今天小编在这给大家整理了关键绩效指标法在医院绩效管理的应用论文（共含13篇），我们一起来看看吧！同时，但愿您也能像本文投稿人“HaliONE”一样，积极向本站投稿分享好文章。
绩效管理是管理者与员工之间就达成工作目标共识的前提下，以激励的方式促进员工完成绩效目标进而实现既定组织发展目标的管理方法。绩效管理已在现代企业中得到广泛应用，作为对员工工作积极性和管理质量有较高要求的医院来说，科学的绩效管理对其运行和发展来说意义重大，加强关键绩效指标法的应用变得十分迫切。
一、关键绩效指标法的内涵
所谓关键绩效指标法，是在帕累托定律和目标管理理论的指导下，全面分解和归纳企业的战略目标，找出其关键，以此为基础衍生出各个部门和岗位的基本绩效标准，并通过财务指标以及其他量化指标对绩效结果进行反映。医院绩效管理中的关键绩效指标法则以医院战略目标为分解和归纳的对象，寻找医院关键绩效指标。在此过程中，要充分结合专家的意见，并且各科室科主任应负责认真核定与细化该部门的关键绩效指标，以便确立最科学、最合理的部门级关键绩效指标；在部门级关键绩效指标确立后，进行下一步具体岗位关键绩效指标的分解与确定，最终，医院绩效管理体系借助于关键绩效指标的量化和细化而确立。
二、医院绩效管理的基本原则
（一）效率优先原则
绩效管理的最终目的是促进医院发展目标的实现，要实现绩效管理功能的深入挖掘，就必须明确关键岗位，确立关键绩效指标。要对关键岗位的制度、流程等内容进行深入分析，明确具体指标的峰值分布和其他具体指标的正负比关系，寻找重点指标。实现绩效工资分配，以按岗定薪为原则，尤其注重对临床一线等关键岗位的重视，兼顾效率公平，但要以效率为优先考核因素，充分考虑业务骨干、关键岗位等有重大贡献的员工的利益问题。
（二）绩效导向原则
借助于正确的组织、部门与个人目标的确立，绩效管理可以为各级部门和员工提供明确的工作方向。在第一时间指出并更正员工出现的工作失误，对其进行相应的工作引导或资源帮助。在绩效导向原则下，员工的工作方法会不断优化，工作态度也能够更加端正和积极，这有利于既定绩效目标的完成。
（三）收支节余原则
健康运转是医院进行科学绩效分配的基础，只有以一定的利润为前提，绩效管理才能坚持并得到认可。医院的运转不能完全依赖政府的财政补助，尤其在补助不到位的时候，如果失去医院利润的支持，其各项运行会受到严重冲击。因此，不断地产生利润是医院持续运行的关键，在绩效管理过程中，应加强收支节余方面的管理控制，以此来保障医院的可持续运行。
（四）公平公正公开原则
绩效管理的运行需要有健康机制的支持，因此，要注重机制的建立与完善，对不同的对象进行有差别的合理要求，即所谓的有针对性的绩效考核。然而，有针对性的绩效考核必然会面临公平公正的质疑，因此要优化信息管理，提高信息的透明度和公开性，并完善反馈机制，这是保证绩效考核公平公正的重要前提。分配办法不仅要经过全体管理层的讨论研究，还应该在医院内部公开发布。
三、关键绩效指标法在医院绩效管理中的具体实施
（一）分解总体战略目标与次级战略目标
医院要在总体上对整体战略目标加以明确,如何在市场中居于不败之地是每一所医院共同面临的问题。医院应明确自身的战略目标，反思最大优势和短板，寻找市场定位，制定鲜明的战略目标和奋斗方向，这是建立关键绩效指标体系的基础。在总体战略目标明确的'基础上，要分解和归纳战略目标，一是时间上分解，二是层次上的分解，将大目标化解为小目标，将总体目标分解为具体目标，在此基础上确定每个职位的目标。
（二）选取关键绩效指标
第一，要对与战略目标相关指标加以明确，这些指标主要是财务状况与经营状况。第二，应针对不同的业务，确定相应的关键绩效指标。以资产利用效率考核为例，它与病床的利用率、医生的门诊人数等因素有较大关系，因此其关键指标包括人均业务工作量、医生的年门诊人次、床位使用率、平均住院日病床周转率等。第三，从本质上来说，我国的医院属于非盈利机构，具有教育、科研以及疾病预防等方面的神圣职责，因此在战略目标分解归纳中还应加强在上述责任方面的关注。医院应寻找教育、科研、预防等方面的关键指标，一般来说教育、科研经费占收入比，院内预防经费占收入比等指标可反映上述目标完成情况。
（三）建立适当的绩效考评体系
首先，建构月度常规考核体系，包括对日常管理与经营的考察，其目标是加强对医院日常运行状况的掌握。常规考核指标要充分考虑各个部门与科室的特殊性，例如，对于职能部门，应以服务态度、工作效率考核为主，而对于临床医疗科室等科室部门，在保证工作效率考核的同时还要加强对医疗质量的关注。第二，结合实际需要建构重点项目考核体系。对于具有特殊性的年度目标、临时性任务、亟待改革项目，应建构重点项目考核体系，以促进其推进和完成。一般来说，重点项目多为尝试性和开创性的。第三，建构年度绩效管理考核，实行全面考评。在此过程中，要将常规考核、重点项目考核的结果充分利用起来，全面总结医院年度发展状况，还可以将医疗事故视为医疗质量指标的减项，以便使年度考核更加全面准确。
（四）对考核结果进行分析
对比分析和因素分析是最主要的考核结果分析方法。对比分析是一个多方面、全方位的分析对比过程，其重点对比项目是与医院历史数据的对比、与同行业医院的对比。在与历史数据对比的过程中，要与当时医院的外部发展环境相结合进行分析，不可脱离语境。面对有竞争关系的对比医院，可选用其公开信息中的关键指标加以利用。因素分析则是分析影响关键指标计算的因素，计算各因素对关键绩效指标的影响程度，有助于医院能抓住问题的关键，有的放矢地进行完善和修正。
社会经济的深入变革与发展使医院的生存竞争压力与日俱增，医院注重绩效管理既是生存发展的需要，又是履行社会公共义务、维护人民生命安全与健康的必然选择。关键绩效指标法能够在很大程度上优化医院的绩效管理水平，建构关键绩效指标评价体系，不仅能够促进医院的日常运行和管理，也将促进医院战略目标的最终完成。因此，要加强关键绩效指标法在医院绩效管理中的应用，真正实现医院运行管理的升级。
参考文献：
[1]陈珂.绩效管理在现代医院管理中的应用[J].内蒙古科技与经济,(21).
[2]成建敏,代鹏,张玉.完善以目标导向为原则的绩效管理体系[J].商场现代化,(30).
[3]董军,张连俊,周亚春,王彦霞.医院绩效管理研究与实践[J].中国卫生质量管理,2014(5).
医院管理中绩效管理应用论文
一、医院绩效管理中存在的主要问题
（一）重视绩效评估，忽视绩效管理
目前国内医院的绩效管理只单纯进行绩效评估，强调事后的评价，缺乏事前的预测和事中的发现、控制和调整，执行的过程是自上而下的，管理者和员工缺乏沟通，结果无法全面客观地反映真实情况。
（二）未建立有效、完整的绩效管理评估模型
绩效管理是由管理者与员工一起完成的，而目前很多医院的绩效管理都是自上而下的，管理人员的目标与计划很少与直接操作的医务人员共同制定，没有对员工进行必要的知识辅导和培训。绩效管理要求定期举行工作座谈会，总结医务人员的工作业绩和对工作现状存在的问题进行反馈，绩效管理强调过程管理，而不只是单单的结果评价。
二、医院绩效管理的具体实施
医院实行有效的绩效管理，前提条件是制定好医院的综合目标和实行工作分析。医院的最高管理层根据医院未来发展的战略需要，制定出一定时期内医院经营活动所要达到的总目标，然后逐级分解，层层落实，要求下属各部门主要人员以及每一个员工据以实施并把目标完成情况作为各部门或个人考评的依据，上级部门检查实施结果并奖罚，然后通过信息反馈对异常情况进行控制和调整。工作分析主要对工作任务、内容、工作条件、环境、能力素质和任职资格等进行分析，掌握相关的信息，从而为人力资源规划、人员配置、培训、绩效管理、薪酬福利等多个领域提供有力依据。完成相应的前提工作后，绩效管理便进入实质的运行过程。
（一）绩效计划
俗话说得好：不打无准备的仗，方能立于不败之地。社会中任何成功的组织都具有明确的组织战略，绩效管理的目的是实现组织战略，如果组织战略不清淅或不正确，目标就无法明确，组织的发展就有可能偏离轨道，达不到预期效果。医院要制定符合自身条件的发展战略还要结合几个方面考虑：
1.社会环境：包括国家、政府有关医疗卫生发展的方针政策，未来医疗卫生工作的重点，区域文化特点，风俗习惯等。
2.经济环境：包括宏观和微观经济环境，经济发展水平直接关系到卫生服务的利用水平。资源环境：主要指医院的各种资源数量，质量及配置情况。
3.需求特点：包括服务人数的人口构成、城乡人口比重、职业特点、收入情况、重点疾病等。
4.竞争环境：包括对竞争对手的医疗技术、服务质量、价格、医院文化、医疗设备、医院管理等方面进行研究。通过结合以上几个方面的研究，医院制定出发展战略后就要确定组织的发展总目标。医院绩效成绩的衡量标准主要依据其目标的实现程度，目标如果定得过低会造成资源浪费，定得过高，员工会缺乏信心而丧失工作动力。因此，总目标的制定必须是清淅可衡量的，必须是实事求是地根据内部、外部具体情况来制定的.，必须是确实可行的。制定了总目标后，各个部门和管理人员再确定自己的分目标，各岗位的人员也要根据所在部门的分目标来制定自己的工作目标。绩效管理可根据目标对医院战略达成的贡献程度和影响程度将目标分为关键绩效指标和普通业绩指标。为保证目标的实现还要依靠高效的组织结构。高效的组织结构，首先要围绕医院组织目标的要求来设计、调整，组织结构应遵循精简、统一效能的原则，不是一成不变的，它应随着组织内外环境的变化而适时地调整、修正，使我们所设立的每一个层次、部门、岗位、人员都与目标的实现相匹配。
（二）绩效实施
整个绩效周期，就是一个不断沟通反馈的过程。绩效计划的制定并不是一成不变的，它需要管理者对员工的工作进行指导和反馈，及时发现员工在工作中可能出现的问题并加以改正，对偏离轨道的计划进行调整，确保达到预期的总目标。
（三）绩效评价
如果说绩效的实施强调的是事中的发现问题和纠正错误，那么绩效评价注重的是事后的分析和总结。根据员工的工作目标完成程度，发现实际工作与期望目标之间的差距，才能给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。评价医院运行绩效主要包括以下三个方面：
1.社会效益指标。医疗市场的竞争性越来越激烈，良好的社会效益可以促进医院经济效益的提高。衡量医院社会效益好坏的标准主要看医疗服务质量高低及成本效益比价关系。社会效益指标主要有：门急诊人次、住院床位使用率、手术病人数、病人治愈率、药物应用合理程度等。
2.经济效益指标。医院经营管理不是简单地追求业务收入和经济利益，而是在注重医疗质量的前提下，降低医疗成本，规范医疗收费。医院经济效益指标主要有：业务总收入及目标完成率、药品占业务收入比重及增长率、万元固定资产业务收入及增长率、单位业务收入水平、成本费用率、百元医用耗材业务收入、资产负债率等。
3.管理效益指标。医院在经营管理过程中，应当做好制定医院战略目标、强化竞争管理、实行机制创新、实施成本战略、考核管理绩效等基础工作。医院管理效益指标主要有：管理费用占业务收入百分比、工资性支出与人员配比、医务人员人均业务收入、人均业务工作量、大型医疗设备综合使用率、医院成本控制效率、专项经费投入效果和医院管理科研水平等。
（四）绩效反馈
绩效实施并不是有了结果就行了，管理人员还要不断与员工进行沟通，达到反馈与沟通的目的。通过绩效反馈和面谈，让双方意识到工作中存在哪些不足，使员工得到及时的纠正，使问题员工得到及时的训导与警示，能够激发优秀员工的工作激情。
（五）绩效改进
绩效改进是绩效管理过程中的一个关键环节。绩效评估结果不仅是作为员工薪酬、奖惩、晋升、降级的依据，更是促使员工不断提高工作能力以及保证绩效持续发展的重要因素。因此，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。
（六）绩效结果的应用
绩效考核完成以后，还要把考核结果应用于招聘甄选、薪酬奖金分配、职务调整、职务轮换或解聘、员工培训与开发等人力资源管理方面。
医院管理中绩效管理的应用论文
一、医院绩效管理中存在的主要问题
（一）考核指标片面，选择方法不科学，内容形式化，认识不到位
过去医院评审标准偏重于医院的组织结构和功能，绩效考核指标主要是医院水平的绩效指标，较少有病人层面的评估指标，较多地强调各种组织形式，对管理的过程缺少有效的评估指标。因此，医院绩效考核必须要制定一整套完整的科学指标体系，既要有反映医疗水平方面的指标，也要兼顾病人层面和管理过程的一系列完整指标。
（二）重视绩效评估，忽视绩效管理
目前国内医院的绩效管理只单纯进行绩效评估，强调事后的评价，缺乏事前的预测和事中的发现、控制和调整，执行的过程是自上而下的，管理者和员工缺乏沟通，结果无法全面客观地反映真实情况。
（三）未建立有效、完整的绩效管理评估模型
绩效管理是由管理者与员工一起完成的，而目前很多医院的绩效管理都是自上而下的，管理人员的目标与计划很少与直接操作的医务人员共同制定，没有对员工进行必要的知识辅导和培训。绩效管理要求定期举行工作座谈会，总结医务人员的工作业绩和对工作现状存在的问题进行反馈，绩效管理强调过程管理，而不只是单单的结果评价。
二、医院绩效管理的具体实施
医院实行有效的绩效管理，前提条件是制定好医院的综合目标和实行工作分析。医院的最高管理层根据医院未来发展的战略需要，制定出一定时期内医院经营活动所要达到的总目标，然后逐级分解，层层落实，要求下属各部门主要人员以及每一个员工据以实施并把目标完成情况作为各部门或个人考评的依据，上级部门检查实施结果并奖罚，然后通过信息反馈对异常情况进行控制和调整。工作分析主要对工作任务、内容、工作条件、环境、能力素质和任职资格等进行分析，掌握相关的信息，从而为人力资源规划、人员配置、培训、绩效管理、薪酬福利等多个领域提供有力依据。完成相应的前提工作后，绩效管理便进入实质的运行过程。
（一）绩效计划
俗话说得好：不打无准备的仗，方能立于不败之地。社会中任何成功的组织都具有明确的组织战略，绩效管理的目的是实现组织战略，如果组织战略不清淅或不正确，目标就无法明确，组织的发展就有可能偏离轨道，达不到预期效果。医院要制定符合自身条件的发展战略还要结合几个方面考虑：
1.社会环境：包括国家、政府有关医疗卫生发展的.方针政策，未来医疗卫生工作的重点，区域文化特点，风俗习惯等。
2.经济环境：包括宏观和微观经济环境，经济发展水平直接关系到卫生服务的利用水平。资源环境：主要指医院的各种资源数量，质量及配置情况。
3.需求特点：包括服务人数的人口构成、城乡人口比重、职业特点、收入情况、重点疾病等。4.竞争环境：包括对竞争对手的医疗技术、服务质量、价格、医院文化、医疗设备、医院管理等方面进行研究。通过结合以上几个方面的研究，医院制定出发展战略后就要确定组织的发展总目标。医院绩效成绩的衡量标准主要依据其目标的实现程度，目标如果定得过低会造成资源浪费，定得过高，员工会缺乏信心而丧失工作动力。因此，总目标的制定必须是清淅可衡量的，必须是实事求是地根据内部、外部具体情况来制定的，必须是确实可行的。制定了总目标后，各个部门和管理人员再确定自己的分目标，各岗位的人员也要根据所在部门的分目标来制定自己的工作目标。绩效管理可根据目标对医院战略达成的贡献程度和影响程度将目标分为关键绩效指标和普通业绩指标。为保证目标的实现还要依靠高效的组织结构。高效的组织结构，首先要围绕医院组织目标的要求来设计、调整，组织结构应遵循精简、统一效能的原则，不是一成不变的，它应随着组织内外环境的变化而适时地调整、修正，使我们所设立的每一个层次、部门、岗位、人员都与目标的实现相匹配。
（二）绩效实施
整个绩效周期，就是一个不断沟通反馈的过程。绩效计划的制定并不是一成不变的，它需要管理者对员工的工作进行指导和反馈，及时发现员工在工作中可能出现的问题并加以改正，对偏离轨道的计划进行调整，确保达到预期的总目标。
（三）绩效评价
如果说绩效的实施强调的是事中的发现问题和纠正错误，那么绩效评价注重的是事后的分析和总结。根据员工的工作目标完成程度，发现实际工作与期望目标之间的差距，才能给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。评价医院运行绩效主要包括以下三个方面：
1.社会效益指标。医疗市场的竞争性越来越激烈，良好的社会效益可以促进医院经济效益的提高。衡量医院社会效益好坏的标准主要看医疗服务质量高低及成本效益比价关系。社会效益指标主要有：门急诊人次、住院床位使用率、手术病人数、病人治愈率、药物应用合理程度等。
2.经济效益指标。医院经营管理不是简单地追求业务收入和经济利益，而是在注重医疗质量的前提下，降低医疗成本，规范医疗收费。医院经济效益指标主要有：业务总收入及目标完成率、药品占业务收入比重及增长率、万元固定资产业务收入及增长率、单位业务收入水平、成本费用率、百元医用耗材业务收入、资产负债率等。
3.管理效益指标。医院在经营管理过程中，应当做好制定医院战略目标、强化竞争管理、实行机制创新、实施成本战略、考核管理绩效等基础工作。医院管理效益指标主要有：管理费用占业务收入百分比、工资性支出与人员配比、医务人员人均业务收入、人均业务工作量、大型医疗设备综合使用率、医院成本控制效率、专项经费投入效果和医院管理科研水平等。
（四）绩效反馈
绩效实施并不是有了结果就行了，管理人员还要不断与员工进行沟通，达到反馈与沟通的目的。通过绩效反馈和面谈，让双方意识到工作中存在哪些不足，使员工得到及时的纠正，使问题员工得到及时的训导与警示，能够激发优秀员工的工作激情。
（五）绩效改进
绩效改进是绩效管理过程中的一个关键环节。绩效评估结果不仅是作为员工薪酬、奖惩、晋升、降级的依据，更是促使员工不断提高工作能力以及保证绩效持续发展的重要因素。因此，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。
（六）绩效结果的应用
绩效考核完成以后，还要把考核结果应用于招聘甄选、薪酬奖金分配、职务调整、职务轮换或解聘、员工培训与开发等人力资源管理方面。
绩效管理在手术室管理的应用论文
摘要：目的研究绩效管理结合分级岗位制在手术室管理中的应用效果。方法结合我院手术室管理实际状况，把21名护理人员分为三级四岗，同时从手术质量、理论知识、科研任务这三个方面建立绩效考核制，在实施此管理方法前后调查300例接受手术的住院患者，对比患者满意度及对医务人员的评价。结果与6月前比较，在206月我院实施手术室岗位制与绩效管理后，术后质量逐渐提高，且医疗事故发生率为0，患者满意度明显提高，工作人员的综合评分均有显著提高（P<0.05)。结论在医院手术室实施绩效管理结合分级岗位制，可以显著提高患者满意度和医务人员的综合素养，提高手术效率，值得各医院推广应用。
关键词：绩效管理；分级岗位；手术室管理
手术室是治疗患者的关键地方，医院的核心场所，手术室管理的好坏很大程度上决定了手术的成败，通过提高分级岗位制的合理性设置，可以有效提高手术室的工作效率，合理的绩效管理，更能够促进手术室资源的.有效分配，提高资源利用率[1]。我院根据手术室管理实际情况，结合存在的问题，实施绩效管理和分级岗位制，取得较好效果。现报道如下。
1资料与方法
1.1研究对象。我院手术室护士共计21名，年龄22-50岁，其中副主任护师2名，主管护师5名，护师10名，护士4名。从年6月开始试点工作，评价标准为患者术后满意度和护士的综合素质评价。选取2016年6月前后300例手术患者，作为本次研究对象，分为观察组与对照组，2016年6月之前为对照组，男性176例，女性124例，年龄均在22-70之间；6月之后为观察组，男性患者186例，女性患者114例，年龄在21-79岁之间。两组患者一般资料无显著差异。1.2方法。1.2.1分级岗位制。手术室护士共计21名，所有人员实施分级岗位管理，设立A、B、C3个岗位职责及权限，人员具备所需资质和条件[2]。A岗为管理岗，协调管理各项工作，培训、考核。手术安排和护士排班等[4]。B岗位为责任岗，是护士主要岗位，B岗位分为3个层级（1、2、3级），B3护士是刚通过护士资格考试，有一定的临床经验，能够配合完成基础手术。B2护士是满3年及以上，担任大型手术护士，可以指导进修护士的配合工作，负责实习护士带教工作[3]。C岗位为辅助工作，根据手术室的实际情况需求，负责手术设备及物品的管理供应，清洁消毒等。各类物品的缺失查补、申报统计[5]。1.3观测指标。观察两组新生患儿PICC护理工作期间风险事件发生率，主要包括液体外渗、堵管、断管、感染等。计算两组新生患儿风险事件发生率。1.4统计学方法。采用SPSS17.0软件进行统计学分析。计量资料采用均数±标准差（—χ—±s）表示，组间比较以t检验；计数资料采用率（%）表示，两组间比较以χ2检验，P<0.05表示差异具有统计学意义。
2结果
2.1患者满意度变化。实施手术室岗位分级和绩效管理1年后，随访300例患者，调查满意度，数据差异有统计学意义（P<0.05）。见表1。2.2工作人员素质综合评分比较中，对照组为（90.08±3.22），观察组（98.03±1.99），观察组显著比对照组高（P<0.05）。3讨论经过实施了绩效管理和分级岗位设置后，患者满意度提高，护士综合素质明显提升，分级岗位制优化了团队结构，能够使各职位人员各司其责，做到人尽其才，绩效管理和岗位分级实施后，工作人员的团队协作能力显著提高，实施多劳多得原则，使手术室护士工作积极性提高，被合理激励后，工作能力也被提高了[6]。绩效考核制度能够促进团队的高效运行，打破了原有的绝对平均分配机制，工作质量评价不再仅限于科室内部评测，采取了医院、科室和患者的综合数据，使得绩效考核能够更加有效地调动人员积极性。绩效管理的实施，提升了患者的满意率，手术的质量也得到了显著提高[7]。年度绩效考核的实施，使绩效考核管理体系不仅仅局限于各工作人员单独的绩效考核，近年来，随着医院等级评审中运用规范化及信息平台，对手术室工作人员提出了业务素质、风险防范及时等多方面的要求。护士的理论知识和实际操作得到了更加健全的规范[8]。绩效管理结合分级岗位的设置，使得管理流程更加合理化，能够弥补管理中的缺失，专职人员要努力提高管理水平，并且需要通过实际情况来改进护理绩效管理体系，进一步努力提高手术室管理的效果。
参考文献
[1]顾金华.绩效管理结合分级岗位设置在手术室管理中的应用[J].国外医学（医学地理分册），2016，37（3）:273-275，279.
[2]刘晓瑜，吴素清，陈小丽，等.绩效管理结合岗位设置在手术室管理的应用[J].当代护士（上旬刊），2016，22（5）:187-189.
[3]柴艳红，张红梅，田革新，等.手术室护士层级管理方法的研究[J].中国医药指南，，12（28）:292-293.
[4]周庆梅.绩效管理流程在提高手术室管理效能中的作用[J].医药前沿，，23（6）:388-389.
[5]马杏娟，王许平.手术室层级认定与岗位说明[J].世界最新医学信息文摘（电子版），2014，21（11）:213-213.
[6]王海燕.手术室护士岗位管理的方法与体会[J].当代护士（中旬刊），2016，18（5）:169-170.
[7]秦佳.绩效计分考核在手术室管理中的应用[J].今日健康，2016，15（5）:363.
[8]陆立岚.新的量化考核方法在手术室绩效管理中的应用[J].护理实践与研究，2013，10（17）:76-78.
绩效管理在人力资源中的应用论文
摘 要：绩效管理是企业人力资源管理的核心，本文主要分析了绩效管理在人力资源管理中的作用，并研究了当前绩效管理存在的问题，最后提出了相应的改进措施及建议。
关键词：绩效管理；人力资源；考核；激励
一、绩效管理的基本原则
绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。
二、绩效管理在人力资源中的作用
在人力资源管理中，绩效管理的作用主要体现在三个方面。
1、选拔人才的依据
绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。
2、激励人才的有效手段
对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。
3、调配人员的依据
绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外，还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。
三、绩效管理存在的问题及改进措施
（一）存在问题
当前，企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题。
1、绩效管理空于形式
很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。
2、过分强调“业绩”
这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行绩效考核的时候就只看这一点，并没有综合考虑员工所在部门的市场行情，一些员工们由于部门优势而带来了工作便利，一些员工很敬业，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气。
3、主观随意性大
作为绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的`整个工作表现进行考核评价，这样是片面的，主观性太大，影响了绩效考核的可信度。
（二）改进措施
针对上述绩效管理中存在的问题，本研究认为应该从以下几个方面进行改进。
1、建立良好的绩效管理考核制度
企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人事变动等相互关联及促进。
2、提高企业员工对绩效管理的认识
企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，做好员工对于绩效管理观念的转变，同时将企业的战略目标、重难点工作及年度业绩指标落实到各部门，再由各个部门分配到各个员工。积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的战斗力。
3、完善绩效管理体系
绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的绩效管理体系。首先，重新梳理绩效管理的各个环节，夯实工作基础。其次，明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取员工的意见及建议，对现有的管理体系进行进一步强化与完善。实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核与定量考核相结合及重点考核和一般考核相结合。
4、合理科学地运用绩效考核结果
绩效考核的结果应通过计算机信息手段，实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拨、评选评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学的运用绩效考核结果是人力资源管理中的重要工作。采用绩效考核的结果来指导企业员工的工作技能及工作业绩的提升，通过发现企业员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷，进而制定有针对性的企业员工培训计划，从而达到提升员工综合能力的目的。
四、结束语
绩效管理是企业人力资源管理的核心，是企业保持长足竞争力，是实现企业与员工和谐发展的根本，因此，人力资源管理者应该充分认识到绩效管理的重要性，积极建立并完善企业绩效管理制度，合理制定绩效考核方式，科学的运用绩效管理结果，实现人才的资源最大化利用。
成本管理在医院绩效考评的意义论文
一、过分强调收入的重要性
医疗保险支付制度进行了改革，并逐渐的转化为按病种付费、总额预付等多种支付方式相结合的方法，医院必须合理、合法、规范的进行收费和治疗，并且保证其医疗质量。但一些医院却过分强调收入的重要性，以增加收入为主要目的，让增收成为考核制度的主旨，这不但不利于医疗制度改革，更不利于各项改革措施在医院进行开展。
二、医疗服务项目“收支结余挂倒”
由于医院没有医疗服务的定价权，许多的收费标准都不能够体现出医疗服务的技术含量、技术风险、服务质量等方面的差异，也为体现出医务人员真实的劳动成本，所以许多医疗服务项目“收支结余挂倒”，阻碍了医院的发展，影响了绩效考核，不能够调动医生的积极性。
三、成本管理在医院绩效考核中的应用
（一）建立健全绩效考核成本核算组织
绩效考核是一项系统工程，涉及到医院各个部门、各个科室、每一位员工，也关系到多个科室和多种信息之间的协调，为了保证考核工作的顺利进行，首先应该建立一个以领导为首、财务管理部门为核算中心的绩效考核成本核算组织，形成由上至下，由领导到员工，由行政后勤到临床医技部门，医院每个工作人员密切配合的完整体系。
（二）做好成本控制
材料消耗是医院成本的重点，首先，应该对医用材料实行动态定额控制，消耗等额根据实际消耗和业务收入增长因素制定，必须控制在定额内。另外，对医院的库房进行限量库存，每一间库房的库存量不能超过一个月的消耗量，不但要保证医院对材料的供应，还要降低浪费率。最后，如果医院要采购材料，可以采用公开招标的办法，引入竞争机制，选择价格最优、质量最优的材料和产品，降低采购成本。
（三）实施考核制度
医院的领导和行政部应该坚持用最少的成本，在既达到降低病人的诊疗费的`同时，又实现利益的最大化。成本的核算因为要面临大量的原始数据，多种测算指标和复杂的评价模型，进行核算的人必须通过医院收入、成本系统、人事信息系统多个信息系统收集到医疗数量、医疗质量、科研教育等方面的数据，以及成本核算数据。使之及时并准确的分析，提高绩效成本核算管理质量和效率。
（四）成本考核与绩效管理结合在一起
医院成本核算和绩效管理两项工作应该相辅相成，医院内部科室绩效管理中财务指标的科学订立与考核需要全成本核算工作的有效配合。成本核算与绩效考核是科学评价员工工作绩效、调动员工积极性、提升管理成效、节约运行成本的重要管理手段及方法，医院成本的核算数据来自于各个科室和部门，通过对这些数据库进行分析、归类，为各个科室提供有效的数据支持。这样来开展医院全成本绩效评价，可以充分调动员工的工作积极性。当然，。医院也不能单纯只依靠成本核算的数据来进行奖金的分配，也应该早医院各个科室其他方面的核算数据基础上加上业绩指标，这样才公平有效。
四、总结与体会
医院要想获得长足进步，并且在竞争中利于不败之地，就必须进行绩效管理和成本核算，一方面可以帮助医院减少支出，扩大受益，另一方面可以提高医务人员的工作积极性，并且使医院保持可持续、良性发展的状态。
全员绩效管理在供电企业的应用的论文
1全员绩效管理简介
绩效管理工作通常包括绩效指标目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理的核心目的是通过提升员工的绩效水平提高组织的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。
2中小型供电企业全员绩效管理中存在的问题
2.1员工对绩效管理缺乏理解
企业的重视度以及管理水平的差异，出现管理效果相差较大的现象，甚至有一部分企业把全员绩效管理当作是一种形式，一种负担，敷衍了事，一部分企业则为了统计业绩，花费大量的精力和时间，而真正的工作却未能按要求完成，出现本末倒置的倾向，这些问题都大大打击了员工的工作积极性。管理者把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，将绩效管理做成对员工单一方面的绩效考核，而在绩效反馈、沟通、结果分析方面做得不到位，错误地认为做好绩效考核就是做好绩效管理。在利益的驱使和对惩罚的惧怕心理作用下，员工普遍认为制定绩效考核制度就是企业为了罚款，克扣员工工资。
2.2缺乏必要的沟通和反馈
部分企业绩效计划是由管理者制定完成，管理者只从自身利益出发，员工并未很好地参与其中，导致员工对工作的整体没有方向感，碰到问题时不知如何抉择，甚至有的员工为了追求短期个人利益，提高绩效，不择手段损害公司利益。部分企业由于管理者的某些主观原因，考核结果未能及时向员工反馈，绩效沟通和绩效辅导只是存在于形式，在绩效反馈、沟通、结果分析方面做得不到位，导致员工无法看到自己的不足，从而改进工作方法，提高工作效率。
2.3绩效指标设置不合理
指标设定过于简单或过于复杂，造成可操作性不强。各专业之间考核指标较难平衡，考核指标设定过于追求量化，实际上有些工作是无法量化的。如:一个员工为企业创造了10万元的利润，另一个员工可能只为企业创造了5万元的利润，但他却为企业培养了N个可创造10万元利润的下属，这些属于隐性的指标一般是很难量化的。定性部分的考核无明确的指引，造成考核有较大的随意性。
3中小型供电企业中加强全员绩效管理应用的措施
3.1加强培训沟通管理
由于员工对绩效的相关知识了解较少，所以要想发挥绩效管理的作用就必须让企业员工认识并了解绩效知识，做好相关的宣传和培训讲解工作，让员工明白绩效管理的目标是企业与员工共同的提升，重点讲解考核的方式、原则、绩效考核指标以及结果的应用，要让员工明白开展绩效考核对企业发展的作用以及对自己的'意义。
3.2全员参与制定绩效管理考核制度
我公司根据实际情况，在绩效管理制度和考核指标的制订过程中，通过座谈、问卷调查等各种方式，广泛征求各部门及员工意见，坚持以全员参与、公平公开、简单直观为指引方向，充分体现日常工作和重点工作结合、定量考核与定性考核结合、工作过程和工作结果结合等原则，做到个人考核指标为部门考核指标提供支撑、部门考核指标为公司考核指标提供支撑、公司工作计划分解到部门、部门工作计划分解到班组、考核结果与个人薪酬挂钩等，制定出一套比较科学、直观的考核方法。通过不断地沟通、宣传，公司的绩效考核制度深入人心，得到了员工的认可，促使员工从简单、重复性的工作中持续保持工作积极性和热情，客观地评价了员工的日常工作，为各级管理人员提供了有力的管理手段，促进公司的发展。
3.3加强绩效沟通和绩效分析
绩效考核结果及时向员工进行公示，增加考核的透明度，使员工清晰知道自己的工作质量是否符合企业要求。对不满考核结果的员工允许进行申诉，减少员工对考核的负面情绪。同时，由各级考核者对员工进行绩效辅导，一般采用各级考核者对员工进行一对一辅导，有针对性地解决员工绩效考核中存在的问题，并共同协商解决方案;定期组织部分员工座谈，了解员工对绩效管理的意见和建议;设计绩效管理调查问卷发放给员工进行不记名填写，真实、详细掌握绩效管理在员工中发挥的作用。根据员工反馈的意见和建议，通过实践检验，对绩效管理方案、考核指标等不断修改完善，力求做到内容更合理、指标更科学、激励更有效、约束更到位。这样既促进了员工个人的绩效提高，也使企业达到预期的目标。
3.4落实绩效考核结果
我公司绩效考核结果应用主要体现在以下几方面:第一，根据考核结果调整员工的薪酬和奖励，员工月度绩效奖励根据月度绩效考核结果进行分配，工资根据年度绩效考核结果进行浮动分配;第二，将绩效考核结果应用于员工的竞岗、晋升等个人提升方面，做到人员能上能下;第三，将绩效考核结果应用于培训考核方面，根据绩效考核结果对员工进行针对性的培训，如:工作中遇到的困难、工作技能的差距等;第四，通过绩效考核，检验员工对现有的岗位是否适合，从而对人员进行相应变动，使员工从事适合自己的工作。
4绩效管理结果检验
通过制定绩效管理制度，细化绩效考核指标，并不断进行完善，坚持绩效辅导等一系列措施，我公司绩效考核取得了一定的成效，员工能清晰了解考核的加减分标准，主动规范自己的工作行为，以达到公司工作要求，同时对工作表现好，绩效考核优秀的人员给予一定的奖励，对工作表现差，绩效考核达不到公司要求，通过一定的绩效沟通辅导和培训后，仍不能达到工作要求的，实行降职、转岗或作辞退处理，优化员工队伍。同时让员工意识到全员绩效管理的紧迫性以及现实性，更加重视全员绩效管理。通过两年以来绩效管理的实施，我公司已取得了初步成效，员工认可绩效管理的公平性，绩效管理成了看得见、摸得着、能落实的管理。随着近两年工作量不断增加，工作要求不断提高，我公司在人员未增加的情况下，总体工作量同比上升了13.2%，电费回收率和客户满意度均达到上级部门组织绩效考核要求的满分值，员工的日常工作行为进一步规范化，不安全行为下降60%，同时我公司通过实施绩效管理，12人经培训后重新上岗，2人由于不能适应岗位要求作出辞退处理，优化了员工队伍。
5结论
综上所述，在企业中如能正确应用全员绩效管理，确实能够有效调动员工的积极性与主动性，但也不能过于强调考核，否则将会破坏团队精神，从而影响企业的发展，必须做好沟通和员工辅导工作，员工的提升同时也是企业的提升，这才是绩效管理的根本目标。当前企业在全员绩效管理应用中仍然存在一些问题，需要不断进行探讨创新，完善管理制度，使绩效管理和企业文化达到和谐统一，企业和员工才能真正实行双赢局面。
参考文献:
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［4］郭莹.全员绩效管理实施方案探析［J］．中国市场，(38)
预算绩效管理在基础教育学校的应用论文
摘要：基础教育学校预算管理一直以来都是传统的投入型预算管理，对财政预算绩效管理中的效益性和效率性不是很重视。近几年，随着财政制度改革的不断完善，对学校的预算绩效管理提出了较高的要求，教育经费绩效问题也逐渐引起政府部门和社会各界的关注。本文旨在对当下基础教育学校预算绩效管理中存在的问题进行探讨，提出相应对策。
关键词：基础教育；绩效预算管理；问题；对策
一、背景情况
随着计划经济逐渐过渡到市场经济，我国财政体制改革也不断深化和完善。财政部下发了《关于推进预算绩效管理的指导意见》，将企业的预算绩效管理理念引入到公共财政预算管理体系中。所谓预算绩效管理是指在预算管理中引入绩效理念，在关注预算投入的同时重视预算产出，将绩效目标设定，绩效跟踪、绩效评价及结果应用纳入预算编制、执行、监督全过程，以提高政府资金配置的效益性为目的的一系列管理活动。作为公共财政预算绩效管理的重要组成部分，教育经费的预算绩效管理也引起政府和社会各界的重视，如何将绩效的理念贯彻于学校预算编制、执行、监督的全过程，强化绩效评价结果运用，促进学校增强责任意识，改善教育管理水平，优化教育资源配置，提高财政资金的使用效益等，已成为学校预算绩效管理的重要课题。现在，已有地方利用绩效评价结果，作为学校编制下年度预算的参考依据，使得学校提出的年度预算科学合理，部门编制的年度教育预算更加贴近学校实际需要，并更能合理保障学校预算执行的制约。
二、推进学校预算绩效管理的必要性
(一)有利于促进学校增强责任意识，提高教育管理水平
我国基础教育经费大都来自于公共财政投入，因此教育主管部门和学校领导往往只关注教育公共支出的规模，如每年教育经费的投入量、增长比率等，却忽略了教育资金分配的科学、合理和产出的效果。学校加强预算绩效管理有利于教育经费支出责任的落实、有利于提升教育经费的使用效率、有利于学校教育管理水平的全面提高。
(二)有利于节约教育资金，提高财政资金的使用效益
由于众所周知的原因，近几年来我国财政收入增长比较缓慢，无法满足快速增长的教育需求，通过增量渠道优化教育财政支出的空间受到约束，必须把工作重心转到盘活教育存量资金、优化教育支出结构上。如国家对中职教育经费保障机制实施了改革，实行全免费教育，与实施前相比政府对中职教育的投入虽然增幅较大，但所增加的'经费主要用于免费教育、兑现教师的绩效工资等支出，实际新增可用于教育事业发展、改善办学条件的经费增量并不大，学校只有通过强化绩效管理，提高财政资金的使用效益，才能实现教育经费使用效益最大化。
(三)有利于优化教育资源配置、提高学校公共服务效率
基础教育学校的职责是对青少年的教育与培养，就其功能而言是提供教育服务产品，完全属于公共服务的范畴。通过预算绩效管理，可以使学校更好地提高教育质量和获得更多的优质教育资源，保障学校向社会提供合格及优秀人才。
三、学校预算绩效管理推进过程中存在的问题
预算绩效管理是一个由绩效目标管理、绩效运行跟踪监控管理、绩效评价实施管理、绩效评价结果反馈应用管理共同组成的综合系统。从财政部出台《财政支出绩效评价管理暂行办法》起，基础教育学校预算绩效管理经历了十多年的摸索，直至今日学校预算绩效管理水平虽然有所提高，但总体来说仍只是起步阶段，在预算绩效管理的认识、绩效目标、绩效评价和绩效评价结果反馈应用管理方面仍存在许多问题，使得基础教育学校预算绩效管理不能快速发展。
(一)推行教育预算绩效管理缺乏热度
教育主管部门由于长期以来受传统预算管理的影响，产生偏面的认识，往往只关注教育预算的投入量和教育经费的增长比率，却忽略教育经费在分配和使用过程中的效益和效率；学校领导往往从本单位的利益出发在年初安排经费时想方设法地多争取经费，在预算执行过程中则更多关注支出的合规性和相符性等，却很少去关注教育预算目标完成的质量、时效、教育支出成本和项目完成的效果所产生社会效益和可持续性影响等，使得教育经费浪费、使用效率不高现象时有发生；学校会计人员也因预算绩效管理的专业性、复杂性等特性，对学校预算绩效管理普遍存在畏难情绪，工作的主动性明显不足，再加上自身认识水平和业务能力的限制很难在预算绩效管理工作中发挥应有的作用。
(二)落实预算绩效管理职能缺乏人才
基础教育学校会计人员很多不是科班出身，没有受过系统的财务、管理、经济、金融等方面的教育，并且长期以来一直接受传统预算管理理念，短期内很难适应当前的预算管理模式;有些学校存在会计人员没有会计从业资格证书，对学校财务要求不孰悉，更谈不上参予绩效管理；现有会计人员年龄普遍偏大，接受新事物的能力较弱。
(三)实施教育预算绩效管理质量不高
预算绩效管理主要包括预算编制管理、预算执行管理和绩效评价管理，其中绩效评价管理是预算绩效管理的核心。学校在绩效评价过程中在绩效目标、评价指标设置和评价标准方面存在以下问题。一是绩效目标方面，存在立项依据不充分，部分学校在申请项目时，往往不能很好地和学校的工作目标、重点工作相结合，项目与学校的工作职责之间匹配不够清晰;预期绩效目标在数量、质量、时效、成本上不够细化和量化，成本支出缺少相关的测算过程，申请资金随意性较大等问题。二是评价指标设置不够全面，支出绩效评价是一项新鲜事物，尚属起步阶段，对评价指标、评价标准的设置处于模索之中，目前很难设置一套完整的评价指标和评价标准来满足不同层面、性质的项目支出绩效评价需求。三是绩效评价范围有待拓宽，绩效评价包括基本支出绩效评价、项目支出绩效评价和部门整体绩效评价，目前教育预算支出的绩效评价仍集中在项目支出绩效评价层面，缺乏部门整体绩效评价。四是绩效评价人员的综合素质还不能适应绩效管理的要求。在评价过程中，不仅要求评价人员要有过硬的财务本领，还需熟悉相关法律法规、计算机应用、工程建设、经济、金融等方面的知识和超强的综合分析能力，当下这种复合型高级人才并不多。
(四)教育支出绩效评价结果应用不够
教育支出绩效评价主要有两种方式进行自评，由学校自行组织力量自评或委托会计师事务所进行自评，并出具相应自评报告，自评报告分别报送教育主管部门和财政部门。从目前出具的评价报告看，往往只停留在发现问题层面，一评了之，评价结果应用不是很理想。究其原因主要是：财政部门在安排预算资金时，往往只考虑当年的绩效预期目标、事前绩效评审等因素，而很少将上年度绩效评价结果作为下年预算资金安排的参考依据，绩效评价结果和预算安排之间缺乏有机结合；绩效评价结果向社会公开力度不够，反馈和公开机制不够完善，目前学校项目往往将评价结果直接反馈给个别相关人员，领导、教师和其他业务部门人员都不清楚评价结果，社会公众对项目绩效评价结果更是无从了解，绩效评价结果无法接受社会公众的监督；学校支出绩效评价工作的激励机制尚未形成，对绩效评价好的学校缺乏相应的奖励，包括对会计人员精神奖励和物质奖励，还有对学校层面上的奖励。
四、推进教育预算绩效管理的对策
(一)大力营造实施学校预算绩效管理的氛围
20，新《预算法》首次以法律的形式明确了公共财政预算收支中的绩效管理要求，为我国推行预算绩效管理改革奠定了法律的基础。学校要加强新《预算法》的宣传和培训，使学校领导和其他部门的工作人员对预算绩效管理有初步的了解，思想上接受预算绩效的理念，行动上支持预算绩效管理的实施。
(二)加快学校管理会计人才更新与培养
采取各项措施，通过不同渠道加强对现有会计人员的后续教育，不仅要使会计人员能在会计核算和管理方面能独挡一面，同时要加强管理学、经济学、财务和金融理论方面知识的培训，使会计人员成为具有较强语言表达能力和综合分析能力的复合型管理人才。应当加快调整现行会计教育体系，重组会计人员知识结构，立足于国际水准，重视对高素质人才的培养和开发，为学校预算绩效管理提供合格的后备人才，并尽快把人才充实到一线岗位。
(三)全面落实学校预算绩效管理
学校要成立以校长负责、总务、教研、基建、教师代表参予的预算绩效管理小组，促进各部门和人员之间的联动，按规定编报绩效目标；对预算执行进行绩效跟踪，将存在的问题和整改措施及时上报教育主管部门；组织评价小组或委托会计师事务所，对一定金额以上的项目做好项目绩效自评工作，出具的自评报告报教育主管部门。教育主管部门要督促、检查、指导学校预算绩效管理工作，编制部门整体绩效目标；对下属学校预算的执行进行绩效跟踪，汇总、归集学校执行中存的问题和整改措施报同级财政部门；按规定组织下属学校做好绩效自评工作，配合财政部门开展财政评价和再评价工作。
(四)进一步落实教育支出绩效评价结果的应用
教育主管部门要对下属学校上报的绩效评价结果及时进行整理、归纳、分析，并将汇总的评价结果上报财政部门；绩效评价结果要在学校公开网站上公开，接受全校教师和社会公众的监督；建立评价结果反馈与整改机制，评价结果作为以后年度安排专项资金的重要依据，对绩效评价中发现的弄虚作假骗取、挪用专项资金等行为，除追缴专项资金、取消以后年度专项资金补助外，根据《财政违法行为处罚处分条例》等有关法律法规依法追究有关单位及个人的法律责任。
参考文献：
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绩效管理在网络集成部的应用论文
摘要：本文主要介绍了Y公司网络集成部绩效管理之路的历程。从开始时的应付了事，靠主观臆断进行评判；到照虎画猫，复制其它企业的方式进行定量化考核；直到运用岗位工作分析的方法，对岗位进行深入分析，并对岗位优化调整，确定适合部门岗位的绩效考核。整个历程用了近四年的时间，使得绩效管理真正发挥效用。
关键词：绩效管理；岗位工作分析
一、实施绩效管理的起因
Y公司一家的IT技术企业，网络集成部是公司的技术实施部门，主要从事网络信息系统建设服务。起初市场环境良好，利润丰厚，部门仅需考虑如何完成好任务。但随着市场环境的发展，更多同类公司进入，竞争越来越激烈，导致利润明显下降。公司要保持在市场中的竞争能力，必须开源节流。开源，公司拓展新的市场，公司从网络集成业务开始，到智能楼宇、智能数字、智能交通形成四大板块业务；节流，公司加强内部管理，提高员工的工作效率，控制运营成本。为加强内部管理，引入绩效管理，绩效管理是指为了达到公司的目标，推动团队和个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程，它是一个完整的管理过程，是一个从目标设定到目标达成的整个过程管理。绩效管理的核心是提高员工工作效率。从字面上意思来讲，“绩”就是成绩、成果，是指个人或团队达成的工作结果；“效”就是效率，是指个人或团体达成工作结果的过程中的效率问题。因此绩效管理即要对工作结果、工作目标的管理。
二、绩效管理的历程
经过公司讨论研究，确定采用关键绩效指标法（KPI）进行管理。由人力资源部牵头，各部门执行。网络集成部也不能幸免，部门绩效管理历程主要可以分为三个时期：初期、中期、发展期。
1。初期，至初。此时整个部门成员未认识到绩效管理的重要性，有抵触情绪。平时工作很忙，这种额外工作不但对工作没有帮助，浪费时间，反而影响工作效率。但公司有要求，没有办法必须做。岗位说明书、年度目标确认书、员工定岗定级等一系列的文件要求，在编制时敷衍了事。绩效管理仅仅成为纸面上空文，无任何实际意义。年底绩效考评时，由于岗位说明书、年度目标确认书等内容与实际工作大相径庭，因此对员工考核评分仅仅成为主管的主观臆断，用直白话来讲就是“凑分数”。这凑出来的分数作为员工绩效考核得分，直接影响个人年终绩效奖金。那自然引起一些不公，一些矛盾。要找适当编凑的理由来平息。最终效果不佳，也影响了团队的稳定性。
2。中期，20至底。随着公司业务的扩张兼并了一些企业，部门规模从原有的20多人扩张到近百人。原来每个员工的工作主管都可清楚了解，现在不可能，必须要改变现有的管理模式。同时在公司人力资源部的一年多的引导下，网络系统部渐渐的对绩效管理有了清晰的概念，因此结束了近一年的抵触、混乱阶段，开始了一个新的阶段。虽然对绩效管理的概念有了解，但是如何做，怎么样做还需要摸索，这时想到了“取经”。在人力资源部协助下，引入了与公司业务相类企业的绩效管理模式。主要文件为岗位说明书和年度目标确认书。岗位说明书定义了两个类型的岗位，一是项目管理岗位、二是技术岗位。两个类型岗位分别定义工作内容、职责范围、汇报途径以及岗位基本素质要求，并且按照能力补填分别定义各岗位的初、中、高级。岗位说明书于本部门设置岗位基本一致。年度目标确认书是确认每名员工的本年度的工作考核目标，重点是考核方式基本全部借鉴了引入模式，这其中的重点是以工时作为工作成果和工作效率的重要依据。KPI要点是考核三部分：工作目标（70%）、个人目标（20%）、工作态度（10%）。工作目标以员工工时完成度作为定量化指标，工时饱和度达到85%即可满分；个人目标每人各不相同，以技术实现作为定量化指标，如：考试认证、论文、技术文献读书笔记等形式为个人专项定制；工作态度即为部门主管的主观评分项。此模式在部门推行了两年，达到了一定的成效，在此期间的实际操作过程中，管理团队也更加清晰的了解绩效管理。也遇到一些问题和一些思考。管理团队在年终考核评分汇总后发现，约有两成员工的实际得分和部门主管、同事、客户的反馈不相匹配，最终只能对这部分员工得分进行“技术处理”。造成此问题主要原因是制定的工作目标以工时来衡量的合理性，目前的工时是以工作时间作为标准。工作时间反映工作效率吗？比如写一个方案或者处理一个故障，工作时间越长越有效率吗？答案一定是否定。那么怎么才算合理的呢？
3。发展期，至今。经历初期的.应付了事，中期的拷贝不走样，对绩效管理有了更进一步的认识。考虑到工作时间作为工作目标考核的不合理，如何制订执行任务的标准工时呢？目前可行的方法是采用岗位工作分析的方法，分析现有工作岗位的工作情况，并汇总分析，并试图找出解决问题的办法。岗位工作分析是管理的基础性工作，利用岗位工作分析的理论方法，找出主要问题，并加以优化改进。可因为技术人员工作与生产工相比具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度。但员工也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则员工的工作积极性很难得到维持和提高。为开发一套科学有效的考核标准，进行有效工作分析，确认每个岗位的绩效考核指标，就成为确立这些岗位考核标准的必要环节。部门组建了岗位工作分析小组，用了近三个月的时间对部门的两类岗位进行分析。分析主要采用访谈记录、和工作记录方法，对约50个样本工作行为进行了分析。分析得出：项目经理岗位大部分工作在于内部、外部间的沟通协调，这部分工作很难以工作时间作为衡量依据，而技术岗位的工作其中80%的工作时间，用于简单重复性的劳动（比如路途、安装、简单排障等），而20%时间用于复杂技术型劳动（比如复杂排障、设计方案、设备调试等）。基于以上分析结果，部门决定将岗位重新定义。部门技术岗位重新定义为技术支持岗位、一线服务岗位。岗位重新定义主要对原有技术类岗位进行了拆分。提高技术支持人员的工作效率同时，也降低了一线服务人员的岗位要求。总体上可以有效的控制人员成本。岗位重新定义后，针对每个岗位的特点，重新明确了岗位说明书，和年度目标确认书。特别是年度目标确认中工作目标（70%）考核进行针对性调整。项目经理岗位：由于项目经理工作很难用工时去评判效率，因此改用执行项目金额和项目决算作为考核标准。项目金额占比70%（项目经理执行项目与部门总体执行项目比例进行排名，名次最高满分，依名次递减2分），项目决算占比30%（项目经理执行项目成本控制、进度控制、项目文档质量综合评分取平均值）技术支持岗位：由于技术支持岗位工作大部分属于负责技术工作，用工时很难衡量，改用技术积分方式作为考核依据，也可称为计件制。即定义完成一项技术任务的积分（比如：一份设计方案3分，设备调试1分），采用技术支持岗位在年终时所得积分与全部门技术支持岗位积分总和占比排名，名次最高的满分，依名次递减3分。一线服务岗位的工作目标：一线服务岗位的工作大部分属于简单重复性工作，定义每项工作的标准工时作为考核标准。经过调整后，绩效管理的办法与实际工作更为契合，能够公平、准确的判断每个岗位的工作成果和效率。在底考核时，考核的结果90%的员工与部门主管、同事、客户的反馈相吻合。达到预期效果，但也有优化和提升的空间。
三、结语
Y公司网络集成部的绩效管理之路并不是一帆风顺的，从初期的应付了事，和中期的照虎画猫，直到发展期的本地优化，一共用了四年的时间。如果没有初期、中期的经验积累也不可能有发展期预期效果；如果没有公司的坚持，也很可能中途夭折。因此绩效管理并不是一簇而就的，是一个循序渐进的过程，Y公司网络集成部的绩效管理之路并没有走完，需要在发展中不断完善，不断优化。
精细化管理在国企绩效管理中的应用论文
摘要：在中国经济发展水平的持续改进和国家经济建设的过程中,国有企业的发展占有非常重要的地位,它不仅促进了整个社会的稳定发展,也有利于促进国民经济的健康可持续发展。特别是绩效管理作为国有企业发展的重要保证，在一定程度上决定了国有企业的竞争力。然而，从目前国有企业绩效管理的现状来看，形势不容乐观。因此，在国有企业绩效管理中实施更加完善的管理模式，有利于促进国有企业的健康稳定发展。本文主要探讨细化管理在国有企业绩效管理中的应用。
关键词：精细化管理；国企；绩效；应用
随着我国社会经济水平的大幅度提高，国有企业的增长率也得到了相应提高。然而，面对日益激烈的企业竞争环境，国有企业必须调整绩效管理模式，才能有效地改善企业生产质量，降低生产成本。作为国有企业的竞争的重要保证,细化管理模式的作用是不言而喻的,能有效地推动国有企业实现更健康、稳定的发展。
一、精细化管理的基本内容
1.精细化管理的基本概念
事实上，所谓的精细管理是一种理念，一种文化。作为现代管理的必然要求，其是社会分工的细化和服务质量的细化。在现代管理学中，科学的分为三个层次:第一层次是规范化，第二层次是细化，第三层次是个性化，其在国有企业绩效管理中也发挥着十分重要和积极的作用。
2.精细管理的根本意义
精细管理对国有企业绩效管理的细化管理模式具有重要的意义。主要体现在以下三个方面:首先，它是一个分解和实施战略和目标的过程，允许公司的战略规划有效地实现每个过程和功能，也是提高公司整体执行能力的重要途径；其次，企业管理对于实现提高企业经营绩效的目标更为重要。实现这一目标的手段是为科学管理提供利益和能力；第三，企业必须全面、协调、可持续发展，将不可避免地要求公司拥有强大的执行能力和业务水平，但这些必须依赖于精细化管理的强大支持。
二、国有企业绩效管理的现状
1.国有企业绩效管理制度不合理
通常情况下，国有企业有自己的管理体制，其主要内容有:业务指标的完成、工作态度、思想意识等。但是这些系统有很多不合理的地方。另外，对于国有企业的许多相关负责人来说，应该选择什么样的绩效考核制度，如何科学地制定绩效考核制度，如何进行实际操作，往往是国有企业的相关人员深思的内容。一般来说，大多数国有企业的绩效考核制度都是一样的，不同部门、不同性质的绩效考核体系都是相似的。如果这种情况持续的时间较长，它们只会严重影响国有企业的绩效评估结果的真实性和客观性。国有企业人力资源管理水平参差不齐，建立科学的绩效管理体系显然不是一件容易的事情。现实中，第三方协助设计和引入绩效考核的过程中，他们的角色更多的是一个运营执行人，不符合改革和创新的要求。从国有企业员工的角度来看，仍然存在较多的阻力，认为从事绩效考核是扣除工资和浪费时间。这些员工长期以来一直在国有企业工作，或者长期从事某些工作，习惯了按部就班的工作节奏，缺乏热情。因此，一旦需要进行工作考核，就会缺乏信心和抱怨，甚至煽动员工反对绩效考核或故意拖延，也会给评估带来很大的障碍。此外，许多国有企业已经出台了绩效考核制度，在指标方面注重主观的非量化指标，缺乏客观量化的评价指标，主观评价定性评价指标，没有具体的信息可供应用。例如,在部门评估指标中设置服务质量、工作效率等等指标，这些评价指标的评估一般分为几个级别,如“非常满意”、“好”、“满意”、“接受”、“非常不满意”,等等,但是这些水平不足以清楚和准确,不足以让员工信服。对于多维度评价，也没有明确的五个层次的定性描述。评估师往往根据自己的印象和主观判断得分，甚至一些评估师也会增加一些个人偏好。这也是为什么评估计划有更多的水、高员工投诉和意见的根本原因，也是国有企业绩效考核中普遍存在的问题。
2.国有企业绩效考核设置存在诸多问题
在国有企业中，绩效管理也旨在更好地提升员工的积极性，进一步有效地促进公司的发展壮大。然而，经过研究和调查，发现绩效评估的某些方面在定位、评估过程和评估结果方面仍然存在诸多问题。第一个是定位模糊。事实上，评估的定位是绩效考核的核心内容，其手段主要是通过绩效考核来解决企业发展中存在的一些问题，这意味着如果评估重点的定位不明确，将会严重影响评估结果的准确性。实施评估过程中需要注意的是:不同的定位有不同的实现方法。从绩效管理的现状看，我国一些国有企业不仅缺乏明确的目标,而且很多的评估只是一种形式,使评估结果无法得到有效使用,也消耗公司的人力和物质资源和其他资源。
3.绩效考核过程的不合理性
由于各级管理者对问题的看法不同，难免会出现一些分歧，但在国有企业中，最终领导者是最终决策人，这一规定的存在也使得绩效评估的过程得以存在。一方面，评估师的直接上级已经丧失了责任感;另一方面，由于没有直接的权力，员工也会越过上层领导的安排。最终其只会破坏国有企业的正常绩效管理秩序。由于人员的复杂性，在国有企业的管理部门、大量的分支机构和项目部门,结合不同的生产和管理流程制定自己的评估方法,他们复制其他公司的评估模型,并没有综合自己的实际情况。没有统一的措施，使评估系统解体，难以整合，并带来许多弊端。首先。不同部门在考核标准上存在差异，影响评价体系的统一；其次，管理部门的绩效考核指标过于粗劣，过度泛化与员工具体工作之间的相关性；三是专业工程办公室和项目部盲目追求量化。只有量化的.指标被评估，不能量化的指标盲目的被删除，成为不重要的指标。此外，评估方法相对单一,指纹考勤卡考勤系统作为负责每季度检查系统性能评价的主要方法,没有建立一个激励机制。
4.国有企业的传统文化有着深刻的影响
虽然国有企业的发展模式也在逐步转型，但在绩效管理中，仍然深受国有企业传统文化的影响。特别是自古以来，中国文化中就存在着不可能犯罪的思想意识形态。这使得许多国企员工在日常工作中表现出“老好人”的形象。在这种意识形态意识的影响下，即使在普通的绩效考核过程中，每个人都不会随意批评他人，从长远来看，很难形成一个积极有效的员工指导榜样。此外，国有企业在中长期发展中也受到计划经济的影响，一些领导人甚至更喜欢老员工。他们主要看重自己的资历和经验，这样的行为只会严重阻碍年轻员工的工作积极性。
三、精细化管理在国有企业绩效管理中的应用
1.完善国有企业的精细考核机制
国有企业在我国经济发展中起着决定性的作用。因此，要实现绩效管理的精细化管理，必须首先完善相应的考核机制。然而，照搬其他公司的绩效考核方法并不能真正起到评估的作用，别的企业的方案并不一定适用于国有企业。所以说，在制定评估机制时，有必要充分考虑公司自身的综合情况，一切从实际出发，有的放矢，综合考虑：企业文化、员工素质、行业等因素。同时,在评估系统的设计中,我们必须确保员工充分参与,以便他们能更清楚地了解企业绩效考核的内容,且有效确保完善的绩效评估系统。
2.改进整个精细评估过程
为了使精细化管理在国有企业的绩效管理中发挥积极作用，尤其需要改进整个绩效考核过程。其主要来自:开发评估标准、公布业绩评价结果、定期调整考核制度，我们的工作也应该从这几个方面入手。注重绩效管理的细化和制定更有效的考核标准，无疑是公平正义的体现。因此，在制定绩效考核标准时，必须听取和征求国有企业员工的意见，以完善绩效考核管理制度。同时，我们也可以最大程度地激发员工的积极性，努力超越绩效体系中的考核指标，制定科学合理的目标。然而，有必要注意的是，为了清楚地描述公司的要求，应该尽可能细致地制定业绩评价指标。关于绩效考核结果的公布，主要是让员工第一时间了解自己的工作情况，及时对不了解的问题及时提出投诉和反馈。与此同时，通过考核结果，员工可以明确自己的发展方向和公司要求的工作标准，这对提高国有企业员工的工作能力也具有重要的指导意义。
结论
绩效考核不仅关系到个人利益，而且关系到整个组织的命运。绩效评估是对一个组织或个人的绩效和有效性进行全面检查和验证的程序、方法和方法的总称。绩效考核作为考核绩效考核结果的管理手段，在行业组织中得到了广泛的推广和应用。这是一项高度探索性的工作，具有开创性和挑战性。精细化绩效考核已成为我国各级组织和企业管理的重要组成部分，几乎所有的公司都实施了绩效评估。精细化管理作为国有企业绩效管理的重要组成部分，为国有企业的发展带来了巨大的机遇。然而，国有企业绩效管理中完善的管理模式的实施，是一个从浅到深、逐步发展的过程。因此，只有正确认识精细化管理的价值，对这一问题进行更深入的研究，才能使其成为国有企业。在有效提高国有企业整体竞争力方面发挥应有的作用。
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心理契约在教师绩效管理的应用论文
摘要：随着高校改革的步伐加快，高校教师尤其是农林类高校的教师绩效管理在思路和方法上都需要改革和创新。文章通过对心理契约理论的研究，将其应用在农林类高校教师绩效管理上面，为高校教师绩效管理提供另一种思路。
关键词：心理契约;农林类高校;绩效管理
一、引言
面对未来复杂的国际环境，以及全球经济不断发展，一个国家的综合竞争力，主要体现在科教实力、创新能力等方面。说到底，就是人才方面的竞争。而人才的来源在农林类高校，所以做好农林类高校的人力资源管理工作尤其是教师的绩效管理工作就显得尤为重要。近年来，尽管不是非热门领域的农林类农林类高校，国家也开始下力度大力支持其发展，但是农林类高校本身还存在着一些问题，比如教师绩效管理方面，与其他院校相比，还有一定的差距。因此，发展壮大农林类院校，实现我国农林类高校学科的全方位发展，是一项很重要的任务。不仅因为做好农林类高校教师绩效管理工作是我们国家从人力资源大国走向人力资源强国的一项重要任务，而且做好这项工作具有很强大的示范意义，是充分发掘教师潜力，发挥教师积极性，为未来人才的发展创造一个良好的教育环境和成长环境的根本保证。我国的农林类高校进行系统的农林类高校教师绩效管理工作比较晚，在近年来的不断探索中，也逐渐形成了一些比较科学规范的绩效管理体系。但是在进行实际管理中，还是存在一些不科学、不合理的问题。心理契约在企业人力资源管理中已经得到了广泛的应用，如今在农林类高校的人力资源管理中，也融入了心理契约的一些理论，对农林类高校的教师绩效管理有重要的作用。通过构建心理契约，可以在薪酬、职称、晋升等与教师个人利益息息相关的管理中提高效率，提升公平性和教师的积极性。
二、心理契约的概念及特征
（一）心理契约的概念
心理契约这一概念最早应该追溯到20世纪著名的霍桑实验。而最早把“心理契约”当做术语写进书中的是著名的心理学家阿里吉斯（Argyris），他在他的著作《理解组织行为》提到了这一概念，他在书中指出，员工在积极的领导方式下会产生乐观的情绪，当他们内心感受到了被尊重和被认同，员工与领导之间的关系会变得更好，更加容易沟通，员工抱怨的概率会降低很多，进而工作会更有效率。而美国著名心理学家施恩（EHSchein）在他的著作《职业的有效管理》中提出：心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它表明了心理契约虽然不是落在纸面上的有形的契约，但是它确实起到了有形契约的作用。通过这种“有形”规约，能使整个组织中的个人在一定的动态的条件下，与整个组织保持积极的态度和良好的关系，在心里把自己当成整个组织中的重要一员，将自己的发展与整个组织的发展融合到一起，从而创造一个高效、富有活力的组织。
（二）心理契约的特征
1.主观性。心理契约主要是个体与组织之间的主观感受，是对自己与对方之间相互责任的一种认知。不同的个人会对心理预期有不用的`体验和感觉。2.非正式性。心理契约没有明确具体的形式，所以没有明确的具体规定，只是把自己对对方的期待和要求放在心里。3.动态性。心理契约会随着员工自身发展，组织的需要以及员工个人对工作的认识的变化等等处在一个相对不稳定、随时可能发生改变的状态中，这是心理契约与正式聘任合同最大的区别之一。4.双向性。心理契约是员工与组织在心里互相期望的一个不成文的期许，在心理契约这个层面上地位是相互平等的，是组织与个人能够和谐共存的重要因素。所以在组织发展过程中，自己的期望一定要表现出来，让对方理解并接受，并尽量满足对方的期许。
三、心理契约对教师绩效管理的意义
（一）充分提高教师的工作热情
第一，农林类高校教师是一个特殊的群体，他们拥有高学历，高文化，高知识。他们也肩负着培养人才的重任，他们的社会职责与其他工作者相比更加重大，所以他们对待工作的态度和想充分发挥绩效管理的作用，建立有效的、合理的心理契约，这就需要了解教师的心理特点,考虑他们内心的真实想法，才能满足他们真正的需求，这样不仅会增加教师的工作积极性，也会增加教师个体与组织之间的情感交流，这样才能把心理契约的作用发挥出来，才能不断提高绩效管理对农林类高校教师的作用。第二，站在教师的角度来说，他们的工作是否有效率，对组织目标的完成度，对学生的责任感以及自己从工作中获得的成就感，都是来自于教师内心心理契约的实现程度。如果他们认识到了自己的努力会影响到整个组织的发展，进而感受到了自己在组织中的重要地位，就会产生强烈的工作欲望，会全力以赴为组织发展作贡献。第三，新世纪开始，高等学校的发展对于整个国家发展来说至关重要，而整个发展的关键在于良好的师资队伍。尽管心理契约没有正式合约那样具有法律效力，但是心理契约更能发挥契约的作用，更符合农林类高校教师在工作上的期望。如果农林类高校能够在心理契约这个层面建立良好的机制，会极大地调动教师的积极性，能够充分发掘教师的潜能，也能为留住人才做出贡献，从而让整个农林类高校发展进入良好的阶段。
（二）是提高绩效管理的客观需求
第一，农林类高校现行的绩效管理制度，包括聘任制，考勤制等等，虽然对教师管理起到了一定的作用，但是随着社会的发展，以及工作环境的不断变化，现有的制度就显得落后了。而建立良好的心理契约可以在有形契约和管理制度的基础上加以补充，填满一些不能量化在纸面上的契约，而且可以根据学校和教师个人的发展过程中因为各个方面的原因影响到的心理变化，进行及时的完善和调整，对于组织来说，可以减少人才流失的顾虑。对于教师来说，也会增加心中的安全感。第二，农林类高校在教师绩效管理过程中，应注意满足教师在发展阶段的期望。例如，学校要给予在教学科研中比较突出和优秀的教师丰厚的精神奖励和物质奖励，并提供更高的平台给他们施展自己的才华，这样教师会感到自己的付出得到了应有的回报，会更加努力的工作，达到与农林类高校建设目的相一致。通过奖励与提升机会的给予，也会使整个教师队伍重新回顾自己的工作状况，会让一些消极工作的教师增加工作的积极性，有了积极性，就会有更多的机会，有了更多的机会，积极性也就更容易被激发，这样周而复始地达到一个良性循环，最后完成农林类高校的管理和发展目标。
四、构建农林类高校教师心理契约的方法与途径
鉴于心理契约在农林类高校与教师之间以及农林类高校未来发展过程中的作用，在农林类高校与教师之间加快建立良好的心理契约是十分必要的。需要建立一个良性的循环，达到双赢的目的。心理契约可以在以下方面参与到农林类高校教师绩效管理中：
（一）建立良好的职业生涯规划
职业生涯规划是近年来比较热门讨论的人力资源管理问题。美国组织行为专家道格拉斯曾对其下过定义：一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。我国农林类高校对教师的职业生涯规划还不够重视，所以，管理者应该从这个角度出发，从教师进入工作岗位开始，就根据其自身的特点和所处的环境，为其打造科学合理的规划，并将这样的规划与组织目标相结合，农林类高校为教师提供良好的机会与平台，教师努力工作为学校发展作出应有的贡献。这样就达到了一个教师生涯需求与组织目标之间的契合与平衡，心理契约就达到了提高教师绩效管理的作用。
（二）建立合理的薪酬制度
薪金是对所有工作者最直接，也是最有效的报酬方式。也是教师在心理契约中最重视的部分，不仅是因为薪酬是保障一个个体生存方面的需要，同时薪酬水平的高低也体现了一个人的价值，满足了人们精神层次上的追求。因此，学校应设计科学合理的薪酬体系，体系的设计可以根据个人的能力、教学水平、道德修养等个人的综合素质来设定，也可以将以往的经验与环境的发展相结合，最重要的是在体系建立的过程中，可以让教师本人参与进来，既能让教师表达自己内心真正的薪酬期望，也可以发挥教师的智慧和能力来帮助体系的建设。这样综合建立一个最适合本校的薪酬管理体系，能使学校与教师双方建立良好的心理契约，达到一个最稳定的工作状态。
（三）提高农林类高校绩效管理人员的管理水平
农林类高校绩效管理人员主要是学校的人事部门以及党委的组织部门，由于人力资源管理尤其是绩效管理的工作密切关系到学校未来的发展，所以对绩效管理人员的工作能力、业务水平要求越来越高，不仅要有良好的品行、政治信仰，还要精通人力资源管理的理论知识，专业的人力资源开发能力，以及相关的政策法规，具有分析问题和解决突发问题的能力，从心理契约的角度说，也需要绩效管理人员拥有专业的心理学知识，这样能够更容易建立心理契约。因此，有了一支良好的绩效管理团队，将对整个组织起到至关重要的作用。
（四）针对不同学科的教师，应建立不同的心理契约
一般来说，农林类高校都是综合型大学，有众多的学院和学科（专业型大学在专业方面也会有很多领域），学院和学科之间的差异很大，教育教学模式也千差万别，学生的特点以及素质也都不统一，教师的工作能力与综合素质也大不一样。所以，在农林类高校的绩效管理过程中，不能要求全校的教师都用一个考核标准来衡量，尤其是在教育教学、职称评定、薪酬福利上。可能一些学科的老师付出较多，任务比较繁重，如果按照一个标准，必然会降低老师的积极性。例如，理科或工科等学科的学院的教学内容更注重实验，根据实验的结果支撑理论。而文科领域的学科更注重理论本身的学习与指导，而实验方面就少一些。因此，农林类高校在绩效管理过程中要重点注意这个问题，根据不同教师的特点及工作强度、晋升机会等等，建立一对一的心理契约，这样才能保证学校这个整体保持前进发展的状态。
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绩效管理的医院成本核算方法论文
【摘要】在医院的经营管理中，成本核算是一项重要的内容，有效的成本核算方法不但能够提高医院的管理水平，还能够提高员工工作的积极性。随着新医改的提出，传统的医院成本核算方法已经难以应对当前医院成本核算的要求，因此通过先进的管理思想来提高医院成本核算的水平是十分必要的。在医疗市场竞争如此激烈的环境下，将绩效管理应用到医院的成本核算中，对提高医院成本核算的效率有着重要的促进作用。本文分析了绩效管理应用到医院的成本核算的意义，并探讨了基于绩效管理的医院成本核算方法。
【关键词】医院管理;绩效管理;成本核算;方法
随着新医改的实施，我国的医疗水平在不断的进步，国家对医院的管理水平也给予了高度的关注。在医院的内部管理中，成本核算是最重要的部分之一，因此如何选择合适的成本核算方法，提高成本核算的效率，提升医院的经济和社会效益都占有十分重要的地位，传统的医院成本核算方法已经不适用于如今的医疗体系，基于绩效管理的成本核算方法是提升医院内部管理水平和医院服务水平的重要手段，对基于绩效管理的医院成本核算方法进行研究具有十分重要的.现实意义。
一、医院成本核算和绩效管理的基本内容
（一）医院成本核算的基本内容
医院的成本核算需要对医院近期内所产生医疗服务相应的开支进行总结和整理，并将整理后的成本信息上报给上级，这是医院中一项重要的经济管理活动。成本核算的基本内容主要要对医院药品、医疗服务产生的费用进行核算，这是一种对医院财务状况和服务水平的重要体现，也是医院财务管理的重要核心内容[1]。
（二）绩效管理的基本内容
随着市场经济的不断发展，在原有的管理模式中出现了绩效管理的概念，绩效管理是一种对原有管理模式的改进，能够有效调动员工工作的积极性，从而提升个人和部门的绩效，最终实现整个单位经济效益的提升。绩效管理能够实现两个方面的作用，一方面能够提高员工工作的热情和效率，另一方面能够规范员工的行为，总而言之，能够提高单位的整体管理水平。
二、基于绩效管理医院成本核算的意义
（一）能够降低医院的成本
在医院的成本管理中，有很大一部分是要对库存的物资进行管理，库存物资是医院是否能够正常运行的基础，对于维持医院的正常秩序有重要的作用，但是如果出现库存过度积压的情况，不但占用大量的资金，还提高了医院的运营成本，造成了极大的资金浪费。因此医院做好物资管理和库存管理，确保在物资充足的前提下，不会出现过度积压的情况，就能够降低成本积压的风险[2]。通过合理的预算，判断需要库存产品的量，有助于帮助医院实现低风险、低消耗的高质量运营。
（二）能够减少资源的浪费
将绩效管理应用到医院的成本核算当中，能够有效提高医院全体工作人员的成本意识，减少人为浪费的现象。不但能够提高员工的工作效率，还能够促进对医疗资源的有效合理运用，优化卫生资源的合理配置。医院要对每个科室所需要的技术人员和医疗设备进行合理的分配，降低以往科室之间的竞争压力，也避免出现设备闲置的状态，从而提高设备的利用率。除此之外，应用绩效管理进行成本核算，能够实现对人力资源的合理分配，有助于降低人员经费的不必要支出。
（三）能够提高医院的整体服务水平
由于近年来医疗市场的竞争越来越激烈，医院的整体服务质量和水平是提升医院核心竞争力的关键。首先医院要能够提供优质的医疗服务，具有先进的医疗技术，其次就是要能够降低成本，从而得到长远的发展。因此，将绩效管理应用到医院成本核算中，根据医院的成本进行有针对性的改进，从而提高医院的整体服务水平，节约管理成本和运营成本，提高医院的经济效益，使医院在激烈的市场竞争中有较强的竞争能力[3]。
三、基于绩效管理的医院成本核算方法
（一）建立健全绩效管理机制
将绩效管理运用到成本核算中，需要建立健全绩效管理机制，从而对医院的成本消耗进行合理的控制，首先需要建立成本核算绩效管理模块，将不同的科室分为不同的可算单元，实行分块管理；其次要建立成本总结绩效管理模块，以各个科室的成本消耗为基础，分析成本产生的原因，并对不同的成本类型进行对比和管理，对出现的问题及时加以纠正；最后要建立成本控制绩效管理模块，对医院的成本费用进行实时的监控，从而有效避免在成本核算过程中发生不必要的失误。
（二）引入全成本核算思想
在基于绩效管理的成本核算中，引入全成本核算思想就是将一切影响成本的因素都考虑进去，无论是在经济上还是在技术上，在核算时都要列在成本核算范围内，也就是说全成本核算思想涵盖了医院成本产生的所有方面，从物资设备、材料消耗、人员费用等直接成本到运营管理、医疗辅助等间接成本，是对医院成本最真实、最全面的反映[4]。只有将全成本的核算思想应用到成本核算中，才能够帮助医院实现准确、有效的成本管理。
（三）构建三层次成本核算
除了引入全成本核算的思想，还需要构建三层次的成本核算，第一层次是医院级的总成本核算，也就是以医院为单位进行成本核算，并以此为基础，而后再分配到各个科室以及医疗项目中，也就是所谓的一级成本；第二层次是科室级的成本核算，科室级的成本核算是医院成本核算的重要基础，影响了其他成本核算的质量；第三层次是医疗项目成本核算，该层次的成本核算是最基础的成本核算单元，对医院整体的成本核算数据质量以及核算效率都有着重要影响[5]。
（四）采取作业成本法
在医院成本核算过程中，有时会遇到成本分摊的问题，应用作业成本法，保证成本数据更加丰富和客观，根据成本的动因分析成本消耗的过程，利用作业成本法对临床科室、医辅科室、医技科室和管理科室分摊，从而细化成本核算，对能够直接计入的成本和不能直接计入的成本，全部按照动因的消耗分摊计入，进而核算出医疗项目的总成本。
（五）采取财务成本和管理成本单轨制
医院的成本核算管理直接影响了医院的经济效益，双轨制的成本核算模式不符合我国的基本国情，在使用过程中也相对麻烦，虽然单轨制的核算制度还不十分完善，但是非常实用[6]。采取财务成本和管理成本单轨制的核算制度能够实现现阶段我国医院成本管理的目标需求，完成收益和结余的成本核算，实现实时成本核算和责任成本核算。但是采取单轨制核算制度的前提是要完成医院成本核算和会计核算的一体化，实现绩效管理和成本核算之间的无缝对接。
四、结束语
综上所述，在当前的市场环境下，要想保持核心的竞争力，就要从医院管理方面着手，在医院管理中将绩效管理应用与医院成本核算中，对医院的资源进行合理的分配和利用，避免不必要的成本消耗，不断优化医院的服务员质量，才能够实现医院的可持续发展。因此，研究基于绩效管理的医院成本核算方法，是医院管理者工作的重点内容，有助于提升医院的综合竞争力。
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平衡计分卡的医院绩效管理体系应用的论文
摘要：平衡计分卡(BSC)作为当前企业中大力推广和应用的一种衡量组织绩效的全新工具，在各类企业的应用中均得到了广泛的认可。平衡计分卡作为一种战略管理工具在医院的绩效管理体系中也表现出了较大的应用优势。本文以下就主要对平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的重要意义进行了分析，并在此基础上分析了当前平衡计分卡在医院绩效管理体系应用中存在的问题，并给予了几点促进平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的具体措施，以期为提高医院绩效管理水平提供参考。
关键词：医院；平衡计分卡；绩效管理体系
当前，随着医疗体系的深入改革，医院作为一个企业未来适应医疗改革的发展也必须积极进行转型[1]。在医院转型发展的过程中，不免就要涉及到绩效管理体系的改革。在新时期、新形势之下，医院只有不断加强、完善其内部的绩效管理体系，才能够促使内部运营管理更加科学、合理。这无疑是当前医院改革、转型过程中的一项重要内容，而一套科学、合理的绩效管理体系，不仅仅能够优化医院内部的管理流程、最大程度上激发医院工作人员的潜能，从而促使医院整体水平得到显著提升；同时对于促进医院战略目标的实现也具有重要的促进和推动作用。平衡计分卡是1992年由罗伯特卡普兰教授和戴维诺顿教授共同提出的一项绩效管理工具[2]。我院将平衡计分卡引入并应用到医院绩效管理体系中，取得了十分显著的应用效果。笔者以下就结合实践，对平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的若干问题进行分析。
一、平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的重要意义
平衡计分卡的价值在于借助平衡思维对组织绩效的量度进行驱动，追求财务与非财务、远景目标与短期绩效、内部与外部之间的平衡状态，是一种衡量组织绩效的全新工具[3]。将平衡计分卡应用到医院绩效管理体系中，首先可有效提高医院的运行效率，平衡计分卡以战略目标为核心内容，强调指标之间的因果关系，将教育、医疗、科研有机的融合在医院的整个管理体系中，从而显著提高其运行效率。其次是能够更好地衡量医院绩效管理水平，主要是由于平衡计分卡的引入和应用能够改变传统的绩效管理方式，从而引导医院各个部门更好地为患者提供医疗服务。
二、平衡计分卡在医院绩效管理体系应用中存在的问题
(一)重视程度不够
从当前医院对平衡计分卡在绩效管理体系中的应用来看，绝大多数医院均已将平衡计分卡引入并应用到绩效管理体系中，且对其应用效果也是持肯定态度的。但是，由于平衡计分卡属于一种全新的绩效考核方式，医院绩效管理工作人员对其认知尚且不足。加之，医院的绩效管理工作人员在长期的传统绩效管理工作之下，已经形成了思维定式和固有的工作习惯，导致工作人员在实际的绩效管理考核过程中，不够重视平衡计分卡的应用。这就导致平衡计分卡在医院绩效管理体系中的大力推广和应用造成了较大的阻碍，导致医院始终无法深入地、全面地开展平衡计分卡考核[4]。
(二)考核指标的选取和量化主观性较大
平衡计分卡考核体系共包括四个层面的考核指标，分别是财务、客户、内部流程和学习与成长。在这四个层面的考核指标中，除去第一个层面财务的考核指标具有客观性之外，其余三个层面的考核指标在选择和量化的过程中均具有较大的主观性[5]。举例来说，客户层面中的客户满意度这一指标，在如何选取以及如何进行量化的过程中，并没有一个可以参照的标准。而其余三个层面的考核指标，绝大多数均是这类无参照标准的指标，因此，对于这些指标的选取和量化就存在较大的主观性，这一过程中，绩效考核人员的主观意识会对指标的选取及量化产生较大的影响。
(三)投入成本大且考核时间久
平衡计分卡的考核是分别从其四个层面进行考核的，且作为平衡计分卡的四个考核层面的财务、客户、内部流程和学习与成长，其每个层面又是一个小的考核系统，每个层面均具有各自系统化的考核指标和考核目标。这就使得平衡计分卡考核方式比较复杂，在考核实施过程中的考核分解、数据搜集、数据总结、评价等各个环节，均需耗费较大的成本、人力、物力和时间进行开展，这就导致平衡计分卡在医院绩效管理体系中的应用需投入较大的成本。较大的成本投入，加上平衡计分卡考核实施过程需耗费较长的时间，导致平衡计分卡在医院绩效管理体系中的开展受到了阻碍。
(四)考核指标多且考核过程复杂
医院作为一个特殊的企业团体，在其绩效考核过程中，不同的科室其考核指标及考核重点均不相同，这就导致医院不同的科室拥有各自的考核指标及考核重点，最终使得整个医院的绩效考核指标数量繁多，且各个考核指标之间具有比较复杂的关系，因此，导致整个考核过程及其复杂。这也是导致平衡计分卡无法在医院绩效管理体系中进行顺利推广的一个重要因素[6]。
三、平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的具体措施
(一)加强对平衡计分卡的正确认识
医院要想深入开展平衡计分卡考核首先要加强医院绩效管理人员对平衡计分卡的科学认知，提高其重视度。在这一过程中，首先医院要加强对绩效管理人员进行平衡计分卡考核的理论知识进行培训，并定期进行考核，确保绩效管理人员能够全面掌握平衡计分卡知识，提高其平衡计分卡应用能力。其次是要提高绩效管理人员平衡计分卡应用意识，通过成功案例学习，其他医院平衡计分卡应用经验分享等方式，让绩效管理人员认识到平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的重要意义，促使其积极、有效地将平衡计分卡应用到自己的日常工作中。
(二)合理选择和量化考核指标
要想使平衡计分卡在医院绩效管理体系中得到有效的应用，发挥重要的作用，就要解决其指标选取和量化的问题。在此，笔者结合自己多年工作经验建议，在进行平衡计分卡考核指标的选取和量化过程中，需牢牢抓住医院的整体战略、主要业务和外部环境等几点因素，立足全局，着眼当下进行考核指标的.选取和量化。不仅如此，考核指标并不是一层不变的，在实际的工作中，绩效管理人员要加强与医院各个科室临床人员的交流和沟通，随时掌握基层人员对所选取的考核指标的反馈情况，并且根据反馈情况及时对考核指标进行调整，从而不断地修正和完善平衡计分卡的考核指标体系，使其更加适用于医院的绩效考核工作。
(三)遵循循序渐进的应用原则
从上文可知，平衡计分卡是一个比较复杂的系统化的工程，加之目前其在我国医院绩效考核中的应用尚且处于初始、探索阶段。因此，医院在将平衡计分卡引入应用到医院绩效管理体系的过程中，需遵循循序渐进的过程，切不可操作过急。首先要做人员准备，培养一批专业的平衡计分卡考核管理人员；其次要做好环境准备，要在医院内部创建一个适合平衡计分卡考核推广的环境，院方对于平衡计分卡考核的应用和推广也需给予一定的支持。在此基础上，可逐步引入平衡计分卡，并逐步探索、完善、发展，以循序渐进的方式，制定阶段性的应用目标，来一步步地推进平衡计分卡在医院绩效管理体系中的应用。
四、结语
简而言之，平衡计分卡作为一项科学有效的绩效管理手段，要想使其在医院绩效管理中得以有效实施，发挥效用，首先需对其进行深刻的认识和理解，给予足够的重视；并在此基础上把控好考核指标的选取和量化工作，以循序渐进的方式，一步一步，扎实的推进平衡计分卡在公立医院绩效管理中应用，才能够促使平衡计分卡在医院绩效管理中发挥巨大作用。
参考文献
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