下面小编给大家带来管理工作中应遵循的四个平衡（共含5篇），希望能帮助到大家!同时，但愿您也能像本文投稿人“太阳和土”一样，积极向本站投稿分享好文章。
首先是业务与管理的平衡
过去一段时间，我们在业务工作中取得了一定的成就;而在业务工作中间涉及到管理的时候，我们基本上是一种朴素的管理，今年，我们要实现从完全的业务经营型转向管理在业务中占有一定的位置，通过增加培训投入、交流投入、沟通投入，使得公司的管理更有效率、更有激励性、更能减低管理负担及更能增加管理效益。我们要认真思考管理在未来业务工作中占据的位置及其发生的作用，要充分发挥管理的作用，管理要前疏而不是后堵，否则就会增加业务工作中的很多风险。大家要看到，管理不可能一步到位，但是只要我们将管理当成一个工作对象，用心地投入时间、投入心智、投入资源，相信一定可以有新的收获，可以解决一些新的问题。牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：
其次是模板与创新的平衡
我们今天面对的很多问题，包括人力资源的问题、质量控制的问题、工作效率的问题等等，其实都会涉及到工作模板化的问题。一些国际咨询公司为何那么成功，其实就单个人能力而言，我相信我们这里的很多人都比他们强，但为什么他们有这么强的核心竞争力，关键就在于工作模板化的问题。同时，模板可以给大家一个标准，用来衡量工作做得如何，后面的人在做类似的工作时就有了很多东西可以参考，他们站在前人模板的基础之上只能更好不可能更坏。一个研究咨询公司的核心竞争力在哪里?其实不是创新，而是工作模板化，模板化了就容易规模化。但是，如果全是模板化也不行。我们在竞标的时候，除了我们的大量模板化的东西，其实真正最后让我们优胜于其它竞标者的原因往往是因为那有限的创新，就是这有限的创新，会给客户耳目一新的感觉，客户会对你的感觉很好，这就是创新的魅力。从创新的类别来讲可能是形式的创新，也可能是内容的创新，但创新关键在于让对方感觉到你的进步和变化。在工作中间，模板化是对规模化最大的帮助，也很有效率，而创新性是我们获得成功最重要的因素，包括满足我们在过程中间的乐趣。
再次是目标管理与赋能的平衡
我们要实现的目标管理，不仅仅是将目标层层分解然后分级实现这个简单的过程，而是除了要看直接结果——营业额和利润，我们还要看客户的满意度;除了看我们员工的工作量，还要看员工的满意度，
因此，我们的管理工作就涉及到三个方面：一个是我们有明确的总体目标，二是理清目标与个人的利益关系，三是在员工自己努力的同时，能够获得多少支持。很重要的是，当我们获得足够支持的时候，结果的实现可能是很自然的。我们要达到增长目标，管理者就要担任后方提供弹粮的角色，增加大家达到目标的能力，适度减轻大家的压力，调节大家的情绪。而这种赋能(Enabling)在我们公司里其实是体现在很多方面的。因为我们知道，只有提升员工的综合能力，才能实现组织的真正成长，因此给员工赋能要充分开展。当然，赋予不局限于上面几个方面，不同层次的赋能内容可能不同，形式也不同。每个人都有赋予别人能力的能力，早来一点的同事帮助后来的同事就是在赋能了。同等能力下，善于赋能的人就是会受人尊重的人;在矛盾发生的时候，先赋能的人，比较容易受到尊敬，同样会获得别人不容易获得的社会债权。
最后是控制与互动的平衡
社会中间控制的现象很多见。我们的管理模式有一种就是遇到什么事完全我自己想自己决定，好听点是运筹帷幄，不好听的叫专制;第二种几个人在一个小屋子里商谈下就定了，此是操纵模式;第三种是多与当事者商量或与大家在一起讨论，征求大家的意见最后的结果并不是完全都听大家的，其中有自己运筹帷幄的部分，也有操纵的部分，也要有大家参与发言的部分，这样能够真正实现大家一开始就会对这个事情有心理准备，并且更重要的是，因为前期有大家参与的部分，因此执行工作时，员工们会因为前期参与了讨论所以对情况理解比较深刻。我们强调要加强互动，当遇到问题的时候，从不同角度让大家分别参与前期的讨论，这对于决策的形成和具体执行的时候会有不同的帮助。在时间允许的情况下要高频度互动，在时间有限的情况下要部分互动，实在没有办法的情况下才可以不互动，但这种不互动而自己亲自作战的情况如经常发生则员工能力提升较慢。所以我提倡大家经常和员工保持沟通。站在互动的角度，要有效倾听，并且慎重处理沟通过程中获得的信息。针对高层之间互动，我认为高层要有一定的容纳和理解能力，要提高倾听能力，把事实搞清楚，设身处地从他人角度去理解，从全面的角度去理解。而中层的互动更多是要针对具体事情的互动，多互动，那就少很多误解与麻烦，怕麻烦不互动，麻烦就更多。
大家来这里是一起共事的，为了共同的事业一起奋斗，并不指望大家彼此之间有多么喜欢，因为客观上不可能遇到共事的人都是你喜欢的人，所以我们是为了喜欢的事而和普通的甚至不喜欢的人一起共事，我们要把个人情感与事业合作的关系分得开一些，要对事不对人，宰相肚里能撑船，肚的大小能撑下船的才能做管理者。
绩效管理，管理者应演好四个角色
绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多的管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。
而造成这种局面的'一个很大的原因就是绩效管理实施的主体―直线管理者，没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落实。
在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。
所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。
那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演那几个角色，做好那些工作？
主要有以下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员
合作伙伴
管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。
在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。
绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。
鉴于这个前提，管理
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浅议建筑施工现场管理工作中应注意的问题
摘要：工程项目是施工企业效益的源泉、信誉的窗口,也是一切管理的出发点和落脚点.而施工现场管理则是工程项目管理的核心,也是确保建筑工程质量和安全文明施工的`关键.对施工现场实施科学的管理,是树立企业形象,提高企业声誉,获取经济效益和社会效益的根本途径.作 者：姜竹君 作者单位：江苏大洲工程项目管理有限公司,224001 期 刊：中国科技博览 Journal：ZHONGGUO BAOZHUANG KEJI BOLAN 年，卷(期)：, “”(24) 分类号：X3 关键词：工程项目 施工现场 管理措施大家都在抱怨绩效无效，其实这是一种错觉，任何绩效都会有不同程度的效果，只是大家对绩效一开始就有偏见、就有逆反而已。就像一个家庭娶了一个貌如天仙的媳妇，她就是做的再乖巧，婆婆也会对她有意见，也会一直对她横挑眉毛竖挑眼，这中间的原因谁都懂，只是大家不愿说出来而已。只有媳妇慢慢地熬成婆。
但是，媳妇要熬成婆，除了忍耐、方法技巧之外，一定还要懂得一些做人媳妇的基本原理，要遵循一些基本的媳妇原则，保留一个最基本的做人底线。比方说千万不能伤害到婆婆的尊严、千万不能藏私、千万不能让婆婆逮住任何把柄等等，否则，就有可能等不到熬成婆的那一天就被提前休掉了。
绩效管理也一样。我们在选择方法、提升技巧的同时，一定不能忽略了一些基本的HR管理原则，否则，就难以体现绩效之效果，更有可能还没有开始就结束。于此，姚老师根据多家企业实施绩效分析，总结出如下四条必须遵守的绩效铁律，希望能为各位“急于化身为婆婆的媳妇们”的从事HR的管理者们提供一点实实在在的帮助。
1、第一条铁律：公开公平公正原则——很多管理者都在喊口号，要求公平公正，那是因为整个社会中公平公正的东西太少了，所以大家都在追求一种公平。但是什么是公开?绩效管理需要公开什么?在绩效实践中，这些东西很多人都没有弄明白。其实，公开就是把考核数据公开考核的业绩结果都公开，一切都在阳光下操作;公平就是采用“自评、考评和总评”的三级考评模式，让考核对象先自己考评，然后再由直接主管考评，最后再由公司复评，这样，基本上大家就能感受到一种公平，
公正就是在绩效结果的运用上，一定要严格按照绩效成绩参照绩效制度进行绩效奖罚，千万不能徇私，还要允许考核对象进行绩效申诉，适当安排绩效面谈，这样才能体现公正。在这个原则中，公开是基础，没有公开就没有公平和公正。
2、第二条铁律：对事不对人原则——在绩效管理中，这一条原则尤于重要，否则管理者就会惹火烧身。在所有的绩效文件描述中，我们一定要记住：都是对事不对人。比方说分配责任要针对岗位，设定目标时也要针对岗位，设计指标要针对岗位，考核评估也是针对岗位，分配绩效奖金也是分配给这个岗位，至于是谁在这个岗位上那是另外一回事。岗位责任对岗不对人，绩效考核对事不对人，这样才能相安无事。否则的话，绩效就会卷入到人际关系的漩涡中不能自拔，也会将内部搞的乌烟瘴气。
3、第三条铁律：目标原则——绩效管理的核心就是为了达到某一种目标。绩效之前，一定要设定好目标。先是公司目标，再是部门目标，再到岗位目标，按照层级关系将目标化为岗位职责层层向下分解、让岗位目标级级往上实现。绩效过程就是达成目标的过程，就是围绕目标找方法的过程，任何脱离目标的绩效管理一定会无效。
4、第四条铁律：层级原则——在现代企业管理模式中，必定是实施层级管理，一层对一层负责，一级对一级实施管理，所以，也必须实施层级考核。在绩效实践中，最常见的现象是总办或人力资源部越过了所有层级，直接对所有岗位进行考核，这种行为对组织的伤害最大——关心媳妇的只能是儿子，要是一个家公直接去关心这个漂亮儿媳妇，那会是什么后果?
在绩效管理中，这几个原则互为基础、互为依托，所以号称“铁律”缺一不可。没有公开公平公正一切都是空谈，没有目标就会偏离绩效方向，没有层级关系就会让绩效彻底失效，而要是将所有绩效都对准人而不是事的话，就一定会自取其辱，就会让原本简单的问题变得非常非常之复杂。
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2 应充分发挥工程建设各方的技术优势，调动其积极性。
3 风险管理责任分担应坚持责、权、利协调一致，权责明确。
