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医院药品库存管理方法初探论文
【摘要】医院药品库存管理是一项非常重要的内容。随着国家对药品行业管理严格，医院内库房药品储存条件以及设备要求逐渐增高，医院内药房药品管理成本明显增加，传统医药管理模式逐渐凸现其不足以及劣势，无法满足医药行业的需求。药品是医院发展的主题。医院长期持久发展，需要选择高效经济的药品管理模式，有效提高药品管理的有效性，在保证临床科室使用药品的基础上，降低药品库存成本，保证医院的正常运转。本研究阐述了现代医院发展过程中常见几类管理模式，将其中的管理优点以及缺点明确进行阐述，提高药品管理效能的目的。
【关键词】医院；药品；库存管理
，国务院出台文件明确提出，前全国范围内建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，建立科学的医疗卫生机构管理体制和运行机制，完善相关医疗服务体系和公共卫生服务体系，规范药品供应保障体系[1]。而降低医院管理运行成本提高效益是医院进一步发展的关键。因此，需改变传统的管理模式，建立科学、高效、经济的药品库存管理模式，优化药品库存管理模式，以提高医院的整体管理效率[2]。
1医院药品管理过程中存在问题
1.1医院药品库存存在的问题
医院药房储存大量药品，精神专科医院作为专科医院，部分药物存在存货过多现象，可导致医院占用大量资金，浪费整个管理空间，同时增加库存管理成本。由于无法实现信息共享，导致信息逐渐扭曲和放大，需求信息波动较大，最终导致剧烈动荡[3]。
1.2时有缺药、断药现象
在医院整体给药过程中，经常会遇到缺药和断药现象。造成这一现象因素较多，部分原因与医院库存量有关，由于药房库存不是直接面对临床科室的`前线科室，大部分药品采购计划均依靠历史药物消耗评估和长期管理经验进行制订，预测与临床科室需求变化会造成一定冲突，进而引起断药情况[4]。
1.3药品信息不通畅
传统信息系统在医院管理过程中运行时间较长，未及时进行更新，随着时代发展，医院整体管理模式以及用药改变，其信息系统并不完善。供应商和医院库存之间，中央药房和各个部门之间的信息交流改进空间较大。
2ABC分类法应用于专科医院库存管理
2.1ABC分类法的概念及应用步骤
ABC分类法的基本思路主要是根据资金使用量制订医院采购和库存数量，分为A、B、C三类，可增强药品管理针对性，提高采购和管理效率[5]。ABC分类法的步骤主要分为以下几步，具体如下：①收集数据：根据药房库存情况，提出合理的分析对象和内容，收集相关数据，并对库存中原料以及资金所占总额进行分析统计，能够详细了解原料占用资金比例，做好相应管理工作。首先，这些药物主要分为3类：一类：价格便宜为常用品种；二类：价格较为昂贵；三类：价格昂贵。②做好整理和处理收集的数据，并计算花费在各种药物上的费用。③通过每种药品的年购药经费比例，每月购买品种数量占购买资金的比例，对以上因素进行分析，找出每一类药物最佳采购剂量以及次数，通过计算相应数量以及药品的总消费金额量，以确定一类药物6个月的消费量，二类药物两个月的消费量。三类药物1个月的消费量，可以作为该医院最佳的药品采购计划。
2.2临床应用
ABC分类法也称为巴雷分析，主要是根据事物在技术以及经济方面的特征性表现，做好相关排列准备，进行重点划分，是临床常用的一种分析方法。其主要指导思想为在某些群体和事件中，重要因素往往只占少数，后期则会影响或主导整个群体或某一事件的发生和发展。由于医院内使用的药品种类多达几百种，每种药品的采购流程均是一项艰巨的任务。若无良好的管理策略，可导致药品未及时采购，影响门诊以及临床科室供应，或暂时不需要的药品过量采购引起库存积压。
2.3不足之处
ABC分类标准太单一，主要是利用将库存药品以及所占资金总数做好分类处理，并没有考虑其他因素，如采购难度、采购前置时间、供应商垄断和生产依赖因素等，存在一定片面性。因此，应对ABC分类方法进行扩展，结合整体采购难度、时间以及供方垄断生产依赖性等因素，利用网络系统做好分析处理。
3药品零库存管理模式
3.1药品“零库存”管理模式概念
零库存概念最早起源于二十世纪六七十年代，日本丰田公司通过实时控制特定的库存策略，实时控制库存量，以达到库存最小化[6]。零库存应用于生产、供应、物流和分销的各个环节，并取得一定成绩。目前，这种先进的管理理念已逐渐应用于医疗行业。“零库存”药品管理主要是指药库没有库存，采购的药品在入库后直接送至药房，通过药品少量多次采购。利用药品配送实现仓储，保证药品最低库存量，严格运用量化管理来控制药品需求变化，最终保持药房自身库存周转率，实现资本投资最小化、经济效益最大化目标。
3.2医院管理信息系统（HIS系统）系统管理下实现药品“零库存”管理
3.2.1具体操作措施
①特殊药品控制：这些药品主要是指急救药品、突发事件用药品等。由于该类药品具有一定的特殊性，常规状况下使用频率较低，但一次性使用量大，使用剂量处于不稳定状态。因此，对该类药物管理模式并不采取“零库存”管理模式。采购机构根据医院应急预案备药数量，药品使用期效，定期做好采购计划，避免造成库存量不足，同时工作人员定时做好监控工作，避免盲目储备。②全面实施药品“零库存”管理，主要是指抗菌药品等常用药品，不受流行病和季节变化影响，使用稳定，全面实施“零库存”管理。当医药公司收到医院采购计划并及时交付时，药房仓库经检查验收立即入仓，并送至各个药房。
3.2.2应用效果
HIS系统作为现代医院管理中的重要基础设施和技术支持，可以推动医院的整体信息科学、制度化，有效推动经济效益以及社会效益[7-8]。在HIS体系支持下，加强管理，充分实现药品信息共享，促进“零库存”药品管理。HIS系统具有快速查询和统计功能，便于药物入库，同时，该种方式在临床应用中能够方便药房工作人员随时查阅药品使用情况，并根据使用状况、库存状况、医院内医师使用习惯等，详细计算医院药品使用最小量以及最大量，并选择合理购入数量，减少药品积压、药物不足现象。零库存药品管理设置4d为最低存储容量，最大存储容量为7d。系统自动生成药品输送计划，并将实际库存和药品输送计划之间的差异提交给仓库。医药公司在收到计划后立即交付药品。同时再次制订后期药物使用计划，使药物和药物控制数量控制在一周内。利用少量采购药品取代医院内的大量库存，加快药品流通，实现药库的“零库存”。
3.3实现药品“零库存”管理面临的困难
实施医院药品零库存管理可减少库存，增加资金周转，降低管理成本和药品消耗，确保药品有效性。然而，对于库存量偏低的特殊药品，临床使用频率较低，工作人员需制订更详细和科学的方式来准备药品，以防造成药品储备不足，为临床用药造成不便。这就要求药房管理人员有强烈的责任感，并始终控制药品流动，以确保临床正常使用药品。
4基于供应商管理库存（VMI）模式的药品库存管理模式
4.1VMI药品库存管理应用流程
药品VMI模型的基本流程框架与一般产品相似。首先对药品供应商的相应销售状况和医院库存水平进行预测，对订单数量进行计算和管理，并将订单数量发送给客户。当客户提交订单时，根据供应商订单流程中的生产计划安排采购和生产。最后，会根据药品补货计划通知医院实际补货。药品VMI管理的基本流程主要包括两个模块，预测模式和补货分配模块。除对处方药权利的限制外，零售店中患者购买的药品种类也有限。药品供应与一般产品的区别主要体现在：药品供应商需要及时面对紧急情况并实现补货和分销。药品供应商短时间内在医院内生产和交付所需药品到指定地点。补货过程中会出现意想不到的情况，如上游原料供应短缺，药品分销过程中出现意外情况的延误等。药品配送过程中不仅需要考虑整体配送路线，同时要考虑其他因素。
4.2VMI模式弊端
药品管理模式下实施VMI模式，医院以及供应商两方面均掌握药品相关订货、采购以及生产信息，对信息化共享。信息传递准确性能够保证药品有效供应。受中国药品市场影响，大部分医院采购以及药品销售处于垄断地位，在国际药品市场并不多见。同时，医院与药品供应商之间的合作竞争关系体现在具有较强谈判能力的领导者和供应商，是医院药品库存提供服务的追随者。在VMI模型下，双方角色的差异导致医院隐藏药品信息的风险增加。
5小结
医院无论为实现社会价值还是经济价值，药品在其中起着至关重要的作用。因此，医院的药品管理越来越受到医疗相关部门的重视，医院药品管理的相关改革也在不断进行中。由于缺乏科学的管理模式，目前我国大部分医院库存量均根据以往经验储存药品，会占用医院大量流动资金，阻碍医院进一步发展。当前的医疗改革加强了药品储存规定，取消了公立医院自制药品。因此，库存管理中的医院药品种类有所增加，在药品收入减少情况下需要进一步发展，寻求更加科学、高效和经济的库存管理模式来降低库存成本并提高运营管理效率。本研究就以上三种管理模式进行阐述，各有利弊，医院需结合自身实情况，选择合理药品库存管理方法。
参考文献
[1]李文静,徐进,程莉华,等.两种门诊库存管理方法的对比分析[J].药学与临床研究,,24(4):346-349.
[2]张蕾,周莉莉,王延昭,等.医院药品、材料和试剂的库存管理方法对比研究[J].中国医院管理,,35(9):62-63.
[3]高育红,潘大炜.医院药品库存精细化管理的探讨[J].中国医院管理,2015,35(12):63-64.
[4]蔡冬明,张卫,朱建国,等.品管圈在药品库存精细化管理中的应用与实践[J].中国药房,2015,26(19):2677-2680.
[5]刘敏豪,黎颖怡.DDDs在药房库存管理中的应用启示[J].中国药房,2016,27(34):4894-4896.
[6]宋毅斐,鹿岩,孙世光,等.基于库存模型法的药品采购与库存控制策略[J].中国药房,2016,27(1):70-73.
[7]吴颖坤,张健,沈烽,等.我院药品采购管理模块的改进与应用[J].中国药房,2016,27(22):3099-3101.
[8]刘水,李怡文,樊硕,等.ABC分类法在我院抗肿瘤及其辅助用药库存管理中的应用[J].中国药房,,29(1):21-24.
库存管理方法：
第一条
存货管理是企业财务管理中存货资金总量和存货资金运动的管理。为了降低企业存货资金的占用和加速存货资金的周转，保证存货资产的安全，根据《企业财务通则》结合工厂实际，特制定本办法。
第二条
存货管理实行的会计政策是永续盘存制。即存货实物量的运动应与相应的货币量同步进行。
第三条
工厂存货管理的范围。包括：原材料、辅助材料、燃料、外购件、备件、包装物、通用工具、低值易耗品、委托加工材料、外协作件、在制品、自制半成品、产成品及异地库存等。
第四条
存货管理的分工
供应部
──负责主管：根据全年的生产计划及基期库存情况编制特种纺织材料、有色金属、黑色金属、非金属、化工油化涂料、燃料、包装物、劳保用品、小五金等全年采购材料的计划及制度计划和管理工作;
──负责全厂材料仓库及分库的归口管理工作;
──负责废旧物资回收的管理工作;
──负责主管：通用工具、量具、刃具等的采购和管理工作;
──负责各分厂工具的归口管理工作;
机动处
──负责主管：机动设备缝纫备件修理用备件外购、自制和管理工作;生产经营部──负责主管：外协件、产品外
等归口的管理工作;
──负责在制品、自制半成品的归口管理工作;
──负责主管产成品的归口管理工作;
运输部
──负责主管：运输设备修理用备件、车用油料的归口管理工作;
基建处
──负责主管：基建工程及维修材料的归口采购管理工作。
第五条
存货的计价
一、采用计划价的存货。包括：各类材料、外购件、备件、工具、包装物以及自制半成品等。
(一)计划价格的制定和管理(见基础工作管理制度);
(二)采用计划价核算，应相应计算价格差异。
工厂总分类核算为库存材料(计划价格)和材料价格差异。按规定：
1、价格差异应按月结转;
2、价格差异的计算方法一经确定，不轻易改变;
3、为保证差异计算的正确，必须每月逐笔核对外购材料报销单与仓库“入库单”，将“材料已到，货款未付”的“入库单”汇总编制“暂估材料入帐，下月初再用，红字凭证冲回”。
(三)采用计划价存货的实际成本计算：
1、凡生产经营用的存货，其实际成本价均为不含税价，相应制定的计划价也不包含税金;
2、外购的，按买价加运输费、装卸费、保险费、途中合理消耗、入库前加工、整理、挑选费用等;
3、自制的，按制造过程中的各项实际支出计价。
二、采用实际成本计价的存货包括：在制品和产成品。
(一)在制品计价及核算方法(见成本核算方法)
(二)产成品结转按实际成本计价，结转按“加权平均法”计算，不得随意变动。
(三)自制半成品日常明细帐采用计划价格核算，总分类帐按实际价格核算。
第六条
委托加工材料的核算和管理(不包括发出材料按进销处理的情况)
一、办理委托加工材料的单位，必须签订委托加工合同，合同副本交财务;
二、委托加工的材料，出库时必须办理领料手续，并加盖“委托加工材料”印章，完工后连同入库单并加记“委托加工材料入库”字样，连同加工费一并办理财务手续。必须制定消耗定额，按定额发料。
三、委托加工完成交货，原则上应按批结算，如连续批量加工，应定期结转。具体结转方法：
(一)按交货计量单位与单位消耗定额比较，超定额消耗是降低定额消耗，按合同规定条款处理;(二)交货付款必须有质检部门出具的交验合格凭证才予付款;(三)加工价格的确定，委托单位在签定合同时应与工厂有关外协价格领导小组协商，未经财务部会签，一旦造成损失由委托单位负责，并追究有关人员责任。
第七条
存货的购进发出与计量检验
一、存货的采购由各存货主管部门负责。
(一)存货采购必须坚持“货比三家、优质优价”的原则，实行“比质比价”，所定的采购合同、协议应向财务部提供副本;
(二)存货采购支付计划，纳入货币收支计划的年度月份计划;
(三)存货采购进厂(库)，经办人员填列检验申请单(或入库单)，提交质检部门计量验收，出具质量检验合格证办理入库。
二、存货入库，领用单位填列领料单(或调拨单)，经审批单位批准(审批单位应严格按定额或计划发放，控制不合理消耗)，仓库保管员按单发料，在领料单或调拨单上盖章(或签字应签全名);
三、非存货管理单位或个人不得采购各类存货，各类存货单位也不得采购非主管范围内的存货。经存货主管单位委托，或报经存货主管单位同意购买者，其借款、入库验收等手续，仍应由存货主管单位办理。财务部审核后，予以报销。
第八条
存货采购的借款、结算管理的目的是为了防止工厂有限的资金流失为别单位使用，使工厂免遭不必要的损失。
一、借款方式
(一)现金支付(应符合现金管理制度);
(二)银行汇票支付(分自带与信汇);
(三)转帐支票支付(借用支票，原则上一张未结清，不办第二张)，特殊情况经批准最多不超过二张;开具支票不得开“空白支票”，应填明对方单位及购货限额及用途;
(四)电汇支付。
二、借付采购存货款：
(一)凡货未到，先付款的，按“预付帐款”作会计处理;
(二)凡货已到，后付款的，按“应付帐款”作会计处理;
(三)凡货款两清的，按“材料采购”作会计处理;
(四)凡货已到，尚未验收入库的，款未付的，按“暂估”作会计处理。
三、存货采购的结算与报帐
(一)供货单位持规定的发票到厂结算
1、存货主管单位根据购货合同约定，进行审查无误，并已办理验收手续的，至财务部办理手续;
2、若符合合同约定，而未办验收手续，存货主管单位认定付款，按“预付货款”手续办理付款手续;
3、供货单位已发生“预付帐款”，在结算时应予先冲减预付款，然后支付其不足部分，如冲减后，还有余款，财务部应督促存货主管部门及时收回这部分预付款项。
上述报销凭证，经财务部复核，发现差误，财务有权拒付。
(二)存货主管单位经办人持发票结算，必须符合以下手续：
1、发票必须是合法的增值税专用发票;并按规定填写，不得涂改。
2、所购物资已办理经检验签章的入库手续，附入库单副联;3、报销凭证经主管单位领导审批;4、报销金额在采购指标范围内;
5、同时附送“比价审批单”;
四、存货采购借款的管理
(一)直接从市场采购的存货借款：
1、一般情况下，应坚持“当月借款，当月报帐”的原则，采购借款报销周期，不超过一周，前周借款未清，后周借款予以限制。即采取前帐清一笔，后帐允许借一笔。
2、超过一个月以上不报帐的，财务部有权停止借款，并限期清帐，直至扣发责任人的工资。
3、财务部于月终5天内，发出口头催报或书面催促报帐单;各存货主管部门领导应亲自过问，督促检查。
(二)“预付帐款”的借款清理：
1、各存货主管部门以及采购人员、财务应建立“预付货款备查薄，及时处理款已付，货拖延不交的事项;
2、对未结清的预付货款，每季度由财务处清理一次，列出清单交存货主管单位，并要求反馈不清的原因;
3、合同有特殊约定外，凡超过一年未结清的预付货款，从第十三个月起，由财务部通知存货主管单位。并以所付款项利率的扣发奖金;结清后，按扣款的80%返还，余款作为利息损失的抵偿。
第九条
存货的清查盘点。
一、存货主管部门应对所属仓库定期和不定期的清查盘点作出规定，以保证每类存货的收发、结存、帐帐相符、帐实相符;
二、对仓库存货的收发、结存，坚持会计稽核制度;
三、按规定年终必须进行一次存货的全面清查盘点;
(一)财务部应在每年十一月作出年终清查实施方案，经批准下发实施;
(二)各存货主管部门应组织力量，对每个仓库进行全面清查、盘点;
(三)盘点结果与财务部相应地进行核对，每个仓库填报盘盈、盘亏明细表，经本单位主要领导审查，报财务部汇总，报主管厂领导，经厂长批准，后作会计处理，同时各仓库据以调帐;
(四)属非正常的盘盈、盘亏，所造成的影响和损失，视具体情况追究有关人员责任并列入经济责任考核。
第十条
本办法自颁布之日起实施。
[库存管理方法]
库存控制(inventory control)又称库存控制，是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。
关于库存管理方法
一、准时生产制库存管理方法(JIT)
JIT作为一种先进的生产方式, 通过看板等工具的应用，保证了生产的同步化和均衡化，实行“适时、适量、适物”的生产，效果明显。
JIT的基本原理是以需定供、以需定产，即供方(上一环节)根据需方(下一环节)的要求，按照需求方的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将生产物资或采购物资，不多、不少、不早、不晚且质量有保证地送到指定地点。
看板管理是JIT生产方式中最独特的部分，是JIT生产现场控制技术的核心，他将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。看板管理方法按照准时化生产的概念把后道工序看成用户，只有当后道工序提出需求时，前道工序才允许生产，看板充当了传递指令的角色。
看板的机能：生产以及运送的工作指令、防止过量生产和过量运送、进行“目视管理”的工具、改善的工具。
二、经济批量法(EOQ)
经济批量法是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法，是指根据单位产品支付费用最小原则确定批量的方法，也是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法。
(1)在一定时期内, 确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。
(2)每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。
(3)单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占用的机会成本等。
(4)库存能得到及时补充，因而不考虑保险库存。
经济批量法的应用是有一定限定条件的，或者说其应用有一个基本前提，那就是分析对象的使用或减少必须是均衡的。
三、ABC重点控制法
ABC重点控制法的基本点是：将企业的全部存货分为A、B、C三类，管理时，对金额高的A类物资，作为重点加强管理与控制;B类物质按照通常的方法进行管理和控制;C类物资品种数量繁多，但价值不大，可以采用最简便的方法加以管理和控制。
上述ABC三类存货中，由于各类存货的重要程度不同，一般可以采用下列控制方法：
(1)对A类存货的控制，要计算每个项目的经济订货量和订货点，尽可能适当增加订购次数，以减少存货积压，也就是减少其昂贵的存储费用和大量的资金占用;同时，还可以为该类存货分别设置永续盘存卡片，以加强日常控制。
(2)对B类存货的控制，也要事先为每个项目计算经济订货量和订货点，同时也可以分享设置永续盘存卡片来反映库存动态，但要求不必像A类那样严格，只要定期进行概括性的检查就可以了，以节省存储和管理成本。
(3)对于C类存货的控制，由于它们为数众多，而且单价又很低，存货成本也较低，因此，可以适当增加每次订货数量，减少全年的订货次数，对这类物资日常的控制方法，一般可以采用一些较为简化的方法进行管理。常用的是“双箱法”。
所谓“双箱法”，就是将某项库存物资分装两个货箱，第一箱的库存量是达到订货点的耗用量，当第一箱用完时，就意味着必须马上提出订货申请，以补充生产中已经领用和即将领用的部分。
四、再订货点库存法
再订货点是用来明确启动补给订货策略时的货品单位数。一旦存货量低于再订货点即补给订货。当需求量或完成周期存在不确定性的时候，须使用合适的安全库存来缓冲或补偿不确定因素。
再订货点=采购提前期消耗量+安全库存。
企业为了保证生产经营活动的顺利进行，必须提前若干天数购入存货，提前的天数就是订货提前期。一般情况下，订货提前期应等于交货天数。提前进货的条件下，企业再次发出订货单时尚有存货的库存量，就是再订货点。一般情况下，在考虑到保险库存时，再订货点(R)的数量应等于交货时间(L)与平均每日需求量(d)之积再加上保险储备量(B)。再订货点模型的表达式为：
R = d x L + B
五、库存盘点实践法
定义：盘点，又称盘库，即用清点、过秤和对帐等方法，检查仓库实际存货的数量和质量。
任务：
n 查清实际库存量是否与帐卡相符;
n 查明存货发生盈亏的真正原因;
n 查明库存货物的质量情况;
n 查明有无超过储存期限的存货。
目标：确保帐、卡、物相符。
库存管理中的弊端
委托保管
接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并未能使库存总量降低。日本宫山售药及我国天津通讯广播器材公司就是采用这种方式实现零库存的。
协作分包
即美国的“sub――com”方式和日本的“下请”方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零;同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以干百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按全企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的。
轮动方式
轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
准时供应
在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用比轮动方式有更多灵活性、较容易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。
看板方式
是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。
水龙头方式
是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资，主要是工具及标准件。
无库存储备
国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战略物资做成隔音墙、路障等储备起来，以备万一。在仓库中不再保有库存就是一例。
配送方式
这是综合运用。上述若干方式采取配送制度保证供应从而实现零库存。
[关于库存管理方法]
一、准时生产制库存管理方法(JIT)
JIT作为一种先进的生产方式,通过看板等工具的应用，保证了生产的同步化和均衡化，实行“适时、适量、适物”的生产，效果明显。
JIT的基本原理是以需定供、以需定产，即供方(上一环节)根据需方(下一环节)的要求，按照需求方的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将生产物资或采购物资，不多、不少、不早、不晚且质量有保证地送到指定地点。
看板管理是JIT生产方式中最独特的部分，是JIT生产现场控制技术的核心，他将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。看板管理方法按照准时化生产的概念把后道工序看成用户，只有当后道工序提出需求时，前道工序才允许生产，看板充当了传递指令的角色。
看板的机能：生产以及运送的工作指令、防止过量生产和过量运送、进行“目视管理”的工具、改善的工具。
二、ABC重点控制法
ABC重点控制法的基本点是：将企业的全部存货分为A、B、C三类，管理时，对金额高的A类物资，作为重点加强管理与控制;B类物质按照通常的方法进行管理和控制;C类物资品种数量繁多，但价值不大，可以采用最简便的方法加以管理和控制。
上述ABC三类存货中，由于各类存货的重要程度不同，一般可以采用下列控制方法：
(1)对A类存货的控制，要计算每个项目的经济订货量和订货点，尽可能适当增加订购次数，以减少存货积压，也就是减少其昂贵的存储费用和大量的资金占用;同时，还可以为该类存货分别设置永续盘存卡片，以加强日常控制。
(2)对B类存货的控制，也要事先为每个项目计算经济订货量和订货点，同时也可以分享设置永续盘存卡片来反映库存动态，但要求不必像A类那样严格，只要定期进行概括性的检查就可以了，以节省存储和管理成本。
(3)对于C类存货的控制，由于它们为数众多，而且单价又很低，存货成本也较低，因此，可以适当增加每次订货数量，减少全年的订货次数，对这类物资日常的控制方法，一般可以采用一些较为简化的方法进行管理。常用的是“双箱法”。
所谓“双箱法”，就是将某项库存物资分装两个货箱，第一箱的库存量是达到订货点的耗用量，当第一箱用完时，就意味着必须马上提出订货申请，以补充生产中已经领用和即将领用的部分。
三、经济批量法(EOQ)
经济批量法是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法，是指根据单位产品支付费用最小原则确定批量的方法，也是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法。
(1)在一定时期内,确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。
(2)每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。
(3)单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占用的机会成本等。
(4)库存能得到及时补充，因而不考虑保险库存。
经济批量法的应用是有一定限定条件的，或者说其应用有一个基本前提，那就是分析对象的使用或减少必须是均衡的。
四、再订货点库存法
再订货点是用来明确启动补给订货策略时的货品单位数。一旦存货量低于再订货点即补给订货。当需求量或完成周期存在不确定性的时候，须使用合适的安全库存来缓冲或补偿不确定因素。
再订货点=采购提前期消耗量+安全库存。
企业为了保证生产经营活动的顺利进行，必须提前若干天数购入存货，提前的天数就是订货提前期。一般情况下，订货提前期应等于交货天数。提前进货的条件下，企业再次发出订货单时尚有存货的库存量，就是再订货点。一般情况下，在考虑到保险库存时，再订货点(R)的数量应等于交货时间(L)与平均每日需求量(d)之积再加上保险储备量(B)。再订货点模型的表达式为：R = d x L + B
五、库存盘点实践法
(一)定义：
盘点，又称盘库，即用清点、过秤和对帐等方法，检查仓库实际存货的数量和质量。
(二)任务：
查清实际库存量是否与帐卡相符;
查明存货发生盈亏的真正原因;
查明库存货物的质量情况;
查明有无超过储存期限的存货。
(三)目标：
确保帐、卡、物相符。
按功能区分，库存有五种基本类型。
(1)波动(需求与供应)库存。这是由于销售与生产的数量与时机不能被准确地预测而持有的库存。
(2)预期库存。这是为迎接一个高峰销售季节、一次市场营销推销计划或一次工厂关闭而预先建立起来的库存。
(3)批量库存。要按照物品的销售速率去制造或采购物品往往是不可能或不实际的。
因此，要以大于眼前所需的数量去获得物品;由此造成的库存就是批量库存。生产调整时间是确定此类库存时的一个主要因素。
(4)运输库存。这是由于物料必须从一处移动到另一处而存在的库存。
(5)屏障(或投机性)库存。使用大量基本矿产品(诸如煤、汽油、银或水泥)或农牧产品(诸如羊毛、谷类或动物产品)的公司可以通过在价低时大量购进这些价格易于波动的物品而实现可观的节约，这种库存就叫屏障库存。
考虑一种典型的成品，它可按每年12 批，每批1000件来制造。每个月，库存将收货1000件。如果均匀地使用掉，则现有数将平均为500 件――其平均批量库存就将是500 件。
为弥补需求波动，可能额外持有250件作为后备或安全存货。因此该物品的平均总库存量(等于平均批量库存加上安全库存)将为750 件。为迎接即将来临的一个假期，那时工厂将关闭，可能要给库存再加上250 件，这就是预期库存。如果此产品要通过远方的分支仓库来分配，则在主厂与仓库之间还将存在在途的运输库存。
一般有两种回答：①跟成本与财务有关的人认为库存是金钱，是一种以物料形式存在的资产或现金。②跟作业有关的人认为库存是成品、原材料、在制品或产品中使用的物料。毫无疑问，库存具有价值，特别是当买进或卖出公司时，它们的价值总是表示在资产负债平衡表上资产额一方。然而，库存如何转变为一笔利润(任何资产都应赚回利润)，或者至少同样重要的，它赚回了多少利润?实际上毫无例外地，从财务观点看库存的人都深信库存越少越好――从错误的理由得出的一个正确的结论，并且是对待真实资产的一种奇怪方法。
库存是指企业所有资源的储备。传统上，制造业的库存是指对企业产品有贡献或组成产品一部分的物质，主要包括：原材料、辅助材料、在制品、产成品和外购件等;服务业库存是指用于销售的有形产品以及用于管理的低值易耗品。
库存具有二重性：一方面它是生产和流通的前提，没有库存，正常的生产和流通就不能维持;另一方面，库存又是生产和流通的负担，库存需要占用一定的资金，企业还要负担库存物质的保管费用，承担库存损失和库存风险。因此，库存不能没有，但也不能过多，而且是越少越好。
库存管理，就是库存物资的管理。它包括库存业务管理、库存物资品种管理、库存成本管理和库存量的控制管理。重点是库存控制管理。
由库存的二重性可知，库存管理的主要目标有两个：一是保障供应，二是降低成本。对于企业来说，这两个目标是相互矛盾的。
库存管理的内容包括：
(1)入库管理。信息输入，购入发票――入库单――验数量质量――堆码存放。
(2)出库管理。信息输入，销售发票――出库单――提货，验数量质量，清点提交。 (3)库存汇总。平时流水账。
传统库存控制的任务是用最小的储备量保证供应，不缺货，谋求“保证供应而又最小的储备量”。而现代库存控制的任务是通过适量的库存达到合理的供应，实现总成本最低的目标，其关键在于“保证供应”，允许缺货，利用总成本最低来权衡决策。
库存管理要遵循“经济性原则”，管理成本不能超过由此带来的库存成本节约。库存管理者需要在库存成本和客户服务水平之间寻找平衡，100%的客户服务水平往往不是最佳选择，企业总是寻找在达到“满意”的客服服务水平基础上的最低库存量。
1.无库存储备
无库存储备事实上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。
2.委托营业仓库存储和保管货物
营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货物。从现象上看，就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者代理用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。采用这种方式存放和储备货物。在一般情况下，用户自己不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。
3.协作分包方式
主要是制造企业的一种产业结构形式。这种形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零，同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
4. 采用适时适量生产方式
适时适量(JIT)生产方式，即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式，它是一种旨在消除一切无效劳动，实现企业资源优化配置，全面提高企业经济效益的管理模式。看板方式是适时适量生产方式中的一种简单有效的方式，也称传票卡制度或卡片制度。采用看板方式，要求企业各工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，其主要目的是在同步化供应链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行。在具体操作过程中，可以通过增减看板数量的方式来控制库存量。
一、准时生产制库存管理方法(JIT)
JIT作为一种先进的生产方式, 通过看板等工具的应用，保证了生产的同步化和均衡化，实行“适时、适量、适物”的生产，效果明显。
JIT的基本原理是以需定供、以需定产，即供方(上一环节)根据需方(下一环节)的要求，按照需求方的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将生产物资或采购物资，不多、不少、不早、不晚且质量有保证地送到指定地点。
看板管理是JIT生产方式中最独特的部分，是JIT生产现场控制技术的核心，他将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。看板管理方法按照准时化生产的概念把后道工序看成用户，只有当后道工序提出需求时，前道工序才允许生产，看板充当了传递指令的角色。
看板的机能：生产以及运送的工作指令、防止过量生产和过量运送、进行“目视管理”的工具、改善的工具。
二、经济批量法(EOQ)
经济批量法是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法，是指根据单位产品支付费用最小原则确定批量的方法，也是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法。
(1)在一定时期内, 确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。
(2)每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。
(3)单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占用的机会成本等。
(4)库存能得到及时补充，因而不考虑保险库存。
经济批量法的应用是有一定限定条件的，或者说其应用有一个基本前提，那就是分析对象的使用或减少必须是均衡的。
三、ABC重点控制法
ABC重点控制法的基本点是：将企业的全部存货分为A、B、C三类，管理时，对金额高的A类物资，作为重点加强管理与控制;B类物质按照通常的方法进行管理和控制;C类物资品种数量繁多，但价值不大，可以采用最简便的方法加以管理和控制。
上述ABC三类存货中，由于各类存货的重要程度不同，一般可以采用下列控制方法：
(1)对A类存货的控制，要计算每个项目的经济订货量和订货点，尽可能适当增加订购次数，以减少存货积压，也就是减少其昂贵的存储费用和大量的资金占用;同时，还可以为该类存货分别设置永续盘存卡片，以加强日常控制。
(2)对B类存货的控制，也要事先为每个项目计算经济订货量和订货点，同时也可以分享设置永续盘存卡片来反映库存动态，但要求不必像A类那样严格，只要定期进行概括性的检查就可以了，以节省存储和管理成本。
(3)对于C类存货的控制，由于它们为数众多，而且单价又很低，存货成本也较低，因此，可以适当增加每次订货数量，减少全年的订货次数，对这类物资日常的控制方法，一般可以采用一些较为简化的方法进行管理。常用的是“双箱法”。
所谓“双箱法”，就是将某项库存物资分装两个货箱，第一箱的库存量是达到订货点的耗用量，当第一箱用完时，就意味着必须马上提出订货申请，以补充生产中已经领用和即将领用的部分。
四、再订货点库存法
再订货点是用来明确启动补给订货策略时的货品单位数。一旦存货量低于再订货点即补给订货。当需求量或完成周期存在不确定性的时候，须使用合适的安全库存来缓冲或补偿不确定因素。
再订货点=采购提前期消耗量+安全库存。
企业为了保证生产经营活动的顺利进行，必须提前若干天数购入存货，提前的天数就是订货提前期。一般情况下，订货提前期应等于交货天数。提前进货的条件下，企业再次发出订货单时尚有存货的库存量，就是再订货点。一般情况下，在考虑到保险库存时，再订货点(R)的数量应等于交货时间(L)与平均每日需求量(d)之积再加上保险储备量(B)。再订货点模型的表达式为：
R = d x L + B
五、库存盘点实践法
定义：盘点，又称盘库，即用清点、过秤和对帐等方法，检查仓库实际存货的数量和质量。
任务：
--查清实际库存量是否与帐卡相符;
--查明存货发生盈亏的真正原因;
--查明库存货物的质量情况;
--查明有无超过储存期限的存货。
目标：确保帐、卡、物相符。
库存消耗的成本主要分为以下几类：
(一)资金的占用费用
主要指贷款利息支出及相关的机会成本，是库存成本中最主要的部分。
(二)库存的场地费用
指货物存放的场地费用，如场地的电费、水费等。
(三)库存管理费用
指对库存进行管理所需的费用，主要包括管理人员的工资。
(四)库存损耗费用
指物品存放过程中出现的损坏，如变质、遗失等造成的损失。
只有认识到库存管理到底哪里花钱才能着手解决这个问题。
然而，光是认识什么是库存成本是不够的，第二步是要你了解库存成本，也就是了解库存管理的目的是什么。
博商管理科学研究院的夏老师曾经将库存形象的比喻为“沉睡的金钱”，这笔钱如果运用得当，会变成巨大的财富，如果使用不善就会导致成本的流失。库存管理就是将这笔“金钱”唤醒的不二法宝。主要有三个方面：
①掌握当前库存量
企业在接受订货时或者制造及销售产品过程中，必须了解当前的库存情况，并根据库存状况决定生产运营方针，以免无法按时交货。
②减少库存所需的费用
通过对库存环节进行管理，将库存费用尽量控制在合理范围内，减少库存产生的成本。
③准确反映库存金额
企业在进行年终结算时，必须准确计算出库存所占的金额，否则容易造成财务混乱，对预算编制产生影响。
当然，不同行业的库存侧重点不一样，需要区别对待。
最后一步才是学会库存管理。大型企业往往采用自建仓库的方式为各分店提供服务，但是对中小型企业，这样很显然是不合算的，这里有五个方法，比较适合中小型企业运用：
1.产品面向客户
与客户进行沟通，充分了解其所需要的货物种类和数量，并通过对比分析，制订准确详细的销售预测，并据此进行制造生产。
2.与供货商建立良好关系
培养可长期信任的供应商，获得获取物资的优先权，保证送货时间。这样一来，企业就不需要为防止物资短缺而大量的囤积货物。
3.不畏惧缺货
缺货并不可怕，缺货至少证明企业并没有因为过多的库存消耗成本，一个永远不缺货的企业很可能只是因为它堆积了太多的库存。
4.出售多余的存货
企业不能保证采购的所有材料的数量都是准确无误的，当企业出现大量材料剩余且近期不会再使用时，不妨碍这些物资转卖给其他企业。
5.选择库存的临界点进货
不断检查企业的仓库，每次只在无法承受的情况下进货，而不是定期定时进货，这样可以避免使企业仓库堆积大量物资。
通过这些方法，相信你可以在一定程度上缓解库存成本居高不下的问题。省钱其实就是赚钱，如果你的销售额一直上涨却不见利润增加，你就要好好看看自己在成本控制上是否有缺漏了，而库存成本可以成为你着手的第一步。
委托保管方式
接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量子生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并未能使库存总量降低。日本宫山售药及我国天津通讯广播器材公司就是采用这种方式实现零库存的。
协作分包方式
即美国的“sub—com”方式和日本的“下请”方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零;同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以干百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按全企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的。主企业的产品(如家用电器、汽车等)也分包给若干推销人或商店销售，可通过配额、随时供给等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。
轮动方式
轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
准时供应系统
在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用此轮动方式有更多灵活性、较容易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。
看板方式
看板方式是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。
水龙头方式
一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资，主要是工具及标准件。
无库存储备
国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战略物资做成隔音墙、路障等储备起来，以备万一。在仓库中不再保有库存就是一例。
配送方式
这是综合运用。上述若干方式采取配送制度保证供应从而实现零库存。
医院行政管理方法
摘要:
在新世纪新阶段,随着我国医疗卫生体制改革的逐步深化,全方位的医院管理对行政管理的依赖性越来越强,对医院行政管理的要求越来越高。
这给医院的行政管理工作者提出了新的挑战。
因此我们必须努力探索其新的特点及其规律,大力加强和改进工作方法,以确保医院的健康发展和改革的不断深化。
关键词:行政管理;医院管理
在新世纪新阶段,随着我国医疗卫生体制改革的逐步深化,全方位的医院管理对行政管理的依赖性越来越强,对医院行政管理的要求越来越高。
这给医院的行政管理工作者提出了新的挑战。
因此我们必须努力探索其新的特点及其规律,大力加强和改进工作方法,以确保医院的健康发展和改革的不断深化。
那么，如何加强医院行政管理呢?笔者结合自身的管理经验浅谈如下自己的看法与观点：?
1 “尊重”、“激励”是医院行政管理工作的最佳途径
传统的医院管理模式是一种事无巨细的“干预式”管理模式,以一种高高在上的态度对下级进行指挥,所以压抑了医务人员的积极性和创造性,管理对象过于被动,管理方法过于机械。
随着社会的进步,医疗技术的飞速发展,医务人员在素质、心理、技术等各方面都发生了显著变化,对行政管理工作者也相应地提出了更高的要求。
传统集权的、多层次的、经验型的管理方法不再完全适用。
因此,行政管理工作者必须以全新的思维、全方位的角度,切实做好有针对性的行政管理工作,为提高医院的整体素质注入新的活力。
我们认为,其最佳途径是实施人性化管理,通过对人的理解和尊重,来激发人的积极性和创造性。
简单地说“尊重”、“激励”是医院行政管理工作的最佳途径。
1.1“尊重”加强与医护人员的沟通,尊重医护人员在工作上、生活上和情感上的合理需要,尊重医护人员的人格和权利,用柔性手段而不是行政命令的方式解决各种矛盾,从而更好地调动医护人员工作的积极性和创造性。
通过谈心、走访了解医护人员的心理世界,在相互尊重、相互支持、相互关心、相互宽容的前提下,完善民主管理制度,营造宽松和谐的工作环境。
通过严格落实党委统一领导下的领导分工负责制,进一步明确责任,完善和落实好各项管理制度。
1.2“激励”改革考核评价制度,把制度化管理与人性化管理结合起来,从而激发全院医护人员工作的活力。
在实施过程中:(1)要打破静态考核模式,实行动态考核,把考事和考人结合起来;(2)完善考核机制,制定切合医院实际的《工作质量标准实施细则》,依据《实施细则》量化管理,增强考核的实效性;(3)抓好典型培养力度,注重发挥先进典型的示范导向作用医院行政管理论文,让医护人员学有榜样。
努力营造“学典型、比典型、赶典型”的浓厚氛围,通过典型引路,推动医院建设全局工作的开展。
“尊重”“激励”的行政管理措施始终坚持以人为本的原则重视人的因素,创造了一个规范化制度下的宽松、和谐的.工作环境,满足了人们对精神和物质上的越来越高的追求,拓展了可持续发展的空间。
这样不但激发增强了医护人员的责任感和自觉性,而且也极大地释放了医护人员在工作上的创造性和主观能动性,增加了管理的效益。
在管理实践中,既要防止和克服轻制度、重人情、轻管理、重和气的思想;又要避免情绪化、极端化、片面化、绝对化“,小事弄大,大事弄炸”的现象。
因此,在行政管理当中,要切实搞好思想统一,提高思想觉悟;切实发挥好各级各类人员的作用、协调好各类关系;切实把握好情与理的度,日常管理要有理性,危机管理要有理智,冲突管理要立足于理解,管理过程要顺理成章,管理行为要合情合理,妥善处理各种问题和矛盾。
?
2正确实施奖罚措施的对策
奖励与惩罚是管理人员全面落实目标管理，完成医院内各项工作任务，充分调动医护员工工作积极性的一种有力手段，两者相辅相成，互相补充。
因此，医院管理者在使用奖罚措施的方法上，必须力求公平、公正的心理;以充分发挥奖罚的管理效能。
2.1必须坚持奖罚原则
2.1.1实事求是的原则。
实事求是是正确实施和操作奖罚的基础，是充分发挥其激励先进、督促后进的前提，要把实事求是原则始终贯穿到奖罚实施过程中的各个环节。
2.1.2民主公开的原则。
奖惩必须公开进行，增加其透明度，且评出的先进能与管理者、职工心理相容，达到奖励先进，带动一般的目的，必要时应登报、广播、上宜传专栏，以扩大教育面。
2.1.3积极稳妥的原则。
实施奖励措施，应采取群众评选，领导培养的办法，既要积极主动，大胆操作，又要核准查实，慎重进行，确保达到奖罚一个、震动一片、促进全面的效果。
2.1.4全面衡量，轻重相应的原则。
要认真看待奖罚措施的典型性、严肃性，奖罚的对象必须是正反两方面的突出典型，且还须根据其工作成绩的大小与造成的不良后果的程度，决定奖罚的方式，偏轻或偏重都将发挥不了奖罚应有的效果。
2.1.5坚持以精神奖励为主，物质奖励为辅的原则。
正面的典型是时代宝贵的精神财富，能达到示范作用。
在奖励时，应摆正精神奖励与物质奖励的关系，坚持政治上与生活上关心并举，注重净化激励意识，优化激励环境，强化精神支柱的作用。
2.2制定科学的奖励标准。
标准是衡量事物的准则，只有标准科学、合理，奖励才能以功论赏，按绩给奖，具体应包涵以下几个方面:
2.2.1奖罚标准应有较高的效价。
在制定奖励标准时应能够让职工明确:达到奖励标准所获得的奖励，是满足社会和个人需求所产生的效价，并能使其发现自我价值，从而产生对完成目标责任强大的吸引力，如果达到目标后，收效甚微，这个标准就不能吸引和鼓励大家为之奋斗。
2.2. 2奖罚标准必须明确具体。
奖罚标准要求有具体的数量和质量指标。
能够定量的指标都应该定量，不容易定量的可采取定时指标与定量指标相结合的办法，切实不能定量的，也应该具体明确，能为人们所理解和接受，从而拉开功绩的差距，激励先进。
医院库存管理的重要性论文
一、基层医院药品库存管理中存在的问题
在基层医院的经营活动中，很重要的一个环节就是围绕药品库存而展开各项管理工作。从经营角度来看，医院药品库存管理一方面要保证病患对药品的需求，另一方面药品库存管理还涉及到医院的一系列财务管理活动，比如采购管理、存货管理等。由于药品库存必然占用了医院的流动资金，为避免资金链断裂所造成的财务风险，医院应该在保障供给正常的条件下，合理规划，以最大限度地降低医院的药品库存积压，从而发挥医院的经营效益。笔者对多家基层医院药品库存情况做了一些调查，发现目前大部分医院在库存管理方面普遍做得不够，还存在众多问题。
（一）药品库存信息的反馈不及时
在基层医院药品库存管理的活动中，由于药品种类繁多、数量众多，对药品的库存核算必然存在较大的工作负荷量，不仅费时费力，而且在对药品进行清点时难免会出现核对误差，这样可能从整体上拖慢了医院药品库存信息反馈的.及时性。
（二）药品库存信息不够准确
一般而言，医院每天对药品的需求始终处于随时变动的状态，药品的库存管理员对药品的购销存状况就需要随时做好记录，准确反映各种药品的入库、出库等信息，对短缺的药品及早做好采购准备，而对积压的药品也及时做好处理工作。但在实际工作中，一个主要问题是，部分管理人员为图省事，就对一些小件药品的库存信息予以人为忽略，这样极容易给医院药品库存信息造成不全面、不准确的影响。
（三）信息化在基层医院药品库存管理中的普及度不高
当前，一些基层医院仍然还用传统的管理思维来对药品库存进行核算，信息化在药品库存管理中的运用普及力度不够，致使这些基层医院药品库存管理和核算在信息化、集约化方面发展得较为缓慢。比如药品的日常出入库管理依然依赖于手工填写相关信息，自动化管理的相关技术在日常药品库存管理中的应用不够广泛，比如，药品的条形码技术早已成为大型医院药品管理的信息化方向，但在一些基层医院由于信息闭塞或者条件落后，药品库存管理集约化和经济化核算存在信息技术力量投入不够的问题，这直接影响了基层医院的发展。
二、加强基层医院药品库存管理的建议
作为基层医院经营管理的一个重要部分，药品仓库因为其所储存的物品种类繁多、价值较大，占据了医院相当大比重的经营成本。因此，加强对基层医院的药品库存管理并进行严格控制是很有必要的。
（一）尽量实现医院药品零库存管理
笔者认为，基层医院要提升业务竞争能力，首先在成本管控方面就需要狠下功夫，由于药品库存成本占据了医院日常经营成本的大部分，因此，有必要提高医院药品的库存管理效率，而零库存管理正式有效解决这一问题的重要科学方法之一。除了可以降低药品仓库的成本，零库存管理最主要的优点在于缩短了药品的采购周期，从药品安全性来说，零库存管理能保证库存药品基本都是出厂较新的产品，最低限度地降低了近效期药品，保证了药品质量，从药品环节上减少了医疗安全隐患。具体做法可以参照以下模式：对那些临床急需品种但又不是必备品种，实行临时计划补充，实现该类药品“零库存”管理。将数量极少的品种实行的特别管理，过去有许多临床不常用，但也偶尔使用一两次的品种，经常备库存，一是占用资金，二是因为长期不用容易失效，给基层医院造成损失，采用零库存管理，当临床需要时填写请购单，药品管理部门马上组织采购。因为这些药一般市场不会断货，能在半天的时间送达到临床，不会影响治疗用药，又不占用医院资金。对那些需要长期必备的药品，医院可以事先设定好采购周期，按采购周期进行采购计划自动生成量。保管根据采购周期的出库量加经验判断，制定拟采购数量，提交药品会计审核，药品会计根据设定好的周期采购量及当时的库存量判断拟采量是否合理，对不合理的库存量进行调整，提交药品主管批准，主管院长审批后进行采购，发挥会计在成本控制中的事前控制作用。
（二）缩短高价格药品的库存时间
基层医院存在一些药品单价极高，且贮存条件苛刻，破损失效风险大。应强化药品管理的内部控制，在药品的日常管理中，各药库（房）应每日进行盘点，每月定期进行统一的药品盘点，并形成盘盈盘亏报表上报财务部门，这是药品内部控制中基础而又重要的内容。
（三）加强药品供应商管理，确保药品及时供应
目前，我国医药药品市场并没有完善，一些药品供应商的素质还有待加强。因此，基层医院应该建立一套系统的药品供应商评价体系，具体的评价内容可以包括价格、药品的质量、供应商品质以及信誉，还有供应商的信息化管理程度等等一系列因素，通过多方面的均衡考虑和比较，基层医院可以选择综合实力较强的供应商，有可能的话还可通过长期合作的关系以保证药品供应的稳定以及质量。
医院药品储存及管理论文
1医院药品的储藏
在药品的储藏过程中，湿度、温度以及日光是影响药品质量的因素，应加强防范。
1.1温度的影响药品怕热，只要稍稍高一点的温度就能使疫苗血清、酶制剂、生物制剂等药品中的蛋白质变性而降低其药效。温度高时，挥发性药物如：丁香、桂皮、薄荷、细辛等有效成分大量挥发，致使药效降低；温度低时，乳剂（如鱼肝油乳）会冷冻分层。因此，药品在贮存时要根据其不同性质选择适宜的温度。
1.2湿度的影响湿度是空气中含有水蒸气多少的程度，也就是空气潮湿的程度。当空气中水蒸气含量过高时，会产生吸潮、粘瓶、结块等现象，影响质量。如阿司匹林在干燥情况下较稳定，当它受潮后会渐渐分解，不仅有刺鼻的臭味，而且对胃有较大的刺激性。湿度过小，则容易使某些药品风化，风化后的药品，其化学性质一般不改变，但在使用时剂量难以掌握，特别是毒性药品，可能因超过用量而造成不良后果，易风化的药品有硫酸阿托品、磷酸可待因、硫酸镁、硫酸钠及明矾等。因此药品保管贮藏时要注意防潮，严格控制空气湿度，相对湿度保持在45%~75%.在多数情况下影响药品的因素都不是单一的，通常会两种或三种因素同时影响药品质量。维生素C在光线、空气、温度等共同“攻击”下会变成深黄色，这表明它已被氧化，从有生理作用的维生素C变成了无生理作用的古洛糖酸。生物化学制剂如：肾上腺素、脑垂体后叶素、胰岛素、青霉素粉针等药品在光线、温度和湿度的作用下，会出现结块、粘瓶、溶液呈黄色，以致不能使用。
1.3防范措施《药品管理法》第二十条、第二十八条分别规定：药品经营企业、医疗机构“必须制定和执行药品保管制度，采取必要的冷藏、防冻、防潮、防虫、防鼠等措施，保证药品质量”。①做好药品的养护工作。保管人员要对药品进行科学储存，并做好记录。检查库存药品的储存条件是否符合要求，做好库房温、湿度的监测和管理，每日上、下午各1次定时对库房温、湿度进行记录，根据需要及时采取调控措施。说明书规定需冷藏的药品，必须使用冷藏箱或冰箱。利用空调控制室内温度，保管一般药品，把药品置于通风、干燥、避光的地方，减少温度、湿度、光线对药品的危害；对容易霉变生虫中药材经常检查、通风、晾晒；经常检查药品的有效期，要做到近效期先出，近效期先用[1]。如果药品没有特别说明需要冷冻保存，切勿将药品放置在冰箱冷冻室内。②对库存药品定期进行循环质量抽查，如发现质量问题，应悬挂明显标志和暂停发货，并尽快通知质量管理机构予以处理。检查中，对由于异常原因可能出现问题的药品、易变质药品、已发现质量问题药品的相邻批号药品、储存时间较长的`药品，应进行抽样送检。对储存药品的有效期采取分类列表登记，使药品质量有效信息一目了然。从根本上杜绝过期变质药品，既能保证药品质量安全，又能及时调剂近效期药品，有利于控制药品成本，避免浪费。
2药品库存的管理
2.1强化制度，加强管理进口药品依据《进口药品管理办法》的有关规定和国务院卫生行政管理部门授权的口岸药品检验所的检验报告书验收；国内药品根据《中国药典》、部颁标准实施检查。每次入库做好药品质量验收记录，记录内容包括供货单位、数量、到货日期、品名、剂型、规格、批准文号、批号、生产厂商、有效期、质量状况、验收结论和验收人员等项目，并对药品外观质量进行抽样检查。对于出厂检验报告书内容有疑问或发现质量不稳定、原料或工艺改变、包装方式改进、长期停产恢复生产、新品种等加强抽样检查，并要求供货单位出示质量检测报告书。入库药品经药库管理员验收后，依据药品编码规则输入药品编码登记入库，在录入批发价和零售价后自动生成总金额的同时，输入有效期及库存上下限等，自动监控药品的效期及限量，随时报警。出库时，按各药房的请领单审核发药。同时，还可以根据各个药房的申请单提供退库和报损服务，完成退库和报损登记，并自动减去各药房的库存量和报损药品的药库数量和金额[2]。
2.2建立科学的库存控制目标通过降低库存成本以降低药品成本，同时确保药品供应品种的齐全[3]；保证最佳医疗效果。药库管理应遵循药品流通的商品规律：应加速周转，减少库存，保证药品供应。同时做好药品成本核算和账务管理，及时做好药品采购供应计划，动态观察各药房药品销售情况，定期做好计划，保障临床用药，对有效期在6个月内的药品及时退货，以免造成供应商不合理的损失。经常不定期查看药品有效期，近效期药品及时调整销售，最大限度地减少报损率。如果由于货源不足引起断货率上升，则要适时调高储备限额及最低额或拓宽采购渠道，确保医院社会目标和经济效益的实现。
2.3药品账目准确性和及时性随着计算机在医院的广泛使用，病区、门急诊收费处等部门与药库的联网，使药库承担了大量数据统计功能。药剂科内各级部门实行实库管理，要求药库人员及时、准确地做好药品的进出库账目，掌握库存最新动态，药品账物相符率直接与管理水平有关。另外，要做到金额相符必须对调价药品做到实时监控，并及时做好金额亏盈报表，还可以对入、出库和退库报损情况进行查询核对。通过查询可及时了解药房中各种药品的数量和已报警的药品，对合理利用药房中转库起到了积极的监督作用。医院药品的库存管理是一门实践性很强的管理科学，根本原则是保证医院临床药品供应达到一个较高水平，降低不合理库存量，加速资金周转。只有不断加强医院药品管理，完善各环节的管理措施，充分发挥医院管理机构的职能作用，才能保证医院药品的安全与完整，提高医院的社会效益和经济效益。
一、革新传统库存控制方法的必要性
近年来，供应链管理(Supply Chain Management.简称SCM)在国内外日益受到人们的关注和重视，许多物流企业也开始重视探讨这种新的管理理念在库存管理中的应用，所谓供应链管理是以各种技术尤其是信息技术为依托，在供应链各节点间建立一种战略伙伴关系，实现从原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户的商流、物流、信息流、资金流在整个供应链上的畅通无阻的流动，最终达到双赢甚至是多赢目的的过程。
在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求。因为在传统的供应链上，基于交易关系的各个环节的企业都是自己管理自己的库存，在追求本企业利益最大化的前提下，每个企业都独自制定了自己的库存目标和相应的库存控制策略，这种孤立的运作导致了企业之间缺乏信息沟通，进而不可避免地会产生需求信息的扭曲和时间的滞后，往往使得库存需求信息在从供应链的下游向上游的传递过程中被逐级放大，从而大大增加了供应链的整体库存，在很大程度上削弱了供应链的整体竞争实力。而供应链管理的目标就是通过其节点上的各个企业之间的密切合作，以最小的成本提供最大的客户价值，这就要求供应链上各环节企业的活动应该是同步进行，库存管理职能也应当进行必要的整合.这样，企业由以物流控制为目的的库存管理转向以过程控制为目的的库存管理，即供应链的库存管理是基于工作流的管理。供应商管理的库存(VMI)正是适应市场变化的要求，体现供应链的集成化思想的一种库存管理方式。
二、VMI模式的内涵和特点
Vendor Managed Inventory，简称VMI,译为“供应商管理的库存”，是一种在用户和供应商之间的合作性策略，具体来说，这是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况，修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。
同传统的库存控制方法相比，VMI模式主要有以下几个特点：①合作性。VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是保证。②互利性。VMI模式主要考虑的是如何通过合作降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。③互动性。VMI模式要求各节点企业在合作时采取积极响应的态度，以快速的反应努力降低因信息不通畅所引起的库存费用过高的问题。④协议性。VMI模式的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可行性。
三、选择VMI模式的原因
那么VMI模式为什么能够成为供应链管理环境下的库存控制模式的最佳选择呢?也就是说它都有哪些优点呢?
1.有利于实现供应链上下游企业的双赢
VMI对处于供应链下游企业的好处是显而易见的，它克服了下游企业自身技术和信息系统的局限。随着供应链各个环节的企业核心业务的迅猛发展，供应链上游对下游的后勤管理(包括库存管理)也提出了更高的要求：实施VMI之后，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。同时，VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要。与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化，而且供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务，供应链中企业的服务水平会因VMI而提高，库存管理成本会降低，下游企业的存货投资也会大幅度减少。这样，由于VMI的实施将同时给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息(通过电子数据交换EDI来传送)。这些信息可帮助供应商消除预期之外的短期产品需求所导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，使上游企业更好地控制其生产经营活动，提高整个供应链的柔性。
2.VMI模式具备为供应链减“负”的独特功能
从本质上看，VMI模式的管理理念源于产品的市场全过程管理思想，即只要一个产品没有被最终消费者购买并得到满意的消费，那么这个产品就不能算作已经销售，并构成供应上的一种潜在风险，供应商同样负有监控该产品的流通状况的责任，而不管该产品的产权归属是怎样的，
’正是基于这种思想，VMI以供应商掌握销售资料和库存量作为市场预测和库存补货的解决方法，可以由销售资料得到准确的消费需求信息。这样，供应商就可以更有效、更快速地对市场变化和消费者需求做出快速反应，而且供应商与供应链下游企业分享重要资讯，可以改善各自的需求预测、补货计划、促销管理和运输装载计划等，而对整个供应链来说，就可以降低库存总量并且改善库存周转，进而维持最佳库存量，使库存管理水平得到显著提高。
四、VMI模式的运作
假定在一个简单的供应链环境下，供应链为供应商→批发商→零售商→消费者。企业可以从以下几个方面来进行VMI模式运作。
1.基础建设。由上述VMI模式可以看出，要真正实现供应商管理用户库存，必须具备以下条件：一是用户库存状态的透明化，即供应商或零售商的库存状态能随时进行跟踪调查和检查。二是业务处理的标准化，主要指订单业务处理的标准化。因此，供应商要想对其用户实施VMI必须进行一些有关VMI的技术支持建设。
随着Internet的日益普及，供应商可借助因特网，通过高速数据专用线与Internet实现联网，通过路由器与自己的Intranet相连，再由Intranet内服务器为供应商的库存管理部门提供各种信息存取、处理等服务。另外，供应商还应通过采取条码技术和ID代码对自己的商品进行编码，通过获得商品的标志代码，如EAN或UCC，来实现对用户商品的准确识别，以便随时跟踪和检查用户的库存状况，对用户需求作出快速反应。为了确保供应商与用户之间订单传递、处理等业务的安全可靠性，供应商可以采用统一标准的EDI报文，进行商品的即时数据交换。并且，为提高供应链的整体运作效率，供应商还可采用基于标准EDIFACT的库存报告清单来实施库存控制，以提高供应商对用户库存的监控效率。
2.建立专门的用户管理职能部门。供应商在实施VMI后，为了集成用户的库存控制功能，需要把用户管理职能从传统的财务管理部门中分离出来，专门用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制和其他的相关业务。
3.建立供应商与用户之间的目标框架协议。供应商应当和用户通过协商来确定库存检查周期、库存的维持水平、订货点等有关库存控制的核心问题，以及合作双方之间如何进行信息的交流和存取、订单的传递和处理等有关业务流程的问题。
4.构建完善的销售管理系统。供应商要有效地管理用户库存，必须能快速了解市场需求动态和商品的需求信息，以便有针对性地及时进行商品补给，从而既能加快供应商响应用户需求的速度，又能减少用户的库存量。因此，一方面，供应商可以通过建立顾客档案信息库来快速掌握顾客需求的变化，增强需求预测分析的准确性，在一定程度上解决因“需求放大效应”造成的库存量过大的问题；另一方面，供应商可采用ERP系统软件(企业资源计划系统)，通过运用Internet／Intranet技术，以建立完善的销售网络管理系统，加快供应链上的信息传递和实时处理速度。
五、实施VMI模式应注意的事项
一方面要注意VMI模式的适用范围。这里主要探讨在供应链管理模式下，企业实施VMI模式的可行性。一般来说，在某些特定的情况下比较适合VMI模式的实施，例如，供应商经济实力雄厚，有较强的库存存储和货物运输、配送能力，以及稳定、可靠的信息来源；批发商的库存设施有限，自己难以有效地管理库存；供应商与批发商的合作关系密切等。另一方面在实施VMI模式的过程中，要注意和其他先进的库存控制方法配合使用，以最大限度地降低库存成本，提高企业的竞争力，如企业可采用联合库存管理(主要解决需求放大引起的高库存量的问题)、多级库存的优化和控制等方法。
浅析会计电算化下医院药库药品库存差异分析与对策论文
随着信息技术革命在我国的全面拓展，互联网技术逐渐普及，走向了各个行业。在此背景下，各大医院纷纷采取多种措施来推广会计电算化。虽然它为医院的经营管理提供了种种便利，但是依然存在着一定弊端，造成药品库存存在差异，引起了我们的注意。
随着计算机技术在各个行业的广泛应用，计算机软件在我国迅速普及。在此背景下，各大医院为了提高自身的工作效率，纷纷引进相关技术来推广会计电算化。其中，药库药品库存管理作为医院管理的重要组成部分，在此趋势下，也不例外，它为医院对库存药品进行管理提供了方便。
会计电算化，又称为计算机会计，其主要是指通过使用各种会计软件，来完成之前需要手工完成的会计工作，即以计算机为代表的信息技术在会计工作中的应用。它的出现是会计发展史上的一场革命。然而，通过调查研究，我们发瑚它依然存在缺陷，往往不能真实反映药品的实际库存，引起人们关注。笔者在前人研究的基础上，结合个人的实际调查研究，系统分析了会计电算化下医院药库药品库存差异存在的原因，并提出相应对策，以期能加强对医院药库药品的实施监控，促进医疗卫生事业的发展。
一、会计电算化在医院药库药品库存管理中的作用
1.减轻了药品会计人员的工作强度和难度
在医院药库药品库存管理中，采用会计电算化管理后，减轻了药品会计人员的.工作强度和难度。药品会计人员在办理新进药品入库手续时，可以将最新购入药品的名称、规格、买入价、零售价、有效期、数量等信息一起录入计算机当中，在下次购入相同的药品时，就可以利用原有信息，不需要重复录入。同时，在查询相关药品时，只要输入，就可以将它的库存量等信息完全查出，极大地提高了工作效率。
2.为医院管理者提供了相对科学准确的库存信息
在药库药品库存管理中，采用会计电算化管理后，为医院管理者提供了相对科学准确的库存信息。医院完全依靠电子计算机来进行记账、算账和报账，会计人员无需通过手工核算，方便医院管理者对这些数据进行分析、判断和决策，推进医院药库财务管理信息化的发展。
3.为医院提高自身效益提供了重要前提
在医院药库药品库存管理中，采用会计电算化管理后，为医院提高自身效益提供了重要前提和保障。药品会计人员会将全部药品的相关信息录入计算机当中，并对销售和库存情况进行全面掌握，及时对药品储备进行调整，对短缺药品及时买入，对积压或者临近过期药品，及时处理，保证临床用药，降低药品消耗，提高医院资金的使用效率。
二、会计电算化下医院药库药品库存管理存在的问题
虽然会计电算化为医院药库药品的库存管理提供了诸多方便，极大地提高了医院会计人员的工作效率，但是，它依然存在诸多问题，主要表现在：
1.数据的保密性和安全性存在风险
当前，在我国医院会计电算化会使数据保密性和安全性存在风险。在实际操作中，由于相关制度并不健全，缺乏对医院内部有效地控制制度。同时，计算机维护也存在着风险，诸如缺少必要的防病毒意识，缺乏对重要文件进行及时备份，未能对计算机进行定期的维护等。此外，计算机对各种物理条件也有一定的要求，如灰尘、温度等十分敏感，稍不注意就有可能导致计算机出现数据丢失的现象。
2.会计电算化会使医院药库药品库存存在差异
会计电算化会使医院药品库存存在差异。药品会计人员在药品入库、出库时，由于药品的信息发生变化或者工作人员的失误，会在一定程度上导致库存存在差异。此外，会计电算化是近些年来刚刚兴起的，部分系统尚不完善同样也会造成库存差异。
三、会计电算化下医院药库药品库存差异的原因
1.从药品出入库上分析
在药品入库时，当药品的名称、产地、规格等信息发生变化时，未能及时将原先的药品信息进行调整;当药品的转化量不同时，如部分针剂，药品信息给出的是“盒”，然而系统默认的单位是“支”，支与盒之间存在差异，工作人员稍不留神，在录入时就可能会出现错误，造成库存差异。
在药品出库时，为了保证临床用药，在主管人员批准后，药品管理员可能会在药品尚未入库时，就打开用药，导致库存出现差异。此外，部分退回和退库药品未能及时调整，如部分存在质量问题的药品，验收不合格，退回厂家，但是可能已经录入计算机;部分药品极少使用，但因为临近有效期，退回药品公司，未能及时调整库存等，这些情况都能导致药库药品库存存在差异。
2.从计算机管理系统上分析
会计电算化是近些年来刚刚兴起，其系统并不是特别稳定，有时候会造成药品进库单和出库单的数据不一样，库存价目表和库存表之间对应不上的情况，导致会计人员不知道以哪个数据为准。同此，通过验收的药品，有时会遇到调价和报告损耗的情况，如果没能严格按照卫生部门和医院的规章制度执行，以及会计人员与药品管理者没能及时沟通，都能导致药品的库存存在差异。
3.其他原因分析
当然，会计电算化下医院药品库存出现差异也有其他方面的原因，如药品在运输过程中，出现的破损，也会导致库存存在差异;药品储存过程中，会存在自然损耗，再加上管理不当，从而导致库存差异;借药、换药和退药等情况的出现也会导致药品库存存在偏差。
四、会计电算化下医院药库药品库存差异的对策分析
正是因为在推广会计电算化的同时，发现了诸多问题，才会促使人们积极思考，寻找解决问题的办法。笔者认为在会计电算化下解决医院药库药品库存差异可以采用以下措施：
1.加强沟通
我们要加强药库工作人员的沟通，尤其是药品会计和药库管理人员的沟通，增强他们的责任意识。如果遇到紧急情况，要在保证用药的前提下，药库管理人员要及时将情况通知给药品会计，让他们调整电脑库存，从而减少药品库存差异。
2.采取多种措施减少退换货
我们要采取多种措施减少因药品的质量问题而导致的退换货，确保固定的药品供货方，订购那些质量相对较好、信誉度高厂家的药品，并且保证及时供货，保证医院用药安全。
3.及时调整药品库存
我们要根据具体情况及时调整药品库存，定期对库存进行盘点，发现问题及时解决，对计算机当中的库存进行及时调整。同时，药品会计要尽量使用发票来入账，减少库存差异。
4.更新完善医院药品管理系统
医院的会计人员在使用药品管理系统软件过程中，要定期更新相关软件，及时发现问题，并通知信息维护部门进行系统维护，解决这些问题，减少库存差异。
5.建立健全完善的会计电算化管理制度
要确保药品会计人员在操作药品管理系统时，不得超越自己的权限，确保系统安全保密。建立严格的工作流程，确保各项工作正常进行，并根据具体情况进行调整，减少库存差异。
五、结语
总之，为了减少医院药库药品库存差异，我们要加强沟通，减少退换货，及时调整药品库存，更新完善药品管理系统，建立健全完善的会计电算化管理制度，保证用药安全，促进医疗卫生事业的发展。
摘要：本文通过对目前供应链管理环境下的库存管理现状和问题分析，与传统库存管理相对比，说明了新型、现代化的库存管理的特点，列举了基于VMI基础上包括VMI在内的三种先进的供应链环境下的库存管理策略(VMI、JMI、CPFR)，并从其基本思想、各自特点、主要策略、步骤、适用范围和要求等方面进行了综合阐述。
关键词：供应链;库存管理;VMI;JMI;CPFR
库存管理是整个供应链管理的一个重要环节之一，供应链中的各种实体物质都有可能形成库存。对于我国的大部分制造业而言，生产过程存在零部件繁杂，体积较大等特点，库存费用往往占到了20%-40%甚至更多，库存常常是降低整个生产成本的关键点。库存管理策略就在此基础上应运而生。
一、供应链和供应链管理的基本概念
1.供应链和供应链管理。供应链(SupplyChain)是围绕其核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能链结构。学者马士华形象地把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根;独家代理商则是主杆;分销商是树枝和树梢;满树的绿叶红花是最终用户;在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。而供应链管理(SupplyChainManagement，SCM)是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
2.供应链中的库存和库存管理。一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：(1)提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性);(2)降低公司的成本(降低库存，减少生产及分销的费用);(3)企业整体“流程品质”最优化(错误成本和异常事件的消除)。其中的库存(Inventory)就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源，包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。
二、供应链环境中库存存在的问题
传统的库存管理着力于库存成本单一的优化，一般是从采购成本和存贮成本最小化原理来确定最佳订购点和订购数量，对于一般中小型企业来说仍然具有一定的科学性和前瞻性，但是当这种传统的库存管理办法应用到大型企业，尤其是拥有一条完整的供应链的大型企业来说，其不足之处就日趋明显。就整条供应链的环境下，目前常见的传统库存管理带来的问题表现在以下三个方面：
1.在一般的企业库存管理中普遍存在库存量过高以及整个供应链中需求变异放大的问题，即“牛鞭效应(TheBullwhipEffect)”。此现象由需求变异原理引起。在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的.定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，这种不确定性增加了供应链体系中的整体库存，给整条供应链的各个企业带了了不必要的成本负担。
2.仅着眼于库存的成本优化，缺乏供应链的整体概念。供应链的最终绩效应取决于各个供应链节点企业的绩效。而许多企业为了自身的目标和利益，往往在库存管理乃至供应链管理上缺乏全局思想。比如，许多企业充分考虑了产品交付期和资金周转的速率，却忽略了对供应链上下级的产品质量和服务，从而缺乏了对客户满意性指标的考虑，成本依然没有下降。
3.企业在库存中缺乏彼此的合作、协调、信息传递。供应链的库存其实是一个整体，需要企业之间相互配合，没有有效地与各个部门沟通，就会使得库存、在途货物以及需求等基本信息发生偏差。而企业间信息流通不够，则会由于信息延迟引起需求预测的误差和对库存精确度造成影响，使企业无法实施短期的生产计划，从而难以实现及时生产。
三、供应链环境中库存问题分析及解决方案
1.实现信息共享。由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而非按顾客需求进行预测造成的，因此，在供应链上实行销售时点数据(POS)信息共享，使供应链各阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。
2.改善操作作业。改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少库存积压造成的不利影响。
3.稳定价格。制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定购并减少提前购买行为。
4.建立战略伙伴关系和信任。通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。由于传统的供应链库存管理方法存在上述缺陷，为了适应供应链管理的要求,供应链环境下的库存管理方法必须作相应的改变。以下将对目前基于供应链环境下的三种最常见的先进库存管理模式进行研究分析。先进的库存管理策略强调的是整条供应链中各企业间的协作与系统优化。基于库存控制一体化、信息共享的基础上进行供应链库存管理，有效提高了供应链的透明度、响应度、准确度，所以这些管理策略在很大程度上能避免“牛鞭效应”带来的负面影响，真正从根源改善库存控制。
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★ 库存管理制度
