下面小编给大家带来给联合创始人的一封信（共含12篇），希望能帮助到大家!同时，但愿您也能像本文投稿人“richie”一样，积极向本站投稿分享好文章。
亲爱的Co-founder，
你可能已经知道我在这里要写什么，因为事情很明显，但这也正是问题所在，他们太明显了，
你不是世界上最好的程序员，我见过更好的，我也不是世界上最好的设计师，你也见过更好的，我们在各自领域都不是最顶尖的人，但是你知道么，这都没有关系，我们是彼此最适合对方的。
遇到你之前我从来没想过这世界上有和我如此志同道合的人，我们的配合是如此的完美无暇，我可以雇一个程序员，你可以雇一个设计师，但我们都雇不到一个联合创始人，当和你在一起时，思想和创意的碰撞永无止境。
如果有人对我说，“你太差劲了”，我会微微一笑，当他没说，或者上去直接一个眼炮，但是当你这样说的时候⋯你甚至不用说，当你这样想的时候我就会知道，我非常感激我们之间的这种已经建立起来的默契。
我很感激能够遇到你，当我推迟推出新版本的时候你会告诉我这不过是我的另外一个借口，我很感激我们之间的坦率，如果你这样对待你的女朋友，她会踢得你不只是 。
这不是关于创业公司，一点都不是，这是关于我们在一起，做出一些有意义的东西出来。你知道的，我们已经一起创造了如此美妙的经历。
当我不是你眼中的我的时候，不要放弃我，相信我，打电话给我，包容我，你会看到我成长的，
如果我们任何一人放弃了对方，我们就败在了自己手上。我很感激每次的交流都使我们更上一层楼，我很感激你对我的期望更高。
当我们独自一个人的时候，我们不可能完成这个梦想，你觉得我一个人行吗？哈，我是如此的懒，连改一个错别字都要一个月的时间，你觉得你一个人行么？你甚至不能正确的吃汉堡，现在，改错别字和吃汉堡都与创业无关，但你知道我想说什么，实际上，只有你知道我在说什么。
也许我们可以独自去做这件事，但是当我们一起的时候，我们会更爱做它。
我有缺点，你也是，但正是这些缺点将我们绑在了一起，如果我们全是完美的，前世5000次回眸，今世我们也只会擦肩而过。
这才是生活中完美、轻松、让人鼓舞的地方，就像是不可避免，就像是水到渠成，让我们放弃我们的大鼻子（自我），享受这生活，让我们在一起吧。从我们第一次相遇，到今天，我们一直在一起。
我承认，我想和你一起去实现我们的梦想，你怎么说？
Yours
Co-founder
PS：如果你对这篇文章感同身受，把它发给你的联合创始人，告诉我们他/她是如何反应的。
–
via
据国外媒体报道，Twitter联合创始人杰克·多西(Jack Dorsey)接受媒体采访时分享了他创业成功的三大关键因素，
Twitter联合创始人分享三大成功经验
，
这三大因素分别为：
1、提取：将想法从脑海中提取出来，并与他人分享；
2、幸运：在适当的时候获得足够的资产，并且拥有合适的市场环境来实施自己的想法；
3、重复：接受他人的反馈，要做一个严格的编辑，反复提炼自己的创意。
和一个朋友或同事一起创建一个公司，你们通常可以建立起比婚姻还亲密好几倍的关系。工作时你们一定会一起吃饭、休息和呼吸,特别是当你的公司正处在起步阶段时,你和联合创始人几乎每周7天、每天24小时都在一起。
因为你们是如此亲密的合作伙伴,所以最好从一开始就知道彼此是否适合。出于这个原因,在选择商业合作伙伴之前，你应该做如下考虑:
1. 合作伙伴必须得到你的信任。这也许听起来很有意思：和你最好的朋友一起 创业 可能不是个好主意。但是，这也并不意味着你应该和一个完全陌生的人一起工作。
建立健康的合作关系需要信任。你和你的合作伙伴下海之前，应该已经有稳定的关系。你们两个要在压力的情况下一起工作，所以确认这一点很重要：即使在最困难的时期，你也能支持你的商业合作伙伴。
如果你不确定你的配合度,我们建议对你们的关系进行一下测试：一起来个马拉松和铁人三项测试，来衡量你们互相激励的能力。
2.理清对方的优点，并彼此分享。如果你和你的合作伙伴不沟通，你的企业就不会得到任何发展。要想成功,你们每个人都必须了解对方的想法。在一头钻进去之前,花些时间理清你的优点，并彼此分享。
你是喜欢早起的人还是夜猫子?你想在家工作吗?带你的宠物去上班吗?你重视健身吗?喜欢旅行吗?未来五年在专业方面和个人方面你想实现什么目标?与你的商业伙伴分享这些信息，会帮助你确定一个计划,支持你们共同的价值观,让你有动力去推动企业向前发展。
请记住彼此的优点和缺点。确定你需要发展的技能，将给你的商业伙伴提供帮助你成长和提高的机会。它还将帮助你确定在处理不同的问题时谁更适合。
3.为共同的目标而合作。很多人都说一切都是为了执行,所以你和你的商业合作伙伴必须从第一天起就将目标对齐。如果你想要建立一个成功的公司,你们都朝着相同的目标而努力是至关重要的。
问自己棘手的问题:你要解决的是什么问题?客户是谁?你将如何赚钱?你的公司文化是什么样子的呢?创造一些伟大的事物,你必须朝着目标奋斗,并且就如何取得成功分享彼此的看法。当你有了一个清晰的愿景目标时,会更容易获得成功。
初创公司失败的最主要原因不外乎资金枯竭和创始人之间起冲突，本文给出了一些挑选联合创始人的建议。
在创办Mixer Labs时，我对联合创始人的选择是非常幸运的。当你决定创办一家公司时，挑选联合创始人是一项最为重要的决定。你的联合创始人如同你的配偶，每天的大部分时间你都会和他们在一起，在所有重大问题上你还需要和他们达成共识(打造什么产品、如何发布、是否出售公司……)。
此外，联合创始人也将是建立公司文化和职业道德的基础。连同你在内的一两个人的团队在刚开始将决定初创公司所作的一切工作，还有同样重要的，就是如何去做这些工作。
以下就是我在寻找一名伟大联合创始人中遵循的最高标准。
相互沟通的能力
你与你的联合创始人可以进行诚实和坦率的对话吗?当他们做出了错误的决策或为了错误的理由开展工作时，你会告诉他们吗?你能不能给出诚实和批评性的意见，你能否接受他们诚实和批评性的意见?如果你出于个人利益做了一些决定，你在为此说明理由时能和他们坦诚相待吗?
初创公司的压力很大。尽管压力存在，但你需要和联合创始人进行坦诚的对话。如果你们不能相互交流，不能从错误中吸取教训，那么你的初创公司也不会进步。
上面所说的一切都是基于相互尊重和信任，并要认识到你们是在共同战斗。如同任何关系一样，联合创始人关系会经历很多的起起伏伏。一路颠簸走来，其中的关键就是相互沟通。
厘清关键问题
做“朋友”和与他们一起创业完全是两码事。
你们的目标是什么?为什么要创业?人们会因为很多原因开办公司。有些人是想赚大钱，有些人是为了改变世界，有些人是为了成为网络名人。你要确保联合创始人和你的目标相同。否则的话，你可能因为500万美元，就接受Google的召唤退出，而你的联合创始人却希望干出一番大事业，创业合作随即终止。
你们想要的公司文化是什么?你们希望公司文化中拥有的3~5个关键点是什么?你认同他们的观点吗?你们希望聘请的是多面手还是专家?在招募新员工时，你们认为最关键的3~5个特质是什么?
你们对投资者的看法是否相同?投资者在公司中的角色是什么?我的一位首席执行官朋友遭到解雇，因为在一项很重要的战略决策中，他的联合创始人与风投站到了一起。他的联合创始人为什么这么做?因为他觉得一旦风投投资了公司，那么就是他们来做战略决策了。这是一种天真的看法，但一些人就是这么想的。你必须搞清楚联合创始人的想法。
基于角色的协定
许多大公司早期都是由一名创始人主管或担任首席执行官(例如史蒂夫乔布斯、比尔盖茨、拉里佩奇、马克扎克伯格)，另一个人担任技术主管或配角(史蒂夫沃兹尼亚克、保罗艾伦、谢尔盖布林、其他多位Facebook创始人)，在这种模式下这些公司都获得了明显的突破。
如果你们两个都想成为首席执行官(作为妥协，其中一个一般会被授予“总裁”头衔)，你们同意在做所有重大决策时，两人的地位是“平等”的，这样你们就要准备好发生冲突的可能性。
在创业初期，决策的出炉显得非常容易，你和你的联合创始人也配合得很好，因此你们认为这种模式很管用。丑话说在前头，在谁发号施令和谁做出最终决定问题上没有明确的话，你们就在为未来的冲突埋下隐患。
即便你们在95%的事情上都达成共识，但只要有5%的异议就可以让公司瘫痪好几个月。你们可能都声称拥有否决权，这意味着无法达成共识，公司无法获得发展。这对初创公司就意味着死亡。对于初创公司来说，所有的核心前提和竞争优势就是具备快速行动的能力。
在创办公司之前，你就要明确一位决策制定者。不要把这么痛苦的沟通拖到公司创业早期。我的拙见是，假如有必要的话，在99%的情况下，首席执行官都应该是决策执行者，不管是商业问题还是产品问题。
你们必须预先商定解决冲突的办法。例如“我们的外聘顾问梅丽莎可以来做调解。”
创始人之间可能会出现相互竞争的局面。首席执行官通常被认为是受邀出席会议的人，他可以吸引到风投(这不算迷人，但大家就是这么想)。如果两个人都想当首席执行官，那个没有当上的人可能会因为没有获得足够的曝光率，而认为自己获得了不公正待遇。
这种情况会随着时间的推移暴露出来。也许你拥有最不起眼又非常好心的联合创始人，但六个月后，他们可能会开始感觉自己被遗忘了。如果发生这种情况，你要试图找到一种方法，既要在首席执行官角色上不妥协，又要增加他们的曝光率。
乔布斯和沃兹尼亚克
技能不重叠(除非都是写代码的)
通常一家初创公司只会有一件产品。两个人制定产品前景的结果通常是，要么让专业的团体来设计，要么在发展方向上无法达成共识。这并不意味着要找个对产品感觉不良的人。相反，它意味着你需要一个对产品具有强烈感觉的人来设定发展方向，并且要对他设定的目标明确认同。
相似的是，三位商界人士创办一家科技公司通常都是一场灾难。通常不会有足够的“商业业务”让三位商业联合创始人来做(除非相比科技公司来说，公司大量的工作是品牌建立/营运，比如眼镜折扣网站Warby Parker、化妆品网站Birch Box等，在这些公司就很容易开拓角色)。
唯一有用的重叠技能就是所有创始人都是开发者。即使是这样，也要明确每个人的分工(比如谁来当首席执行官)。
最好具备的一些条件
联合创始人能拥有以下特质那就最好了。
已经相互认识好多年。你们相互认识、尊重并信任，这将有助于进行更为开放的沟通。所以你明白获得的建议或进行的艰难对话都是善意的。
曾与他们直接共事。在生活和工作中人们的表现可能完全不同。你最好和他们在相关的业务领域或其他项目中合作过。一旦艰苦的工作接踵而至，又涉及钱的问题，人们的态度会发生很大的改变。
如果你们曾经共事过，那你们就彼此了解对方的工作风格和节奏，所以工作效率也会更高。这样你们也就能更好地定义一起工作中的角色，并信任彼此的角色。
作者Elad Gil，是Mixer Labs创始人&CEO，曾在Google负责无线团队孵化工作。在此之前，还曾任职于麦肯锡，目前担任Twitter战略总监。
向所人传播财商知识，是我的骄傲----周文强
我始终相信任何成功的结果都源于行动的积极，这是一路走来给我最大的体会。我想每个人对未来总是有很多想法，也会反思自己现在所处的'位置，但想归想，你是否已在行动呢？
当你决定做什么时，你要想清楚是否值你这么做，如果你想清楚了，那么你就勇敢地去做，就再也不要想东想西了，很多时候人都是被想死的，而不是被困难所打败。
我希望自已变好，也希望大家变好，只要你也怀撺梦想，勇于行动，那我非常愿意和你交朋友。我想人重要的不是你所站的位置，而你所朝的方向。当一个人怀有梦想时，那么他的生活是充满阳光的，面对阳光，你不会有阴影。我愿成为你成功路上最好的伙伴，让每一个朋友走向成功，是我一直追求的方向。我相信我每一个朋友都成功了，那么我离成功也就不远了。
一个人成功不是看他取得了多大成绩，而是在于帮忙了多少人，一直以来我深知这个道理，所以，下定决定要把“新思想”传播出去，通过“新思想”帮助更多有志于成功的朋友，并关注他们所面临的一切困难与压力，向大家传达一种力量，让大家知道其实每个人都是可以实现自己梦想，都有权利去追寻自己的梦想，都有责任完成梦想......
人首先要对自己有信心，别人才能对你有信心，你说是吗？如果你的答案是肯定的，从现在起请携手新思想，与新思想一起追求卓越，共创非凡，见证彼此奇迹的诞生！
据国外媒体报道，Zapier联合创始人迈克·努普(Mike Knoop)日前撰文指出，公司联合创始人间常常会在公司事务上产生冲突，如何避免这些冲突?努普结合自己的实际情况提出了一些建议。
以下是这篇文章的内容摘要：
Y Combinator孵化的每4家公司中就有1家公司的创始人会在公司成立后因为这样或那样的原因离职。尽管不能说初创公司的联合创始人间不和是普遍现象，但是可以说他们会在公司的许多事务上都有可能会产生分歧，从公司的重大决定(如产品功能性、员工招聘、融资等)到一些小事(如今天应该做什么?什么样的博客设计?是否对产品进行折扣?)等等。
我通过自己在初创公司Zapier中的亲身经历总结了公司创始人间避免发生冲突的一些方法，尽管并不是所有创始团队都存在不和现象，但是你会发现使用这些方法有助于减轻冲突所带来的负面情绪。
与志同道合的人一起创业
尽管我与身边的其他联合创始人志同道合，但刚开始我们也有过许多争论，不过我们最终总能达成共识。最好的联合创始人或许是老朋友，许多还来自类似的行业。寻找这些人共同创业。与那些在生活方式上存在明显差距的人共同创业，最终会产生各种各样的冲突，因为这些差距通常预示着不同的个人偏好。
制定平局决胜政策
我们无法解决所有冲突。当两位创始人在某些事上陷入僵局时，拥有平局决胜政策就非常有用。最有效的方法是让第三位联合创始人来执行这一政策——只要政策是中立的。
另一个平局决胜政策也很简单，让争论领域里拥有更专业技术的人做决定。在Zapier，后端和基础设施的问题通常都是听联合创始人、拥有相关经验的工程师布莱恩·赫尔米格(Bryan Helmig)，前端问题由我负责，营销或与客户相关的问题则由公司联合创始人暨首席执行官韦德•福斯特(Wade Foster)决定，
换位思考
我坚信，每位(忠诚的)创始人总是希望公司能够最好。无法认识和确认这点很快就会导致不满和失望的情绪。我经常问自己，为什么他们认为这是最好的?采取这种简单的换位思考对我帮助很大，可以让我的失望感立刻消失。
Zapier实例
我举一个发生在Zapier的真实故事来说明这个问题、以及我们化解冲突的解决方案。我们当时面临的问题是决定公司的名称。
，我们在创业周末(Startup Weekend)上讨论给公司起名的问题，韦德很快就提出使用我们最初的名称“Snapier”。不过在使用这个名称数月后，我们发现在这个领域有一家公司采用了类似的公司名称。
之后，我们又开始想新的公司名。初创公司成立之初的每项决定似乎都是非同寻常的，特别是在选用公司名称这样面对公众的决定上更是如此。如果你能在公司难以决断的最初几个月坚持下来的话，那么说明公司团队已经团结一致，处理冲突也会变得更加容易。
我们花费了整个晚上讨论公司名称的问题。布莱恩甚至编写了一个自动生成名称程序，查阅可用的.com域名。讨论中，布莱恩和韦德建议在公司名 “Snapier”中用“z”替代“Sn”。我不同意这个观点。我对原来的公司名一点也不喜欢，在拼写上作一些小变动并不能改变我的观点。虽然我非常清楚地提出了反对意见，但是我也提不出更好的建议。
数天，甚至是数周过去了。在经历了2个月的时间后，我们通过一种最不正式的决定，采用了现在的这个名称“Zapier”。一年很快就过去了，而我对一年前的这个非正式的非决策性的决定一直耿耿于怀。
我在这场争论中是败兵——1比2败北。显然责任在我，要么我提出一个更好的建议，要么就用“Zapier”。尽管如此，我们一直相互信任。布莱恩和韦德也经常对我说，如果以后有什么更好的名称，我们就改。我们都是希望能够对公司最好。接下来的数周，我渐渐淡忘此事，注意力也转开了。刚开始采用Y Combinator S12名称，后来我们重新起了个名称，其余都已成过去。
冲突的有利性
冲突也有好的一面，可鼓励创新思维。从这个层面上来说，我也非常清楚，我不能控制其他创始人，也不能杜绝冲突，但是我能够通过自己的行为和决定来积极影响公司。
一、联合创始人离职了，股权还在他手里?
你有一个很不错的创业计划，还找到一个很棒的联合创始人，你们决定先五五分配股权。最初两个月，你们非常勤奋地工作。但是，你的联合创始人不想继续 干了，离职后去了一家高大上的公司工作。但是你还是觉得这个创业计划很有前景，于是继续坚持。两三年后，创业项目已经发展很好，有大公司准备并购你的公 司，开出了不菲的并购价格。你辛苦的努力总算得到了回报。这时，早已离职的联合创始人回来了，按他的持股比例50%，要求获得一半的并购价款。
事实上，类似的问题在创业过程中非常常见，知乎上也有很多相似的问题。不用等到创业企业被并购，留守的创始人们就已经在为离职创始人手中的股权而苦 恼了。而创始人股权成熟机制就是为了解决这种问题的一种方案。大多数创业企业不怎么重视这种创始人股权成熟机制，并往往因此毁于一旦。
二、创始人离职时，收回他的股权!
创始人股权成熟机制是指：(1)每个创始人在一开始就会获得属于他的全部股权;(2)如果创始人中途离开创业企业了，创业企业有权以极低的价格，回购创始人一定比例的股权。
比如，在前面的例子里，如果创业企业事先设定了成熟机制，联合创始人创业两个月后就离开了创业企业，将来出售公司时的价款，跟他没有半毛钱的关系，因为在他离开公司时，公司已经回购了他手里的股权。
可能很多人会认为，创始人股权成熟机制是在限制创始人的股权，其实这种做法是有利于创始人的。这种机制合理地平衡了留守创始人和离职创始人之间的利 益。可以说，创始人股权成熟机制是创始人和创业企业最好的“朋友”：一方面，离职创始人带着股权离职，将会严重损害留守创始人的合理利益，削弱其继续工作 的积极性，而这一机制可以有效地防止此风险;另一方面，这一机制也能够激励每个创始人都朝同一个目标共同奋斗，即创建一个成功的企业。
三、让创始人一批一批地获得股权!
创始人分得的股权，是用来奖励他在企业初创阶段的巨大贡献。但是，创始人的这种贡献，是在相对较长的一段创业期里，逐渐释放出来的。所以，可以把创 始人获得的股权，视为他在这段创业期里挣来的工资。因此，可以把创始人分得的全部股权分成若干批次，像发工资一样，然后每间隔一段时间，让创始人获得一小 批股权。
创始人股权成熟机制可以分为期限模式(Time Based Vesting)和目标模式(Milestone Vesting)。期限模式是指，创始人股权按期限分批成熟，成熟期可以是四年，也可以是三年、二年。目标模式是指，创始人股权按照阶段性的目标来分批成熟。
1、期限模式
通常情况下，创始人股权成熟机制设定四年的成熟期，其中第一年是创始人的最短服务期(即cliff)。如果创始人把全部工作时间都投入创始企业，在 工作满了第一年后，可以一次性成熟其股权的四分之一;在此之后，才开始按月或季度，一批一批地成熟后续的股份，比如每个月成熟1/48，直到干满48个月 (4年)后，全部股权成熟。这种期限模式，是最常见的创始人股权成熟模式。
因此，如果创始人分得了公司50%的股权，在干满两年后离开，那么这50%中的一半(即公司股权的25%)就已经成熟了，他可以继续持有这25%的 股权，剩下的25%被公司以极低价回购。如果创始人在公司的工作时间不到一年，没有达到最短服务期，那么连第一批股权(即四分之一)都还没有成熟，所以最 后他在离开时不持有公司任何股权，全部股权都被公司回购。如果他干到了第366天才离职，那这四分之一就成熟了，公司只能回购剩下的四分之三，所以他还能 继续持有12.5%的公司股权(即50%的四分之一)。
2、目标模式
当创业企业实现某些阶段性的目标后，创始人一定比例的股权才能成熟。因此，创始人的股权成熟，不是以他的服务期挂钩的，而是与他的某种绩效挂钩。比 如，在产品测试版发布时，股权成熟四分之一;正式版发布时，继续成熟一部分股权;2.0版本发布时，再成熟一部分股权。如果产品测试版还没有发布出来之 前，创始人就离职的，那么他的股权都没有成熟，公司都可以回购，此时创始人离职时一点股权都带不走。
目标模式下的目标设定一定要非常明确，否则如果各方对目标的理解不一样，很可能会在目标是否已经实现的问题上发生争议。比如，在上面的例子中，如果股权成熟的阶段性目标是发布产品测试版，那么准备离职的合伙人很可能在还未准备就绪时，就匆匆把测试版发布出来。
我认为，创业企业可以根据自己的实际情况，综合考虑可以作为股权成熟阶段性目标的事项，比如：实现A轮融资时，股权成熟一部分;app活跃用户数达 到一定量时，股权成熟一部分;餐厅分店开到第X家时，股权成熟一部分;连续三个月的月均营业收入达到某一标准时，股权成熟一部分。
四、创始人股权成熟机制小贴士
Dan Shapiro、Güimar Vaca Sittic和Simeon Simeonov还有关于创始人股权成熟机制的一些零散提示，此处汇总为若干tips如下：
1、尽早确定成熟机制。尽可能早地设定创始人股权成熟机制，并签订书面的协议。比如，一旦开始正式为创业项目开展工作，就需要设定好这种机制。大多 数创始人会在公司设立时来签订这样的协议，即使这样，最晚也不能晚于公司开始赚钱或融资后，因为到那时已经离职或者即将准备离职的创始人将会很难同意这样 的协议。
2、兼职的期限不计入成熟期。创始人只有开始全职为创业企业工作，才开始成熟期的计算。如果他头半年兼职创业，那么这半年是不能计入成熟期的。
3、已工作的期限视为已成熟。如果公司准备采取创始人股权成熟机制，但是在签协议之前，创始人就已经开始全职为创业企业工作了，比如，已经工作了一年，那么这一年对应的应成熟股权，在签协议时就可以立即成熟了。
4、投钱不用成熟。创始人掏钱入股获得的股权，不需要设定成熟机制。如果创始人占50%的股权，其中10%是因为他投入了10万块钱。那这10%的 股权，就不需要设定成熟机制。因为钱是一开始就投入了公司的，这笔钱对公司的贡献一开始就释放出来了，所以创始人也就应该一开始就获得这个股权。
5、从法律角度，创始人在提前离职前，一直对所有的股权(已经成熟的和尚未成熟的股权)都享有全部的权利，比如长期资本回报、投票权，诸如此类。
6、各个国家和地区的法律不同，所以各国的创始人股权成熟机制，也需要采取不同的实现方式。
五、创始人股权成熟机制在中国怎么实现?
1、是否需要创始人股权成熟机制
为了避免创始人带着股权离职，最好的是把创始人分得的股权分解为若干批次，创始人像挣工资一样，每工作一段期间，获得一部分股权。
创始人股权成熟机制的做法是：先把股权一股脑都分给创始人，然后分批成熟;创始人离职时，尚未成熟的部分，公司可以低价回购回来。
为什么股权非得一股脑先全部分配给创始人，然后再费尽心思地分批成熟?一批批地把股权分配给创始人，这样不就得了?
在硅谷，不这样做的主要原因是税。初期股权很便宜，即使全部一次性分给创始人，也不需要交很高的税。如果分批给创始人，等到后期股权已经很值钱了，创始人要获得这些股权，交的税就会很高。所以要先一次性给创始人，然后分批成熟。
在中国，不推荐这样做的原因，我认为主要包括两点：(1)如果每隔一个月分配一批股权，那么每隔一个月都要因为股权变更而办一次工商变更登记，成本 太高，可能上一次的股权变更还没有办完，下一批的股权又要成熟了。(2)把股权先一次性分配给创始人，创始人一开始享有股东的全部权利，包括投票权，这样 能更好地激发创始人的主人翁意识，鼓励其积极投入工作。
2、股权如何回购
当被问到是否需要靠东山再起来证明什么的时候，郑俊怀果断否认，“从一个濒临倒闭的作坊，一路打造成国内乳业巨头，在伊利的22年宝贵年华完全说明了一切，还需要证明什么吗?”
他说，一切都过去了，如今只是带着大家一起做社会需要的事情，什么时候年轻人起来了，有更好的带头人选，他就退了。
郑俊怀说他起码要干到70岁以后，如果哪天股东不需要他了，就不做了。
采访结束后，郑俊怀挥手告别，转身回到公寓，准备开会。第二天早上，市区北山公园里，仍会出现一位矮小但坚毅的老爷子，爬山、下山，风雨无阻
创业选择
选择创业伙伴，是比选老婆还难的活儿。过去几年里，我们投资了近40家公司，也帮助过很多我们并没有投的团队。我们的“三老模式”(老同学、老同事、老朋友)屡试不爽。我们的观察是，创始人之间出现问题，比婚姻出问题还棘手，连个分居模式都不存在，闹掰之后对公司、团队、股权及治理结构的影响是一道不可恢复的硬伤。我们把Medium上的这篇文章转出来，如果你决定创业，应该好好读一读---阿尔法公社创始合伙人、CEO许四清。
对于创业公司，除了市场机会、资源、商业模式，创业团队是否强大而稳定也是非常重要的因素，尤其是创始人与联合创始人，更是团队的基石。创始人与联合创始人的关系分崩离析，导致公司流血甚至项目失败的例子不胜枚举。创业团队如何处理好创始人与联合创始人的关系，对整个公司以及风险投资人都极其重要。
通常创业团队出现问题时，不希望外界知道，当问题严重到暴露给投资人时，处理起来已经很棘手。投资人如何在投资前和公司创业前期判断核心创业团队的关系，创始人如何在早期做好保证团队稳定的必要准备，以下这些关键点值得思考。
提前规划和谈判
很多创业团队为了抢时间，有了点子就开干，一些重要的问题都没有思考和处理清楚，以致埋下隐患，最后联合创始人经常因为失望而离开团队。降低这种风险的方法是在创业早期就与核心创业团队的成员详细谈好所有的重要事项：创业的愿景和目标，每位联合创始人应做出哪方面贡献，他们愿意付出的工作投入程度和时间以及股权如何分配。
如果这些没有一开始就谈好，当创业已进行了十几个月，创始人和联合创始人们才发现对重要的问题有分歧，没法力往一处使，那这次创业很可能以失败告终。所以在创业的早期通过谈判把团队内部的重要的问题厘清，并达成有效的共识，例如一份书面协议，对团队的创业前景大有好处。
我们还观察到，当创始人与联合创始人之间的股份比例出现较为悬殊的情况时，往往代表他们进行了诚实而详细的讨论，创始团队只有一个主导人，意见更容易统一，公司走得更稳更快。
联合创始人的背景和关系
创业维艰，核心创业团队成员待在一起的时间通常超过家人，如果成员之间的关系不够稳固，不能良好的沟通和配合，创业效率就会降低。思考和判断这个问题，应该从两个维度看：
一个维度是成员之间的工作和生活习惯匹配，思维是否在同一个频道，是否有相似的思想能量水平，相似的兴趣点，以及在习惯和想法有差异的时候是否能够容忍或迁就对方。
另一个维度是关系的紧密程度，在创业之前，联合创始人们是否有共同学习，共同工作，甚至共同生活的经历。这种紧密程度不仅与信任有关，也与性格、工作能力、工作技能的匹配和互补有关。大学同宿舍的同学或共同工作过三年的的同事组成的创始团队，肯定比只是两周前在黑客马拉松大赛上组队的临时队友组成的创始团队好(阿尔法公社希望创始团队相互信任，是老同学、老同事或老朋友，也是基于这个逻辑)。
对付出和责任的公平感
当创始团队一起创业一段时间后，联合创始人们经常会不由自主的思考一个基本问题：交易(分配)是否公平?每位创始人投入的时间和精力是否与他们获得的利益相称，他们是否为公司的成功做出了相应的贡献?如果当某个成员拼命推动着公司的业务向上增长，另一些成员却看上去没尽全力，收益分配也不够公平，那他难免会心生怨怼，从而对团队离心离德。
创始人之间的透明度
就像在婚姻中一样，如果夫妻间能讨论关系中出现的问题，关系可能会维持得更持久。因此，创始人们是否给对方提供坦诚的反馈，创始团队内是否可以自由谈论业务的进展情况，甚至责任、利益分配等敏感问题，以及是否能够成功的处理和克服团队内部的冲突，这一点很重要。
矛盾的是，产品和业务的成功通常会在一段时间内掩盖核心团队关系处理的失败。当能够从公司获得足够利益时，即便干的不开心，联合创始人也愿意暂时留下来，并希望对外营造好的形象。业务一旦进展不顺，矛盾就会爆发，并且较难挽回，这也是为什么当关系裂痕捅到投资人层面时，会很棘手，因为公司面临了团队和业务的双重逆境。
如果创始团队，无论创始人还是联合创始人，有意识也有意愿在一开始就建立一个稳固的团队，尽可能处理好团队成员之间的关系，那以上的几个关键点值得他们参考和实践。除了这些关键点外，创始人和联合创始人的关系已经出现紧张的情况，可以参考以下三种解决方式。
首先是重新谈判。这主要是为了解决分工、责任和利益分配问题。经过一段时间的共同创业和磨合，联合创始人之间对各自的能力、性格、特点有了更深刻的认识，哪怕存在分歧，大家只要抱着解决问题的目的，保持诚实，愿意从对方的角度看问题，那通过谈判，让各自的责任分工，利益分配更公平、更合理，这样团队重新稳固，公司也能继续健康的成长。
其次是工作习惯和态度的磨合。工作习惯上的磨合有利于创始人之间保持步调一致，配合得更默契，增加效率。而态度应该是更重要的，例如创始人A早上7点前就到公司，处理工作，清空邮箱里的未读邮件，而创始人B则11点才姗姗来迟，并悠闲的喝咖啡，那创始人A难免会不平衡，也不会尊重B，配合很难进行。此时B必须做出改变和调整，证明自己对公司和团队的付出与其它成员同等级，如此才能获得尊重，团队才长久。
最后是退出。对大多数创业公司，联合创始人退出都是灾难性的结果，但若处理得当，损害也许没那么大。许多资深创始人喜欢在小而美的团队中工作，但一旦公司较快的发展壮大，他可能会发现自己和公司在成长，一些联合创始人却没有跟上，他们已经很难应对公司规模扩大带来的挑战。
这种时候进行诚实的讨论会更有成效，与联合创始人就股权(包括已经兑现和未兑现的)达成合理的协议，并祝福即将离职的成员在下一段路程中走得顺利，同时对创始团队中的其他成员释放善意，激励他们，让公司能平稳过渡。
各种创业经验或建议中时常提到，创业至少需要一个合作伙伴，这一理念可能在不经意间已经变成你的潜意识，所以即使在创业想法或时机成熟时，也一定要先找到完美的联合创始人再启动创业？可能事实并非如此。
来自巴黎的企业家Sacha Greif近日在与其朋友交谈时被要求就寻找联合创始人提供建议，他给出的建议是“应该停止寻找这样一位联合创始人，可以先寻找一位自由职业者（freelancer）代替”。对此，他从以下几个方面作出了解释：
把身边适合与自己共同创业的人全部列出，在排除那些对创业没有兴趣或已经开始创业的人后，你可能发现几乎已经没有适合的人选。同时目前个人创业的门槛也非常低，所以大家都想自己创业，而不是成为联合创始人。
寻找合适的自由职业者需要花费很多时间，但是寻找好的联合创始人花费的时间更多。不仅需要确定这个人具备很强的工作能力，还需要与他在私下保持良好的个人关系。毕竟你是要将公司的一部分送人，这是一个很重大的许诺。但是花费在寻找完美联合创始人上的这些时间，你完全可以找一个人帮你先做些更实际的工作。如果找的自由职业者不适合，你可以很快换，至少你在推动着事情向前发展。
当你想让某人与你共同创业，并与他共享公司股权时，你可能想的是：我为他提供了其人生中唯一一次分享我梦想，同时还能大干一场的机会。为些我甚至愿意分享公司股权。
但在他看来可能会是这样：你有一个看起来不错的小创意，但是你也确实没钱，所以想找个免费的劳动力一起试试看。而我们则有10%的机会成为成功创业的那部分人，
即使大家都相信你会为自己的创业项目竭尽全力，但是你怎么让人相信一定能成功？
虽然我们都看过Facebook的故事（电影《社交网络》），自己也不是这方面的专家，但就个人而言你拿出的股权当然是越少越好。
创业的前提是先保证自己能生存下来，而即使在硅谷，也无法用初创公司的股权去购买日常生活用品。所以如果你能提供一份至少能让其生存的薪水，可能对说服某人加入你的团队更有利。
邀请某人成为你的联合创始人，意味着他需要投入大量的时间和精力，而最有效的方法是对其展现出足够的吸引力。如果你能先雇佣一名自由职业者构建出产品原型，然后再与潜在的联合创业人接触，这可能增加对他的吸引力。
雇佣一名自由职业者并非要花很多钱，可能一个月也就几千块。如果专注于这件事，一个月足够你建立起产品原型。但如果你连这几千块钱的事都无法解决，那只能说明两个问题：首先，你没有任何赚钱能力，因此还不适合创业；其次，你的智谋还不够，无法担当起联合创始人的角色。
当然也不是让你砸锅卖铁，但你至少可以试着借一笔种子资金。如果朋友和家人都不给你这笔资金，又凭什么觉得陌生人会相信你呢？
当然，Sacha Greif并非在否定联合创始人的重要性。或许仅仅是想说明在找到真正适合的创业伙伴之前，应该先开始执行自己的创业想法。并非每个创业者从一开始就能找到志同道合的人，不能因为一时找不到创业伙伴就搁置创业想法。时间是不会等人，你很可能在等待中错失良机。所以你需要暂停无休止的找人，先行动起来！
暴雪娱乐产品开发执行副总裁、暴雪娱乐联合创始人，在我看来这些头衔都没有织梦者更适合Frank了，作为全世界最成功的游戏从业者之一，第一次见到Frank Pearce时，他的形象完全符合一个游戏人的身份，洗旧的牛仔裤，涂着夸张游戏人物的T-shirt，无不彰显着作为一个游戏设计者的随性，唯一与世界上其他千万万游戏设计师不同的是，他身上的T-shirt是暴雪在为《魔兽世界》开发团队特别定制的。
本刊记者 付云
作为一款在全球拥有1150万玩家的网络游戏，魔兽世界已经走过了7个年头，而它最新的资料片《大地的裂变》也即将在中国大陆上线。作为魔兽世界的缔造者，Frank也来到了中国，要亲眼目睹他所创造的世界降临九州之地。7年对于一款网游来说已经算是高寿了，Frank认为：“从我们的价值观和理念来看，一个游戏如果想要长久保持生命力的话，最重要的并不是支撑他的技术而是游戏者的体验”，当被问及暴雪下一款神秘的MMORPG泰坦是否会对魔兽世界的开发产生影响时，尽管对其仍然讳莫如深，但仍透露：“魔兽世界与泰坦是不同的研发团队，因此从理论上来说，新产品的推出不会影响到魔兽世界内容的进一步的开发和补充”，并表示鼓励不同开发团队之间的良性竞争。
一个很有趣的现象，一直高喊“团结就是力量”的中国人制作的网络游戏(在纷纷跟风《魔兽世界》之前)大多强调个人的强大，追求的是“十步杀一人，千里不留行”的洒脱，而一直贴有“崇尚英雄主义”标签的美国人，Frank Pearce及其团队所构造的世界，确是世界上最要求团队合作的大型线上游戏，对于团队协作，Frank有着自己的理解：“从超级任天堂开始我们就开始重视多人参与的在线游戏，有了互联网人们的网络联系越来越多，社交媒体的作用越来越大，很多玩家会从过去的重视个人体验到现在更加重视社交体验、社会体验，所以我们认为未来这会是我们的重点。”
实际上，面对越来越挑剔的玩家，尤其是号称世界上最挑剔的中国玩家，暴雪已认识到需要不断的与时俱进，此前暴雪总裁兼CEO、联合创始人Mike Morhaime就曾透露过暴雪希望把下一代MMO做成社交网络的消息。但当提及这个问题时，Frank的回答又显示出了他是一个优秀的织梦者而非精明商人的本质：“未来把MMORPG和社交网络联系到一起是未来的发展趋势，但我们并没有一个具体的战略考虑怎样去应对这样一个趋势。我们现在在做的就是以后要把社交网络的一些特性和体验带到游戏当中来，让游戏变得更有意思，让游戏玩家更愿意参与。” Frank还透露，在暴雪公司内部员工的愿望列表中，就有员工希望能够把魔兽世界的成就榜带到社交网络中去，而暴雪也正为此努力着，现在Facebook的好友名单和星际争霸Ⅱ就已经实现了一定程度的互通。至于说到打造自己的游戏社交平台(即暴雪的战网)甚至开放平台，Frank 则表示：“现在还不是开放战网的时候。”
织梦者与游戏
织梦者大多很贫穷。
采访的时候，Frank的同事暴雪娱乐游戏设计总监Tom Chilton给记者画了一个正态分布曲线以表示游戏中财产分布情况。这时，Frank兴奋地用手指着自己属于最没钱的一群人。
“我们不希望金币能够控制玩家的实力，我们希望游戏里面的角色的实力是由他的成就所决定的，而不是由他的金币数或在游戏内甚至现实生活中的交易能力所决定的”。一个很小的细节，体现出了Frank 的世界与我国某些网游所构筑世界的区别，因为金钱与实力挂钩，导致玩家过于急功近利，而忽略了游戏中真正有趣的东西，如景色、任务背景等，
当被问及Frank 的魔兽世界中经济体系是否存在问题，导致金币的作用被削弱时，Frank 说道：“如果玩家想要金币就是为了获取更大的实力的话，那么可能并不能做到这一点。但是如果我们用金币来达到一些更好的娱乐的目的，来给生活带来更大的乐趣，其实是可以做到的。”显然，在Frank所编织的世界中，娱乐与实力之间并不是等号。
织梦者大多心直口快。
“我们和网易的合作非常好、非常愉快，我们也非常满意”，三个“非常”让我们相信暴雪与网易的合作现在相当顺利，Frank对此的解释是：“我们最满意网易的地方是他们能够共享我们对于游戏的一些价值观，与我们产生共鸣，就是他们能够分享我们对我们游戏的热情。”显然，Frank对于暴雪的合作伙伴非常满意，也许是因为网易自主开发的游戏也很成功，双方有些惺惺相惜，Frank最后补充道：“网易能够了解我们对游戏的热情，了解有时候我们产品的推迟发布是因为我们要把产品做到更好”。
织梦者大多有浪漫主义情怀。
当被问及魔兽世界中自己最得意的设计时，很意外的，Frank表示并非托尔巴拉德(《魔兽世界：大地的裂变》版本新增的竞技场)，而是通过参与游戏来交朋友，“在游戏中，我有自己的公会，在公会里我能够和朋友一起进行游戏，而且在游戏中还能够结交新的朋友，在中国，我相信会通过游戏的互动会结交新的朋友，这是最满意的部分”，显然，Frank得意的并不是制作了一款精良的游戏，而是编织了一个如梦般的真实世界。
而且，这个浪漫的织梦者要为他的世界拍摄电影了，谈及那部吸引眼球的传说中的电影，Frank透露：“我们是和传奇影业进行合作来开发这部电影，现在还是处于早期开发的阶段，还在为电影的情节写剧本”。当被问及这部备受期待的电影为何面世时期遥遥无期时，Frank说：“在拍摄电影的过程中，我们让他们使用我们的品牌、我们的名字，所以我们就要保证电影拍出来以后，观看者的体验就像游戏玩家的体验一样，所以我们不介意花很长的时间来拍这个电影。”
织梦者的拼图
Frank的童年就像他那个年代的普通美国小孩子一样，普通而又快乐，既没有出生之时的天降异想，也没有在童年时就立志要成立最伟大的游戏公司，仅仅是喜欢玩当时流行的Apple Ⅱc上的简单游戏。
之所以在UCLA学习计算机科学专业也仅仅是因为高中时数学成绩较好，并且“这个专业实践性比较强，比较务实，毕业后比较好找工作”，多么大众的理由。但不同的是，Frank在UCLA中非常幸运的认识了一个人叫Allen Adham。“多亏了他，那时候Allen有一个梦想，他想做电脑游戏，他想建立自己的公司来做电脑游戏，Allen毕业了以后就给我和mike打电话要不要加入他，所以我感到非常幸运，如果我没有遇到Allen，如果我没有受到他的邀请加入到这个公司来，那可能今天我就不会是一个游戏开发者” Frank如是回忆道。
在Frank看来，想要成为一个合格的织梦者，“就好像是一个拼图，必须每一块都具备，才能拼出一个很好的游戏开发人员。首先你要有很好的教育基础，然后你有热情愿意玩游戏，第三点，拼图的最后一块，你对制作游戏也是很有热情的。”如何成为一个合格织梦者，如何编织出玩家喜爱的梦境，Frank提出的三张拼图虽简单，却道尽了其中的关键。
在采访即将结束时，记者大加称赞了Frank那件纪念版魔兽世界T-shirt的外观，并委婉的表示在中国国内没有见过如此“cool”的T-shirt时，Frank面露“遗憾”地表示：“我里面没有穿衣服，因此无法脱下相送”。
我是若琪的爸爸,Rokid公司的联合创始人和CEO.今天要跟大家讲的一个课题是:规避风险才是最大的风险。
应该是差不多一年多以前,公司还刚要开始启动,那个时候我在一家大的知名企业。我在三星公司的创始人(Mesir)，他来找我，他们说：“Dan我们在想做一个比较有意思的项目看你要不要来加入一下”。他说“：我们要做一个智能台灯”。那个时候我就不晓得该怎么回复，一个智能台灯这样的产品，我要放弃掉三星很多的一些机会，该不该来做。
从外面看，副总裁的待遇是很好的，我有配车，我有司机。你是飞头等舱或者商务舱，住的是五星级酒店，你去任何地方去开会打点的好好的。为什么要承担风险?跳到这样一个未知的领域里面呢?它其实各方面都是新的没有助理，那个桌子脏，自己擦。电脑没连线是吧?我自己连一连。
很多的技术的积累，不晓得是不是能做出来，就算做出来之后呢?也不晓得有没有这样一个市场，其实蛮多人反对。
有一位猎头就说;“Dan 你去创业，从零做到一个全新的产品。你能学习到的东西太多了就算公司一年后两年后倒闭。获取到的还是很好的经验”。他这句话点醒了我，因为大公司资源多嘛，所以你其实负责的部分，可能是很窄的部分。其实你失去很多机会，去接触很多别的事情。所以那个时候，我觉得说应该要转行过来。
你们可能会认为，我是一个很喜欢承担风险的人。其实不是，很多人会骑自行车对不对。多简单的骑自行车，不过我的自行车呢。我是在大学的时候才去学的。你们知道为什么吗?因为那个时候我的父母，为了保护我。他说:“骑自行车你可能会跌倒。会受伤的，你最好不要去学。”所以那个时候，其实没有去学自行车。然后去大学，校园特别大，你是没有办法从第一堂课走路到第二堂课，一定要骑脚踏车。我那个时候就买了新的脚踏车，真的就在那边实地学。
你知道差到什么地步,我根本上都上去不了,我从一边上，另外一边倒，掉到树丛里面。相当沮丧啊，这么好的一个环境，认识这么多新的朋友，他们对于你的感觉，他就是那个不会骑自行车的人。这多悲哀，我很爱我的父母，他们跟我说的每一句话，我知道一定是对我好。
后来我慢慢发现，他们其实教我的一些概念或者不适用于今天这个社会。有一个词，可能国外比较盛行“直升机父母”，它意思是说呢，你的父母他会像直升机在你周围盘旋飞，每一件事情都来关心你。所以直升机父母这整个词指的是过度保护。
我其实在诺基亚公司待了有七年的时间。诺基亚是个1的公司，而且成功转型，诺基亚之前是做什么呢?很多他做册子都做过。你知道吗?这么稳当的公司，我去那边工作没有问题吧?不过呢，我觉得世界的事情就是变化。现在呢?没有诺基亚公司。
我很多的同学，他们觉得说：“嗯，金融行业特别能挣钱”。谁会想到金融风暴?很多的朋友他们也是想做一生一辈子，靠这个职业，你就能够到退休。谁知道，后来美国的整个医疗体系改变。医生的薪水被限制，世界上的风险是无可预知的。
我们可以花很多的时间。我们可以认为我们自己很聪明，后很早我就开始去排除这个风险。其实呢，你很大的机会是猜错的，唯一(规避)风险的方法：是你确保你自己的技能。所以呢，我的总结是规避风险才是最大的风险。
更多热门文章推荐：
1.不怕对手抄袭 励志演讲稿
2.雷军“我的中国梦”主题演讲稿
3.年会演讲稿
4.李彦宏北大励志演讲《中国梦,我的梦》
5.民营企业家精神演讲稿
6.陈学丹在中国域名节的演讲稿(全文)
7.阿里巴巴CEO张勇内部演讲(曝光)
8.大学开学典礼演讲稿范文
9.Rokid公司联合创始人CEO黄伽卫演讲稿
10.20阿里巴巴CEO张勇内部演讲(曝光)(2)
独立创始人的缺点
1、做决策太多，你会感到疲惫
每做一个或大或小的决定，都会消耗一些脑力，做决策太多，做决定的人就往往不考虑那么仔细。尤其是当所有的重大决策，都只能靠你自己去的时候，这会让人感觉筋疲力尽。
2、承担所有决策的后果
你需要独自一人承担所有的压力，这种压力会变得越来越沉重。每一天你都怀疑自己是否做出正确的决定，这是很大的心理负担。
3、很难「脑暴」出 big idea
当你考虑公司未来远景时，如果有几位联合创始人一起讨论有哪些是可行的，哪些不可行，大家一起敲定出一个结果，这个过程是非常有益的。但作为独立创始人，你就没法办这样做了。当然，你也可以和团队中的其成员来尝试进行探讨，但这远不如与联合创始人探讨效果好。
4、很难从多个角度看待问题
大多数人都有自己擅长的专业领域，或者至少擅长的某个方面。对我来说，我擅长的是产品。在考虑其他任何事情时，我都是先关注产品，将产品放在第一位。有时，这样的结果很好。
但也有些时候，效果没那么好。因为有些情况下，如果我更专注销售，问题会得到更好地得到解决。另外有些时候，如果我在技术方面更专业一些，问题又会很容易得到解决。
所以，当你能够不同专业、擅长不同领域的联合创始人合作时，你就可以了解不同角度的观点，从而得出出一个更加全面、综合的结论。
5、独自创业很孤独
你会花大量的时间独自思考，处于多虑的状态，不断的分析、内化每一件小事。除此之外别无他法。
6、很容易就会做出不好的决策
作为独立创始人，一不小心就会沉迷于一个糟糕的想法，并且会将这想法付诸实践。因为，没有其它联合创始人来提醒你，这是一个非常愚蠢的想法。这样一来，你会由于这些对你的公司完全无益的事情而分心，并且这些事情很多时候不仅无益，甚至是有害的。
独立创始人的优点
1、决策速度更快
独立创始人做决策不需要咨询他人的意见，可以更加快速地做出决定，并快速付诸于实践。
2、勾心斗角更少
有无数关于联合创始人之间产生矛盾、反目撕逼的故事。自负心理很容易失去控制。
联合创始人很可能反对那些对公司长期发展有利的决策很多时候，这种分歧的结果是不欢而散，往往使创业公司陷入风险之中。
3、方向更清晰
作为独立创始人，掌舵人就是你自己，你对于公司的前进方向更加清楚，每个团队成员的职责也更加清楚。当公司的方向不清晰时，团队成员也很难知道自己应该专注于哪些事情。
作为一个单打独斗的创始人，在许多方面，你需要承担所有决定的后果，没有任何一个人可以帮你分担压力。但实际上，也有一些方法可以让独立创始人没那么难，甚至可能成为一个优势。
【拓展阅读】
对于创业者而言，在进行创业之前，无论选择什么项目，是加盟代理、还是寻找新思路，都需要明白几下几个问题，下面就跟小编一起来看看吧。
1、做好创业失败的准备
创业其实很难成功，失败是最大概率事件。这与创业者选择的创业项目、创业者的心态、想法等有关。
创业者也无需看一些创业成功学之类的书，一般那都是幸存者偏差汇总。若想获得提升创业成功的几率，首先要选择好适合自己的项目。
2、创业和投资还是有区别的
选择创业项目，与投资一个项目还是有本质上的区别的。
花费成本选择创业项目后，创业者需要精心运营，甚至还需要寻找客户，整理一些物料用品;而投资可以理解为在未来可预见的时期内获得收益或是资金增值，创业很可能面临失败，因此和投资上还是有本质上的区别。
创业者在创业期间需要全身心投入到创业项目中，毫无保留，并激发出自己的潜能。
3、不要幻想一夜暴富
很多创业项目需要脚踏实地，一步步去实现，很多创业者创业单纯是为了发大财，成大业，出人头地，虽然这个方向也是没错的，但总归要看清创业的本质。多考虑用户需求、企业运营，才能有机会让创业成功。
4、专注一件项目
也许很多创业项目投资资金不多，一万至五万的创业项目比比皆是，但对于创业者而言，还是专注一件创业项目最好。
把握住市场风口，选择一件合适的创业项目，思考怎么去用心运营它。
★ 创始人简介模板
★ 创始人股份协议书
★ 给孔夫子一封信
★ 给数学老师一封信
★ 给家人一封信
★ 给女儿一封信
★ 给小姨一封信
★ 给学生一封信
★ 给家长一封信
★ 给父母一封信
