等特点。被酒店管理者争相采用，但是由于我国的酒店服务基本都是餐饮、住宿、宴会、婚礼等项目，导致绝大部分酒店的广告制作缺少亮点出现雷同现象严重，各大酒店往往除了突出价格和基础设施功能外并不能体现酒店自身亮点和优势。
（三）品牌化策略运作意识薄弱
现代生活人们对品牌的意识的概念增强，一个家庭大到老人小的孩子他们每个人脑海里都有属于自己中意的品牌如汽车品牌（宝马、奥迪、比亚迪）饮料品牌（王老吉、农夫山泉、康师傅）衣服品牌（耐克、阿迪达斯、李宁）等等，基于此种背景下一些酒店开始走品牌化市场营销道路，湖州的喜来登温泉酒店、三亚的龙湾海景国际度假酒店、北京的康莱德酒店、上海的浦东文华酒店等都是以高端人士度假、聚会、宴会、商务会议为主，走出了酒店自身的特色突出了酒店的优势，但这只是酒店市场竞争中极少数部分，我国大多数的酒店的管理在品牌化策略的意识依旧薄弱，他们对酒店依旧只是停留在豪华的装修，配套的娱乐设施等方面，并没有形成品牌化策略的思路，无法突出酒店自身的特色。
三、酒店管理中市场营销策略的运行
（一）酒店管理中的市场营销定位因明确
在经济管理学知识理论中，市场的需求存在着普遍性和差异性。而对于酒店而言，市场差异性的特点可以营造出不断发展的空间，并有利于促进酒店在运行时的创新性和竞争力提高，同时也能淘汰掉一些不符合市场发展的酒店。对目标市场进行定位是酒店在市场运行过程中细化出来的结果，是酒店将产品或者服务推向市场的基本要求，酒店只有明确市场定位，才能不断推进、发展和壮大酒店。
（二）制定符合酒店自身特色的广告策略
由于现代的大部分酒店提供的服务内容差别并不大，使得酒店的特色被掩埋，导致一些消费者产生了消费感知麻木等现象，因此各大酒店通过对不同的市场定位突出自身的优势和特色的同时，对目标市场消费群体进行生活习惯的调查与分析，选择合适的广告媒体进行宣传，给消费者营造出差异化的优势从而达到吸引目标消费群体来消费要求。
（三）树立酒店管理者的品牌化经营意识
酒店在进行市场营销策略突出酒店自身特色，进行差异化竞争的同时，也应树立起酒店管理者的品牌经营意识。
首先要树立起品牌营销策略的思想，要让每个员工都了解酒店的形象定位，并结合酒店特色设计标志性的酒店logo，通过员工的实际行动传达给目标消费群体并在目标消费群体中建立起酒店的品牌。
其次精确酒店品牌的文化，虽然有了酒店的形象定位和logo，但还需要把酒店的这种形象和logo融入到品牌文化中，通过提供各种优质的、贴心的服务让目标消费群体在享受的过程中记住。
最后加强酒店的质量管理，品牌的建立和传播离不开酒店自身的服务质量和环境质量，酒店要想建立成功的品牌，就必须依赖酒店的质量管理从安全性、可靠性、舒适性以及目标消费群体可接受性等角度出发，从而提升酒店的品牌核心意思。
四、结语
树立正确的酒店管理意识和制定突出酒店自身特色的市场营销策略，是提高酒店的竞争力和市场占有率，并使酒店不断发展重要前提，当前酒店管理中市场营销策略在运行中还存在着许多的不足之处，要想在市场竞争这场无硝烟的战争中立于不败之地，就必须要求酒店管理者加强各方面的学习，树立起正确的酒店管理意识，才能制定出符合突出酒店自身的市场营销战略。
【参考文献】
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伴随我国进入经济新常态酒店在此背景下如何能够提高自己的发展速度，在激烈的市场竞争中处于优势就必须要以市场需求为导向，能够根据当前的实际情况制定科学合理的市场营销策略。如何能够在信息时代做好市场营销工作，是酒店管理者们必须要考虑的一项内容。酒店管理中从过去落后的价格营销必须要转变为当前的品牌文化营销。制定合理科学的市场营销策略就需要酒店管理者不断更新思想和理念，依赖于提供更加优势的服务来启动科学的服务管理机制，以提升当前酒店在市场中的竞争力。下面就当前我国经济新常态下酒店管理中市场营销策略中存在的问题进行分析探讨，以便找到有效的解决策略来提高酒店的竞争力。
内部控制资产管理模式分析论文
摘要：随着时代的发展和社会的推动，我国各个企业管理经营方面有了非常大的进步，内部控制工作的重要性和显著性也逐渐突显出来并被人们重视。特别是我国的行政事业单位，也开始着手从内部控制的层面促进自身资产管理工作的开展。本文以内部控制为基础，展开对行政事业单位资产管理模式的研究和分析，希望更多人关注这一问题并付出行动。
关键词：内部控制；行政事业单位；资产管理
一、内部控制的概念和重要性
1.内部控制的概念
行政事业单位资产管理开展过程中，通常会选择以内部控制为工具配置单位资产，这样可以保证此项工作的顺利开展，同时在实施过程中还可以运用账目的准确性核算资产完整度的合法性。在这些工作严密开展的过程中，资产验收、获得以及清查等多个程序都会得到有效控制。这样内部控制工作体系的作用就能得到更好地发挥，有利于行政事业单位管理工作效率的提升。
2.内部控制的重要性
现如今，上级财政部门、社会公众履行行政事业单位各项职能，资产使用效率的高效也提出了更高的要求，这就要求行政事业单位不断加强内部控制建设，防止舞弊、开源节流、降低成本。以行政事业单位的资产管理为例，该单位可以以自身资产管理现状为基础构建起相应的内部控制体系，为管理效率的提升打下良好的基础。在完整的内部控制体系的引导下，管理工作人员可以做好分工，认清自己的职责，并且相互之间的协调、沟通会比较容易，促使行政事业单位资产管理工作逐步走向正规化和系统化。此外，内部控制工作中的资产预算管理控制属于重要的构成因素，在管理行政事业单位资产时，要尝试将内部控制的方式和手段运用其中，这样做的目的是降低错误发生的可能性，使各项事务活动都在规则中有效运行，防止舞弊、提高效率。
二、我国行政事业单位内部控制体系下资产管理工作中的问题
1.我国行政事业单位资产管理机制工作中存在漏洞
目前，我国行政事业单位存在一个普遍性的问题：上级管理机构在统一性方面的工作力度还需要进一步加大。一般而言，这个机构是由政府的财政部门和政府国资部门管理，只是各个地区行政事业单位最终归谁管理并没有作出明确的规定，这种情况不利于行政事业单位工作的顺利开展。由于涉及的部门比较多，所以沟通、协调工作的难度就会上升，面对这种情况还坚持一致性，终究不利于权利和责任的划分。仔细分析行政事业单位资源管理现状可以看出：对于资产管理的问题，无论是行政事业单位内部管理者还是基层的工作人员，都提不起足够的重视，几乎没有部门能够意识到通过建立独立的资产管理部门解决混乱的现状。另外，在行政事业单位中还存在一个显著问题，单位的管理者面对调整任职的问题时，存在对资产使用与处置审查过于放松的情况，涉及资产移交等一系列问题时的规定非常模糊。通常情况下，这项工作只局限在对行政事业单位财务收支情况开展审计工作。同时，现在形势下各单位人手紧缺，很少有行政事业单位会成立管理固定资产的专门部分，大部分固定资产的管理工作压在单位的财务部门，固定资产的账务管理比较完善，但实物管理相对薄弱。尤其是单位一般工作人员缺乏固定资产管理的基本意识，同时对固定资产的转移、损毁等没有有效的制度体系来约束，致使固定资产账物不实的情况普遍存在。
2.我国行政事业单位内部管理制度的完善性较差
我国行政事业单位还存在一些其他问题，比如，内部管理制度的完善性上升水平还不够，需要引起我们的足够重视。目前，已经有许多地区的行政事业单位加强了对该问题的重视，只是改善力度还需要进一步扩大，范围也要不断增大。实际上，导致这个问题出现的因素比较多，众多因素影响该单位工作人员对内部管理机制工作的积极性。简而言之，我们作为该单位工作人员，需要不断通过自身的努力贯彻、执行各项管理制度。除此之外，许多行政事业单位在资产管理过程中没有资产卡片账和资产明细账，并且还存在一部分账实不相符的问题，非常不利于管理工作的顺利开展。一部分行政事业单位在资产的领用和报废登记台账方面存在漏洞，或者是登记时只记录经费的支出情况，忽视资产的增加等问题。同时，还存在一部分单位直接将资产挂在账外的现象。一些行政事业单位还涉及接受捐赠资产的问题，但是对这部门资产往往账目手续不全，无法弄清楚实际资产的价值到底是多少，甚至有一部分单位完全不对资产进行价值评估和定期盘点，这在很大程度上影响国有资产的完整，引起资产流失。
三、基于内部控制的行政事业单位资产管理模式应用策略
1.针对管理人员展开综合素质的提升活动
当今社会是一个不断变化的社会，国家相关政策、制度比之前更为完善，时代的发展提升了对行政事业单位管理人员综合素质的要求。想要在当今社会作为一名合适的管理者，就要不断提升自身的综合素质，以便更好地紧跟时代步伐，担负起自己的责任。行政事业单位要结合自身情况和员工现状，针对管理人员展开综合素质的提升活动，不断拓宽管理人员的视野，仔细学习、研究当下的政策法规，树立一些先进的榜样，促进大家共同进步。特别需要注意的是，现在的管理方式已逐步向信息化、智能化方向发展。所以，在单位资产管理工作中会应用许多新设备，对于这些新的学习内容，管理人员要坚持积极、主动的姿态，以便能够更好地满足岗位需求。
2.根据时代发展的需求，不断完善现有的资产核算制度
随着时代的发展，行政事业单位的发展状况有明显的改善，面对这种现状，我们需要顺应时代发展的.要求，不断完善现有的资产核算制度。第一，关于折旧方案的完善。通常单位收到固定资产之后就要结合实际要求展开折旧处理工作，这样的处理方式和企业之间有相似之处，使用资产之后，不论其是否长期使用，在发展过程中资产都会出现不同的折损，随之固定资产价值也会受一定的影响，固定资产折旧同样是价值减少的表现。第二，完善和改进现有的清查机制。工作人员在清查、判断资产时，要以行政事业单位的实际发展情况为参照，通过相关指标对固定资产的价值作出反映，经过良好的清理工作之后就是固定资产的实际净值。
3.重视并加强风险评估工作的开展
如今，时代处于变化发展中，行政事业单位内部控制工作过程同样处于不断变化中，为了正确反映这种变化，我们需要从实际出发，建立定期、定时报告的规范制度，并且还要以积极的姿态运用各种收编新业务的风险评估方法。整个分析应该涉及行政事业单位具体下设的各个部门中，包括整个内部控制系统。在风险评估工作的开展过程中，行政事业单位资金使用、管理的全面性和充分性都能得以提升，并且一些隐性问题能够较为容易被发现，相关部门和人员也能及时作出调整，久而久之，就可以形成一个良性的循环系统。
四、结语
目前，我国社会发展非常迅速，各方面都较为顺利，离不开行政事业单位的支持和付出，其资产管理工作能够以顺利的姿态进行下去，会对我国各项工作的开展、进度带来直接性的影响。内部资产是一笔巨大的财富，为了全面发挥这笔财富的作用，尽可能减少不必要的支出，相关人员在开展各项管理工作时，要能够通过有效措施提升内部控制水平。本文从内部控制的角度分析了其概念和重要性、问题以及管理应对策略，只有立足于内部控制角度研究资产管理模式改进和完善措施，才能够促进行政事业单位各项工作的顺利开展。
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4.1、B酒店基本情况介绍。
4.1.1. B酒店情况简介。
B酒店是一家拥有二百余间客房的中档精品型涉外酒店，隶属于中国中信集团旗下的一级子公司中信房地产股份有限公司。饭店创业于1988年，前国家副主席荣毅仁先生亲自为饭店提名。作为中信集团在20世纪80年代末期投资建立的中档涉外酒店，B酒店一度与中信国际大厦、中信京城大厦并誉为中信集团20世纪末在首都北京的三大作品。
酒店下设前厅部、餐饮部、客房部、销售部、财务部、工程部、人力资源部、办公室、保卫部等部门，拥有员工150余人。饭店定位为精品酒店，由于建筑规模等原因并未设置游泳池、SPA、健身中心等康体娱乐设施，商务中心也由前厅部代为运营。酒店大堂设有咖啡吧、西餐吧，提供180余个自助早餐餐位，但未设置单独的中餐厅，午间提供商务自助午餐，晚间不设自助餐仅限客人零点，并由服务员送至客房。此外，饭店另有两间设备较为齐全的中小型多功能会议厅和能接待百人左右规模婚宴的宴会厅，会议厅的场地空间可供企业举办产品发布会。值得一提的是，为了给住店客人营造远离都市喧嚣的独特体验，酒店在庭院设置独立的咖啡吧营业区，充分体现商务精品酒店的经营特色，客人可在此享用精致茶点、咖啡甜点套餐与会议茶歇。
4.1.2、B酒店的组织结构。
酒店内部控制体系设置合理与否与酒店的组织结构联系紧密。案例酒店B酒店的组织结构采取直线职能制，在总经理的领导下，各部门经理对专项业务负责，并向总经理汇报工作。酒店员工岗位职级的划分按照酒店业务的前台、中台、后台属性结合各部门的职能划分。酒店日常业务经营的最高领导决策者是总经理，其主管饭店人事大权，直接任命前厅部、客房部、餐饮部、销售部、财务部等核心部门的一把手，也对饭店内部控制的整体负责，把控每一个重要环节。由于B酒店是国有企业，在人力资源岗位设置方面较为臃肿，饭店在总经理职位以下设置三名副总经理，在副总经理级别之下才是酒店基层部门正职，从上至下依次设置为总监、经理、副经理、经理助理、主管、管理培训生。其中，人力资源部、餐饮部、行政总厨、客房部、销售部、财务部、工程部、保安部为平级的八个部门。人力资源部主要负责饭店员工的招聘与劳资培训相关事务，还要保障酒店员工食堂的正常运转。餐饮部主管酒店咖啡吧、中西餐餐厅及宴会活动。行政总厨一职与餐饮部经理平级，行政总厨是饭店后厨的管理者，对饭店的菜系、口味、成本负责。客房部主管酒店客房、布草房及洗涤相关设备。销售部负责公关企划、与OTA线上线下渠道的对接、与企业大客户的往来拜访。因饭店规模较小，财务部除了负责财务相关工作，还兼管采购及经营成本控制工作。酒店工程部负责锅炉房的管理以及酒店相关设备的定期更换与维修。酒店保安部则全权管理安保队伍的日常巡逻及监控室的24小时运行。
国有企业职级、职等的设置繁杂，但是岗位设置与分工较为分明，各岗位间相互牵制、相互监督的基本原则并未改变，这对酒店内部控制系统的良性运行提供了有力的环境保障。当然，国有企业领导任人唯亲，因人设岗现象，较私有企业更加普遍，此外，国有企业的组织活力、运营效率、市场嗅觉灵敏度与私营企业亦有一定的差距，在设置内部控制的实施步骤时，需要依托更加强力的执行力，以期打破内部控制系统的推进与监督过程中的种种阻力。
4.1.3、B酒店经营情况及财务简要分析。
财务分析作为企业运营分析的一部分，是财务管理的重要手段，财务分析与内部控制存在着天然的联系。笔者调阅案例酒店B酒店的资产负债表可以发现其资产主要为固定资产、应收账款、预付款项，没有长期股权投资。固定资产占总资产的比例高达七成。固定资产的高占比虽然是酒店行业的普遍现象，但也反映出酒店经营者习惯重金投入到基础设施建设、装潢方面。不少四、五星级酒店不惜花费高昂的资金成本，在大堂、客房等硬件设施反复投入，并未意识到酒店固定资产折旧的风险。从酒店行业可持续发展的角度，就算硬件基础设施方面条件再好，若忽略客用品质量与服务品质，就不会带给客户满意的体验，网上舆论、口碑也不会太理想。酒店流动资产占比不足四分之一也揭示了这个问题，对饭店经营是不利的。研究调取B酒店流动资产的组成与比重表可以看出，应收账款、流动资产完成比例预付款项。应收账款比例过大也意味着酒店企业现金流即流动资金并不宽松。手头占用大量资金，容易致使企业经营出现资金周转困难。此外，酒店的资产负债率将近五分之一，说明酒店的财务风险较小，没有外部性，另一方面也体现了酒店融资渠道不足。为了减轻流动资金的短缺、资金周转的问题。国有酒店财务经理应该考虑并善用外部借款。
案例酒店的利润表显示酒店自已连续数年出现亏损，亏损总额大约为500万元。
酒店收入日渐萎缩的原因离不开酒店行业大背景不景气，但是酒店营业收入即使维持在一流的水平，仍然抵不住酒店的营业成本攀升的事实。因案例酒店是典型的老式国营饭店，其客房收入占酒店营业总收入的比重的七到八成，餐饮收入占比仅为两成，娱乐收入几乎为零，其他收入可以忽略不计，故酒店的营业收入中客房收入占比最大，且为表现为该饭店的支柱性收入，说明酒店盈利能力堪忧。从中长期发展战略来看，酒店经营者需要考虑是否在餐饮和娱乐项目方面增加投入以期通过多元化的服务，扩大利润增长空间。根据行业内的经营数据，正常经营的酒店客房收入与餐饮收入的比例应该控制在3:1,案例酒店餐饮收入占比极低，其中西餐厅的利用率极低，经营者应该考虑盘活中西餐厅，同时注重提升咖啡吧的经营业绩。至于康体娱乐方面的收入近乎为0,系酒店硬件资源有限导致。当酒店经营业态完善之后，管理者应该从降低总体经营成本费用的角度出发，尽可能增加盈利空间。特别要责成财务部门定期分析年度及月度酒店营业总成本的构成及比重，摸清管理费用、销售费用、营业成本、财务费用、营业税金及附加费用占酒店营业总成本的比重。如果发现营业成本占总成本构成比重较大，则表明在餐饮或客房投入的人力、财力、物力较大而产出较低。若显示酒店营销管理费用占比较高甚至高于行业内平均水平，则表明在成本费用控制方面还有较大的操作空间，需要通过一定的措施降低酒店的经营管理成本消耗。可见，财务分析与内控关系紧密，作为内控的措施之一，财务分析可以通过分析、对比、检验内控成果，揭示内控的主要控制节点，同时内控亦能为财务分析提供一定的保障。酒店经营者应当努力改善财务分析在内控中的应用，以期实现财务分析与内控的互动水平的提高，运用合理的内部管理及控制系统，加强对酒店销售资金、应收账款、成本费用等环节的内部控制，从而实现最大程度的经营业绩提升。
4.2、B酒店内部控制现状。
案例酒店B酒店一直在探索适合其自身情况的的内部控制，调研并确立最适合自己企业的控制方法。基于对我国酒店企业所处的内部环境与外部环境以及行业经营特点的通盘考虑，充分借鉴行业内已被广泛认可的COSO内部控制整体框架，能够印证酒店企业的内部控制体系的设计应该包含内部控制环境、风险控制、业务活动控制、信息系统内部控制与监督这五大构成要素。
4.2.1 B酒店企业层面内部控制现状。
（1）内部控制环境。
内部控制在企业经营管理中的作用十分重要，而内部控制是否能够发挥作用，在很大程度上取决于控制环境的好坏。内部控制环境作为能对内部控制有效性产生影响的重要因素，为了更好地解决现实问题，不容内部环境建设缺位。
对于非上市的中小型酒店的代表，即案例酒店B酒店，其一线基层员工数量较多且文化水平较低。酒店管理层为了从上到下贯彻良好的控制理念，在酒店的内部控制环境的设计程序上着重强化企业员工对公司价值观的认同。在公司进行内部控制的过程中，充分发挥审计委员会甚至董事会的能动作用，努力提升企业管理层人员的专业素养与经营决策透明度，对优秀员工及管理者采取有效的激励措施，想方设法留住优秀员工，并对员工职业发展与工作能力提供必要的培训支持与物质奖励，采取能者上，弱者退，能进能退的人力资源政策，在企业发展的必要节点，尝试对组织结构进行变革。
（2）风险防范。
①经营风险。
B酒店针对经营环境错综复杂，在风险管理体系构建方面加强风险识别、评估与控制工作。其中，酒店公共财产损失的风险分为非人为因素风险与人为因素风险。针对后者，酒店的安保部门为食堂制定火灾应急预案，定期进行相关的应急演练，提高全体员工的消防意识。酒店保卫部还要求中控室员工掌握一定的消防知识，必须熟悉酒店消防栓等消防工具的分布，定期进行自查回顾与实操演练，最大程度地减少酒店经营的隐患。此外，酒店对资产折旧风险进行防范，要求酒店工程部出台预防检修制度，甚至利用先进的设备检修仪器对登记在案的设备进行定期巡检，譬如酒店餐厅的冰箱、榨汁机、咖啡机等等。
对于一些贵重设备，则通过向相应的保险公司投保来实现对可能发生的因机械故障影响到正常经营而造成的风险的转移。
②责任类风险酒店企业在经营中最头疼的莫过于五花八门的责任类风险。
客人在住店期间发生财务损失或人身伤害的责任风险是可以避免的，需要酒店运营方根据经验提前加以防范。譬如，为了防止客人在刚刚完成洗地、抛光作业的公共空间跌倒，必须要求酒店服务员在醒目位置设置防滑提示。酒店还有责任要求租赁商家包括但不限于承包的商务中心、美容美发、小卖部等经营者与酒店一起投保公众责任险。
酒店企业还需对自己的员工发生的工伤及职业病承担相应的风险。按照中华人民共和国劳动保护法的要求，企业需要提供给员工安全的工作环境；对风险较大的岗位进行定期的规范操作培训，尽可能减少工伤事故；统计备案全员职业病的发生概率，对于经营业绩尚可的酒店企业，还可投保雇主责任险，为员工缴纳工伤保险等等。酒店企业除了对住店客人与自己的员工承担一定的责任风险之外，面对上述两个群体之外的第三者的人身伤害与财务损失也负有赔偿责任。
③酒店销售环节面临的风险。
酒店在市场营销策略等方面存在风险，酒店企业需要利用互联网大数据等科技手段辅助决策，培养市场部、销售部门人员的市场敏锐度，动态追踪行业内的竞争对手，采取动态灵活的客房定价标准，运用行业内先进的收银管理软件，力争酒店收入最大化。同时在不影响酒店盈利能力的前提下，适当的调整市场营销策略，选择优势渠道进行推广宣传，与受众目标群体契合度高的广告媒体渠道形成长期的合作，从而实现酒店市场费用的投放精准与产出最大化。
④IT信息系统故障与数据丢失的风险。
酒店安保部门需要24小时监控机房，对于外力因素，譬如酒店计算机机房周边不能有安全隐患、火灾隐患或者盗窃隐患。酒店通过投保计算机故障险来分担、转移部分风险。案例酒店从上到下，推行全员提高系统安全防范意识，公司还专门聘请在酒店安防方面有丰富经验的专家对员工进行定期培训。
⑤公关危机。
酒店建立全权负责应急预案的风险管理委员会队伍，明确相关责任人在处理有可能面对危机时的权责，严格按照应急预案行事却又不失灵活机动性，从而降低公关危机对酒店造成的影响。
（3）业务活动控制。
B酒店主要业务活动包括餐饮、客房、财务、采购、人事、工程等等。上述业务活动以及其细化后的要素均被收录进酒店企业的业务活动控制体系。从酒店贯彻执行规范化的业务活动控制体系的角度出发，明确上述业务活动的控制原则、目的、要点以及实施控制的相关责任人与监督人，同时还要得到参与人员的理解与重视，以保证内部控制制度与程序得到贯彻落实。
（4）信息系统控制。
B酒店利用现先进的互联网信息技术，建立起经营数据库，安全、高效、准确地收集、处理、存储、传递、反馈相关信息，在集成化协作办公的基础上，实现了中信集团系统内酒店与度假村高层集中管理、快速应变的机制，尽可能地降低酒店的运营成本，提升管理与决策效率。
（5）内部控制的监督。
B酒店管理层通过设计长效机制对内部控制系统的质量形成监督，准确识别内部控制系统效力是否达到预期，预测风险并发出警告。
4.2.2、B酒店业务层面内部控制现状。
案例酒店的主要经营业务是客房的出租以及餐饮服务。涉及上述业务的酒店前厅部、餐饮部在经营中会频繁地与现金支取及贮存、应收款项、应付款项等控制节点打交道。此外，该酒店的中、后台部门譬如人力资源部、计财部也会面临工资结算、固定资产盘存、有价证券管理等控制问题。案例酒店业务层面的内部控制现状如下：
（1）现金控制。
在酒店经营过程中，现金属于资产中最容易受到侵害的部分，因此加强现金控制意义重大。案例酒店B酒店关于现金内部控制的程序规定：只有经酒店财务经理签字授权的银行账目支票才有效力。分管签发支票或现金交易的酒店财务部门员工，不能插手调节银行账户相关的工作。不定期审查银行账户调节过程中发生的现金收入与现金支出记录书写的签名与背书，切实做到核查员与现金保管员职务分离。对于前厅部门的日常备用金，则交由酒店财务部非现金控制岗位的专人定期核算。
①现金收入。
案例酒店B酒店对外经营的服务项目较多，商品价格差异较大，造成日常计价工作量大。现金收入控制涉及酒店服务员、餐厅收银员、商务中心客服专员等多个岗位，出差错的概率较高，因此饭店对现金收入的内部控制程序规定：
处理收到的支票，须按规定作限制性背书且不得与其他现金收入混合，出纳员每日必须做到钱款安全存入银行指定账户，防止现金收入被转移挪作他用或意外丢失。
②现金支付。
案例酒店B酒店规定在现金支付环节除了小额备用金外一律通过支票进行支付。支票必须事先做好编号并使用饭店统一购置的支票保护器记录金额。任何空白或有涂改的支票均按作废处理，同还要除去签名线，以防被二次利用。
在支票被签字确认的环节，其他能够证明现金支付的`单据，包括但不限于发票、收据均要在现场盖上“付讫”印章，以证明被当场勾销。
（2）应收账款。
案例酒店B酒店为了做好对应收账款的控制，特规定：凡是归为允诺付款的项目收到的现金收入均应按照控制规定过账到酒店的应收账款账户，以防止这类收入被错误地划入支付账户，且过账总额控制人员与过账经手人员实行职务分离，从而达到对酒店营业收入与收款的严密控制。
（3）应付账款。
案例酒店B酒店对应付账款实施内部控制要求：发票不经采购人员手中直接交由应付账款部门核收。另据酒店的发票管理办法，定期审查发票是否存在期限或折扣问题。不定期审核发票凭单登记信息与订货单上面记载的相关信息。
检查发票的人员还要在发票底部签名留痕。此外，为保持与供货商的良好关系，酒店充分发挥国有企业优势，做到及时向供应商付款。
（4）采购与收货。
酒店通常采购频次较高，且餐厅的食品原料中容易变质的成分较多，导致酒店企业的采购控制程序需要加强。案例酒店B酒店采购环节涉及的物资品类繁多，包括但不限于酒店客房内的布草、餐厅涉及的酒水与食品，以及前台商务中心集中购买的日常办公用品，采购面儿很广，且采购频繁，批次很多。为此特制定采购程序：首先加强采购控制，提前统计好每次的采购数量，同时做到在采购工作范围的职责内有专职人员按照批准的工单实施采购，采购完成后需要注意对采购的货品仔细检查。酒店在收货后及时编制相应报告，并与卖方出具的发票作对照检查。
（5）工资。
案例酒店B酒店规定由人力资源部负责工资的计算与发放。酒店企业日常支出的最大费用就是工资款项，从严控制薪资管理非常重要。案例酒店要求正式职工的工资发放流程须经过工资发放专员反复核对，包括但不限于当月员工聘用数、离职人员数、工资总数额、按人头工作总小时数、加班总小时数，并编制相应的工资单，签署工资支票，调节银行的工资账户。对于酒店中的临时工、小时工、学生工（薪资标准执行所在城市的学生档），薪资发放专员需确认其出勤日数、工作时长，法定假日双薪甚至是三薪的时长，并得到当事人与用工部门主管的双方确认。酒店的工资编制程序还要求对缺勤请病假或事假的员工，保留未支付的工资支票。待其复岗后在指定时间内交付或经请示上级后启动特殊程序处理。
（6）存货。
同国内大多数酒店系列一样，案例酒店B酒店的存货管理难度较大，因其存货品种种类多，库房空间局促，厨房半成品、生鲜采购较多，各类货品的保质期长短不一等问题，促使案例酒店不断加强存货的管理，特别规定：会计部门员工必须保存存货的记录。将会计人员与仓库管理员的职务分离，经手送货就不插手存货的记录工作，反之亦然。公司另设专人专岗定期对存货进行盘存清点。酒店还要求仓库管理员尽量克服库房使用空间有限等问题，对重要存货的空间配锁，以防酒店住客误入贮存区。此外，该酒店还很重视食品卫生，为降低临期食品变质的风险，对特殊食材采取存货差异计算方法，使得仓库管理员能够精确掌握食材的保质期，减少相应的经济损失。
（7）固定资产。
案例酒店B酒店的资产管理程序充分考虑了饭店资产流动性较弱，且固定资产在饭店总资产中占比比较高的客观现状，规定酒店购买添置固定资产的权限一律通过董事会或管理层签发决定并按项目的轻重缓急建立排序，通过该机制以便有条不紊地计算出每项新添置固定资产的成本。指派资产保管员配合与会计记录有关的人员，对固定资产进行定期的实物盘查，并将购买记录与所添置的设备实物对比，防止出现各类人为错误的发生。此外，凡报废或准备放弃的固定资产，均需得到相应的管理层的批准。报废申请一经获批，计财部相关工作人员需要及时在酒店的账面核销被报废的资产，保证资金能够同步入账。
（8）有价证券。
和其他行业中一般企业的有价证券代指的范围不同，酒店的有价证券通常指免费早餐券、自助餐券、租车券、棒球券、温泉券、养生套餐券等。案例酒店B酒店针对有价证券的管理制度规定饭店所有的有价证券均由饭店办公室统一委托指定第三方设计公司设计制作，设计方案需要经饭店办公室上报公司高层加以确认。董事长批准后，方可通知工厂印制出品。此外，酒店的有价证券在印刷完成后还需统一办理入库手续。一旦完成入库，之后只能由财务部门进行申领，其他个人或部门没有权限领用酒店仓库中的一切有价证券。财务部门需要严格把关对有价证券的使用并做好登记。有价证券只有在饭店财务部门按照特定流程激活后方可对外投入使用。每张票券需严格按照面值出售。销售回款发放情况均需饭店各部门定期上报财务部。如遇有价证券损坏或其他问题，需在七天之内退回酒店的财务部。财务部门另对有价证券的编号进行严格管控，重点监控旅行社团队优惠券、员工福利券、大客户储值票券。财务部门使用专属的电脑备案并记录票券号码，对连号票、换补票加以区分。围堵漏洞，发现一处修改一处，实现规范化、精细化管理。
酒店管理中内部营销的应用论文
摘要：内部营销是酒店管理中极为关键的一项内容，对于酒店在市场竞争中的健康有序发展发挥着重要作用。本文首先对酒店内部营销的定义进行简单介绍，阐述了积极开展酒店内部营销的意义与价值，结合现阶段实际，探讨构建科学完善的酒店管理内部营销体系的对策。
关键词：酒店管理；内部营销；对策
作为酒店管理的关键工作内容，酒店内部营销对于酒店整体市场营销中作用不容小觑，但实践中，酒店内部营销的意义与价值没有得到高度重视，随着市场竞争激烈程度的不断加剧，酒店管理理念也要及时更新，强化内部营销观念，立足酒店实际，构建科学完善的酒店管理内部营销体系。
一、酒店内部营销的定义
内部营销就是将自身员工视为消费者，取悦员工的一门哲学。具体到酒店管理，其中所涉及的内部营销就是针对全部与客户存在接触机会的员工开展有针对性的系统行性训练，并制定完善的激励措施，以刺激其提供更加优质的服务，促进外部客户满意度的进一步提升。此处所谈及的酒店管理内部营销所涉及的对象，并非单纯局限于从事具体营销业务的员工，而是涉及酒店全体工作人员，从这一层面来讲，酒店内部营销倡导的是全体工作人员树立营销意识，并落实到实际行动中。只有员工真正喜欢自身所从事的工作，同时对酒店具有强烈的归属感与认同感，才能全身心投入到自身工作中去，提升服务水平。因此，在酒店管理过程中，要将员工视为客户，像对待客户一样对待员工，注重员工实际需求的满足，完善福利待遇，充分调动员工的工作积极性与热情，促进员工树立起对酒店强烈的认同感与归属感，提供更加优质的服务，促进外部客户满意度的不断提升。
二、酒店管理中内部营销的意义
一方面，酒店员工是酒店产品的重要组成部分。酒店的是以客房与餐饮作为主要服务产品，客户在消费过程中，不但可以感受到酒店的环境、氛围、布局及设施，而且可以直接感受到员工的态度、表情、言谈以及素质。所以，酒店员工，特别是前台、客房服务以及餐饮部服务员已经是酒店产品重要部分。另一方面，酒店员工具有服务者与营销者双重身份。酒店员工在接触客户的过程，实际上就是开展酒店营销的过程，特别是前台以及餐饮服务员等，在本职工作之外，可以凭借自身良好的服务态度以及优质的服务水平完成产品推销，做好酒店的宣传工作。
三、酒店管理中内部营销的应用对策
开展酒店内部营销管理的首要任务与基本条件就是酒店工作人员从上到下树立服务内部客户的观念。服务内部客户与酒店常规管理中所关注的外部客户满意度之间并不冲突，完善内部客户服务的主要目的就是进一步提升外部客户满意度。结合现阶段我国酒店行业发展的整体情况，构建科学完善的内部营销体系对于酒店市场竞争优势的提升具有重要意义，笔者建议主要从以下几方面着手构建科学完善的酒店内部营销体系。
1.严格把控招聘环节关
酒店实施内部营销的关键就是提升工作人员队伍整体素质，不但要对员工外部形象予以把握，同时还要注重诸如价值观、成熟度以及服务意识等员工内在素质。实践中大部分酒店在内部营销管理中都是把员工外表形象作为招聘最主要标准，这是极为狭隘的，年轻貌美与服务质量并不是直接挂钩的，对于酒店的可持续发展而言，员工的服务观念、服务意识要比年轻貌美重要的多。酒店管理中内部营销首先要从人员招聘环节着手，真正意识到员工素质对于酒店发展的重要性。在此美国的做法就值得借鉴，在美国，身穿燕尾服的男服务生已经形成酒店的一大特色，其端正的服务态度、强烈的服务意识以及高超的服务技术都给客户留下深刻印象。随着时代的.发展，观念的进步，我国酒店内部营销中对于员工素质的重视程度越来越高，有些酒店尝试价聘请下岗女员工，其和蔼的服务态度、细腻的心思以及动作的灵巧性，都让客户感到十分满意，这是简单的年轻貌美所不能比拟的。
2.组织专业培训活动
酒店针对内部员工组织培训活动，第一步，就是明确培训需求，针对员工开展全面调查，明确员工知识结构、工作能力与酒店工作对员工知识与能力要求之间的差距，从而明确培训目标，确保培训目标与酒店发展目标保持一致；第二步，制定针对性、科学完善的培训方案。以前一步调查分析结果为依据，制定科学培训方案，由培训项目实际的负责服务来主抓培训方案。例如，新员工入职培训、外语、安全、服务质量等方面的培训，由培训部负责，员工操作技能以及岗位职责等方面的培训，由对应的业务部门负责；第三步，注意把握员工培训的层次性。酒店内部营销员工培训并非某一个人或某一个部门的事，而且酒店全体人员，即从基层员工到中高层管理者都要参与和重视的，不论层级高低、不论年龄大小。从等级上，分初级、中级以及高级；从管理层次上，分基层、中层以及高层；此外，还要根据具体的层次与等级实施对应的培训计划。
3.制定并实施激励措施
激励与认同激励是酒店管理实践中应用较多的两种措施，可以有效激发员工的工作热情与积极性，提高服务水平与质量。酒店内部营销要顺应时代潮流，以人为本，结合员工实际特点，采取科学激励措施。一方面，采用倒金字塔型组织结构，将客户置于最上层，一线员工为第二层，中层管理者为第三层，酒店决策者为最底层，同时充分授权，这样，不论是从组织结构上，还是管理模式上，酒店全体员工都对客户服务，以客户为中心，员工结合实际服务内容自主解决问题，管理层给予完成客户服务使命的员工予以支持和鼓励。另一方面，制定完善的绩效考核标准，构建科学完善的绩效考核系统是实施员工有效奖励的基础和保障，同时要确保考核系统的公平性、时效性以及公开性。将对员工的奖励与酒店形象与发展策略结合起来，制定并实施多种奖励方式，满足员工不通过心理需求，此外还要实施集体奖励机制，引导员工树立团队意识与整体观念。
4.构建顺畅的沟通机制
酒店内部营销中的沟通机制，主要涉及两方面内容，一方面是一线员工与二线员工之间的沟通，在以客户为本的理念之下，加强酒店内部部门与部门之间的沟通，尤其是一线员工与二线员工之间的沟通，确保二线员工及时获取真正准确的客户需求信息，并在第一时间向一线员工反馈意见与指导，为一线员工提供优质服务提供保障；另一方面，管理人员与员工之间的沟通。酒店内部信息共享是构建和谐完善的酒店内部关系的关键，管理人员要准确把握员工的意见、需求以及情绪，员工也要对酒店工作充分了解，及时获取与自身利益直接相关的动态信息，做好管理层与员工之间的双向沟通。
5.建立学习型组织
酒店的核心竞争力是蕴藏于员工、公司的规章制度、企业文化及企业精神的一种“软件”资源，它有鲜明的时间性，饭店建立起自己的核心竞争力后，如果不注意更新、提炼、再培育、再维护，起辛苦建立起来的核心竞争优势将极有可能在新一轮的争夺战中丧失，正所谓“守业要比创业难”。解决这个问题的办法就是不断的进行学习。为此，必须在饭店内建立“学习型”组织以不断地更新管理思想，使酒店员工跟上世界饭店发展的步伐。在全球竞争日益激烈，企业环境愈加变化的情况下，寻求获得竞争优势的根本出路，就是在企业内建立起学习型组织，以提高组织的学习能力，并且提出了系统思维、超越自我、改善心志模式、建立共同目标和团队学习等。面对未来的激烈竞争，饭店要赢得竞争优势，可持续发展，就要发挥培训的功能，致力于把饭店建成学习型企业。通过不断学习、改进和提高，使整个饭店形成一种学习意愿，一种学习文化，充满活力和保持繁荣兴旺。
四、结语
本文首先对酒店内部营销的定义进行简单介绍，阐述了积极开展酒店内部营销的意义与价值，结合现阶段实际，探讨构建科学完善的酒店管理内部营销体系的对策，提出了建立学习型组织、构建顺畅的沟通机制、制定并实施激励措施、组织专业培训活动和严格把控招聘环节关等几方面内容。
参考文献：
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[4]祖鹏,邓梅,王凯.内部营销对酒店员工工作满意的影响研究——以组织承诺为中介变量[J].企业经济,(9).
内部控制中的内部监督管理论文
【摘 要】 本文就监控和内部监督等内容进行论述。
【关键词】 监控; 内部监督; 设计缺陷
内部监督作为内部控制的基本要素之一,对于内部控制的有效运行,以及内部控制的不断完善起着重要的作用。美国COSO委员会的《内部控制框架》和《企业风险管理框架》中均规定监控为其构成要素。监控这一概念实际与我国《企业内部控制基本规范》中作为内部控制基本要素之一的内部监督的概念是一致的。
一、《内部控制框架》中的监控
根据《内部控制框架》使用的监控的概念,是指对内部控制在一定时期内的运行质量进行评估的过程。监控是通过持续监控活动、个别评价或两者的结合实现对内部控制运行进行监控。通过持续监控和个别评价的结合,能够保证内部控制体系在一定时期内保持其有效性。
(一)持续监控活动
持续监控活动发生在经营活动过程之中,内含于企业管理活动之中,它包括日常管理和监控活动,以及员工在履行其职责时所采用的其他行动。持续监控活动嵌入企业日常的重复的经营活动之中,对企业经营活动实施实时的监控,能够动态地应对环境的变化。持续监控活动涉及内部控制各个要素的主要方面。持续监控活动通常能够及时发现问题,相对于个别评价更为有效。
(二)个别评价
个别评价是从某一角度对内部控制进行测评,它直接关注内部控制的系统有效性。个别评价的范围和频率主要取决于风险评估和持续监控程序的有效性,对于应对优先考虑的风险的内部控制和对降低风险最为重要的内部控制,一般应当经常地进行评价。在企业主要战略或管理层发生变更、进行重大的收购或处置,或者经营或财务信息处理方法发生重大变化的情况下,一般需要对整个内部控制系统进行评价,此时应当关注企业所有重要活动有关的每一内部控制构成要素,其评价范围应当根据所需要实现的内部控制目标来确定。
个别评价通常采用自我评价形式,即由负责某一业务或职能的人员负责对其活动的内部控制的有效性进行评价,也可以聘请注册会计师等中介机构进行内部控制的个别评价。企业内部审计机构通常将对内部控制进行评价作为其常规性的职责,或根据企业董事会等上级机构的要求进行内部控制的评价。
《内部控制框架》要求进行内部控制评价时,评价者应当了解企业各项经营活动以及所针对的内部控制的每个构成要素,掌握内部控制体系实际运行情况,并分析内部控制体系的设计和运行测试的结果。此外,《内部控制框架》还要求对评价过程进行合理的记录,并强调对内部控制体系有效性进行评价时,应当考虑编制和保存内部控制相关记录的情况,为有效性评价提供支持。
(三)报告缺陷
对内部控制进行监控所发现的问题应当向上报告,其中严重的问题应当及时上报企业管理层和董事会。《内部控制框架》将内部控制体系中值得注意的一种状态定义为缺陷,明确了报告缺陷的内容,要求不仅要报告特定的交易或事项,更需要报告重新评价可能发生错误的内部控制。
二、《企业风险管理框架》中的监控
与《内部控制框架》中的监控概念相同,监控作为企业风险管理的要素之一,在企业风险管理中通过持续的监控活动、个别评价以及两者的结合,对风险管理构成要素的存在和运行进行评估。
持续监控活动存在于企业管理活动过程之中,它实时地、动态地应对企业变化的情况,并植根于企业之中。持续监控活动一般由经营管理人员或职能部门的管理人员实施。
个别评价是用于对企业风险管理的有效性提供合理保证而进行的评估活动。持续监控活动有效性越高,则越不需要个别评价。个别评价范围和频率,由管理当局根据本企业的情况作出决定,它取决于企业风险的重大性以及风险应对和管理风险过程中相关内部控制的重要性。当企业的主要战略或管理当局发生变更、进行收购或外置、经济或政治情况发生变化,以及经营或信息处理方法变更时,则需要对企业风险管理进行全面评价。进行全面评价时,应当着眼于风险管理在战略制订以及相关重大活动中的应用。企业风险管理中,个别评价有关的评价主体、评价过程和方法等内容与《内部控制框架》的内容基本相同。
关于缺陷报告,《企业风险管理框架》将缺陷定义为企业风险管理中值得注意的一种情况,它表示一个发现的、潜在的或实际的缺点,或者一个强化企业风险管理以提高企业目标实现可能性的机会。企业风险管理缺陷的信息主要来源于企业风险管理本身,来源于对企业风险管理的个别评价,此外还来源于企业外部。报告的内容包括所有已经识别的影响企业制定和执行战略,以及设定和实现其目标的企业风险管理缺陷;所识别的提高企业实现目标可能性的`机会等。报告的渠道既包括向直接的上级报告,也包括越级报告。
三、《企业内部控制基本规范》中的内部监督
我国《企业内部控制基本规范》中作为内部控制构成要素之一的内部监督,实际上等同于上述监控概念。企业在设计内部控制制度时,由于当时认识的局限或者考虑不周等原因,设计出的内部控制不可能完美无缺;在内部控制实际运行过程中,由于实际情况发生变化、或由于员工对内部控制制度理解上的差异,也可能使内部控制不能很好地发挥其应有的作用,导致内部控制实际运行中或多或少地存在着这样或那样的问题。为此需要对内部控制运行情况实施必要的监督检查,发现其不足和问题乃至于缺陷,从而完善内部控制,提高内部控制的有效性。因此,内部监督是保证内部控制体系有效运行和逐步完善的重要措施。
根据我国《企业内部控制基本规范》,企业在建立和实施内部控制过程中,应当根据以下要求,结合自身经营活动的特点和实际情况,开展内部控制的内部监督:
(一)建立内部监督制度
内部监督制度是企业指导进行内部监督的规范,也是企业开展内部控制内部监督的依据。企业应当根据《企业内部控制基本规范》等的要求,制定内部控制监督制度。在内部监督制度中,应当明确内部审计机构等类似其他监督机构的职责,明确内部审计机构与和其他内部机构之间的关系,明确开展内部监督的程序、方法和要求等。
(二)开展日常监督和专项监督
根据《基本规范》,内部监督包括日常监督和专项监督。日常监督是指企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查,它实际上就是持续监控活动。日常监督应当与企业日常的经营活动相结合,整合于企业的经营活动过程之中,与日常经营活动结合起来进行;对于发现的内部控制缺陷,应当及时向有关方面报告
并提出解决问题的方案,对存在的问题予以纠正。
专项监督是指在企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位员工等发生较大调整或变化的情况下,对内部控制的某一方面或者某些方面进行的有针对性的监督检查,大致与个别评价的概念相当。企业应当定期拟定内部控制专项监督计划,确定当期专项监督的内容和对象。对于专项监督的范围和频率,企业应当根据风险评估结果以及日常监督的有效性等予以确定。对于用于控制风险评价结果确认为具有重要性的风险的内部控制以及关键业务的内部控制,应当优先对其进行专项监督。对于专项监督中发现内部控制存在的问题,要及时向有关方面报告,提出完善内部控制的意见和建议,并监督对内部控制进行完善。
(三)制定内部控制缺陷认定标准并对内部控制缺陷进行认定和报告
企业在对内部控制进行内部监督发现内部控制缺陷时,需要对内部控制的缺陷进行认定和报告。为此,企业应当根据自身的实际情况,制定本企业内部控制缺陷认定标准。另外,在对内部控制进行内部监督的过程中,根据确定的标准对内部监督所发现的内部控制缺陷进行认定,分析缺陷的性质和产生的原因,提出整改方案,采取适当的形式及时向董事会、监事会或者经理层报告。企业还应当跟踪内部控制缺陷整改情况,并就内部监督中发现的重大缺陷,追究相关责任单位或者责任人的责任。
内部控制缺陷包括设计缺陷和运行缺陷。所谓设计缺陷,是指缺少为实现控制目标所必需的控制,或现存内部控制设计不适当、即使正常运行也难以实现控制目标而形成的内部控制缺陷,即建立的内部控制不能充分实现内部控制目标而形成的内部控制缺陷。所谓运行缺陷,是指现存设计完好的控制没有按设计意图运行,或执行者没有获得必要授权或缺乏胜任能力以有效实施控制而产生的内部控制缺陷,即内部控制不能按照建立阶段的意图运行,或运行中错误很多,或实施内部控制的人员不能正确理解内部控制的内容和目标等而产生的内部控制缺陷。某一企业的内部控制体系虽然设计得很完善,但由于实施过程中的偏差,导致内部控制运行缺陷。内部控制的缺陷可以是单项的缺陷,也可以是多项组合的缺陷。
按照内部控制缺陷影响整体控制目标实现的严重程度,内部控制缺陷分为一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷。重大缺陷是指一个或多个一般缺陷的组合,可能严重影响内部控制整体的有效性,进而导致企业无法及时防范或发现严重偏离整体控制目标的情形。重要缺陷是指一个或多个一般缺陷的组合,其严重程度低于重大缺陷,但导致企业无法及时防范或发现偏离整体控制目标的严重程度依然重大,须引起企业管理层关注。除重要缺陷和重大缺陷以外的其他缺陷,则为一般缺陷。
(四)开展内部控制有效性的自我评价
内部控制的自我评价是对整个内部控制系统进行的评价活动,可以等同于个别评价。企业对内部控制活动进行日常监督和专项监督,前者结合各项业务活动分散进行内部监督,后者针对企业内部某一特定业务或某一特定领域或部门进行局部内部监督。由于企业内部控制体系是一个整体,内部控制体系的各组成部分相互配合发挥作用,因此还需要对企业内部控制整个系统整体进行评价,以论证其有效性。企业应当结合日常监督和专项监督情况,定期对内部控制的有效性进行自我评价,出具内部控制自我评价报告。内部控制自我评价的方式、范围、程序和频率,由企业根据经营业务调整、经营环境变化、业务发展状况、实际风险水平等自行确定。
(五)做好内部控制建立与实施情况记录和资料保管
内部控制的建立与完善是企业内部管理制度建设的重要内容。记录和保存内部控制设计和建立的资料,有利于内部控制的实施,也有利于未来对内部控制进一步的完善。内部控制实施情况记录,反映着企业内部控制运行情况,是对本企业内部控制进行自我评价,发表内部控制评价意见的依据,也是未来完善内部控制体系的基础资料。企业应当以书面或者其他适当的形式,对内部控制建立与实施过程中的情况进行合理的记录,确保内部控制建立与实施过程的可验证性,对内部控制建立和实施有关情况的记录,要妥善保存!
建筑工程管理中成本控制策略研究论文
前言
建筑工程的整体性比较强，程序比较复杂，还会受到很多不确定因素的制约，所以想要对建筑工程进行全方位的成本控制是非常难的，假如企业的成本控制不能够到位的话，那就会浪费企业的资源，甚至还有可能会造成企业资金链出现断裂，大量降低企业的实际效益，这非常不利于企业在激烈的竞争中生存。
一、在建筑工程管理中的成本控制中的问题
（一）成本管理意识比较差。在社会主义市场经济体制之下，市场存在着很多弊端，比如说市场存在着滞后性和盲目性，现在好多建筑企业只是一味地追求利益，想尽办法提高施工效率，但是这些建筑企业的成本管理意识比较薄弱。在建筑工程施工期间，企业可能会为了提高施工效率而盲目地缩短工期，还不合理地增加施工人员以及增加施工设备，假如企业没有经过仔细盘查的话，就肯定会造成资源的浪费，还从某种程度上增加了施工成本。
（二）没有科学的建筑工程管理中成本控制方法。在建筑企业中，建筑工程的成本控制是由财务部门进行管理的，但是财务部门还不能与建筑施工中材料的负责人密地联系，这就使得财务部不能很好地了解到建筑施工中所付出多大的成本，再加上在建筑工程管理中没有科学的管理方法，这都会使得建筑工程中成本控制不到位。而如果企业的成本控制不能够到位的话，那就会浪费企业的资源，甚至还有可能会造成企业资金链出现断裂，大量降低企业的实际效益，这非常不利于企业在激烈的竞争中生存。
（三）成本管理专业人员比较少。建筑企业需要有成本控制意识特别强的管理者，而不是让工作人员业余进行成本控制的工作，但是实际情况中，很多建筑企业的成本控制人员并没有专业的成本控制知识，也没有接受过成本控制方面的培训，这些员工的成本控制观念比较薄弱，甚至是没有成本控制的意识，这严重阻碍了企业的发展，不利于企业的进步。
（四）相关人员权责不明。无论什么类型的企业，都需要一个好的管理者进行领导，由于成本控制是直接和企业的利润相挂钩的，所以成本控制对于一个企业来说是非常重要的，但是在企业中相关人员并不明确自己的责任，严重影响了企业的管理，阻碍了企业的发展。
二、进行建筑工程管理中成本管理的意义
在建筑工程管理中，对施工成本进行合理控制可以提高建筑工程的管理质量，大大降低建筑工程资金的投入，减少对建筑材料的浪费，还可以提高建筑工程设备的利用，将整个建筑工程的管理效率提升上来。建筑工程本身的生产周期就比较长，还具有生产流动性、固定性和多样性的特点，在进行建筑工程成本管理的时候，一定要有科学的预算，在预算成本范围内用招标的方式对建筑施工单位进行选择，选择好适合的施工单位之后签订合约，保持良好的合作关系。
三、建筑工程管理中成本管理效率的提升策略
（一）对成本控制观念进行合理转变。思想意识是一切行动的前提，在建筑工程中想要做好成本控制工作，最重要的就是施工企业管理人员要有成本控制的观念和如何进行成本控制的知识，同时在施工企业内部也应该对施工人员进行成本控制的培训，让每位员工头脑里都有成本控制的意识，并让每位员工都对成本控制重视起来。
（二）制定合理的控制目标。在建筑工程管理中应该制定合理的控制目标，施工企业要想做好成本控制的工作就必须有良好的管理体制，所以施工企业应该建立一套比较完善的运行机制，在运行机制中，为了提高施工人员的工作积极性，可以设置合理的奖惩制度，从而将工作人员的工作热情充分调动起来，提高相关人员的工作效率，将施工过程中的成本控制工作做好。在施工企业的奖惩制度中，可以把相关人员的工资或者是相关人员的奖金与他们所负责的项目成本管理的效果联系在一起，假如其负责的项目成本控制的效果比较好的话，可以给相关工作人员奖金奖励，假如做的效果不好的话，可以给他们惩罚，扣除奖金。除此之外在公司的管理体制中还应该设置施工监督部门，将施工人员的表现和他们的工资联系在一起，防止施工人员出现混日子的行为，提高施工人员的.工作积极性，而且让工作人员的工作态度和工资相挂钩的话，施工企业就可以在成本可控的范围内加快施工工程的进度，还可以保证企业成本控制的效果。在建筑工程管理中制定合理的成本控制目标还可以减少施工材料的投资，还不会造成施工人员一味地追求施工速度而购买多余的机械设备现象，大大提高了原有的机械设备的利用率。在建筑施工过程中，施工人员为了提高工程施工的精准度而购买多种类型的施工设备，但是这些机械设备的购买所需要的资金占据着工程施工成本预算的很大部分，所以施工企业要想有效地控制施工成本，就应该从多个方面降低机械设备上的费用支出，比如说在施工过程中想办法提高机械设备的使用率来降低机械设备上的费用，还要注意及时维护机械设备，避免机械设备的损坏等。
四、总结
综上所述，建筑工程管理中进行成本控制是非常重要的，但是建筑工程的整体性比较强，会受到很多不确定因素的制约，想要对建筑工程进行全方位的成本控制是非常难的，本篇文章浅要分析了在建筑工程管理中所遇到的成本控制问题，建筑企业的成本管理意识比较薄弱，没有科学的建筑工程管理中成本控制方法，成本管理专业人员比较少以及相关人员权责不明，还针对这些问题提出相关的解决策略，比如说对成本控制观念进行合理转变和制定合理的成本控制目标。
★ 内部控制浅论论文
