下面是小编为大家准备的公司创始人应如何平衡各方关系(共含3篇），欢迎阅读借鉴。同时，但愿您也能像本文投稿人“小狼小狼几点了”一样，积极向本站投稿分享好文章。
许多初创企业的董事会中，投资者太多。还有一些在挑选主席或独立董事时出了错。虽然想要做到平衡实属不易，但仍是有法可循的。
NO.1 重中之重――确定合适的主席人选
虽然大多数CEO不愿意承认这一点，但事实上，一家公司最为关键的人物角色非董事会主席莫属。虽然不直接负责公司的日常运营，但他们是关键的决策人。因此，CEO处理好与董事会之间的关系非常重要。有人认为，主席只是一个月出现一次。但以我这么多年的经验来看，他们可能会花上一整天或一个星期来与CEO、管理团队以及其他董事会成员讨论公司事务，就某个特定领域的发展机遇深入交流。
NO.2 合格的主席是凝聚董事会的中坚力量
只要主席对成员保持信任，那他就能够在董事会内部出现裂缝时及时补救，达成共识。
NO.3 合格的主席管理要求较为严格
优秀的主席会按时举行董事会议，以清晰的思路总结公司的内外环境，确保每位成员用心聆听，给予关键议题足够的重视。这些事情虽然听上去简单，但做起来并不简单。
举个例子，我曾经见过创始CEO担任主席的，结果却是陷入困境。因为投资者总是会提出一系列出乎意料、难以解答的问题。通常，创始CEO会有种向投资者卑躬屈膝的感觉。但高质量的、独立的董事会主席就不会这样，他们对管理的要求较为严格，会更加全面地考虑问题，确保公司稳固、有序的经营。
NO.4 独立董事也很重要，最佳选择方式是通过人际网络
人际网络包括公司投资者、管理团队和非执行董事。如果你将这些全部串联在一起，将组成一张巨大的网络。就算串联没有成功，对于公司推出某项研究也毫无坏处。一般情况下，猎头非常善于寻找合适的独立董事，你可以明确向他提出你的要求，这些要求取决于不同时间点上董事会存在的优势与不足。
NO.5 理想状态下，董事会成员人数不超过8人
董事会规模一般为8人，但也有例外，有时会多至10人。那么你要如何确保每个人都拥有话语权呢?从成员组成角度来看，我认为CEO和CFO都应该要加入董事会。另外，销售主管、营销主管和技术主管也要加入，当然了，他们没必要每次会议都参加。剩下的2至4个位置，就留给独立董事和投资人。
NO.6 董事会中的投资者人数最好少于3人
许多创始人在接受VC或直接股权(PE)投资之后，往往会忽略外界对于公司的看法。比如说，大多数基金是为一个周期，我们要明确地知道某个基金处于周期中的哪一阶段，才能确定它的退出时间。
董事会中的投资者都互相知道对方的实力、下轮融资的时间以及面对收购时可能的行为表现。所以说，两三个投资者可能容易达成一致，站在同一阵营。但如果超过6位，那他们之间的竞争关系可能会在很大程度上影响董事会的效率。
NO.7 理想状态下，一年至少要开6次董事会
首先，你至少要确保一个季度开一次董事会。其次，你还要就未来的发展预测和战略研讨进行两次会议。所以，一年最少要保证6次会议。通常，大多数公司都是一年8次董事会，因为总有一些无法避免的紧急情况发生。
NO.8 管理团队不应该浪费时间为参加董事会准备PPT演示稿
管理团队业务繁忙，时间本来就紧张，浪费在总结公司日常经营上面太不值得。所以说，专门为在董事会上汇报而做PPT是非常不应该的。
NO.9 董事会成员在讨论正事之前或之后，应该坐下来一起吃顿饭
当然，也不是说每次开会都得一起吃饭。但人在用餐这种非正式场合时，情绪会比较放松，能够在讨论正事的同时，促进相互之间关系的熟稔，为原有的关系注入生机和活力，有利于人际交往。
NO.10 董事会要随着公司的发展和增长，进行不断的演进和变革
企业在每一个不同的增长阶段都需要不同的领导人。比如说，当你处于起步阶段时，空有想法，没有资金和客户，这时候你需要的就是经验丰富的、有营销和公关资源的创新性领导。再比如过几年之后，进入IPO前期，你需要的就是能够组织好公司结构的、管理好几千名员工的经营性领导。再比如说，非执行董事终究有一天要将自己的位置拱手让人。总之，你需要根据不同时期的特点，来合理选择不同的公司领导人。
“我当时无法去工作，去面对那个需要我管理的大车间”
尼克·哈瑞斯是英国电信集团的项目经理。两年前，他被迫调离岗位，从原先领导一个小型技术团队转战到一个更具挑战性的复杂项目管理部。他觉得自己并不适合这一岗位，专业技能掌握得也不够。
“在那以前，我的表现一直非常出色，被视为所在领域的专家。”哈瑞斯先生事后这样对记者解释。他今年53岁，在英国电信集团的研发中心工作。“自从换了岗位以后，我突然觉得自己完全是个外行。我在这个新岗位感觉压力很大，同时我没有得到应有的支持。这两种因素加起来让我非常头疼。”
一天早晨，在为一夜未眠的头痛及胃痛而挣扎后，哈瑞斯终于被工作压力击垮了。他说：“我当时无法去工作，去面对那个需要我管理的大车间。”
哈瑞斯在家休息了近两个月，共花了6个月时间才完全恢复。然而，他说，在公司理解了他所面临的难题后，给予了他很大的帮助，其中包括咨询指导和让他分阶段逐步重返工作，这对于帮助他身心复原至关重要。
压力产生的原因很复杂，很难界定来自哪里
英国皇家人事和发展协会报告指出，目前，与压力相关的病症是导致脑力劳动者长时间无法工作的主要原因。由于压力、轻度疾病或背部疼痛而导致员工缺勤，已成为雇主的一大负担。在英国，由此造成的损失估计每年为116亿英镑(约合212亿美元)。而在其他西欧国家，缺勤问题更为严重。
近年来，人们对因压力而导致的疾病也更加关注。去年，英国政府健康与安全管理局要求雇主对该问题进行风险评估，以帮助减少或避免上述现象的发生。
与此同时，也有一些观点认为，该问题被夸大了。人们在这一问题上缺乏共识，突出表明了压力这个概念非常模糊：压力是一种主观感受，产生的原因也存在多样性，可能是由工作本身引起，也有可能是在工作之外。因此，即便对受到压力影响的人本身而言，也很难界定。“多数人没感到有那么大的压力，”一位曾经遭受压力之苦的雇员说：“人们时常自己感受不到压力的存在，得由同事告诉你，你才知道自己在承受压力。”
鉴于压力问题的复杂性，人力资源和职业健康专家建议，采取一体化方式解决这一问题。
英国电信集团已尝试了这种做法，并成效显著，大大节约了成本。2002年年底，该集团采取了这项新的健康和安全策略。一体化解决方式包括：学习如何平衡工作和生活的关系，开展针对管理人员的压力意识培训，以及聘请专家协助处理严重的压力相关问题等。两年的跟踪测评结果表明，目前集团雇员中职业性健康状况欠佳的案例已经下降了64%。这大大超过了50%的原定目标，公司每年支付的病假工资成本已从原来的8200万英镑的'基础上降低了1500万英镑。此外，该集团的保险费支出也有所减少。2001年时，该集团因疾病导致的缺勤率还超过英国企业的平均值，而2004年已经降到平均值以下。
为了执行该计划，英国电信集团的管理人员与工会和来自伦敦莫斯里医院的一位精神病研究学家合作，设计了一种名为“溪流”的风险评估系统。员工回答包括个人健康状况、压力来源（含工作要求、工作控制和人际关系）在内的相关问题，以及他需要获得的支持。系统然后生成一份报告，该报告显示出员工个人的压力水平：红色为压力很大，琥珀色为有压力，绿色为心态平和。该报告还可以显示哪种类型的压力会引发最严重的紧张感，并给出解决办法。
集团同时征集了那些由于压力过大或患精神疾病治愈后重新工作的员工的想法。结果明确显示，没有一个能适合所有人的解决方案。对有些人来说，重返原来的岗位很重要，对另一些人而言，换个单位或许效果更好。
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