这次小编给大家整理了绩效指标的提取问题（共含8篇），供大家阅读参考。同时，但愿您也能像本文投稿人“恋爱废柴”一样，积极向本站投稿分享好文章。
绩效管理从字面简单理解就是对“企业绩效”的管理，
被管理的对象是“绩效”。什么是绩效?绩效的分层分类怎么区划?这个首先需要认知清晰，才可能管理好，管什么内容都不知道肯定是做不好的。
绩效=绩+效=企业财务收益(收入、利润等)+企业产生持续财务收益的能力(软实力)。即企业挣钱+持续挣钱的能力。一般来讲企业会关注企业直接的经济收益，然而持续挣钱能力的这个“效”不太关心。其实从这个理解来看这个事就不是HR部门能搞定的事情，它和公司的战略管理、计划管理、销售管理、经营管理、生产管理等各类管理密切相关，是从其他管理中来的，是把其他各类管理的关键要素提取出来形成可以用来跟踪和评估的指标，来按照月度或者季度进行监控的。绩效管理从这些管理中来并去监控、评估和调整这些管理。
绩效的分层分类先不讲了。这个不是今天的主题。今天的主题是绩效指标的结果与量化的问题。
对绩效管理，老板看重的就是最后产出的结果，即最终产生多少营业收入、利润，其次才看其他的要素。当然有果必有因，做哪些事情才能产生业绩?就是所谓的过程管理，或者现在好多人讲的过程指标。绩效指标的提取是绩效管理的关键环节。指标错了，管理就错了。
关于绩效指标提取有几点需要注意：
1、能力指标不要考核：这个不要定要考核指标，这个东西是考核不出来的，只是结果出来之后我们知道哪项能力不足，需要进行强化，进行培训，
或者培训都不必，因为有些能力是培训不出来的，是需要在一开始招聘的时候就要评估的，招对人干活永远比进来之后对他进行有效管理要重要的多。
2、态度指标也不用考核，态度和绩效产生没有必然的联系，况且这种联系很难评估出来，因此态度的问题要么用其他管理约束就好了，比如迟到早退什么的加强行政管理就行了。比如主动性什么的，这个用最终产出评估就可以了，态度再好产生不了绩效也是无效态度，不值得提倡。
3、不要过于强化过程指标。这个管理需要基础的，需要知道各项指标之间的相互影响关系以及因果关系，但是这个是很复杂的而且之间的这种关系受到了很多外部环境变化的影响而变动，因此设计了很多过程指标往往起到的是反作用。过程管理是需要的，但是不用拿来一定对应绩效指标，如果做得对了最终业绩会反馈出来的。
4、强化结果指标，不过是什么最终反馈都会体现在结果上，不管过程也好，能力态度也好，即使这些指标都很美好，结果不好一切都是白费。所以强化结果指标对老板来讲是最重要的，也是最有效的。但是需要给相关的岗位上的员工以足够的压力，只有合适并足够的压力才能让员工自我找到最优解。
5、强化量化指标，原则上来讲所有指标都是可以量化的。不管是什么结果指标还是过程的，都要量化，对“效”也要量化，比如营销管理中的持续销售的评估就是老客户的保有率，老客户的销售增长率等。
6、企业的绩效的效，本质上是企业的流程。流程通畅 高效是关键管理要素。对于流程方面的指标也应该是结果导向的，量化的。比如流程效率应该按照时间来核定。
7、绩效管理不是解决所有问题的，只是解决企业业绩和持续挣钱的能力的，把它通过流程落实到每个岗位上，和他们的收入挂钩。所有不要让绩效管理替代其他管理。比如提拔一个人绩效只是其中一个重要条件，而不是全部充分条件。
绩效管理在越来越多的企业如火如荼地开展，但实施效果却总是差强人意，使这样一个先进的管理工具逐渐流于形式，偏离了绩效管理的根本目标而被渐渐边缘化，究其实施效果不佳之原因，有绩效管理的理念、方法选择、员工接受程度等各种原因，其中最重要的原因，也许是企业在实施绩效管理的第一步就没有走正确DD提取绩效指标不当。
绩效管理是企业对部门和员工的绩效考评、考评反馈、考评结果的运用等系列管理，在整个人力资源体系中处于核心地位。绩效管理的一个重要环节就是绩效考评。
绩效考评就是由考评者根据企业或部门目标进行任务分解，提取出绩效考评标准，参照上一考评阶段目标完成情况，确定每项指标的完成标准及权重值，即确定绩效考评的指标及相应的考评标准，然后由考评者对被考评者的日常岗位工作行为进行观察记录，并在事实的基础上，按照一定的标准进行评价。
为什么要提取绩效考评的指标呢？
绩效考评指标是绩效管理的基础，是企业进行绩效管理的第一步，这一步走不好，其他绩效管理工作做得再好，也与企业最终目标越来越远；
因此，设计绩效指标非常重要。但很多企业管理者在管理过程中，会有不自觉的意识：每件事情都需要设计一个指标来考评它的完成情况，企业也可以轻而易举的从各种管理资料中找到一大堆各种各样的指标，通常会忽略企业管理的真正目标：企业需要完成什么任务才能够生存、发展、竞争？所以企业需要在不同的时期，根据企业发展战略的需要，设计出不同的绩效指标。只有提取出合适的指标，并设定合理的标准，企业才能有一个进行绩效考评的基础，才能顺利实施绩效管理工作。绩效考评的指标从哪里来呢？
指标提取的依据主要有以下三个来源：
一是企业发展战略以及相应的战略目标。绩效考评不坚持战略导向，就很难保证绩效考评能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。
二是工作分析。工作分析是设计绩效考评指标的基础依据。根据考评目的，对被考评者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。
三是企业业务流程。绩效考评指标必须从业务流程中去把握。根据被考评者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。
那么，如何正确地提取绩效考评指标呢？
首先，提取指标需要遵循相应的原则。
一是客观性原则：应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。
二是明确性原则：应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。
三是细分化原则：指标是对工作目标的分解过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到指标可以直接评定为止。
四是可操作性原则：指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。
五是界限清楚原则：每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。
六是可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。
七是少而精原则：指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了，容易被执行、被接受和理解。简单的结构可以使考评信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效益。
八是相对稳定性原则：指标选择后，要保持相对的稳定，不能随意更改。
其次，提取绩效考评指标必须有相应数量限制。
绩效考评指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多，所以在提取指标时，需要遵循20/80原理，选取出最需要考评的指标。对绩效考评指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。目前绩效考评主要是针对关键业绩指标（Key Performance Index，简称 KPI）进行，而所谓关键指标，当然就必须有一个数量限制了。岗位类别关键业绩工作能力工作态度选取指标 (项)选取指标 (项)选取指标 (项)中层管理岗位6～833一般管理岗位3～433然后，遵循一定程序提取指标。
对企业级指标：需要找出企业关键成功因素，根据企业的核心竞争力和价值定位，对企业战略目标和年度目标进行科学分解，实现对企业战略目标的细化和具体化。
对部门级指标：从企业的战略目标和年度目标出发，结合部门职责，提出备选的绩效指标，根据考评需要程度进行分档，将绩效考评指标分为“必须考评”、“需要考评”、“可以考评”、“不需考评”四个档次。根据企业对部门绩效考评的重点，分别与各个部门负责人协商从必须考评和需要考评两个层次中提取出部门关键绩效指标的初稿，然后再由所有相关部门负责人都参加的会议讨论确定部门指标的修定稿，再分别征求各个部门的主管领导相关意见后，上报企业经营班子研究确定。对岗位级指标：部门负责人根据岗位说明书及部门对该岗位的管理要求拟定本部门内各个岗位的绩效考评指标，在与各个岗位的人员沟通后，报企业人力资源部门评审，提出指导性意见；部门负责人根据评审意见确定本部门内一般员工的绩效考评指标后， 报人力资源管理部门备案。
具体说来，提取岗位级指标时应以岗位说明书为基础，选取3-8项最能反映被考评者业绩的指标，并设置不同的权重。这时需要部门负责人详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的4-10项指标，由从事该岗位工作人员、该岗位的直接上级选取出3-8项指标，必须时可以征求人力资源管理专家的意见。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容；二是占用大量工作时间的工作内容。
第四，在进行指标提取时需要尽可能量化，过程化、细化。
1) 能够量化的指标首先应该尽可能量化。
2) 不能量化的指标，将这个工作内容过程化，对工作过程进行控制并考评，
3) 不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。
第五，一个典型的绩效考评指标举例：经济运行分析(营运类)
经济运行指标主要从以下七个方面来界定：
1. 指标性质：主观与客观融合性指标。
2. 目的：向上级主管汇报园区经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为高级管理人员提供经济运行分析，提出有益的运行管理建议。
3. 评价标准包括五个方面：
1) 提交及时，提交不及时必须有合理解释， 10分；
2) 统计数据内容真实，保证统计汇总信息的准确无误。组织开展园区统计上报工作，及时、准确向各级部门上报统计报表。有虚报、假报、瞒报现象发生时，该项得0 分， 20分；
3) 对园区存货周转情况进行分析，反映企业的产销率，存货周转率=销售成本×2/(期初存货+期末存货)，20分；
4) 经济运行分析全面、完整，能客观全面分析经济运行数据，根据实际情况制定运行管理与年度经营管理计划，得出可信的分析结果 ， 20分；
5) 运行分析与建议的质量，在对运行数据分析总结的基础上，应提出相应决策建议与措施， 30分。
4. 考评要点：定量指标按实际完成值考评，定性指标从完成时间、完成质量、投入成本、执行情况进行考评。
5. 相关数据支持：运行管理中心、各子集团运营管理部门
6. 采集和报告频度：过程采集，年度考评
7. 指标考评中的注意事项：注重基础数据收集，规范流程控制与管理
第六，提取绩效考评指标后需要对这些指标从以下十个方面进行检验：
对企业提取的每一个指标都应该从以下10个方面进行检验，每一个指标都需要能够完整地回答以下10个问题，才算是一个合格的绩效考评的指标。
1. 指标的正式名称是什么？
2. 指标的准确定义是什么？
3. 设立指标的直接目的何在？
4. 围绕着这个绩效考评指标有哪些相关的说明？
5. 由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？
6. 所需要的数据从何而来？
7. 计算数据的主要数学公式是什么？
8. 统计的周期是什么？
9. 哪个部门或岗位负责数据的审核？
10. 指标用什么样的形式来表达？
第七，在提取绩效考评指标过程中需要避免的四个误区
考评指标提取误区之一：量化才好管理。
凡是能够衡量到的，就能够做得到。在实践中，有很多内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考评。于是，为了便于管理和考评，选取那些定量或容易量化的指标，便成了自然的选择。一家企业的发展壮大可以有很多指标来评价与预测，例如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等。但是由于象“业界认同度”等指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门经常选取诸如销售额等可以量化的指标来评价企业的发展。认为“量化才好管理”的人，迷失了管理的真正目的。管理最终是为了有效，而不是简单。纯粹的量化简化了管理，但丢掉了灵魂。
考评指标提取误区之二：指标越精细越好。
大多数情况下，企业的衡量指标是用于考评的，目的是使考评有个标准和依据。职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系：考评指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……
企业作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么？似乎没有人关心这个，其结果是企业的目标要么缺失，要么发散，企业上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。
考评指标提取误区之三：指标应面面俱到。
“20/80”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。
实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。包括：计划指标体系、流程指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管理一个相关的体系，设计具体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了企业所需的员工行为。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。
考评指标提取误区之四：财务指标是关键。
许多企业追求单一的财务指标，注重对过去的结果的反映，不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，引发企业经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向企业内部，然而却忽视了最关键的要素－－客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致企业基本目标的偏离。此外，单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在－－核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。
当企业明白了绩效指标的真正含义，为什么要提取，提取的依据，提取的方法，提取之后如何进行检验以及提取绩效指标时需要避免的误区之后，才能为企业的绩效管理打下坚实的基础，才算真正迈出了企业绩效管理的第一步。
执行力构成的3要件为策略规划、营运流程及人力资本，其共通点为“关键绩效指标”，无论是策略调整、流程修正或人才遴选，都必须透过具体的衡量指标才能判断及抉择。要列出衡量指标可透过经验、书籍、文献或标杆对象来收集，但要针对各种不同需求分别找到适切可用的指标并非易事，若要随着组织发展及任务执行需要，从一大堆衡量指标中找到几个最具代表性的关键绩效指标则更益困难。绩效指标 妥善订定
贴切适用的关键绩效指标设定，确实不是件容易的工作，根据笔者辅导经验，归纳关键绩效指标拟订不当的主要原因如下：
1.关联合理性
许多指针连结对应的策略目标、作业流程或行为表现时，实在很难解释其间的关联性或逻辑性，虽然不见得需要有严谨的回归分析或其它研究方法的验证，但至少凭借以往的经验可推断彼此之间是否有合理的关联性。否则，执行力3要件与绩效指标独立规划时，就容易发生偏误。例如：营业额成长就会增加客户数而提升市占率？营业收入目标虽达成但为何没获利？设备利用率高就一定会提高产能？技能检定考试获得高分就可期望未来工作表现良好？
2.选择最适性
对于了解执行力的运作状况应该可同时找到许多绩效指针，但以目前组织现状而言，亟需监控及达成目标的绩效指针中，则较具体有效的绩效指标就不会太多。
一般来说，针对一个策略目标、流程或行为表现的关键绩效指标通常是1~3项，最多不超过5项为原则，否则就不具备“关键性”，且管理过程才不会花费太多资源，
另外，亦不会因衡量构面过于狭隘而造成决策偏颇。所以，如何从众多绩效指标中挑选出最适的关键绩效指针，便是组织运作的重要课题。
3.定义明确性
许多绩效指标乍看之下似乎很容易了解其意涵，但实际衡量及检讨时，便会发现管理者及被衡量者之间存在相当大的落差。尤其是非业界公认或惯用的指标，其定义不一或不明确时便会产生不同的影响。例如：年度营收是否要扣除该年度的预收款及未实现之应收账款？新产品是指当年度开发？或上市不到1年者？或是目前尚无更新款的同构型产品？
4.达成可行性
有了绩效指标之后，主要是藉此来导引决策方向或资源投入，但目标值设定过高而令人觉得遥不可及；或者过低以致轻而易举便能达成时，则目标值的订定反而失去意义。部门或个人目标值设定通常是参考过去信息，一般可用前期比较、移动平均数或经验法则等方式，但最好的规划方法应该由外而内-由上而下-由大而小依序展开。首先，组织应该从受外部因素影响或有明确限制条件之指针决定其目标值。然后再依据作业流程顺序决定相对指针的期望值，最后再将每个单位的目标值展开至个人。如此一来，组织的最终目标才能透过各种活动环环相扣而达成。
5.指标连动性
组织运作是相当复杂的，所以经常会以分工方式进行。但绩效指标设定时，往往也会造成指标之间的冲突矛盾。例如：若要大幅提升产能时，则良率可能会下降。当专注于提高市场占有率时，则毛利率可能会衰退，而所带来的效益或许不如预期。会造成这种现象的主因是拟订关键绩效指针与目标值时，通常是各部门或个人自行订定，但未必有机会与相关部门或个人进行沟通或意见交换，更糟的是不知道指标之间有哪些连动性，所以实际运作时便会互相掣肘。
笔者通过对大量企业的调查分析发现，目前国内企业在绩效管理上的困难主要源于：管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践，在笔者看来，管理者只要把握住员工绩效考核与管理本质的关系，企业、部门绩效考核与管理本质的关系也就迎刃而解。按照自上而下的原则，企业目标可以分解为部门目标;部门目标又可以分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务。企业通过合理的资源配置和组织管理，只要确保所有员工完成其个人目标计划、顺利履行其职责任务，企业目标和部门目标的实现便指日可待。可见，实现企业战略、帮助员工发展，才是绩效考核的出发点和归宿。
管理内核
面向员工的绩效考核，是对其工作业绩(狭义理解为员工行为结果)实施科学评价，并为其发展提供相应基础。这一过程主要包括4个环节：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用考核结果。具体分述如下：
为什么 这个环节的主要工作是遵循SMART原则、期望原则和参与原则，根据组织、部门目标，确定每个岗位的计划任务，让每位员工清楚地知道自己的工作计划和价值。
做什么 它需要管理者在岗位分析的基础上，明确岗位职责任务，分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标(KPI);并针对关键业绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录表。尔后如实记录员工行为，为员工绩效考核提供客观依据。
做得怎么样 这个环节需要管理者针对岗位关键业绩指标，从工作目标和工作程序等方面进行定量和定性，以编制员工绩效考核标准。
如何应用考核结果 实际上，这是对员工进行奖惩和实施绩效咨询、提供员工发展建议的环节。管理者应根据员工绩效考核结果，认真分析员工绩效现状，以及造成现状的种种可能原因，在此基础上，向员工提出提高绩效和发展的建议。
员工绩效考核与管理方案定位准确与否，以及考核工具设计得科学与否，通常决定了企业员工绩效考核的成败。
制度设计
管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，也就是要摸清企业现实，并在设计绩效管理制度时，尊重现实。在具体操作过程中，管理者应考虑5个方面的情况：
明确企业战略与企业文化的现实，以及企业价值导向。
所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，企业各种文化现实及价值导向，无时无地都在影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。
完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力与责任关系。
企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是会让员工觉得无所适从，以至相互推委责任，使得他们的责任感荡然无存，甚至有可能导致企业陷入混乱之中，
诊断企业管理现状，摸清企业管理水平。
任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望制度一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。对管理者而言，诊断企业的管理现状，不仅是一个梳理企业制度的过程，更重要的，它还是管理者了解企业管理水平、企业对制度的依赖程度，以及员工心理承受力和对制度认可程度的过程。
与决策层沟通，明确管理导向。
管理者制定的制度，如果没有决策层的支持和引导，将会事倍功半或难以达到制度的预期效果。因此，与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，对绩效考核制度的最终成功实施十分重要。
了解员工整体素养水平。
水能载舟，亦能覆舟。绩效管理制度的成败得失，员工在其中扮演着十分关键的角色。制度设计者一定要以调查问卷、访谈等形式，了解员工的关心点、素质水平，这将有助于制度的成功设计。
工具设计
工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。
分解企业战略目标及建立绩效契约。
企业逐层分解战略目标，并锁定于每一岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务。这实际上是建立岗位绩效契约的过程。企业建立与员工间的绩效契约的前提是：岗位绩效目标明确;任职者具备胜任目标、任务的基本能力;通过会谈等方式，主管与员工双方认可绩效目标，以及完成绩效任务的行动方案。
提炼关键业绩指标。
关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，能有效评价岗位关键业绩的一种结果。提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。
绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核;也可分为5档——非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。
对推销员的绩效进行考核，管理者主要应考核以下5项指标：销售额及其增长率;销售费用;不良绩权比率;对客户及顾客的礼貌程度;从公司全局出发。
编制业绩考评标准。
绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别。管理者通常应从岗位目标和岗位规范两个层面，编制业绩考评标准。
员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管和员工不断沟通的过程。这一系列沟通过程，对管理者而言，不仅是管理方式的调整，更是管理角色的重新定位和改变。
岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行绩效评价考核，绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在?研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段
一、绩效考核的目的：
1、战略目的
战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。
2、管理目的
企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。
3、开发目的
绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。
二、提高绩效考核效果的对策
1.明确绩效考核目的及原则
绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据;完善组织工作，为职位变迁提供依据;为分配体系落实提供依据;为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息;为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。
绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学;真实、准确;民主与集中相结合;责、权、利相结合;定性与定量相结合;考核方法要科学、可行;考核周期要适当;考核等级或计分要合理;考核结果要反馈;考核人员要合格、到位;考核要规范化、制度化。
2.制定客观、明确的考核标准
考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。同时，考核的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比;其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系;第三在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。
3.选择科学合理的考核方法
绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性;效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。
4.公开化和及时反馈的原则
企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，吸引员工参加，并向全体员工公开，而且在评估中应当严格遵守这些规定，做到整个评估过程的透明。这样才能使员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、(续致信网上一页内容)培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。
5.建立考核申诉制度
考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正;二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要建立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。
三、如何提取绩效考核的指标
绩效考核的指标从哪里来呢?指标提取的依据主要有以下三个来源：一是企业发展战略以及相应的战略目标。绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。二是工作分析。工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。三是企业业务流程。绩效考核指标必须从业务流程中去把握。根据被考核者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。
那么，如何正确地提取绩效考核指标呢?首先，提取指标需要遵循相应的原则。一是客观性原则：应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。二是明确性原则：应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。三是细分化原则：指标是对工作目标的分解过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到指标可以直接评定为止。四是可操作性原则：指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。五是界限清楚原则：每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。六是可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。七是少而精原则：指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了，容易被执行、被接受和理解。简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。八是相对稳定性原则：指标选择后，要保持相对的稳定，不能随意更改，
其次，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多，所以在提取指标时，需要遵循20/80 原理，选取出最需要考核的指标。对绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。目前绩效考核主要是针对关键业绩指标(Key Performance Index，简称 KPI) 进行，而所谓关键指标，当然就必须有一个数量限制了。
对企业级指标：需要找出企业关键成功因素，根据企业的核心竞争力和价值定位，对企业战略目标和年度目标进行科学分解，实现对企业战略目标的细化和具体化。对部门级指标：从企业的战略目标和年度目标出发，结合部门职责，提出备选的绩效指标，根据考核需要程度进行分档，将绩效考核指标分为“必须考核”、“需要考核”、“可以考核”、“不需考核”四个档次。根据企业对部门绩效考核的重点，分别与各个部门负责人协商从必须考核和需要考核两个层次中提取出部门关键绩效指标的初稿，然后再由所有相关部门负责人都参加的会议讨论确定部门指标的修定稿，再分别征求各个部门的主管领导相关意见后，上报企业经营班子研究确定。
对岗位级指标：部门负责人根据岗位说明书及部门对该岗位的管理要求拟定本部门内各个岗位的绩效考核指标，在与各个岗位的人员沟通后，报企业人力资源部门评审，提出指导性意见;部门负责人根据评审意见确定本部门内一般员工的绩效考核指标后，报人力资源管理部门备案。
具体说来，提取岗位级指标时应以岗位说明书为基础，选取3-8 项最能反映被考核者业绩的指标，并设置不同的权重。这时需要部门负责人详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的4-10 项指标，由从事该岗位工作人员、该岗位的直接上级选取出3-8 项指标，必须时可以征求人力资源管理专家的意见。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容;二是占用大量工作时间的工作内容。
第四，在进行指标提取时需要尽可能量化，过程化、细化。一是能够量化的指标首先应该尽可能量化。二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，对工作过程进行控制并考核。三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。
第五，提取绩效考核指标后需要对这些指标从以下十个方面进行检验：
对企业提取的每一个指标都应该从以下10 个方面进行检验，每一个指标都需要能够完整地回答以下10 个问题，才算是一个合格的绩效考核的指标。
1. 指标的正式名称是什么?
2. 指标的准确定义是什么?
3. 设立指标的直接目的何在?
4. 围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明?
5. 由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集?
6. 所需要的数据从何而来?
7. 计算数据的主要数学公式是什么?
8. 统计的周期是什么?
9. 哪个部门或岗位负责数据的审核?
10. 指标用什么样的形式来表达?
四、在提取绩效考核指标过程中需要避免的四个误区
考核指标提取误区之一：量化才好管理。凡是能够衡量到的，就能够做得到。在实践中，有很多内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。于是，为了便于管理和考核，选取那些定量或容易量化的指标，便成了自然的选择。一家企业的发展壮大可以有很多指标来评价与预测，例如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等。但是由于象“业界认同度”等指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门经常选取诸如销售额等可以量化的指标来评价企业的发展。
考核指标提取误区之二：指标越精细越好。大多数情况下，企业的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……企业作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么?似乎没有人关心这个，其结果是企业的目标要么缺失，要么发散，企业上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。
考核指标提取误区之三：指标应面面俱到。 “20/80 ”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素;而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。包括：计划指标体系、流程指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管理一个相关的体系，设计具体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了企业所需的员工行为。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。
考核指标提取误区之四：财务指标是关键。许多企业追求单一的财务指标，注重对过去的结果的反映，不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，引发企业经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向企业内部，然而却忽视了最关键的要素-客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致企业基本目标的偏离。此外，单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在——核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。
当企业明白了绩效指标的真正含义，为什么要提取，提取的依据，提取的方法，提取之后如何进行检验以及提取绩效指标时需要避免的误区之后，才能为企业的绩效管理打下坚实的基础，才算真正迈出了企业绩效管理的第一步。
企业文化是一种化现象，又是相对变化，因此可进行定量的操作，企业文化量化的键在于制度的可操作性。企业制度因企业文化而生，将企业制度细化为可执行的绩效指标，可以促进企业文化的量化管理。企业制度有了可量化的指标，就可以制定可考核的标准，通过培训，让每个员工都清楚自己的价值观念、行为方式、工作目标等均能与企业的要求保持一致。
1990年，本杰明?斯耐得出版了他的专著《组织气氛与文化》,其中提出了一个关于社会文化、组织文化、组织气氛与管理过程、员工的工作态度、工作行为和组织效益的关系的模型。在这个模型中,组织文化通过影响人力资源的管理践、影响组织气氛，进而影响员工的工作态度、工作行为以及对组织的奉献精神,最终影响组织的生产效益。其中，人力资源管理对织效益也有着直接的影响。
，特瑞斯?迪尔和爱兰?肯尼迪再次合作，出版了《新企业文化》，在这本书中，他们认为稳定的企业文化很重要，他们探寻企业领导在使企业保持竞争力和满足工作为人的需求之间维持平衡的途径。他们认为，企业经理和企业领导所面临的挑战是建立和谐的企业运行机制，汲取著名创新型公司的经验，激励员工，提高企业经营业绩，迎接二十一世纪的挑战。
1992年，美国知名管理行为和领导权威、哈佛大学商学院的约翰?科特教授和詹母斯?赫斯克特教授（johnkotter&jamesheskitt）出版了他们的专著《企业文化与经营业绩》，在该书中，科特总结了他们在1987―1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响，并用一些著名公司成功与失败的案例，表明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，并且预言，在近十年内，企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
以企业制度为基础的企业文化通过强制力的保证使员工在企业制定的游戏规则里行事长期习惯成自然，使企业的经营管理规范、效，企业制度的相对稳定性又能促进企业的持续性、稳定性发展。制度因企业文化而生。每一个企业的诞生，都有它明确的目标与宗旨，这是企业赖以生存和发展的精神力量。那么企业所有的管理制度均应紧围绕企业文化去编制、执行、维护，一旦与这个中心产生冲突均视为无效。企业文化通过企业制度具有强制力，它是刚性的，我们可以把它认为是企业的法律，员工违反制度，就会遭到制度的处罚，所以企业制度必须通过强制性管理手段规范员工行为。
自以来，巴陵石化合成橡胶事业部从加强人力资源管理入手，强化企业基础管理，坚持全面推行“千分制”考核，并不断在内涵上加以延伸，取得了较好效果，有效提升了企业执行力，也使公司企业文化的作用在绩效提升中充分发挥出来。
所谓“千分制”考核，就是在每个年度内给予每名员工1000分的基本分值，按照不同岗位的考核内容，依据具体的考核标准，以对违规行为扣分为主要形式，以奖励加分作为补充形式，年终按实际考核分数实行末位淘汰，对末位人员视具体情况分别实行试岗、离岗轮训或待岗等处理。“千分制”考核系统主要包括4个方面的内容：
1.完备的考核内容。重点考核德、能、勤、绩、廉五个方面的内容，并把这5个方面分解落实到具体的考核细则当中，规范员工工作行为。对不同岗位人员的考核侧重点也不同，如对专业技术人员，考核内容包括年度工作目标任务、月度工作计划，法律法规、规章制度的制订与执行，安全事故管理，员工培训，质量系运行，现场管理与专业检查，基础管理，各类报表、计划、方案、总结、资料、台帐、卡片以及各项制度的编制、上报、归档，技术进步与管理创新，成果和论文及处理问题的能力，工艺技术规程、操作法、工艺流程、装置评价以及技术方案等管理，进厂原材料、中间产品、成品质量、各项物耗指标的完成等11个部分。
2.客观的奖罚标准。对每项内容进行量化和细分，由主管部门考核，根据细化的具体内容及行为的轻重程度，一般分为3―5个档次，对应不同的分值，
3.科学的考核方法。主要采取3种考核方法：一是月度考核，由所属车间、室（办）负责按标准打出每位员工的具体分数，按月报人事部门汇总备案；二是半年考核，由人事部门综合每月考核情况，汇总员工的半年考核分值通报各单位；三是年度考核，由人事部门汇总员工的全年分值，通报各单位，各单位按1―2%的比例确定末位人员，报人事部门。
4.严格的考核兑现。将员工每月的综合奖金与“千分制”考核挂钩，按经济责任制考核办法扣（加）奖金。年度考核为末位人员的员工，参加为期2―3个月的离岗学习班，学习期满后按照“双向选择”的原则，自找接收单位，并视学习情况实行3―6个月的试岗或待岗；若无单位愿意接收，由人事教育室委托有关单位协议托管3―6个月；托管期满，仍无单位接收，由送公司再就业培训中心逐步过度渡到劝退；若连续3年考核为末位人员者，将终止劳动合同或解除劳动合同。
通过深化“千分制”考核，极大地促进了企业人力资源的优化，主要体现在5个方面。一是员工端正了工作态度、转变了工作作风。从20开始实施“千分制”至今，该事业部共组织了3期末位人员离岗轮训集中学习，有74名末位人员参加了培训。通过每次为期2个月的培训学习，有31人工作作风、工作态度明显改变，12人因自感难以适应而自动协解离岗。二是体现了人本管理。“千分制”考核的实施，深化了内部管理机制改革，体现了以制度管人，而不是以人管人的管理理念。三是增强了员工的竞争意识和危机意识。实行末位淘汰，员工压力骤增，形成了“个个争先，人人向上”的局面，扩大了员工自我教育、自我提高的影响面。四是深化了企业文化建设。“千分制”考核规范了员工行为，形成了较为完整的员工行为考核量化指标体系，使全体干部员工明白什么是应该提倡的，什么是应该反对的，什么是应该做的，什么是不应该做的，广大干部员工逐步形成了自我约束，有力地促进了企业文化建设。五是提高了工作效率。实行末位淘汰，在员工中起到了一定的相互监督和制约作用，不服从工作分配或“踢皮球”等现象大为减少，员工主观能动性大大提高，有效提高了工作效率。
通过实践，该事业部深感实行“千分制”考核是深化管理机制改革、强化内部管理、提升执行力的重要环节，是检验管理工作水平的有效手段，也是规范员工行为，确保目标任务完成的必由之路。与传统的考核相比，“千分制”考核具有4个方面的显著特点：一是能做到定性与定量相结合。“千分制”考核采用的是1000分量化考核办法，以工作要求为标准，以工作成效为依据，以考核分数来衡量，工作努力与否，工作成绩好坏，考核结果具有较强的说服力。二是可将平时考核与年度考核有机结合起来。“千分制”考核要求定期对工作完成情况进行考核打分，这实际上就是强调平时考核，其考核结果就是年终评价的依据和基础，使平时考核与年度考核形成了一个有机体系。三是对员工的评价更加客观真实和公平公正。“千分制”考核有具体的量化指标，考核结果一目了然，孰优孰劣比较清楚，评价中可以有效减少主观因素，评价结果更为客观，较好地克服主观化、抽象化的弊病。四是“经济责任制”强调的是“考核”，而“千分制”强调的则是“评价”。该事业部员工经常说，“我宁愿被经济责任制扣钱，而不愿意被“千分制”扣分”，为这一观点作了最好的诠释。
在实践中，该事业部针对“千分制”考核存在的一些问题，如在广度上，有些工作行为没有完全囊括进来；在深度上，与事业部的年度月度目标计划结合不够紧密，单纯就工作行为进行考核的内容偏多，容易造成“干活越多，出差错的概率越多和扣分也就越多”的现象；在考核尺度上，虽有量化标准，但不够严谨，在考核评判上还存在一定的弹性，优劣等次的表述差别细微，各单位把握的尺度不一，有些指标的事实根据难以把握，考核评定易被假象所左右，不尽合理。进一步拓宽考核面，使“千分制”考核工作覆盖全过程，并与经济责任制揉合在一起，使之制度化、规范化。在提高考核广度的同时，不断提高考核的深度，与年度、月度目标相结合，确定年度工作尽可能细化、量化、具体化，对每一项工作任务提出数量、进度、标准等方面的要求；不能量化的，可在细化后提出明确的定性要求，然后分解到单位，落实到个人。坚持严格考核、严格奖惩，切实将考核结果作为评先评优、奖惩兑现、推荐和选拔使用干部的重要依据，与职务能上能下、待遇能高能低、人员能进能出挂钩，进一步调动广大干部员工干事创业的积极性。企业文化管理理念运用到绩效“千分制”管理上来。对“物”与“人”进行文化管理，更多地融入情感的和文化的因素，用健康向上的文化理念渗透干部的思想意识，在潜移默化中改造人、提高人、激励人，挖掘人的潜能，激发企业活力，推动企业发展。
绩效管理中最关键的莫过于指标的提炼，这也是大多数客户和咨询师都关注的问题，我这里不谈指标如何提炼，想谈谈咨询师对指标提炼的职业敏感度问题。什么是敏感度，我这里指的就是准确发现关键指标的能力。
一般提炼指标的途径，都是通过公司目标、部门目标、岗位职责结合调研中的问题发现来提炼，这是大家都知道的。这里面能做到什么样的程度，提炼出的指标是否切合客户的实际、是否能反映客户关键的问题、提炼出的指标导向是否科学合理，对不同素质能力的咨询师其结果还是有很大区别的。企业实战经验丰富，而又有丰富咨询经验的咨询师，仅仅从客户的会议内容、人员交流、计划、工作安排、甚至部门人员的争吵中，就能及时发现问题，提炼出指标来，
这就是职业敏感度，取决与咨询师的经验智慧学识。初入行的咨询师或企业经验不足的咨询师则可能欠缺。所以，我一直认为，好的咨询师必须具备三个基本条件：丰富的企业实战经验、咨询专业的方法工具、管理学知识体系。缺一都很难做到深入。试想，一个连企业计划都不知道怎么回事的顾问，如何能发现企业计划的问题，更不谈优化改善了。即使通过访谈，也只能获得些云里雾里的概念，但实质深入的理解并提出切实有效的对策，还是需要长期修炼的。
绩效考核也是一样，经验丰富的咨询师，从一个业务流程中就能同时发现需要优化的流程节点和需要提取的指标。比如某种数据统计，各个节点的及时准确性、岗位责任、数据的质量、数据分析、成本、制度的执行等等。这就是咨询师的职业敏感度，这种敏感度来自与咨询师的企业实战经验、咨询的经验积累，还有对客户的负责任和对咨询职业的敬业投入。
按照自上而下的原则，企业目标可以分解为部门目标;部门目标又可以分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务。企业通过合理的资源配置和组织管理，只要确保所有员工完成其个人目标计划、顺利履行其职责任务，企业目标和部门目标的实现便指日可待。可见，实现企业战略、帮助员工发展，才是绩效考核的出发点和归宿。
管理内核
面向员工的绩效考核，是对其工作业绩(狭义理解为员工行为结果)实施科学评价，并为其发展提供相应基础。这一过程主要包括4个环节：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用考核结果。具体分述如下：
为什么 这个环节的主要工作是遵循SMART原则、期望原则和参与原则，根据组织、部门目标，确定每个岗位的计划任务，让每位员工清楚地知道自己的工作计划和价值。
做什么 它需要管理者在岗位分析的基础上，明确岗位职责任务，分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标(KPI);并针对关键业绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录表。尔后如实记录员工行为，为员工绩效考核提供客观依据。
做得怎么样 这个环节需要管理者针对岗位关键业绩指标，从工作目标和工作程序等方面进行定量和定性，以编制员工绩效考核标准。
如何应用考核结果 实际上，这是对员工进行奖惩和实施绩效咨询、提供员工发展建议的环节。管理者应根据员工绩效考核结果，认真分析员工绩效现状，以及造成现状的种种可能原因，在此基础上，向员工提出提高绩效和发展的建议。
员工绩效考核与管理方案定位准确与否，以及考核工具设计得科学与否，通常决定了企业员工绩效考核的成败。
制度设计
管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，也就是要摸清企业现实，并在设计绩效管理制度时，尊重现实。在具体操作过程中，管理者应考虑5个方面的情况：
明确企业战略与企业文化的现实，以及企业价值导向。
所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，企业各种文化现实及价值导向，无时无地都在影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。
完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力与责任关系。
企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是会让员工觉得无所适从，以至相互推委责任，使得他们的责任感荡然无存，甚至有可能导致企业陷入混乱之中。
诊断企业管理现状，摸清企业管理水平。
任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望制度一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。对管理者而言，诊断企业的管理现状，不仅是一个梳理企业制度的过程，更重要的，它还是管理者了解企业管理水平、企业对制度的依赖程度，以及员工心理承受力和对制度认可程度的过程。
与决策层沟通，明确管理导向。
管理者制定的制度，如果没有决策层的支持和引导，将会事倍功半或难以达到制度的预期效果。因此，与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，对绩效考核制度的最终成功实施十分重要。
了解员工整体素养水平。
水能载舟，亦能覆舟。绩效管理制度的成败得失，员工在其中扮演着十分关键的角色。制度设计者一定要以调查问卷、访谈等形式，了解员工的关心点、素质水平，这将有助于制度的成功设计。
工具设计
工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。
分解企业战略目标及建立绩效契约。
企业逐层分解战略目标，并锁定于每一岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务。这实际上是建立岗位绩效契约的过程。企业建立与员工间的绩效契约的前提是：岗位绩效目标明确;任职者具备胜任目标、任务的基本能力;通过会谈等方式，主管与员工双方认可绩效目标，以及完成绩效任务的行动方案。
提炼关键业绩指标。
关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，能有效评价岗位关键业绩的一种结果。提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。
绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核;也可分为5档――非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。
对推销员的绩效进行考核，管理者主要应考核以下5项指标：销售额及其增长率;销售费用;不良绩权比率;对客户及顾客的礼貌程度;从公司全局出发。
编制业绩考评标准。
绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别。管理者通常应从岗位目标和岗位规范两个层面，编制业绩考评标准。
员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管和员工不断沟通的过程。这一系列沟通过程，对管理者而言，不仅是管理方式的调整，更是管理角色的重新定位和改变。
★ 考核指标范文
★ 提取公积金委托书
★ 提取档案委托书
★ 绩效承诺书
★ 绩效实施方案
★ 绩效奖励制度
★ 绩效评语
