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伴随近几年来欧美复古潮流的不断兴起，美华美木业也迎来了发展的又一个黄金时期，而如今在这家20万平方米的大型产业园里，看到一派忙碌的生产景象时，很难把它再与90年代初那个只有十几个人的一个木器加工小作坊联系起来，
与众多本地做贸易掘到第一桶金后又开始做实业的老板不同，美华美木业的董事长陈枝华和他的两个兄弟可以说是从零起步，发展到如今的规模，恐怕是当初他们自己也没有想到的，当初与他们共同起步的一批做家具的企业，如今大多已经不复存在，或是仍然维持在当初的规模，美华美木业走了一条怎样的道路，从而脱颖而出呢?
从零起步
美华美木业的董事长陈枝华和他的两兄弟还在别人的家具厂里打工时，与今天在美华美木业生产线上的一个普通打工仔没有什么区别，不一样的是，这三兄弟多了一分留意，将做家具的每个工艺、技术和流程都记在了心里。1992年三兄弟从以前打工的家具厂辞职出来，开始了自己的创业历程。
陈枝华回忆起刚开始创办这家公司的时候，非常有感触，1992年时三兄弟加上借的钱一共投入了三十多万元购买设备，买完设备以后，就只剩下几千块钱，也再没有人愿意借钱给他，面对没人没钱境地，陈枝华还是决定用最后这几千块钱全部买原材料，即便是这样，购回的原材料也只够生产两套家具，当时请深圳市内的几家店做代销，第一次只做两套家具，卖掉以后收回成本再做两套，就这样从两套家具开始滚雪球，美华美木业开始了艰难的创业历程，因为做出的家具质量很好，他们的家具在市场上很受欢迎。
到了以后，板式家具的竞争日趋激烈，陈枝华和他的两兄弟面临着艰难的决择，在原有的板式家具上，虽然经过5年的经营，美华美始终未能在当地市场上占据主导地位，而想在当地甚至行业内有一定的地位，就必须扩大规模优势，以美华美当时的企业规模、资金与实力这样做显然并不现实。而另外一种做法就是去发现新的市场，经过多方考察，陈枝华发现美式仿古家具市场很有前景，欧美等国家的高收入人群，已经开始厌倦板式家具的单调和同一性，在国内很少有企业做美式仿古家具的出口。在确信了仿古家具市场的前景之后，陈枝华果断的停止了板式家具的生产，转向做美式仿古家具，只保留了为其它板式家具厂提供生产板材的生产线。这个定位，也最终让美华美今天在仿古家具这个行业最终掌握了话语权，现在，美华美家具的98%的仿古家具产品都在做出口，仅设备投入一项目前已将近两亿元人民币。
提升管理
陈枝华在企业快速发展的几年中已经明显的意识到，美华美与当初一个小厂做几套家具送给建材家具城时的时候已经不一样，市场定位的优势迟早有一天会被别人发现、学习并赶上，美华美的核心竞争力还是应来自于管理。信息化的应用成为了他提升管理能力的方式之一，，他选中了一套以财务为核心的进销存系统，但是，家具行业本身固有的特性，完全不同于其它离散型企业，产品本身配件繁多，加工工艺复杂且灵活，边角物料难以管理等等问题导致了系统运用的差强人意。
“家具行业可以说是制造业里最难进行信息化的，必须对生产方面有丰富的经验，深入了解行业的软件才可以满足我们的要求”，正如美华美IT部经理李志勇所言，第一次的系统就是因为软件生产功能薄弱，导致了后续无休止的二次开发，企业被拖的十分疲惫。
全世界的家具中，以欧洲家具业的强盛为代表，而欧洲各国中德国的家具行业又是遥遥领先，从德国考察回来的陈枝华感慨之余，面对急剧扩大的生产规模，以及在马上要投入使用新工业园区，分厂和总厂之间的信息沟通不顺畅的问题已经到了必须解决的时候了，陈枝华果断的下了更换ERP系统的决心。
“德国的家具行业之所以领先于世界，除了日尔曼固有的严谨性格，更多的是信息化的领先，偌大的厂房，只需要少数管理工人就可以运作，完全见不到纸质单据飞来飞去”陈枝华回忆起为什么能够在当时下这么大的决心，其实德国之行给他的触动，远胜于别人的说教。
有了一次失败的经历之后，再次选型的美华美极为慎重，只准备选国外的ERP软件，当接触到神州数码的易飞ERP以后，美华美木业看到同样是国内软件，但在制造业有着优势和众多的成功客户，因此美华美决定放弃了价格昂贵的国外软件，最后选择了神州数码的易飞ERP。
知难而进
美华美木业的第二次信息化在207月份正式起步，由于美华美的行业特点较明显，在上线过程中，首先是要将产品配件、工艺和边角料成本等家具行业上线ERP的难点通过系统予以解决，
面对这些问题，神州数码ERP的顾问进行了细致的分析后，得出了解决方案。
通常情况下，要想进行生产过程的控制，BOM分阶是唯一的办法，但是同时会导致半成品品号的增加，而结合了易飞的工单和工艺管理则做到了不增加编码的前提下深入管理。
针对每道工艺提供在制量、完成量、报废量、返工量、待转量、调整等数量的控制 。
提供产品标准工艺及工时信息录入，以作为生产效率评估及标准人工、制费计算依据。
工艺转移可依现场状况，不需依工单工艺的标准顺序转移，充分发挥中小企业对生产的弹性运作。
转移单除记载各工艺完工数量外，亦记载损坏、返工数量信息，并对工艺实际耗用工时做完整记录。
在对家具行业的边角料控制上，由于家具行业不规格物料种类繁多，通过有效的控制，采用拼板、替代等手段可以节约很大一部分成本。有些管理好的企业甚至可以主产品不赚钱或少赚钱，只是通过边角料的节省就可以获取利润。但是在系统中管理一直是一个问题，使用易飞系统后，通过按材质、体积、尺寸大小范围来编号，并将编号设置为取代关系，这样可以有效满足物料计划将余料纳入考虑的需求。
有了这些清晰的思路之后，美华美的ERP系统仅仅用了三个半月的时间就成功上线。
高速成长
随着易飞ERP的上线，美华美也迎来了业务上的飞速增长，新园区从运作初始就采用了ERP系统作为管理工具，而实施过程中接受的一些管理经验和提升建议也在新园区得到实现。
美华美的生产部经理½山对易飞ERP的实施普遍后的效果很有感触，他介绍实施信息化的效果主要体现在如下几个方面。
1、严格的ERP流程管理，规范采购、销售、生产、财务的业务流程，业务流程系统化、集成化，堵塞了管理漏洞，降低了企业的管理风险。
2、准确的库存有效降低了资金成本。库存准确率、订单交货追踪准确率都有了大幅度提高。
3、生产计划与采购计划的快速制定，有力控制超期交货。目前公司已告别了手工作业，所有单据报表的产出都由易飞ERP系统提供，从而有效提升了工作效率。工作效率的提升间接地让人员能在相同的时间内处理更多的工作，有更多的精力控管采购与生产进度。
4、信息充分共享，统计分析历史数据为决策层提供决策依据。通过系统强大的数据汇总及分析功能，许多管理上需要的信息变得唾手可得，使得主管可以轻松的从原先原始的，零散的数据中获得有意义的管理数据，以便高层主管能正确掌握企业现状及趋势，进行必要的决策工作。
而事实证明，美华美信息化带来的效益并不只限于此，近几年，国内家具企业大批倒闭，原因主要是木材原材料的涨价、出口退税逐渐下调、人民币不断升值、人工成本的提升，并且反倾销已经持续了三年，这对于主要做外单的家具企业来说，可谓是噩梦连连。而美华美目前的纯利润依然能维持在20%左右，信息化对于企业效益的提升作用已经完全显现出来。
低调的管理者
在美华美首先感觉到的是员工对这公司深刻的认同，这种认同来自于老板的低调与关注员工，在美华美专门有为员工建设的高品质餐厅，还为员工建了整齐的宿舍楼，与其它企业老板喜欢买好车开并且住别墅不同的是，陈枝华与他的兄弟在企业中低调的有些让人吃惊，他们和所有家人同样是住员工宿舍，两兄弟的座骑只是两部普通的皇冠轿车，每天和员工也吃在一个餐厅里。公司的生产总监½山介绍：公司的高层将眼光主要聚集在企业发展上，这也让员工对企业的未来更加有信心，这也就是很多员工在美华美一干就是五六年的根本原因。
虽然目前国内市场份额在美华美的整体销售数字中可以忽略不记，但是陈枝华已经将国内市场作为了未来企业的发力点之一，他认为国内的复古家具市场会越来越大，现在已经开始为国内市场做准备，通过专卖加盟店的方式在北京、重庆等十几个城市进行试点销售，“国内市场的需求不会一下子爆发出来，我们准备在五年之内将国内市场做到美华美整体销售额的三分之一”陈枝华自信的说。
房地产产业链很长，包括前期策划分析、征地、拆迁、规划、设计、施工、预销售、产权登记发证以及物业管理，一般情况下，可以划分为准备、施工和经营三个阶段。前期的准备阶段，主要是策划分析、办理项目立项和规划的相关手续；工程建设阶段，是指房地产开发项目从列入年度施工计划起，到客户可以住用程度的过程；房地产经营，是开发商通过对开发房地产的销售、出租和抵押实现预期投资收益的行为。现行的房地产项目管理模式，主要可分为部门制、公司制、事业部制和专业管理制等四种。部门制项目管理按照项目开发流程，一般设置开发、工程、财务、设备材料、销售、办公室等部门。公司制项目管理，多从事单一项目的运作。事业部制项目管理是企业根据项目开发情况，设立若干个事业部。事业部实行独立核算，对项目的经营效益负责。专业管理公司项目制是在完成项目前期开发和策划定位、建筑设计后，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一应事宜。
房地产项目管理系统也跟ERP、CRM等其它企业管理信息系统相同，由许多功能模块组成，一般包括进度计划、资金管理、销售管理、合同管理等。对应四种不同的组织结构，房地产项目管理系统可以采取如下对应的应用模式：部门制，在公司内部应用，各个职能部门配置相关的操作权限，实现其相关的业务职能；公司制，投资商与公司联合应用，相关部门或职能岗位配制相关的操作权限；事业部制，各个事业部建立不同的数据账，从公司的角度考虑各个事业部之间资金、人力资源的平衡；专业管理公司制，以投资商为核心，建筑公司、销售公司等协助应用。
开发商实施项目管理信息化后，能够有效提升管理水平，具体表现如下：
以项目生命周期理论为基础，通过计划、跟踪和控制来实现对房地产项目的动态管理，
计划对项目成功的重要作用，通过制订详细、完善的计划来指导项目的实施；在实施的过程中随时搜集项目的进度信息，将实际进度与计划进行对比，对存在的偏差及时予以纠正，切实保证项目的工期、成本和质量。
实现对房地产项目的多角度、多要素管理。房地产项目管理涉及的要素众多，既包括人、财、物的管理，也包括时间、采购、合同、质量的管理。项目管理信息化后，可以以科学的项目管理模式实现对这些要素的集成管理。
能有效实现项目各方的沟通与协调。房地产项目涉及的组织和人员众多，除业主方之外，还有设计方、监理方、施工方、材料设备供应商等。项目有关各方可以通过网络可随时获取相应数据，及时、准确地沟通协调，从而有效缩短项目周期，降低项目成本。
实现与企业财务系统的完美对接。在房地产项目中，随时掌握资金的需求、供应、使用和回款情况，保证资金动态平衡是至关重要的。通过对资金计划、到位、支出和回款情况的全面把握，随时提供项目资金状况，帮助业主实现资金平衡，降低项目风险和成本；通过财务接口与企业的财务系统实现完美对接，可以满足项目财务管理的需要。
有机整合销售管理功能，使销售资金纳入整个项目资金流。销售是房地产项目的重要环节，它不仅要实现对销售业务的支持，更重要的是要使销售计划、销售资金与项目整体的资金计划和现金流量协调，并进行相关财务处理。
除此之外，项目管理软件提供了众多成熟的项目管理工具和方法，如责任矩阵、甘特图、网络图、关键线路法、挣值分析、蒙特卡罗分析等。这些工具和方法在项目管理实践中广泛应用，是提高项目管理水平的有效手段。
房地产项目管理信息化是围绕项目管理工作内容展开的，由于组织结构不同，导致企业信息化的应用模式会发生一些变化。
绩效管理作为人力资源管理的核心，作为战略实施和人才开发的重要手段，已经得到越来越多国有企业的高度重视，但是，很多国有企业在引入绩效管理体系之后，却往往遭遇到严重的执行难问题：经过论证、适合企业实际的绩效管理体系，却在执行中大打折扣、难以发挥实际的管理作用。除了绩效管理制度本身的科学性和可操作性之外，实施过程是影响绩效管理效果的最关键因素（龙立荣等，）。尽管国有企业的情况千差万别，但是从总体上说绩效管理实施问题却具有一定普遍性。
一、国有企业绩效管理实施中的典型问题
（一）绩效管理理念难以落地
在制定绩效管理制度的过程中，企业都根据自身特点融入了各类绩效管理理念；但是在实际实施中，这些理念大部分却没有得到有效贯彻实施，有学者将此现象形象地称为理念“天上飘”，执行“地上爬”（彭剑锋，）。
比如绩效管理中强调绩效管理与绩效考核的差异，前者是一个持续沟通的PDCA过程，而后者则只是绩效管理的一个阶段；但事实上，在很多国企的执行中绩效管理仍然被缩减为简单的期末考核。再如，绩效结果沟通反馈是提升员工能力、改善绩效的重要步骤，但是大多数管理者却往往敷衍了事，无法起到实际作用。
（二）复杂的人为因素影响了绩效管理的公正性
绩效管理中存在复杂的人为影响因素，诸如宽厚误差、苛严误差、集中倾向、晕轮效应等成为影响绩效管理公正性的主要障碍（刘昕，2007）。而在某些国有企业，由于严重的公司政治的存在，各类人为因素影响更为严重，绩效管理的公正性受到很大制约。
因此，很多企业建立了绩效结果审核和申诉机制对此进行控制，但这些手段属于事后补救措施，还往往需要人力资源部门耗费大量的时间精力进行审查。
（三）绩效管理面临直线经理 “软抵触”
虽然人力资源部强调直线经理是人力资源管理的主体，但是真正提高直线经理的参与度却存在障碍。在企业中经常发生的场景是，绩效专员向直线经理催缴绩效表格，而直线经理则以工作太忙为托词；最终可能会演变为，直线经理走过场、随意打分、把表格提交人力资源部了事，而人力资源部也只好无奈地认可这一现实。
有研究者早就注意到这个问题，因此直线经理在绩效管理中的角色倍受重视，认为直线经理应当承担合作伙伴、教练员、记录员和公证员的角色（许伟丽等，）。但从管理实践来看，具体实现路径和方法才是问题的关键。
（四）绩效管理执行力衰减
正如林泽炎在《中国人力资源发展报告》中所指出的那样：国有企业建立绩效考核制度和实施考核的面较广，但执行不力，实施效果一般。在很多绩效管理导入失败的企业，绩效管理普遍经历了一个从倍受关注到失望、形式主义的过程。其原因固然是多方面的，但其中一个原因是不可忽视的，即绩效管理的执行力问题。
在传统的纸笔绩效管理操作方式下，非常容易发生绩效各环节执行不到位的问题。在导入绩效管理初期，高层重视、人力资源部积极推动、各方面普遍关注，因此执行效果较好；而随着各方面的积极性消退，绩效管理执行力度减弱，最终滑向形式主义。
二、绩效管理成本与执行效果悖论
上述各种问题都可以从管理效能和管理成本中找到原因。必须承认，绩效管理会导致管理成本的增加，当然这里所说的管理成本并非是指财务概念，而是指绩效管理过程对管理者及员工精力和时间的占用；当然还应当包括由于绩效管理流于形式、而同时挤占了业务处理时间所导致的机会成本。
这是很多管理者对绩效管理抱有消极态度的重要原因，固然有对绩效管理认识上的偏差，但不可回避的是绩效管理成本巨大让各级管理者望而却步。由于当前“绩效考核仍然被认为是评估员工一段时间内绩效的最佳方法”而不得不执行，于是各级管理者所采用的应对方式是：尽量降低绩效管理的成本，亦即在绩效管理上花费非常少的时间和精力，因而绩效管理过程也就非常粗略，绩效管理的有效性也非常有限，这种情况就是很多人所说的绩效管理流于形式主义的情形。
因此，要让绩效管理有效运转，其核心是降低绩效管理成本，提高精细化程度，保证绩效有效性。显然，在纸笔操作方式下，上面的逻辑是不成立的，因为绩效管理精细化程度提高必然带来绩效管理成本上升；而在信息化手段支持下，将流程、表单预置到信息系统中，将大量耗时费力的手工操作交给操作系统自动完成，这一矛盾就得以解决。
三、以信息化手段助推绩效管理体系执行
（一）以信息化落地绩效管理理念
任何管理理念都必须转化为具体的管理行为才能实现落地，这一转化过程必须依靠机制、制度、流程和技术四个层面的系统建设（彭剑锋，2004）。但在很多企业，虽然一项管理理念已经转化为制度，但缺少具体的绩效管理流程和技术。
例如，绩效管理中强调在任务执行过程中上下级之间的持续沟通，虽然这一点也在很多企业的绩效制度中作出了明确规定，但是却没有可以执行的流程和技术（如表单等），而且监督成本非常高；而在信息化手段下，该沟通过程可以通过eHR系统得以实现：
1、首先员工可以通过系统中的日报、周报以及工作进度汇报等工具向上级汇报工作进度；并且，员工可将工作成果作为日报、周报附件上传给直接上级；
2、上级也可以通过上述系统工具对员工进行反馈、指导；
3、更重要的是，可以将各类表单工具预置到系统中，而且该沟通成本很低。
可以说，基于信息系统的上下级沟通方式突破了时间和空间的限制，可以随时、随地进行。当然这种间接沟通无法取代面对面的直接沟通，但却是目前沟通不力现状的良好解决方案和直接沟通的有力补充。
总之，各种绩效管理理念都可以通过进一步转化为具体的流程和技术而在eHR系统中得以贯彻和执行。
（二）以信息化降低绩效管理成本
绩效管理成本常常为企业所忽略，但却是影响绩效管理执行的一个关键因素。在传统的纸笔操作模式下，绩效管理过程工作量巨大，诸如人工发放表格、考核主体填写、表格回收、统计和计算，在此过程中差错难以避免，尤其是统计错误。
而这些工作正是信息系统的优势所在：系统可以根据设定将各考核主体应进行的评价任务自动推送到其办公系统桌面进行提醒；考核主体可在系统中对考核对象进行评价；评价完毕各类数据自动存储到服务器中，并自动完成统计、计算；而且绩效管理人员还可以通过系统查看考核工作进程。上述过程完全通过eHR实现，大量事务性工作都交由系统完成，且消除了差错率，因而极大地降低了绩效管理成本。管理成本降低的直接结果是，一方面绩效管理更容易推行，另一方面是使直线经理和人力资源管理人员能够有更多精力从事增值性工作，
另外，很多企业在全国各地具有分支机构，其考核成本更高。如某保险企业，总部位于北京，而全国多地设有分支机构，对于分支结构负责人的考核由总部统一进行；在考核时，先由总部向各地用特快专递寄出考核表，然后分支机构填写完毕再寄回总部；该过程耗时费力、而且常常延期。而在部署基于BS架构的eHR软件后，各分支结构只需远程登录即可实现评价。原来需要两周才能完成的考核工作现在两天内即可完成，这无疑极大地将人力资源部从行政事务性工作之中解放出来。
（三）以信息化限制人为因素影响
绩效管理中的人为因素以及由此造成的各类误差非常普遍，诸如宽容或苛严误差、趋中趋向、晕轮效应、首因误差、近因误差等，这些误差影响了考核公正性。尤其是在国有企业的特殊背景下，该问题就显得更为突出。
比如，为了避免宽容或苛严误差、趋中趋势，很多企业采用了强制分布方法，但是在执行中却需要耗费大量的时间去核查各级管理者是否按照制度要求确定了绩效结果等级，还需要再次要求相关人员进行调整；而在信息系统内，则可以通过评分参数设置保证强制分布的实现。可在系统中设定各考核等级的比例和人数上限，如果打分情况与此不符，系统会自动提醒、并无法完成结果提交。
当然必须承认，信息化手段能够在很大程度上降低人为因素对绩效结果公正性的影响，但是并不可能完全消除。
（四）以信息化促进多方合理定位与积极参与
在上文所说的绩效管理相关者角色定位问题中，要将这些角色定位落实到具体的执行中，一方面要转变相关人员观念，而另一方面则必须明确其在绩效管理过程中的职责，并转化为具体的管理行为。
信息系统正是为职责、管理行为提供了具体的操作平台。以直线经理为例，依据其职责，将具体的操作流程、相关表单固化到信息系统之中，这样员工和直线经理就可以按照系统设置渐次完成“计划、跟踪、评估、反馈”的PDCA过程。而且，信息系统与纸笔操作相比具有更高透明度和沟通即时性，更降低了管理成本，因而更有利于绩效管理各相关方的参与。
（五）以信息化强化绩效管理执行
在传统纸笔操作模式下，起动并完成一次绩效管理过程都需要大量的人际过程，比如人力资源要发布通知、监控进程以及各部门上下级之间按指令完成相关过程。
在信息化条件下，企业绩效管理体系转化为信息化流程，并与企业其他管理系统（如OA系统）集成，这时上述过程是信息系统按预先设定自动流转。比如，当绩效管理开始，绩效专员只需在系统内点击鼠标、起动该过程；系统则会自动向相关人员预警，提示其完成绩效计划；而员工完成计划初稿，点击提交，则该计划自动流转到直接上级处进行修改、确认，当然系统同样会自动提示；在绩效管理期末，绩效专员也只需点击鼠标、启动评价过程，系统就会自动提示相关人员进行打分。
流程信息化、自动化的意义就在于把大量的柔性人际过程转化为刚性的系统流程，保证绩效管理执行的一贯性，不会由于人员懈怠而走向形式化，从而增强了绩效管理的执行力。
四、绩效管理差异化对信息化的挑战与应对
（一）绩效管理高度差异化特性
世界上没有完全相同的两家企业，更不可能有企业实行完全相同的绩效管理体系，绩效管理是一项高度差异化的管理行为。总体上来说，绩效管理受到行业特点、企业规模、发展阶段、管理水平、企业文化、管理者偏好的多种因素影响，这些因素相互作用的综合结果，必然导致企业绩效管理高度差异化。即使各种特性非常接近的企业，其绩效管理也存在一定差异。
例如，不同行业企业的经营管理活动、价值创造方式和过程完全不同，这决定了绩效管理必然高度差异。再如，处于不同发展阶段的企业对于绩效管理的要求当然完全不同。对于初创期企业而言，企业经营计划的变动是常态，那么绩效管理就必须允许随之调整；反过来，处于稳定发展阶段的企业，具有了相对成熟的经营模式和中长期的计划体系，那么绩效管理的稳定性则较强。
因此，企业在实施绩效管理信息系统建设时，必须高度关注的问题是，信息厂商产品和服务能否充分满足企业的个性化需求；当然，对于信息化厂商而言，充分响应企业差异化需求可能大幅度增加二次开发以及实施成本。
解决这一问题的关键在于绩效管理信息系统能否随需应变，根据企业绩效管理需求进行灵活配置。系统设计越灵活，则对于企业绩效管理需求的响应越充分、且成本则越低；反之，要么需求响应不足、要么成本高昂。
（二）平台型绩效管理软件
正是基于上述原因，平台型绩效管理信息系统是未来绩效管理信息化的发展方向。
所谓平台型绩效管理信息系统，就是将各类绩效管理方法、及其常见的操作方式进行集成，从而保证实施中能够随需应变、灵活配置，既充分响应企业需求、又有效控制成本；更重要的是，还要允许企业绩效管理人员根据企业情况的变化，自主进行绩效管理信息系统的重新配置。正是从这个意义上，这类系统构成了企业绩效管理体系的一个平台，能够支撑不同考核方法、不同操作方式，并能随企业发展需要不断进行配置、调整。
1、集成多种绩效管理方法：必须能够支撑企业常用的绩效管理方法，如KPI、BSC、目标管理、360度考评等，并能根据企业要求，在这些基本方法基础上配置出个性化考评方法。
2、丰富灵活的参数配置：即使同样的绩效管理方法，不同企业的具体操作也是不同的，因此，在考核流程、考核表格、打分设置、结果计算等环节都能够进行灵活设置。这些参数设置并非雕虫小技，而是往往体现着企业的管理理念，如上述个人考核结果与部门考核结果联动的例子，丰富的参数设置不仅通过灵活配置快速地满足了企业需求，也贯彻了各种差异化的管理理念。
3、允许根据企业情况变化重新配置：在企业发展过程中，必然要根据情况对绩效管理进行调整，因此企业绩效管理人员必须能够快速地将这些调整在系统中配置实现。如对考核指标、指标权重以及考核流程、考核方法的调整。
而且这些调整应当能够由企业绩效管理人员进行灵活配置，并不需要专业的IT人员才能进行，而且一般不涉及二次开发。如果不能满足这一需求，那么企业的绩效管理系统在企业绩效管理的每一次调整都将面临一次危机。
4、操作简单方便：以上三个要求主要是系统性能角度，我们还必须考虑到企业绩效管理专业人员操作的便利性。正如上面所说，企业绩效管理要不断进行调整，这就要求信息系统配置更加灵活、简便。
5、低实施成本：平台型绩效管理信息系统能够在实施中通过应用层的灵活配置满足企业需求，其实施成本将大幅降低。尤其是相比那些可配置性差、需要大量二次开发的信息化厂商而言，平台型绩效管理信息系统的成本竞争力是非常突出的。
6、提供持续的产品升级：绩效管理实践是随着中国企业管理水平的发展而不断发展的，因此这就要求系统厂商能够不断深入关注绩效管理实践发展，推出升级产品，与原有版本进行无缝对接，适应企业不断发展的管理需求。
概括地来说，平台型绩效管理系统是能够随着企业发展而不断成长的、是保证企业信息化投资持续增值的管理系统。
能提升医者素质，优化服务。随着计算机技术在医院广泛应用，可通过对医院工作人员进行信息化系统的培训，使他们掌握计算机基本知识和本科室情况，提升人员素质，适应医院现代化建设与发展的客观要求。同时，全院信息化管理，可以实现资源整合，优化就诊流程，更好的服务于患者。
2信息化在医院管理上运用的现状
国内医院的信息系统建设多是以应用需求为驱动的建设模式，是一个逐步完善、扩大的过程，不同的医院应用的系统有很多差异，应用的深入程度与应用效果也有很大不同，即使是同一家医院，医疗及其管理流程也存在一定的问题，概括来说存在以下几个方面问题：
（1）数据没有做到全院互通
很多医院已经在临床和检查上运用了信息化技术，但多是重视部门及数字化应用，数据没有做到全院共享，使得全院医疗及其管理流程有断点。
（2）没有将信息化渗透到各个环节
大部分医院没有全面将信息管理功能渗透到医疗、急救、护理、科研、财务核算、行政后勤管理等各个环节，即使财务系统、库房管理系统有提供丰富的管理数据，但这些数据对医院、科室、个人的重要亦一样没有得到进一步的分析展示。
（3）对管理信息化重视不够
大部分医院都能看到医疗业务上的信息化投入的必要意义和重要作用，但对管理上的业务投入认识不足、重视不够。
3如何进一步强化医院管理信息化建设
信息系统作为我国新医改方案中“四梁八柱”的八柱之一，是医院提高信息化管理的一个主要手段。信息化的在管理中的运用程度直接关系医院管理的精细化、科学化程度，也是现代化医疗建设的重要标志。信息化建设在医院管理中发挥了日益突出的作用，医院应本着为百姓提供安全便捷的优质医疗服务的原则，实行一体化的网络管理，打造先进的、人性化的医疗流程，从而提升医院管理水平。
（1）要高度重视医院管理信息化建设
业务信息化能够极大地方便医护工作者，降低医疗差错，优化医疗服务流程，为病人提供及时、便捷的服务，更好地打造医院的口碑。但管理信息化也具有不可低估的作用，如通过绩效管理系统贯彻医院经营目标，对科室经营效果进行综合评价，引导医生护士的医疗行为，可以科学评价其工作过程与结果，优绩优酬，充分调动职工积极性。业务信息化可以为患者提供更便捷的医疗服务，管理信息化则能更好促进内部管理科学化。因此，医院应高度重视管理信息化建设，做到业务信息化与管理信息化并重。
（2）医院各个科室高度配合
医院管理信息系统建设不仅仅是计算机应用问题，它牵扯到全院所有科室及科室之间的管理模式和管理流程的改变和重组。如医师医嘱的规范、医嘱执行的频率、医疗表格的.准备、基础数据标准字典等工作，单凭及计算机中心的技术人员是很难完成的，必须要有各职能科室的介入。要着重把医院管理信息化建设从单纯解决医生、护士工作效率，降低劳动强度的表面深入到医疗流程、护理流程中，建立一个信息标准规范、接口规范的信息化管理系统。
（3）加强医院计算机中心的建设
要高度重视医院计算机中心的建设，做好技术队伍的建设，要培养一支具有现代信息意识，精通信息管理学、医院管理学、信息经济学等相关学科及本专业学科知识，熟悉掌握英语和计算机以应用能力，满足各种信息管理需要的人才队伍，从而满足信息时代的要求。
自20世纪以来，IT系统应用为企业运营带来的巨大效益早已受到肯定，西方发达国家跨国企业通过对企业管理信息化的建设，取得了非常喜人的成绩，进入21世纪，市场竞争进一步加剧，现代企业的竞争动力逐渐从“产品制造推动”转向“用户需求拉动”，即由最终用户的需求决定企业的生产制造、营销运营方向等。企业信息化管理也随之从专注企业内部活动管理转向相关上下游企业之间的内部活动和相互联系活动的管理，物流供应链管理软件应运而生，并逐渐成为现代企业信息化管理的核心。物流供应链管理信息化程度的高低，决定了现代企业的发展命运。
企业进行信息化管理建设，其进程应是由企业内部管理向外部管理、企业核心业务向企业整体业务扩展的。首先，对于大多数企业信息化管理的建设，核心工作为信息化基础设施建设，进行企业管理升级，同时着力构筑信息化所必需的软硬件设施及平台，包括网络硬件、操作系统和数据库软件等等，搭建起信息化基础平台。其次，针对企业的核心部门进行信息化建设，具体来说，企业大都从计划、生产、仓储等部门入手，逐步建立起相互独立的部门级应用系统，短时期内能满足本部门业务管理需要，继而满足企业最低的信息化管理需求。第三，信息化建设集中在对企业内部生产活动之间进行有效的互联上。在此阶段，ERP起了最为重要的作用。通过对软硬件平台进行同构化建设以实现部门间的信息共享和协同操作，实现基于企业内部范围的管理，最终对计划需求量、安全库存量、采购提前期、采购批量、采运方式、采购价格、市场行情和供应商等进行准确的分析和设定，使企业的信息化水平得到质的提升，保证对企业管理可以进行事先计划，事中控制和事后分析。第四，通过构建现代物流供应链信息化体系，推进信息化管理从企业内部扩展到企业外部、甚至整条供应链上，实现企业上下游协同管理成为企业更高的追求。最终阶段，则是以智能化管理为特点。信息化管理不再是企业物流供应链、运营的帮手，而上升到企业战略的指导建议层次，真正实现计算机管理人的终极目标。当然，这个层次至今还无人涉及。因此，对于当今的企业来讲，物流供应链信息化必将促使企业核心竞争力的提升。
供应链管理最早是在20世纪80年代末被提出来的，而供应链管理信息化则稍晚，但一经推出，就受到众多大型企业的追捧，
究其原因，国内最大的物流供应链管理软件供应商博科资讯总裁沈国康在接受笔者采访时指出：“综合分析认为，在某个商品的整个供应链体系中，非生产的成本已经超过了80%。其中，商品的物流成本占到40%以上，时间成本占到整个供应链的90%以上。可见，企业为了实现最明显的效益收入，在具备了相当的信息化水准之后，采纳物流供应链管理信息化是非常必需的。将信息化贯穿到整个物流供应链体系中，就如同在企业与供应商、分销商和客户之间建立了一条畅通的高速公路一样，可以减小每一步之间的时间，将这个转接的时间压缩至接近为零。不仅可以降低企业的库存量和流动资金，而且提高了企业快速的反应能力，有利于企业在变幻莫测的市场中占据有利地位。”
博科资讯物流供应链管理专家认为，供应链管理信息化把整条供应链上的活动作为一个连续的、无缝进行的过程来加以规划和优化，而不是按照活动功能分隔开来。通过供应链管理的信息化建设，企业根据管理需要进行业务重组和流程再造，依照“用户需求”和“流程管理”的思想对企业的管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构和管理规章制度进行改造，优化关键业务流程，根据“木桶理论”，不断找出供应链上“最短的那块木头”并进行优化，最终实现整条供应链乃至整个企业群竞争力的提升。
供应链管理信息化，可以将“基于部门”的业务方式升级为“基于过程”的业务方式，通过对物流、信息流和资金流的设计和控制，首先把企业内部各部门之间的关系转变为供应链的上下游关系，改变原有的企业管理思想和业务流程，按照产品生产的各个工序缩短单产品生产周期，加大产品质量控制力度，提高产品准时交货率，在保证质量的基础上缩短产品下线时间，降低生产成本。在整合了企业内部信息孤岛后，供应链管理信息化进而整合企业群之间的信息孤岛，形成利益共享、分工更细、联系紧密的企业群产业链。供应链管理信息化弱化了企业间的边界，建立起一种跨企业的协作，合理调配资源，加速存货资金的流动，提升了整条产业链运转的效率和竞争力，供应链管理信息化属于企业信息化发展的高级阶段，企业“大而全、小而全”的粗放式经营模式将成为过去。
在企业信息化已经为企业取得骄人成绩的今天，企业将面临新的挑战，正如用美国著名商业奇才、通用电器公司的总裁杰克・韦尔奇曾说过的：如果一个企业在物流供应链运作上不具有竞争力的话，就干脆不要竞争。物流供应链推动世界，这是21世纪的大趋势。当今的竞争早已不是制造业一统天下了，供应链的竞争已成为现代企业竞争的核心内容，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。物流供应链管理信息化程度的高低，决定了现代企业的发展命运。
档案信息化建设有助于提升交通运输管理工作效率论文
一、加强交通运输管理档案信息化建设的必要性
1、档案信息化有助于交通运输资源更合理的配置。
随着经济社会的发展，客运、货运规模也会相应扩大。通过运管档案的信息化，采集基于交通运输全过程管理的基础数据，了解车辆占有使用情况与分布情况，将车辆的管理、统计、查询、分析一直到决策支持等一系列的功能变为可能。从而能够将交通运输层次化和集中化管理，简化运输管理工作流程，有效资源得到最大效益，使公共资源的配置更加合理。
2、档案信息化有助于强化交通
运输管理的监控。档案信息化是降低管理成本的重要举措，也是加强监管，堵塞管理漏洞的有效手段。它可以规范管理程序，细化管理对象，强化管理力度，实现车辆的有效监控，减少决策的盲目性，大大提高运输管理的'效率和水平。档案信息化通过管理审计和跟踪监督等，能有效降低或消除管理过程中的非客观因素影响，保证交通运输管理的流程化、科学化、规范化。
3、档案信息化建设有助于提高
交通运输的工作效率。运输监管重要指标的资产配置效率和运营效率，要有根本性的改善，档案管理信息化提供了一个公开、公正、公平的环境。
运输监管部门可以随时了解车辆的变动情况，对车辆进行适时监督和管理，及时发现无照经营或超载的情况，加强交通运输车辆和线路的调剂调配，优化配置分布，保证交通运输的有效运营和保值增值。
二、加强运输管理档案信息化建设的几点措施
1、抓好档案信息标准化建设，提高运输管理规范化水平。
档案信息化的本质是标准化，依照标准规范由专门部门实施管理，是现代管理的基本特征。形成运转协调的监管机制，是档案信息化建设的长久之计。从机制入手，做系统化的整体考虑，结合实际，确定信息化发展战略及运行机制，推动运输管理工作法制化、经常化、科学化、正规化，建立正常、严格的管理秩序。
2、处理好档案信息安全与运输
监管的关系。运输档案信息化系统可谓涉及范围广，信息量大，分布在关系国家安全、国民经济和涉及民生领域。因此，始终要把档案信息安全放在至关重要的位置，始终坚持安全与监管并重。运输管理网络环境下的档案信息安全体系，是保证运输监管的关键，要完善档案信安全保障体系，加强档案信息安全制度建设，建立确保档案信息安全的应急处理机制。
3、重视人才队伍建设，提高档案人员的整体素质。
要想顺利实施运输档案信息化，关键在于人才队伍的建设。一方面，运输管理无论在何种程度上实现标准化或者智能化，最终执行的都是相关的人员。而由于交通运输档案信息化不仅仅涉及信息技术的使用，更重要的在于运输管理的相应的专业知识。这是一项以档案信息技术为核心的管理创新工程，需要复合型人才来组织并承担有关规划、设计、实施、运作等复杂工作。只有将档案信息技术与运输管理专业知识融会贯通，档案信息化才能健康发展。
★ 管理提升工作总结
★ 管理提升活动总结
