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徐翔投资成功的案例：
7月7日到现在，股票投资收益为38倍，这不是神话，这是中国最牛私募公司—上海泽熙投资管理有限公司的投资收益。
徐翔，上海泽熙投资管理有限公司总经理。1976年出生，17岁带3万入市，对股市很有天分，19岁时曾被上海黑帮胁迫，替黑帮操盘，相传两大黑帮为争他做操盘手而打了一次。几年后，90年底末成为浙江龙头老大，被称为浙江敢死队“总舵主”，而叶大户当时只是“堂主”。目前他的个人资产已经达到40亿元。
徐翔不是普通人———数十亿元身价以及旗下管理的数百亿元资产，足以令他以“傲视群雄”的姿态站在众多投资者面前。但至今为止，这位“宁波涨停板敢死队”的头号人物一直很低调，基本不接受任何媒体的采访。在资本市场大幅下挫的情况下，他管理的泽熙瑞金1号居然还逆势而上。
“涨停板敢死队”总舵主
1993年，还是个高中生的徐翔带着父母给的几万元本钱进入股票市场。“那个时候，宁波老百姓家里几万元很正常，而且家里就我一个小孩。”徐翔说。
18岁，徐翔放弃高考，专心投资，并得到家人同意。
徐翔对股市热点的把握非常敏感，个人资产迅速累积，成为营业部高手。
“我学习股票，看书，听券商培训，也看国外投资方法。三人行必有我师，对宏观经济，也懂一点。”徐翔表示。到20世纪90年代后期，徐翔和几个以短线擅长的朋友被市场冠名“宁波涨停板敢死队”，投资风格彪悍，被“敢死队”选中的股票，大进大出，高起高落。这批人以银河证券宁波解放南路营业部为核心，成员20人左右，核心是徐翔、徐晓、张建斌等。徐翔在成名后更被媒体封为“涨停板敢死队总舵主”。
三大短线高手中，徐翔是其中的头号人物，也是最年轻的一位;2号人物姓吴，35岁左右，这两位不仅经历相似，连炒股水平也是旗鼓相当;3号人物徐海鸥的，975年出生，上大学时就开始炒股，在北京商学院毕业后没找工作，直接回宁波专职炒股。在做散户时，徐海鸥与徐翔结识，便从散户室搬到4楼，为小他1岁的徐翔做助手，并逐渐成长为“敢死队”的核心成员。
名气渐响之后，徐翔的一举一动开始为外界所注意，特别其在营业部的仓位、持股，很容易被泄露，有人专门分析其持股以跟风投资。徐翔对此颇为苦恼，称很希望阳光私募能争取到机构席位，摆脱跟风者。
徐翔
，徐翔从宁波迁到上海，经历了A股的一波大牛市，成立泽熙投资，经过三年的发展，目前总管理规模在70亿元左右，规模仅次于目前阳光私募中管理资金规模排名第一的上海重阳投资。“我们70亿的投资中，有至少40至50只股票。”徐翔说。
泽熙旗下的五只管理型产品均已运营满二年，在二年期的业绩排名中，五只产品曾经同时实现20%以上正收益，同时排前十名。其中，泽熙瑞金一号曾一度翻番，大幅度跑赢市场及同类产品。
泽熙投资的业绩到底来源于徐翔投资手段高明，还是有内幕交易、操纵市场之嫌，都没有足够证据支持。
7月，因为外界传言泽熙投资违规被查，徐翔曾首次接受证券媒体的采访，否认违规操作和被监管部门调查的传闻。
进入12月，泽熙投资旗下产品由于折戟酒鬼酒，业绩大幅下滑。在一些排名中，泽熙投资的产品已经全部跌出前十名。
抄在地板上 卖在半空中
徐翔的每次操作都十分灵活，惯用的招数就是跟庄，而且每每都比庄做得更精准。比如一般庄埋伏个大半年吃个50%，徐翔往往在庄做的主升浪中赚取最大一截，比如短短2、3月吃个40%后火速退出，重新寻找新的目标。
他操作的原则是，我一向跟着市场走，我也不知道下一步我会买什么。他从来不买创新高的股票，因为对他而言，太不安全。他看好一个股票后，宁可买个地板价。但他的盘感过于出众，往往他买的时候就是爆发前夜，抛的时候也往往是近期最高点。
对徐翔而言，买到地板价，抛在最上方，是一件司空见惯的事。当然，他也不可能每仗必赢。
抄底断崖股：重庆啤酒
徐翔被认为是一个抄底型选手，参与过重庆啤酒、双汇发展和酒鬼酒的逆市抄底活动，很多突然连续涨停的股票都与他有关。
20年末，重庆啤酒乙肝疫苗揭盲数据失败，被认为长期以研发乙肝疫苗为概念炒作股票，此后连续11个跌停。徐翔在24元左右第一次抄底。
二次揭盲失败后，市场哗然。重庆啤酒继续跌停，20元左右徐翔再次入场抄底买入3000万股。此后，重庆啤酒一路涨到35元。徐翔在短短一个月内获利数亿元。
“重庆啤酒我20元左右进去的，抄底然后反弹抛出，这就是赌一把，别人不敢像我赌这么大，这就是因为别人没有钱。”徐翔轻描淡写。
在徐翔眼里，这次抄底就像澳门赌博一样“赌一把”，有的人一把十万元，有的人只能一把几千元。徐翔甚至后悔当年投入抄底的筹码不够，“如果比例大的话，我今年业绩现在应该很好。”徐翔表示。
“任何断崖形状的下跌都会有一个反弹，徐翔摸准了这个规律。”某公募基金人士表示。
泽熙投资员工也表示，徐翔喜欢断崖形状下跌的股票，这些股票从底部回到原来一半位置，也有50%涨幅。
折戟酒鬼酒“地雷”
月23日，酒鬼酒被曝塑化剂超标，此后酒鬼酒连拉五个跌停板。
根据酒鬼酒三季报，泽熙一号持有300多万股酒鬼酒，成本应该在50元左右。五个跌停后，股价在30元左右，泽熙亏损6000万元左右。
在酒鬼酒的第一个跌停日，泽熙投资成功卖出100万股，机构席位买入。
“当时媒体认为是大成基金接盘泽熙，因为当年徐翔接了大成基金的重庆啤酒，而其他机构要买可以等几天后再买。”一位私募人士表示。
徐翔否认了与机构勾兑的说法。他承认100万股是自己卖的，但“朋友打电话过来问我谁买的，我都不好意思说。好比在澳门赌博输掉了几百万元，走到门口捡了几万元。别人来问我谁给的?没错，这几万元是我拿了，但里面输了几百万元，这点有什么意义?”徐翔说。
徐翔表示确实有人在跌停之前出货，但“如果我跑了，肯定有人说我内幕交易。因此我买卖都不对”。
12月初，市场发现徐翔再次抄底酒鬼酒，显然有意复制重啤一役。
“市场往往会对股价矫枉过正，当股价低于企业的内生价值时，就值得投资。”
但徐翔说“看错的时候、割肉的时候更多，是偷偷摸摸剁掉，及时止损”。
泽熙投资员工也表示，徐翔喜欢断崖形状下跌的股票，这些股票从底部回到原来一半位置，也有50%涨幅。
定增
从泽熙投资最早成立的泽熙1期不难发现，真正给徐翔带来巨额回报的不是那些涨停板上抢来的股票，而是参与诸如恒星科技、康得新等大牛股的定向增发。
1月，泽熙投资设立了专事上市公司定向增发项目的平台：上海泽熙增煦投资中心。
同年9月，鑫科材料(600255.SH)发布的定增结果显示，上海泽熙增煦投资中心 (下称“泽熙增煦”)认购4980万股，占总股本的7.96%。泽熙增煦借此一举成为上市公司的第二大股东。
泽熙增煦执行事务合伙人为泽熙投资，这也是泽熙投资首次参与上市公司的定增发行。而且首次定增也为泽熙投资带来了不错的回报，泽熙增煦当时认购的定增价为5.16元/股，如今鑫科材料股价在8.5元/股附近，回报已经超过60%。
最新的案例是文峰股份(行情601010，问诊)。12月23日晚，文峰股份公告称，大股东文峰集团以8.64亿元将其所持公司1.1亿无限售流通股转让给郑素贞，占总股本的14.88%。文峰集团称，减持系募资投入新兴产业需要，项目盈利后优先置入上市公司。而郑素贞正是徐翔的母亲，今年4月至今任泽熙投资执行董事、总经理。
控制上市公司
随着投资思路的改变，泽熙投资也开始从幕后走到了前台，频频干预上市公司的分红方案甚至管理层的人事变动，因此引发不少争议。
此外，泽熙投资还展现出更大的野心：控制上市公司。
202月，泽熙投资通过司法拍卖的方式获得工大首创的大宗股权，成为第二大股东，此后要求罢免已被刑拘的公司董事长龚东升董事职务，同时提名了三名董事人选，即原泽熙投资总经理助理徐峻、现泽熙投资高级研究员史振伟、现泽熙资产管理中心(普通合伙)高级研究员鲁勇志。随后，提名3位董事候选人均获当选，徐峻还当选工大首创董事长。由此，泽熙联手雅戈尔成功控制上市公司董事会。
在资本市场上获利颇丰之后，转向实业或许是泽熙系亦即徐翔家族资本运作的新方向。
“股市里只有不断进化，才能不被淘汰。”徐翔的这句话，或许是其投资生涯最贴切的写照。
私募大佬徐翔的“投资神话”
徐翔是谁?作为上海泽熙投资管理有限公司法人代表、总经理，他被称为“投资天才”、“私募大佬”，更因“宁波敢死队”、“一字断魂刀”等操作闻名A股。然而，纵横中国资本市场多年的徐翔，近日却因通过非法手段获取股市内幕信息，涉嫌从事内幕交易、操纵股票交易价格，被依法采取刑事强制措施。
起家之路：3万元入市做短线
徐翔出生于1977年。上世纪90年代中期，18岁的徐翔放弃高考，成为一名专职投资人，拿着父母给的3万元玩起了股票。
最初几年，徐翔学习操盘的方法很简单，看书、参加股票培训、留心朋友们的分析。多年之后，徐翔在接受媒体采访的时候曾这样解释他的成功：“一点点运气，以及勤奋和努力。”
几年之后，徐翔声名鹊起，宁波银河解放南路营业部正是其发迹之地。当时在该营业部4楼的贵宾室里，有专门做超短线的“三大高手”，徐翔正是其中之一。三人手握三四千万资金，在当时的熊市中，占据了营业部的绝大部分成交量。几个人的操盘风格十分凶猛，洞悉庄家动向，果断吃进，火速撤离，市场将他们称为“宁波涨停敢死队”，甚至出现了“炒股不跟解放南，便是神仙也枉然”的说法。而徐翔则更胜一筹，赢下了“宁波涨停敢死队舵主”的称号。
市场传言，在宁波的几年，徐翔至少获利20亿元。
业绩神话：产品五年收益30倍
20，徐翔从宁波迁至上海发展，经历了A股的一波大牛市。20，他成立了上海泽熙投资管理有限公司，由此从个人投资者转为阳光私募，公司注册资本3000万元。在股东名单中，其三名自然人股东为徐翔及其父徐柏良与其母郑素贞。此外，公司备案的监事一职由徐翔的妻子应莹担任。据称，“泽熙”二字是徐翔深思熟虑所取之名。在中国历史人物中，徐翔最崇拜毛泽东和康熙，故将公司取名“泽熙”。
203月，泽熙的第1期产品成立，初始规模10亿元。该产品成立之初便遭遇了A股市场大跌行情，但是产品净值却逆市走高，两个月跑赢大盘约50%，泽熙投资由此名震江湖。
紧接着，徐翔又在连续4个月之内集中成立了4只股票策略基金，总体收益率在行业同类产品中居前。
泽熙公司业绩堪称神奇：以年成立的“泽熙1期”产品为例，截至今年10月30日的近五年累计增长率达3270.16%。仅今年1月以来，其旗下多款股票型私募产品的20收益率均超过200%，甚至在今年股市大跌中，泽熙旗下基金也获得了超高收益。
对于私募基金公司来说，为了获得更高管理费收益并分摊风险，隔段时间发行一只新产品是常态，而泽熙只守着这5只基金从不扩张，给市场留下了一个问号。更为神秘的是，这5只基金从来不做客户推广，没有人知道谁认购了徐翔的基金。
知情人士表示，泽熙公司办公总部位于上海陆家嘴。“徐翔有一个独立办公室，在公司徐翔向交易团队直接下达交易指令，因此其他人极少能知道徐翔做了什么操作。”
投资风格：频涉“黑天鹅”个股
人们常常喜欢用动物来形容资本市场。大家追逐牛市，害怕熊市，最恐惧的则是“黑天鹅”，这种猝不及防的重大利空事件可能会让投资者蒙受比熊市更惨重的损失。
可是徐翔却偏偏喜欢追逐“黑天鹅”。频频涉足“黑天鹅”个股，将其打造为“垃圾牛股”，更成为泽熙的标志性风格。
重庆啤酒、昌九生化、獐子岛，这些近几年来A股中典型的“黑天鹅”事件，其背后都出现了徐翔的身影。他在股市上制造了一个又一个堪称经典的案例。
2011年年底，重庆啤酒突然宣布乙肝疫苗研发项目失败。在连续9个跌停之后，重庆啤酒股价已经从80多元跌到不到30元，这时徐翔出手了，但该股依旧没有停止跌势，于是徐翔在20元时再次买入3000万股。此后一个多月，重庆啤酒涨至35元，徐翔成功逃顶，在短短一个月内获利数亿元。
年年底，獐子岛突然公告称，受北黄海冷水团异常变化的影响，公司预计损失7.63亿元，獐子岛股价应声跌停。连续跌停三天后，12月10日，在收盘前几分钟，公司股价瞬间飙升，就在打开跌停板的一分钟内，成交额高达4.88亿元，超过当日总成交额的50%。次日，公司股价低开高走，并于午后收于涨停。两天的龙虎榜显示，12月10日的买单主要来自徐翔，第二天在涨停时，已全部出货完毕，仅仅两个交易日，徐翔净赚4400万元。
运作疑云：产品“几乎不公开卖”
上海一位曾在泽熙公司供职的金融人士表示，泽熙公司比较怪异的是它几乎不扩大规模，也几乎不与销售机构合作，每年都把红利分掉，也就是说泽熙的产品外面是买不到的，公司内部的研究员也不知道怎么买，也不开投资人会议，投资人是谁也不知道。
同时，泽熙公司管理的资产规模也多年递增，有数据显示，早在年末，其作为私募管理的客户资产规模就超过了100亿元。
尽管泽熙公司的产品“几乎不公开卖”，徐翔的父母却在资本市场齐成“牛散”，在泽熙公司工商登记注册的多家合伙企业股东信息和一些上市公司的前十大股东名单里，频频闪现二人的身影。据一位泽熙前研究员说：“事实上，徐翔的父母并不涉及公司事务，几乎不来公司，也很少听说实质参与公司运作决策。”
争议不断：成功之路毁誉参半
作为A股市场的传奇人物，徐翔的成功之路一直毁誉参半，他是众多“小散”的偶像，也常常成为被质疑和批评的靶标。
波段操作、追逐题材、快进快出等等构成了一个在二级市场上的短线交易高手徐翔;另一方面，“老鼠仓”、“涉嫌内幕交易”等的传闻也一直缠绕着徐翔。
熟悉徐翔的一名券商高管表示，由于过去的交易经验，徐翔摸准了一些市场短线的规律。比如炒作新股，他知道哪一类股票容易被散户关注，他自己就是散户出身，所以了解散户心态。
近几年，关于泽熙模式究竟是手法高超还是内幕交易的质疑一直不断。2014年5月，市场传言泽熙因东方锆业重组交易而遭到监管部门调查。
最近几年，徐翔投资的一个重点就是定向增发概念股，其基本操作手法是，定向增发消息公布前买入，等到有关公司高送转的消息出炉后立刻抛出。徐翔何以如此神奇地踩准步点?一位券商高管表示，上市公司要定向增发，必须讲故事。而有人若要想知道这些故事如何结局，不过是花点成本。
2014年4月，泽熙投资作为持股超过3%的股东提议宁波联合实施高送转，结果导致该股出现“井喷”的走势，但其提议却遭到上市公司方面的否决，市场质疑徐翔利用其影响力左右上市公司的股价，即使其没有在股价上涨过程中套现，也涉嫌操纵股价。
“投资没有那么简单，只靠交易就能赚钱。交易只是投资中很小的一部分，除此之外还要做很多工作。”在2011年的一次采访中，徐翔如是说。他说这句话想表达的意思本来是投资前要对公司和行业进行深入研究后筛选出股票，但是在今天看来，徐翔“除此之外”要做的工作，或许涉及更多见不得阳光的内幕。
大佬落马：庞大资产牵涉多家上市公司
徐翔被控制以后，也有业内人士将矛头指向了阳光私募领域。8月9日，中欧基金董事长窦玉明在一场演讲中称，目前大部分私募基金的交易策略仍是依靠“内幕消息”。
深圳一名私募基金经理表示，以徐翔为代表，阳光私募已成为当前资本市场的一支重要力量，相对于公募基金，阳光私募其实并不“阳光”。某些所谓的阳光私募，还常常在市场上频繁地进出，操纵股价，甚至成了一种潜规则。此次徐翔因内幕交易、操纵股价被查，或许只暴露出阳光私募违规行为的冰山一角。
徐翔的被查，对江浙游资起到了巨大的震慑作用。一名宁波证券业人士称，现在游资对操作股票已经非常谨慎，不敢像原来那样随便将一只股票打涨停或者跌停了，一些股民用来规避监管的炒股软件和服务器也偷偷停掉了。
多位私募界人士表示，徐翔涉案表明，无论是经营数据、资本运作，还是重大合同、批复进展，这些信息既可能带来诱人的收益神话，更可能成为违法违规的“延时炸弹”。
法律人士也表示，泽熙公司普遍被认为国内仅次于重阳等私募巨头的大型私募，其连带的资产处置、法律定责可能开创A股多个首例。证券维权律师、上海华荣律师事务所合伙人许峰说：“如果徐翔内幕交易、操纵股价的罪名最终成立，因违法行为而遭受损失的私募投资者可依据证券法相关规定索赔，那么这起案件有望开启国内投资者向私募机构依法索赔的先例。”
据了解，对徐翔等人涉嫌相关违法违规行为等事实，监管机构已经过相当长一段时间的调查。目前案侦工作仍在严格依法进行中。
11月10日，徐翔事件继续发酵。其母郑素贞所持文峰股份和大恒科技的4亿股、总市值超43亿元的股票被冻结，时间为两年。
这个案例来自于一本书《我是平民：一个平民怎样投资房产致富》，书里写了一个普通职员的房产投资故事，这个普通职员名字叫王志勇，家在杭州，在步入中年的时候，工作上没有起色，收入也不高，在中国是再普通不过的一个工薪阶层打工者。
本来生活已经没有很大的空间，但是他从自己仅有的一点积畜开始，通过银行贷款购买小面积住房，并大胆调度自己不多的财产，去做一个小小房东，以房养房，并选择杭州的利好地带，多次置业，用了几年时间，最终拥有了十套房产。
他的经历经过整理写成了这本书，教育人们不要仅仅因为普通平民的身份，就把属于自己的梦想抛掉，一介平民也可以通过自己的努力来达到富足和自由，当一个小人物用心完成自己的事业时，他得到世界丰盈的赐予，也感到了做人的满足。
据中央电视台报道，英国的一对夫妇从1990年起他们开始投资房地产，近来，最多的时候，坐拥900多套房子，市值最高达到1亿8千万英镑。
现年61岁的弗格斯·威尔森和老伴朱蒂斯原本都只是薪水微薄的中学数学教师。1975年，他们省吃俭用以8200英镑买下一套三居室，这是他们的第一套房子。幸运的是，他们买房选对了地点，20年后，这个地方因为邻近英法海底隧道的阿什佛德站，成为英国最热门的房地产市场。看着当时英国房价飞涨，威尔森夫妇首次产生了当投资房产的念头。他们把第一套房子租出去，用租金来付第二套房子的贷款，由此开始进入房地产市场。1990年初，夫妇俩正式辞去教师工作，全心投资房产。他们的投资延续了以租养房的方式，并且始终坚持一个法则，就是不在自己不熟悉或者太远的区域置业。在近20年的投资生涯中，威尔森夫妇手上最多拥有900多套房子，市值最高时达到了1.8亿英镑。
值得一提的是，虽然早已跻身亿万富豪行列，可是威尔森夫妇至今仍开二手车，从不出国度假，只有与房地产经纪人打交道时会拿出体面的衣着营造形象。威尔森说：“我们的成长背景已经让我们更习惯过着以为自己很富有的穷人生活，我们宁愿过着中产阶级的教师生活，我想这就是我们。”
惠特尼是一个从小经历了许多苦难的人，14岁就没有了双亲，高中肄业，一直贫困潦倒，后来在屠宰场找到一份杀猪的工作，而这当时对他来说是最好的工作。他并不甘心一辈子如此生活，一心想成为一个有所成就的人，后来在一本书的启发下开始了房产投资，从二十岁时一穷二白的状态开始起步，而到了二十七岁时他已经成为了全美国最年轻的百万富翁，现在已经是亿万富豪，拥有无数房产。
惠特尼没有受过正统教育、没有资金，他始终遵循着一条原则：用双手谋生，但用脑筋致富。开始时通过购买正在贬值的房子，然后整修后出售的方式赚钱，很多体力活都是自己做的。后来，通过思索和实践，掌握了一定的技巧与经验，从如何在没有银行存款的情况积聚启动资金开始，再如何利用有限的启动资金在尽可能短的时间内获得成功，以及如何将巨额债款变成大量可用现金，如何利用他人资金创造自己的财富等，无论经济大环境如何，不断运用自己的大脑帮助随时有钱进帐。
罗斯·惠特尼成功以后，写了一本书，用自己的经历告诉人们如何去面对困难，创造财富，一步步由简到难地揭起了房地产投资的面纱，教人怎么从这个大多数人都为之花钱的行业中赚到钱，不管他受过什么教育，以前有过什么经历。
通货膨胀、物价飞涨，朝九晚五的打工生活已经远远满足不了人们的正常生活所需，创业也就成了打工仔们最先考虑到的问题。谁都想要做小本投资、低风险、高回报的项目，但是成功并不是一下子的事情，它需要一点一滴的积累，制定详细的发展计划，通过自己的努力一步步的实现这个计划，这样想要创业致富的梦想才会可能实现。这里讲述：小本项目投资成功案例。
小本项目投资成功案例：在沈阳的一个普通社区里面，有一家叫做“笨山大叔泡泡锅”的特色小吃店，虽说好多人都没有听过这个，但是当店铺开业不久以后，社区内其它小吃店的生意明显变得不如以前，而笨山大叔小吃店内的生意却异常火爆。根据对店内食客们的询问得知，他们最开始也是看着店内的菜品比较新颖而且价格还比较便宜，就想着试试看味道如何，没想到的是店内不光菜品丰富而且口感还特别的好，时间长了，人们口口相传的也就都知道了这家店。
这个笨山大叔泡泡锅的小吃店是由三个刚毕业不久的大学生开设的，他们有着年轻人的创新精神，所以在选择项目的时候就对这个台湾着名小吃品牌格外钟情。加盟之后就开始他们的创业之路，最开始做的时候，他们没有想着一下子赚多少钱，就是想着一步步的来，将店内的环境、食物的口感以及用餐服务做好，脚踏实地的一步步来，正是这种实事求是的经营原则才让他们有了今天的成就。
小本项目投资成功案例，作为小本投资创业者，需要的就是一步一个脚印的精神，在成长的过程中不断的积累经验，切忌好高骛远。
私营企业交手VC：小肥羊风险投资案例
在私营企业发展的过程中，上市融资的吸引力和上市所需严格的财务规范构成了推动其前行的马力强劲却又制动有序的引擎。从国内餐饮连锁企业小肥羊的身上，我们清晰地看到活跃的外资风险投资基金与干练的国内经理人熟练驾驭这个引擎前行的身影
卢文兵与王岱宗第一次在包头的会面虽然只花了一天半的时间，却奠定了内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司和国际性创业及私募投资机构3i的合作基础。九个月之后的6月，小肥羊与3i以及另一家来自西班牙的风险投资机构普凯(Prax Capital)达成协议，3i和普凯对小肥羊分别投资万美元和500万美元，获得20%和5%的股权，三者将香港上市作为小肥羊的发展目标。
这已经不是卢文兵第一次与外资风投合作，却是他6月加盟小肥羊担任负责财务的常务副总裁之后第一次与外资谈判。之前，卢是另外一家内蒙古私营企业中国蒙牛乳业股份有限公司上市的幕后策划者之一，与摩根士丹利打过不少交道。
上市融资是企业谋求更快发展并引入人才、提升管理的契机，而与风投合作则是海外上市的前奏，对此卢深有体会。引入外资复制蒙牛海外上市的发展模式正是他加入小肥羊后的使命。
3i对小肥羊的投资源于3i亚太区董事王岱宗的一次偶然发现。6月，王看到中国商务部的数据显示，国内餐饮业以每年25%的速度增长，20营业额将超过1万亿元。而同时，中国却没有一家知名的餐饮上市公司。“为什么这个行业发展那么快，规模那么大，就没有一家上市公司呢?”王岱宗想。也是这个时候，王在报纸上看到关于小肥羊企业的报道，这促使他与卢开始联系。
通过后续接触，双方确立了合作。3i请来了国际快餐连锁企业汉堡王(Burger King)的前任国际业务总裁尼什·堪基瓦拉(Nish Kankiwala)在北京与小肥羊管理层会面，针对困扰小肥羊连锁的诸多问题展开讨论，表现出帮助企业发展的诚意。3i对小肥羊进行外部审计和财务尽职调查之后，对结果也十分满意。 “我很惊讶，他们的财务状况非常好，小肥羊在纳税和内控方面都很规范。”王岱宗说。
粗放的“羊”
双方的合作几乎可以说是水到渠成。然而，就在与3i接触一年前，小肥羊还远不是现在这个样子。
，小肥羊创始人张钢在传统涮羊肉火锅的基础上开发出不沾调料的吃法，用总部统一配送的汤料将火锅味道锁定在锅底，加上统一配送的小羔羊肉，使得中餐的标准化在小肥羊成为可能。
随后，公司开始以加盟为主要方式在全国扩张，并通过区域主加盟商的方式展开管理，即在各省设立一级加盟商，依靠一级加盟商的餐厅打开市场，吸引更多加盟者，各省后来的加盟者都主要由一级加盟商进行管理，公司总部则主要管理一级加盟商。在初期，一级加盟商以下的几乎所有新的加盟申请都会被公司总部批准，在这样的模式下小肥羊发展迅速并很快在市场上确立了品牌。 开始吸收加盟后，当年小肥羊门店数就达到445家，营业额为15亿元;营业额上升至25亿元;至20底，门店数达709家，其中直营店80家，加盟店629家。
在收获知名度和业绩的同时，小肥羊的扩张模式也给自身的发展带来了风险。经历了最初四年的快速发展之后，过快的加盟和松散的管理给企业的经营造成了混乱。市场上，各式各样的“小肥羊”层出不穷;虽然门店在口味上统一，但是管理参差不齐，价格体系也十分混乱。更糟糕的是，仿冒者纷纷涌现，对小肥羊的品牌伤害很大。
在财务管理上，当时的小肥羊也不规范。那时的管理者对财务模板建设和流程管理都还缺乏概念。
从“牛”到“羊”的移植
206月，和小肥羊一样都来自内蒙古的蒙牛乳业在香港成功上市，以206倍的超额认购率，募集资金13.74亿港元。此后不久，原为蒙牛投融资部副总裁的卢文兵加入小肥羊。
从1989年开始，卢文兵开始涉足证券业，先后在内蒙古体改委试点处和内蒙古证监局工作。，他加入光大证券，成为专业投行人士，从事企业的股份制改造和IPO推介工作。
蒙牛在港的成功上市坚定了小肥羊的上市部署，而卢需要做的是把他在蒙牛获取的经验引入小肥羊，为后者的上市做准备。
蒙牛成立伊始就确立了上市的目标。卢文兵加入蒙牛。当时他对蒙牛的创始人、时任公司总裁的牛根生表示，公司要上市就必须规范，一是财务规范，另一是法人治理结构规范。卢的建议被采纳。
同样，卢文兵加入小肥羊后首先推行的就是财务规范。年8月，公司招聘了专业财务人员对公司的财务管理逐步加以规范：建立财务模板，让营业收入变得透明;制定全国所有直营店达到规范财务的时间表;推行信息化管理系统建设，让每个直营店都能使用新建的餐饮信息系统。
对于企业上市，卢文兵认为这是通过资本市场提高企业管理水平的手段。“做企业有两种做法，一是现金流做大，效益稳定，企业逐步发展积累，但在目前中国的市场环境中做百年老店有难度。二是上市，利用资本市场融资，引进人才和理念，快速提升企业管理水平。”卢文兵这样概括。
曾在光大证券公司帮助过多家企业上市的卢文兵说，很多企业或许也业绩优良，但由于原有运作基础不规范，因此难以很快上市。他的建议是，企业如果要上市，必须在成立之初就规范运作。“蒙牛这一步走得很好，小肥羊也要快速规范。”他表示。
还在蒙牛的时候，卢文兵曾经问过给蒙牛审计的安永会计师事务所一个问题：“对于一个餐饮企业，怎么判断销售收入是真实的?”安永的咨询师回答说，必须在店里有完善的餐饮信息系统，否则无法相信销售收入数据的真实性。因此，小肥羊的信息化系统建设也成为后来卢文兵到任后推行的另一财务管理的要务。
20蒙牛进行信息化建设，首先创建自己的财务模板;接着，蒙牛参考了其他行业的经验，根据企业自身的要求，通过流程再造创建了自己的财务体系。
2004年底，小肥羊也在建立自己的财务模板的基础上开始了信息化管理。2004年底，公司首先在每个直营店安装“天子星”财务信息系统，该系统是中国本土最早的餐饮信息系统，这样管理部门从原料到成品、从库房到餐厅，都能够对成本实行严格控制，而且从开单、上菜、收银到财务，也可以做到全流程监控。年中，小肥羊也和蒙牛一样使用了金碟的ERP系统，公司为这两个系统共花费50多万元。
在建立起财务信息系统之后，小肥羊又使用这些系统对财务人员进行培训。一番努力终于没有白费，2005年年底小肥羊的财务报告顺利通过安永的审计。
与外资巨头交手
当小肥羊在内部进行一系列调整和规范的时候，国际风险投资公司3i把眼光落在了这个企业身上。
双方此后的接触和谈判总体上进行得较为顺利。2005年12月底，3i和小肥羊签订投资意向书协议，请来安永对小肥羊进行审计，又请另一国际会计师事务所毕马威做财务尽职调查，而调查的结果好于3i的预料。
当然，在3i和小肥羊的谈判中，也常有在重大问题上双方各执一词的情况。在公司的估值上，小肥羊的管理层和3i的代表经过多次谈判才达成妥协。在管理层的激励机制上，3i采用可转换债券的方式对小肥羊进行投资。
目前外国风险投资主要的股权投资方式为优先股和可转换债券，而后者更为常用。优先股是指投资方以股东身份出资，其投资金额直接成为公司股本，有固定回报率要求;可转换债券是作为企业的债务存在，期满前可赎回，它可以和普通股一样享受股息，但保留转为普通股的权利。
在卢文兵看来，3i采用可转换债券这一方式投资，实际上是为了减少己方的投资风险。因为企业一旦出现问题，首先需要偿还债务，投资方这样的安排正是为了保护其自身的利益。同时，3i还要求小肥羊的收入和利润在连续三年内均实现40%的复合增长率，如果完不成，小肥羊必须按投资时的约定将更多的股份转让给3i。
对于3i提出的不能实现预定增长率就得进行股权转让的要求，卢文兵再熟悉不过。当年摩根士丹利对蒙牛的投资也有这样的要求。但不同的是，根据摩根士丹利与蒙牛的约定，蒙牛如果超额完成复合增长率就能获得股权奖励，而在3i与小肥羊的投资协议中，小肥羊如超额完成增长目标并不会得到奖励。这样一来，3i的风险便减少了。
谈判的时候，小肥羊方面曾建议采用摩根士丹利与蒙牛合作中的“对赌”方式，但是3i不接受。小肥羊的管理层考虑再三，最后放弃了设立“对赌”的要求。“回头一想，如果超额完成，企业市值就更高，市盈率也更高，每一股分得的蛋糕也更多，也是一种激励，”卢文兵这样说，“如果在细节问题上争论不休，最后外资不来了怎么办?”
实际上，小肥羊对“对赌”模式是否适合餐饮行业也有清晰的认识。“‘对赌’确实可能对管理层激励更大，但是也有可能造成急功近利。因为协议有效期只是三到五年，小肥羊只需多增加加盟店，40%的复合增长率就能轻易达到，但是这将为以后加盟店的管理埋下隐患，并且会伤害品牌。”另外，蒙牛和“小肥羊”的商业模式显然不同——“蒙牛是建立一个平台，平台搭起来了，销量就会越来越大，利润越来越多。小肥羊的发展却不是这样的模式。”卢表示。
在国内和国际市场的拓展问题上，当时小肥羊的管理层对国际市场比较憧憬，但后来和3i方面达成一致，将国内市场作为重点，而对国际市场的突破则通过试点的方式先行尝试，而且从亚洲国家开始。
在选择加盟还是直营来拓展企业的问题上，小肥羊倾向加盟为主，而3i更看好直营店。直营店便于管理，但需要较大的投资;开加盟店不占用企业自有资金，但难以管理。要找到两者之间的平衡点，关键是要具备对加盟店的管理能力，而这些正是小肥羊所缺乏的。
卢文兵回忆和3i的谈判，感慨道：“我要不是在蒙牛接触过风投，就很难和3i这么快达成协议。国外风投，首先条件很苛刻，合同条款非常细，合作失败后每一步如何办都写的清清楚楚，就像还没有结婚就把离婚都想好了。一旦做不好，如何撤资，都在合同上写的清楚明白，好多企业接受不了，就会谈崩。另一点，就是资金的成本很高，其实利息比银行贷款高很多，因为他们要求的回报率很高。”
当年卢文兵在蒙牛和摩根士丹利谈判超过10轮，耗时近一年，每个细节他本人都亲自审核。经历过与蒙牛的谈判，卢文兵了解了外国风投的运作方式。因此在和3i的谈判中，他注重从宏观上把握，而细节则由律师把关。“我们和3i的接触时间很短，谈判进行顺利，细节问题一般不追究。”卢文兵说道。
不只是资本
卢文兵透露说，在小肥羊和3i的谈判全过程中，还有很多投资者都找过小肥羊。那为何最后选择了3i?
对这个问题，卢本人的解释是：“就像找对象，你可能想找个特别优秀的，但是你没见着，你就见着他了。 3i来得早，接触得多。你不可能找一家了解很多了之后再去找一家，这样就没道德了。”卢文兵打了个这样的比方。
然而事情可能并不这么简单。对于小肥羊的管理层而言，3i不仅带来公司扩张所需的资本，更重要的是还带来了他们所不具备的国际视野和管理经验。
早在对小肥羊做财务审计和尽职调查的时候，3i就请来国际性咨询公司罗兰贝格为小肥羊做管理咨询，给公司新门店的选址和市场拓展等提供了一系列建议。同时，3i还把肯德基香港特许经营公司总裁杨耀强介绍给小肥羊，杨后来为小肥羊在香港以及东南亚市场的拓展提供了细致的经验。
事实上，中国近万亿元的餐饮市场，早已引来全球的餐饮企业进驻。不管是早来的肯德基、麦当劳还是2005年才进入中国的汉堡王，大家都在加大开店步伐，同时也在调整各自的扩张战略。
目前在中国大陆市场拥有1500家餐厅的肯德基，特许加盟店只占5%左右;麦当劳在中国的600多家餐厅中，也只有一家属于特许加盟经营;在中国已开出140家店的星巴克也于2005年调整了战略，将原来在三大区的三大合资公司股权逐步回收，市场将统一由星巴克中国公司管理，加大直营发展，并将向二、三线市场扩张。
虽然中国餐饮市场总量大，但中国目前的特许加盟市场还不成熟，企业在加盟店监管、品牌维护、商标管理和知识产权保护等方面均面临现实的困难。因此，在通过快速加盟使企业实现高速扩张、品牌知名度迅速上升的同时，小肥羊模式的可持续性也遭到来自各方面的挑战。
对于这一点，小肥羊的管理层在年已经认识到，并于开始停止加盟，只开设直营店。但是，已经建立起来的庞大的加盟店面网络仍有待加强管理。在此，3i介绍的两位独立董事——堪基瓦拉和杨耀强在管理加盟方面的丰富经验正好派上了用场。小肥羊在北京成立加盟管理部门，将所有加盟店纳入这个部门进行专门管理。管理团队从以前的4个人扩充至20人，以前的单一合同管理，被扩展至加盟商选择、员工培训、运营指导、促销活动等全流程体系管理。这个部门从选址、店面设计装修、物品采购、服务流程等各方面对加盟店进行标准化管理和监督。
基于目前的中国市场，大力发展直营店是双方一致认定的目标。小肥羊将融资主要用于加工羊肉、增开直营店、收购加盟店三个方面。对于合同到期仍然经营不善的餐厅，公司禁止加盟主继续经营。2005年开始，小肥羊仅在二、三线城市有限度地发展加盟，全年新加盟仅15家。
对于各个地区的管理，小肥羊正在逐步取消在各地的总代理制，业绩突出的总代理将被公司吸纳成为当地分公司的股东，继续负责所在地业务发展，承担分公司风险并参与分成。目前小肥羊开始了华北、西北、华南、华东、东北五家分公司。在此基础上，又将在北京的华北分公司、在上海的华东分公司和深圳的华南分公司作为公司整体布局的三大中心。除了羊肉和锅底，其他大部分产品由公司在三大中心进行区域性集中采购，就近配送;对于蔬菜和酒类，也在当地采购。
针对公司的管理层，投资方未对原有人员做任何删减，只是在董事会里增加了代表3i和代表普凯方面的两位外资董事以及堪基瓦拉和杨耀强两位独立董事。“我们的投资原则是，如果不相信管理层就不投资。”王岱宗这样说。
3i对小肥羊的管理与当年摩根士丹利对蒙牛的管理大同小异，通过每个月审核小肥羊的财务报表了解其运营情况，再通过董事会下达决策意见，然后让执行层执行。目前小肥羊公司一年召开四次董事会，并成立标准化委员会，由公司副总级别的管理者和外资代表组成，每两周开一次会，讨论运营的全方位细节问题，开会地点则在公司的三大中心所在的北京、上海和深圳之间轮换。
对于小肥羊的财务，3i认为仅需要更细化，报表从每季度一次上升至每月一次，并对财务系统升级，以便更直观地了解每个直营店的经营状况，同时细化预算体系，便于企业推行更精细化的管理。3i认为小肥羊一定会受到欢迎，首先是中国内地餐饮第一股的概念;其次，是中国内地消费市场对小肥羊的需求和“小肥羊”品牌的价值。据王岱宗介绍，3i目前在全球有140亿美元的资金，平均回报率介于20%和25%之间。
随着中国经济的高速增长，国内的连锁餐饮市场不断扩大。据商务部联合全国酒家酒店等级评定委员会办公室进行的行业调查显示，年一季度中国30家重点连锁餐饮企业营业额同比增长18.5%。而据卢透露，截至2006年9月，小肥羊共有餐厅721家，其中直营店96家，加盟店625家，营业收入40.25亿元。这只“羊”最终是否能实现3i 要求的40%的年复合增长率和20上市并实现8到10倍的市盈率目标，还应拭目以待。
成功的投资案例1：大雪——低成本战略所向披靡
2004大连中国国际啤酒节，大连大雪集团作为辽宁省唯一一家地方企业参展，2000多平方米的展台占据了中心位置，在舞台搭建、格局布置上都别出心裁，成为啤酒节上一大亮点，其高端产品“大雪纯生”，更吸引了众多客商。
抚今追昔，谁能想到这个当年产量仅4000吨，负债2450万元，濒临倒闭的小啤酒厂，在年轻的总经理王明瑞统帅下，已发展成为以啤酒产业为核心，并融房地产开发、商城市场、餐饮娱乐、农业科技孵化为一体的多元化大型企业集团，20啤酒实际产量已达16万吨，纯利润3600万元。
风雨洗礼，使当年的乡镇小厂彻底脱胎换骨。回首往事，当年参与创业的大雪人无不认为大雪啤酒在发展中做出了正确的战略选择，即全力开辟农村“根据地”，实现“农村包围城市”。大雪的所在地普兰店处于辽宁重要城市大连与鞍山之间，这里有广阔的辽南农村市场，而当时大连的两家啤酒企业还无暇北顾，这就给大雪实现自己的战略目标提供了机会。
“农村包围城市”的战略说到底就是总成本最低战略。农村市场的特点是有贱的不要贵的，对价格高度敏感;但市场卖点分散，物流成本很高，要在这一市场获取利润，唯有一个办法：成本压低再压低。大雪集团通过严格管理，不但做到了而且非常成功。
首先大雪集团极力压低采购成本。据本人观察，大雪集团原辅材料的平均采购价格要比市场平均价格低10%以上，但愿意和大雪合作的供应商趋之若鹜，大雪凭借一诺千金的信誉和优惠的付款条件获取价格谈判的主动权。
大雪集团前后经六次大型技术改造，已形成整体配套30万吨、其中糖化40万吨的生产能力，而固定资产仅3.5亿元，就是说每万吨啤酒投资仅千万元。仅此一项就比常规投资降低吨酒固定成本百元以上。
大雪集团在早期的技术改造中就采用了大罐氨直接冷却、麦汁一段冷却、变频技术等高效节能措施，为降低生产成本奠定了基础。
大雪集团对生产费用的控制也到了苛刻的程度，制定了严格的考核标准和奖惩办法，大雪员工的工资结构中节约奖为主要部分，这些措施使节能降耗取得了明显的成果。多年来，大雪在粮耗、能耗、水耗、酒损等指标上位居全省最低。
大雪集团还将增加效益指标分配到每一部门，成效显著。如技术部门通过优化原料配比、优选工艺取得了降低制造成本的明显成果。
总经理王明瑞深谙大雪员工的特点，始终强调“以勤补拙”的管理思想，极大地提高了工作效率。大雪五个月就可完成6万吨糖化改造，九个月就可完成6万吨纯生整体新建，神话般的速度不但节约了可观的资金成本，更重要的是降低了机会成本，赢得了介入市场的宝贵时间。
以最低的总成本作后盾，大雪集团有条件出手更优惠的价格参与竞争。目前大雪啤酒不但占领了大连北三市市场，对大连市内也进行了成功渗透，还北上营口、盘锦、鞍山、沈阳、赤峰、大庆，剑指之处所向披靡。市场占有率的提高又进一步降低了固定成本，大雪实现了资本的良性循环。
连续多年纯利润达数千万元、吨酒利润一直名列全省前茅的大雪集团早已完成了资本的原始积累，后实现了跳跃式发展。他们不断更新设备，采用先进技术，实现产品升级，其竞争战略又与时俱进，赋予了新的内涵。
成功的投资案例2：雪津——高端战略傲视同侪
雪津对于福建人来说是一个妇孺皆知的品牌，十多年来，雪津一直演绎着啤酒界的神话。早在，许多外资啤酒品牌大举入侵中国市场时，建厂才十年的雪津就被评为中国十大民族啤酒品牌，并连续5年蝉联福建省啤酒销量第一。然而，啤酒业的大环境也使雪津卷入了以量制胜的价格促销战中，使产品形象受到很大破坏，品牌形象急剧下滑。庆幸的是197月，雪津新一代领导班子上任，大刀阔斧地进行改革，并经过两年的市场整合推广，雪津啤酒一路凯歌高奏。
凤凰涅槃的雪津得益于重新确立的高端战略。正反两方面的经验使雪津在竞争中逐步形成了自己独特的质量理念，他们的质量方针是以卓越的品质、完善的服务带给消费者超值的享受;他们认为质量是企业之魂，是全员参与的壮举，是产品进入市场的通行证。雪津还以“内铸质量，外塑品牌”作为企业工作的重心，在经营观念上，把“做大做强”转变为“做强做大”。
企业根据高端产品战略要求，建立起全省啤酒业首家技术中心，建立了原料质量评价体系，提高新鲜度管理。同时，投资近百万元建起国内一流的小型啤酒生产试验线，不断开发适销对路的新产品，企业的技术开发能力一直处在领先水平。
年上半年，“非典”使啤酒行业雪上加霜，面对啤酒市场的激烈竞争，许多厂家纷纷推出中低档产品，雪津却反其道而行之，主动退出部分大众化市场，推出融合冰啤和纯生两大高科技含量的新品——雪津天地纯生冰啤。“雪津天地”一上市就迅速在高端市场获得畅销，在福建刮起了一阵“天地”消费旋风。雪津的高端战略产生了良好效应，企业迅速由强到大，年底随着三明公司的扩产总产量达到了57.8万吨，实现利润总额2.5亿元，吨酒利润达到430元，比全国平均水平高出三倍多，销售利润率达20%，是啤酒三巨头的3倍以上。
雪津的高端产品战略靠严格质量管理来保证，首先通过供应商认证、加强物资入库检测制度、设立投料质量控制点三道关卡，严把麦芽、大米等原辅料进货关，将口感作为质量评价的第一指标，通过不懈研究在溶解氧、瓶颈空气及高级醇控制等难题上，都取得了重大突破，确保了雪津口感的高度稳定性与一致性。
为了维护高端品牌形象，2002年雪津曾壮士断腕，果断地停止向擅自低价售酒的二批商供货，足见雪津的自信与魄力。
能够使高端战略执行得如此谐调，依赖于高超的组织效率。以陈志华总经理为首的核心团队是一支战斗力很强的队伍，他们配合默契又目光远大，对企业的核心理念坚定不移，硬是通过不算先进的装备条件将产品打造得炉火纯青，团队合力是雪津高端战略成功的深层原因。
成功的投资案例3：珠啤——多维战略浴火重生
珠啤集团的前身是1985年建成的国内第一家全面引进国外技术和设备的珠江啤酒厂。2003年实际产量已达88万吨，实现利润总额2.6亿元，位列国内第四。
在相当一个时期，让“珠啤”人不能释怀的是虽然位列中国啤酒巨头“三甲”，虽然拥有先进的生产效率和技术水平，虽然一直保持着较高的增长速度，但由于管理水平落后，企业利润严重滑坡。珠啤从年利润一个亿滑到了三千万元，经济效益被逐出国内十强。
19，新一届领导班子率领珠啤人打响了“突围”战役。他们认识到“珠啤”能否实现管理变革是能否“突围”的关键。由此他们苦练内功，加强管理，创新了“三比”采购制度、设备管理制度、“二元”成本目标管理制度。此后，每年采购成本降低一亿元左右，全员劳动生产率提高100%，酒损从10%的全国同行落后水平下降到4.05%的国际先进水平。
通过管理创新实现的“节流”改变了企业面貌，但面对整个行业严峻的竞争态势，珠啤的领导人并未止步，他们意识到“开源”才能使企业实现发展。因此他们适时提出了“多围开发，核心突破”的战略方针。事实证明，正是这一以产品为核心的竞争战略，使珠啤这一折翅的凤凰浴火重生。
所谓“多维开发”，就是根据啤酒市场消费者的需求特点和市场的变化，在对市场综合分析的基础上，筛选和确定可能存在潜在需求的新产品概念，进行研发提供市场选择;“核心突破”就是根据市场的反响，向市场推广销路比较好的新产品以实现规模经济。
新模式的运作流程包括五个步骤：第一，潜在需求分析，需求分析以当代需求的多样化、个性化和快速多变为基础，以更深层次的市场潜在需求为起点;第二，多维自主开发;第三，市场行销试验，新产品的小批量投放市场，检验接受程度;第四，核心突破，引导消费，创造需求，选定新产品后，有意识的引导消费模式的变革，使之形成一种消费时尚;第五，全面市场推广，以期扩大市场份额，使利润最大化。
正是在这个基础上，珠啤开发并向市场投放了各种浓度系列啤酒、金小麦啤酒、全麦啤酒等。“核心突破”的典型事件就是率先在国内进行纯生啤酒的开发，它不但给珠啤带来了滚滚财源，而且引发了一场国内啤酒市场的“纯生革命”，使珠啤再度名声鹊起。
随着模仿者的跟进，珠啤人意识到停留在纯生啤酒的位置，难以长久保持竞争优势，于是在方贵权总经理的领导下，珠啤集团又相继开发了上面发酵的珠江白啤酒和珠江ALE啤酒，专攻高端市场，再次领导潮流。
为长久保持“多维开发，核心突破”的战略执行能力，珠啤投巨资组建了国家级质量检测中心，在实施了信息管理ERP系统的基础上，又建立了企业绩效管理系统——BPM。这套系统一举解决了“信息孤岛”问题，通过对数据的深层钻取对关键指标进行分析，有助于提升珠啤的高级财务监测和全面绩效管理能力，在全面掌握企业发展趋势的基础上为决策层提供最佳方案，最终确保企业战略目标的实现。
成功的投资案例4：银麦——迂回战略游刃有余
如果说上述哈啤、雪津、珠啤诸品牌，本来就占有地理、历史背景、消费环境等先天优势，决策者只不过顺势而上，并技高一筹而取得领先地位的话，那么你就不得不对银麦啤酒刮目相看了。
银麦啤酒股份有限公司，位于山东省蒙阴县，地处沂蒙山腹地，境内不通火车，是山东省经济落后地区。令人难以置信的是它从1987年才建成投产的小厂，经过的单打独斗，发展成了年产量23万吨，利润总额1900万元的区域强势企业，它是如何在区域强势品牌如林的山东省生存下来，并走向全国的呢?
对此，银麦前任老总任友昌有一句十分形象的比喻：“即使再寒冷的冬天也有青草生长的地方”。面对目前啤酒市场的竞争态势，有着强烈忧患意识的任总说：“我们现在正处在浪尖上，虽然我们无法与那些老牌啤酒厂家抗衡，但我们有我们的优势和特色，我们不会与他们一起厮杀，我们的策略就是：避开锋芒，发展自己!”
一语道破天机，任总在这里用“策略”一词所表述的，实际上就是银麦的迂回战略。
“道可道，非常道”，银麦的迂回战略在营销模式上体现最为典型，从品牌传播方式，到渠道策略、促销策略都有一套独特的做法。
首先它回避广告宣传。他们认为银麦的主要市场不在大中城市，影视媒体广告费用支出巨大，却不能使市场销量同步提升，白白浪费投资。多年来，他们依咳嗽蓖乒憬械钠放拼ィ〉煤芎玫男Ч
见缝插针式的网络渠道使银麦市场竞争游刃有余。山东是中国啤酒产量最大的省份，也是中国啤酒行业最敏感的地区，全省10万吨以上的产量啤酒企业有十几家，在15万平方公里的区域内到处都是区域强势品牌。他们各霸一方，又彼此争夺，今天袭扰人家后院，明天又被端了老窝。唯独银麦静观其变，当主要参与竞争者两败俱伤之时，恰恰是银麦杀入之机，同行感觉银麦就象当年进行游击战术的八路：到处都是银麦，到处又都看不到银麦。其实银麦产品不仅覆盖山东各地，而且还重点分布全国多个省市，并有一定数量出口。
银麦的促销方式也机动灵活，其200多名销售人员分布全国各地，他们一反大厂家统一的促销方式，一切都随市场而定，就连促销品的制作，商标的确定也是客户决定占主导，制麦的营销人员一切都围绕经销商转。因为每一个市场的情况，经销商最了解，因此他们共同制定的促销办法一定是最适宜的。除通过批发商打通销售渠道外，银麦还在重点销售区域设立了几十个啤酒直销店，直接掌控终端。
成功的营销依赖蕴含优良品质的对路产品，银麦的产品创新也别具一格。其火锅啤酒的开发就值得称道，它首创了以饮食方式命名的啤酒品牌，其独特的配方赋予的温润口感适宜冬季饮用，有效地弥补了淡季的销量。而早在20开发的“梦地纯生”啤酒在当地的高端市场占有绝对优势。
银麦啤酒实施单一品牌多品种的产品策略，根据产品的内涵及商标包装进行品种区分，以产品内涵区分的主要有银麦干啤酒、银麦纯生啤酒、银麦苦瓜啤酒、银麦芦荟啤酒、银麦超爽啤酒、银麦冰爽等，以产品商标、包装区分的品种就更多，同一瓶形同一酒体在同一市场根据不同的经销商采用不同颜色的商标进行包装，同时价格一样，促销政策等一样。这样做既有利于市场产品价格及秩序的维护也有利于市场的渗透。
连续六年银麦的产量、利润水平稳居山东第二，仅次于老大青啤。被浅薄之人讥笑的“土包子”战术所以取得丰硕成果，处处闪烁着战略的光辉。
成功的投资案例5：天湖——聚焦战略高筑铁壁
抚顺天湖啤酒有限公司，坐落于辽宁中部城市群，距华润的大本营沈阳仅60公里，四周分布着沈阳华润、鞍山华润、本溪龙山泉和四平金士百等国内及地方强势企业。天湖啤酒多年来在啤酒大鳄的眼皮底下能够顽强生存并相安无事本身就是一个奇迹。
竞争对手都领教过啤酒界资本大佬的凌厉攻势，那种以雄厚资本作动力的促销飓风一旦刮起来，真就是摧枯拉朽难以抵卸。处在漩涡中心的天湖啤酒不但没有遭受灭顶之灾，而且实现了稳步发展，产量达到8万吨，每年都有几百万元的利润。天湖的秘密武器说起来简单，那就是天湖鲜啤。
天湖啤酒毗邻风景优美的萨尔浒，享有得天独厚的资源，其地下水源天然硬度4.5德国度,最适于啤酒酿造。天湖人在经营实践中发现，鲜啤酒由于没有经过高温杀菌，保持了啤酒原始的新鲜口味，还由于含有活性酵母细胞，更富有营养价值，因此消费者对鲜啤酒非常喜爱。鲜啤酒还由于简化工序而成本低廉，于是精明的天湖人找到了产品与市场的结合点，全力以赴培育抚顺人的“鲜啤文化”，将鲜啤做得精益求精。辛勤的耕耘终于收获丰厚的回报：天湖啤酒在抚顺市场占有率达90%以上，其中80%属天湖鲜啤。
天湖啤酒这一聚焦战略定向培育了消费者的口味习惯，构成了坚实的市场进入壁垒。就像沿海人拒绝不新鲜的海货一样，抚顺人已难以接受普通熟啤酒的口味。
看似简单的天湖啤酒的聚焦战略，实施起来却困难重重。行家都清楚，用普通技术手段做出来的鲜啤，一般保质期仅在一周之内，它是难以适应市场的周转期的，经营风险极大，因此鲜啤尽管物美价廉却鲜有人尝试。但天湖人硬是把鲜啤的保质期做到了20天以上，加上顺畅的物流通道和严格的市场监管，天湖啤酒确保了质量的稳定性和饮用的安全性，突破了难以逾越的技术瓶颈，这不能不叹服天湖人在微生物管理及营销管理上的看家本领有过人之处。
天湖人对聚焦战略的执行还落实在密不透风的市场网络的建设上。天湖啤酒依据自身在竞争中的位置，没有漫天撒网，而是专注于本地市场的建设。他们严格挑选经销商，合理布局，与经销商以资金为纽带，建立起共存共荣的紧密型合作关系，把由口味习惯构成的进入壁垒进一步筑造成铜墙铁壁。
在坚守聚焦战略的同时，天湖人还开阔思路，适时根据高端市场的变化开发了天湖干啤和天湖绿啤，给抚顺人又增添了耳目一新的享受。值得注意的是，这两款啤酒无论是外观还是口味都秉承了鲜啤的淡爽路线，在继承的基础上有所创新，因而易被养成口味偏好的消费者所接受，具有极强的竞争力。这可看作是天湖人在准确把握消费者心理的基础上，将聚焦战略成功拓展的尝试。
成功的投资案例6：哈啤——品牌战略卓尔不群
哈啤走过了百年历史，在过去的长时间中，哈啤只作为一个地方企业悠然独处。但近几年来，哈啤老树新枝，突然焕发出一种青春朝气，在后方巩固的基础上又稳步扩张。从1994年的8万吨经过不到发展成了百万吨级规模。经营业绩斐然的哈啤在资本市场上也不落俗套，使各股东资本大幅溢价成功套现而退，其戏剧性的结局直看得行业中人瞪目结舌。
多年来，以李文涛总经理为首的哈啤集团苦心孤诣地实施品牌战略，塑造了良好的企业形象，导致今天取得博弈的彻底胜利。
哈啤作为中国第一的百年老店，其历史可追溯至19俄国人在哈尔滨建立的乌卢布列夫斯基啤酒厂，因此哈尔滨的民风中浸淫着一个多世纪的啤酒文化。睿智的哈啤人透彻地参悟到这种历史文化的与这一特定地域的消费者的情感联系，他们透过商标、广告语、宣传品、展示厅、啤酒广场的内容设计赋予哈啤这种特定的文化内涵，极大地彰显了哈啤超凡脱俗的气质以及高贵儒雅的形象，勾起了众多家乡人的怀旧情绪，豪饮哈啤成了众多哈尔滨人的精神皈依，哈啤品牌获得了普遍的认同。
为强化品牌形象，哈啤人将精品意识贯穿于每个细节：从独具韵味的酒桶马车标识到沉稳洗炼的专用瓶型，恬淡中不失隽永，庄重中透出灵秀，消费者在浅吟低酌之间获得超然物外的视觉享受。
哈啤的品牌战略不只停留在策划和宣传，而是贯穿于企业发展的每一个环节，渗透到每一层面。
“一个品牌，多个品种”，企业决策者在设计产品组合时采取集中策略，使哈啤品牌迅速传播。他们不是被动地适应细分市场，而是站在消费潮流的前头引导消费，每推出一个产品，都与现有的产品炯然不同，都带有鲜明的个性，刮起一场消费的旋风。尤其是大哈啤的提档升级产品“冰生态•清爽”一上市就好评如潮，成为哈啤的当家花旦，在全国食品行业评比中，哈啤小麦王和纯生啤酒分别获得金牌和银牌。令人称奇的是，哈啤在原料选用上并未走高端路线，而是通过有效的原料组合来精工细作，达到了曲径通幽的效果，体现出酿造技术和艺术的完美结合。
2004年6月由中国质量协会等组织根据产品质量用户满意度指标评价方法，对全国主要啤酒品牌评价的结果，“哈尔滨啤酒”分别荣获“总体满意度评价”和“品牌形象评价”第一名。品牌价值在市场营销上得到了充分的展现，2003年完成啤酒产量116.8万吨，同比增长22%;实现利润2.04亿元，同比增长21%;哈啤销售利润率居北方大集团之首。
企业迅速扩大后，如果信息流不畅通，会导致管理出现混乱。为了使品牌形象立于不败之地，就要夯实管理基础。哈啤自上世纪末就在业务流程重组的基础上，实施了资源优化系统ERP，这一系统有效地整合了信息资源，不但能查询每一个面向结果的信息，同时还能反映中间过程从而进行管理，保证了工作的规范化和效率的提高。
2003年，哈啤集团在通过2000版ISO9000质量体系认证的同时，还获得了ISO14000环境质量体系认证，提升了有良知和社会责任感的企业形象。这样在哈啤包涵28个主控程序，上百个重要环境因素的复合体系得到了完善，搭建了一个畅通、高效的管理平台，建立了全员岗位作业手册，实现了动态监视和测量，有效地提高了管理效率。哈啤品牌真正生长在了肥沃的土壤中。
哈啤集团在品牌战略取得丰硕成果的基础上加大回馈社会，又进一步扩大了品牌的影响力和美誉度。赞助哈尔滨兰格足球队、“让这一个冬天动起来”、“哈啤杯”东北三省雪地足球赛、赞助延边文学奖、支持延边足球队冲甲等活动提升了哈啤良好社会形象，哈啤品牌愈加深入人心。
其实，历史文化资源并不为哈啤所独有，但哈啤能够挖掘到位，并通过扎实有效的管理和充满亲情的消费者沟通，打造出可信赖的品质和良好的企业形象，使历史文化资源成为扩大品牌声誉的载体，引导企业走向成功，这充分说明哈啤管理团队眼光的独到和功力的深厚。相形之下，历史文化资源条件更优一筹的企业是否感到一丝缺撼呢?
1月18日，新华联与韩国黑石度假村株式会社(下称“韩国黑石”)在北京人民大会堂正式签署合作签约。依据《共同合作协议书》，新华联将由新华联香港与韩国黑石共同出资350亿韩元(约合2亿元人民币)注册合资公司——韩国锦绣山庄株式会社。其中，新华联出资315亿韩元(约合1.8亿元人民币)，黑石出资35亿韩元(约合万元人民币)，双方分别持有合资公司90%和10%的股权。随后，双方将通过新设立的韩国锦绣山庄株式会社，在韩国济州岛以595亿韩元(约合3.4亿元人民币)获取用地面积约110万平方米的永久产权土地，以开发文化旅游项目，该项目总建筑面积约70万平方米。
2013年3月，绿地集团向悉尼市政管理部门提交开发计划，计划在悉尼市商业中心南端兴建一座高达240米的住宅楼。这座住宅楼紧邻悉尼市中国城南端，地理位置优势，计划总投资6亿澳元，约合38.4亿人民。项目峻工后，这座住宅楼将是悉尼地区最高的住宅楼。据当地人士介绍，中国已经在澳大利亚房地产开发领域投资7亿澳元，而计划中的投资则高达32亿澳元。当然，总体而言，中国投资者在澳大利亚房产开发市场仍处于“试水阶段”。而相关数据显示，在澳大利亚房产开发市场中，中国是仅次于新加坡的第二大海外投资者。
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