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KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义：
1、作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；
2、KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；
3、KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
4、作为关键经营活动的绩效的`反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；
5、通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理――“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
一、建立关键业绩指标体系遵循的原则
1、目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2、注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
4、强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
二、确立KPI指标应把握的要点
1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。
2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3、指标应该可控制，可以达到。
4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解，
5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。
三、KPI的抽取与分解示例：
初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示：
例：人员配备KPI分解
四、运用KPI进行绩效考核的难点
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。
有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
我打工的时候就在雇主那里做过很多KPI，也“被KPI”过，又是搞供应链管理的，管的部门、流程比较多，所以，跟KPI接触也就比较多，
这两年自己做TIM咨询，也帮很多客户设计过KPI，所以也就有更多的感受，写出来与大家共享，局限于个人经历、经验，偏颇之处难免，很难全面、平衡，不是有个BSC（Balanced Scorecard，平衡记分卡）嘛，听说实施那个东西要花不少钱。
其实，我个人对KPI的理解是这样的：
首先，KPI的目的绝对不是为了“惩罚”。
见过很多公司，一提到KPI就谈虎色变，以为公司搞KPI就是纯粹为了监控部门、员工的表现，然后予以惩处，这也确实是很多公司的实际做法，结果导致很多公司、部门、员工，为了KPI而KPI，不顾其他，最终是个人、部门的KPI可能是很好看，但公司确实不赚钱。甚至近期还看到有文章说，某某著名的公司，就是被KPI给搞死的，真实情况是否是这样，不知道，但把一家著名公司的倒闭都怪罪于KPI，也觉得有点过，只是不排除这家公司的KPI可能是“惩罚性质”的。
其实KPI的主要目的应该是“正向激励”，也就是很多外企的做法，“只奖不罚”。别人都涨工资了，你因为KPI没有达到目标而没有被长工资、升职，这就已经是“惩罚”性质了，干嘛还要去反向罚款？现在网上提倡“传递正能量”，也是这个道理，负面的东西看多了，人就会变得更加负面、消极；在企业里，我辛辛苦苦一个月下来，不给点奖金也就算了，再罚我一点，回家跟老婆都没法交代，哪里还有什么工作激情可言？这是一方面，
另一方面的意思在于，KPI的主要目的在于监控流程的执行情况，所以，在有些公司，这个KPI的翻译也叫Key Process Indicator（关键过程指标），而不是我们通常所说的Key Performance（结果、业绩）Indicator，这样或许更容易理解KPI之实质-监控过程，而不是为了监控哪个人。当然，过程也是由人去控制的，但关键的问题是，结果不好，譬如OTD（及时交付率）达不到，不一定是哪个人的问题，更有可能是流程本身出了问题，而流程的问题，不是某个人的问题，是公司的问题，或者至少说老板（公司老板、部门老板等）这个人的问题，因为老板是流程（设计、执行）的负责人，所谓Process Owner，员工只是流程的执行者，所谓Process Executive。
第二，KPI的所谓“Key”是“关键、钥匙”的意思。
不要搞得太多，否则就不Key了。记得刚去F公司做供应链总监的时候，我的前任给我留下了一堆EXCEL的东西，我研究了很长时间，也搞不懂，索性就把撇在一边，干脆自己重新搞的，放在我自己头上的KPI也就是那么三四个，已经足以，多了看不过来，也就不看了。有句俗话说，虱子多了不咬人，就是这个道理，被咬麻木了，多几个也就没所谓了。
第三，没有一个KPI是完美的。
不要企图设计任何一个KPI来反应你所有的问题，就如同人的身体KPI，你体温是38度，只能说明你是发烧了，除此之外没有多大意义。但关键是分析，你为什么发烧了？是感冒引起的还是其他问题造成的？你的其他指标是否正常？KPI只要结合起来看才是有意义的。如同供应链管理，你的OTD很好，但你的ITO（库存周转率）却是很差，这应该是没有意义的，或者更应该说是没有道理的。如果你不能OTD，你的ITO也不会太好了，反之，如果ITO不好，你的OTD通常也不会好到那里去。它们之间是相辅相成、对立统一的关系，这也就是为什么KPI是要Balanced（平衡化）。
第四：不能为了KPI而KPI。
1、价格与成本指标
采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品年度采购基价(也称预算价或标准价)及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降价、本地化比率等。列举如下：
1)年采购额
年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额(包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等)、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等;也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。
2)采购价格
采购价格包括各类原材料的年度基价(或称标准价、预算价)、所有原材料的年平均采购基价(或折算的采购价格指数)、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格(或折算成采购目标价格指数)、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标(降价比例金额)、本地化目标(金额与比例)、与兄弟公司联合采购额及比例(尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业)、联合采购的降价幅度等。
3)付款
付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。
2、质量指标
质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。
1)来料质量
来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。
2)质量体系
质量体系包括通过ISO国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。
3、企划指标
企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。
1)订单与交货
订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等。
2)企划系统
企划系统包括供应商采用企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量(或库存周期)、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量。平均订货量、最小订购数量等。
4、其它采购效果指标
其它与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开支、支持与服务等方面的指标。
1)技术与支持
技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用E―mail(电子邮件)联系处理业务的供应商数目录、采用E―commerce(电子商务)的供应商数量、参与本公司产品开发、工艺开发的供应商数量及程度、能用英文直接沟通的供应商数量等。
2)综合指标
综合指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商平均供应的物品项目数、通过ISO国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等。
5、采购效率指标
采购效率指标是指与采购能力如采购人员、采购系统等相关的指标。
1)采购人员
采购人员包括采购部总人数以及战略采购前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验等教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。
2)管理
采购人员的时间利用结构(处理文件、访问供应商等)及比例、采购人员的纪律执行情况(考勤等)、采购人员的工资级别及费用情况、采购行政管理制度的完整性软合同管理、权限规定、行为规范、供应商管理程序的完整性(如供应商审核、供应商考评、采购系统的审核及评估目标与水平等)。
网站分析是网站运营中举足轻重的一个环节，笔者最近关注整理了一些网站分析方面的知识，发现很多分析方法滞留已久，甚至一位追逐KPI，只知表象而不能从数据图表中总结出有指导意义的结果，本文跟大家分享一些有关网站分析的经验和心得，希望能够提供一些帮助，
网站分析那些KPI指标，熊掌or鸡肋？
。
在web分析中，我们通常参考的KPI指标有以下几种：
页面浏览数（PV）
PV（Page View）即页面浏览量是一个网站最基础也是最重要的数据之一（还有UV和Visit）。从严格的定义上来讲：PV指的是一次从网站下载一个页面的请求。因此只要是发出了一个请求，无论你是否完全打开（下载）了这个页面，都会计入一次PV。PV还有一个说法就是Page Impression或简称为Impression。
从上述定义来讲，一个网站有较多的PV是好的还是不好的呢？我们通常在评估一个网站的规模和价值时会将PV作为一个很关键的核心评判数据，即PV越高这个网站的规模越大价值越高。这其中通常是以网络广告以及可挖掘的价值机会来判断的，一个很高PV的页面或网站自然其广告越好卖，价值也相应会更高。
但对于网站部门来说较高的PV，特别是单访客的PV很高是好还是坏则很难讲。也许你的某一个环节的流程设计很冗长，或者导航不清晰导致访客需要很多次点击才能找到想要的内容，这样所堆积的高PV实际上并不一定能给访客提供什么价值，因而对于访客购买网站的服务/产品意义并不大。
因此，如果你还在关注单访客的PV数，那么你的结论是否能保持与访客的行为是一致的呢？思考一下有什么好的改进方法吧。
退出最多的页面
如果网站分析有很多访客都是从一个页面退出的，那么这个数据能告诉我们什么呢？是这个页面设计得很糟糕，或者访客来到这里便迷路了；当然也有可能是这个页面很完美，访客在这个页面解决了他们的问题，然后很满意地离开了。因此，除非这个页面是购买服务/产品的“支付成功，感谢惠顾！”这样的核心目的达成的结果页（这样的页面访问往往只占很小一个比率），否则单纯这个数据指标所能给出的意义非常有限，
访客概述
访客概述这一栏中内容很丰富，而其中一些基本属性往往半年甚至一年都不会有什么变化。这类数据有：地图覆盖数，浏览器，操作系统，屏幕颜色，分辨率等。如果你的网站在地理区域和人群上的推广及影响范围没有发生重大变化，上述数据通常你只需要每半年去关心一下，同时在有新的浏览器，新的操作系统发布后留意一下趋势即可。毕竟浏览器和操作系统并不是每年都会有影响力的版本推出，而访客在操作系统及硬件的更新换代方面频率则会更低一些。
点击密度分析
利用Web分析工具中的这一功能，可以显示内嵌在网页上的标准链接产生的点击次数。如Google Analytics的“内容”一栏中的“网站覆盖图”功能。通过这个功能可以帮助我们看到访客是如何使用我们的网站的，他们是否点击了我们希望他点击的内容。如果没有，那么他们觉得什么更有意思，更有用，我们能从中获得哪些启发，产生哪些新的价值转换点？
与此类似的工具还有“热点图”工具，这个工具最早是由Crazy Egg所开发出来的。与“网站覆盖图”不同的是“热点图”则记录了页面中用户所累积的鼠标点击行为轨迹，可以精确地监控访客的鼠标是如何点击页面元素的。因此，这对于分析关键页面如：网站首页，Landing Page时配合Google Analytics则能更好地观察访客的行为。
上面举例所说的几点都是定量的数据指标，当然定量的数据还有很多。然而在这些大量的数据之中还缺少一个关键方面——定性的数据。而这也是在我们网站分析中经常缺少的一个关键方面，通常这与网站分析人员缺乏与用户的沟通调查，与用户走得还不够近有关。这就导致我们知道了有50%的人在支付页面放弃了，有90%的人从这个页面离开了，但是如果没有定性分析，我们怕是很难了解到是为什么。而直接与用户沟通，直接询问恐怕是最简单也最直接获取答案的方式。当然这其中的方法有很多种，如：可用性测试，实地考察，A/B测试，问卷调研，启发式评估等等。
我们通常会认为数据是分析得出结论的有力支撑，但是往往会在奋力冲击各项KPI的同时忽略一点，用户不单是我们手中的一摞摞表格数据，更是一种实际存在的复杂个体，所以只有在运用过程中融入一定的用户定性思考才能真正体现出KPI对于网站分析的价值。
在绩效管理中，KPI指标的设定合理与否关系到整个绩效管理体系的成败，笔者（黄存绍）根据多年的咨询实践，对KPI设定过程中的难点进行了一些列举，同时提出个人的建议解决方案，借此抛砖引玉。
1、如何理解关键绩效指标的“关键”？
关键绩效指标的“关键”指的是关键业务领域，内部流程输入端、输出端的关键参数。它是把公司的战略目标分解为可操作的工作目标和工具。所谓关键，意味着不要面面俱到，意味着考核的指标具有挑战性。试想，一个天天不用经过任何努力就能实现的目标，考核设定又有何意义呢？
2、KPI指标应该综合还是细化一点好？
例如，成品合格率是考核生产质量的指标，但是一次性产品合格率是一个包含了检验质量、规格设定质量、实际的生产质量的综合指标。显然后者比前者的内涵更丰富，考核的力度也大于前者。后者比起前者要求更多的部门合作，联系。
另一个例子就是当我们在考核安全生产时，大家都会把安全故障次数的达标值理所当然的设置为零。大家知道安全生产涉及到方方面面，是一个很给力的综合指标。但是这样一来，挑战值就没有了。是否当安全故障次数为零的时候，我们的安全工作就是完美了呢？答案当然是否定的。但是安全故障次数这确实是一个不能删除的关键指标。那如何化解这个困境呢？这个时候我们就可以把安全故障这一指标进行细化，一种方法是把安全故障做为输出的结果进行细化，如可以把安全故障的严重程度分成重大、严重、一般、轻微四类，严重和重大安全故障的次数放在关键事件中进行考核，一旦发生就一票否决，其他两种可以设成KPI指标进行考核；第二种方法是把安全故障的影响因素进行分析，找出关键影响因子，如安全隐患的整改率，整改次数都可以做为安全管理工作的考核指标。
所以KPI指标在同等条件下取综合指标要优于细化指标，在综合指标缺乏改善空间时采用细化指标会更有针对性。
3、如何与公司的战略目标紧密挂钩？
要求把公司的战略目标实现的成功因素进行一个识别，
可以采用因果矩阵的方法进行分析。权重最大的为关键因素，可以为其设定KPI指标。
4、如何制定KPI指标的计分细则？
一般来说KPI指标达成的计分细则有两种，一种是阶梯型的计分方式，即把实际的可能达成的指标值采用分段的方法确定一个计分值；另外一种是采用公式的计算方法。如把假设达成达标值为60分，达成挑战值设为100分，然后用等分法公式进行设定。
5、KPI指标的权重如何设置？
很多人在设置KPI时，心想权重如何合理化。实际中，我们都是采用5分跳跃经验法来确定。比如说总共有5项KPI，那么平均每项就是20分，重要程度上升一级权重就增加5分，反之，重要程度下降就减少5分。
6、如何考核知识型员工？
知识型员工的考核是另外一个难点。因而要针对知识型员工的特点，少用甚至不用由上司来设定KPI指标的方法，而是采用“无为而治”的考核过程，即上司在向下属充分说明KPI设定方法之后，可由被考核员工根据上司或部门目标、自己的岗位职责，来设定自己的KPI指标，上司只需要在审核后做共同一些微调就可以了。这样就发挥了知识员工的积极主动性，体现了“自我实现”、“自我管理”的理念。
7、如何解决KPI设定中“避重就轻”问题？
人性的一个弱点就是保护自己，或者西方说的“自私”，所以KPI指标“避重就轻”就不足为奇了。笔者认为可以从以下几方面解决：
1）向GE一样设定挑战目标与报酬相结合的方法。具体就是把一段历史数据的平均值设为达标值，而挑战值是在达标值的基础上改善的结果，譬如把改善10%，20%，30%这样一个挑战值跟报酬相联系起来。这样就让KPI的设定过程从讨价还价成为了下属主动去寻找工作薄弱点的主动活动。
2）在最终确定KPI指标值前，可以进行KPI考核模拟。即考核人和被考核人对可能达到的考核值进行一个试算，分值大部分应该落在70－90分值之间。这样可以部分避免“技术”上不足导致的“避重就轻”问题。
3）从舆论上宣传攻坚不畏难的的观念，打击“避重就轻”思想，从道德上谴责这种行为，让这种思想无处藏身。
销售人员的工资结构
作为销售人员，无论是属于哪个行业哪个公司，他们的工资结构都是一样的，一块是销售人员的基本工资,这一块通常都是固定的，具体数字因公司本身的情况和所处的城市消费水平而别；另一块是奖金或者提成，这一部分是浮动的，之所以要浮动，是为了给予销售人员以充分的激励，最大程度地发挥销售人员的积极能动性，在为公司创造最大效益的同时，也为个人也获得比较高的回报，
因此，对于销售人员来说，最有价值的就是浮动工资这一块，销售人员看重的也是这一块。浮动工资的表现形式多样，包括奖金、提成等，奖金又可分为月度奖金、季度奖金、年终奖，以下我们把浮动工资统称为奖金。奖金不仅对于销售人员意义非凡，对于公司同样如此，科学地计算并管理销售销售人员的奖金，既能调动销售人员的积极性，又能使销售人员的行为尽可能的符合公司的利益。为此，不同行业不同公司纷纷引入了KPI考核制度，把销售人员的奖金跟一系列的KPI指标挂钩，销售人员要想拿到高的奖金，必须尽可能多地完成各项KPI指标。由此可见，如何科学合理的设定销售人员的KPI指标，使这些指标要既能充分调动销售人员的积极性，鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水，又能对销售人员的行为作出指引，使之符合公司的战略、计划以及利益，成为了整个KPI考核制度的核心，也成为了能否科学管理销售人员奖金并能否充分调动销售人员积极性的关键。
也许有人会说，既然是销售人员的KPI考核，所谓的KPI指标不就是销量吗？诚然，销量是销售人员KPI考核指标最重要和最基础的一项指标，但不是全部，随着现代企业的发展和人力资源制度的不断完善，销售人员的KPI考核指标也不断丰富和完善。
与销量挂钩
销量，这是销售人员KPI考核最基本和最原始的的指标，无论哪个行业哪个公司，凡是对销售人员的KPI考核指标里面都有这么一条，公司在期初的时候给销售人员设定一个销量指标，期末考核就根据期末销量完成的多少来对销售人员进行考核，完成的越高则反映销售人员表现越好，销售人员相应与之挂钩的奖金拿的也就越多。一般说来，与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”，有些公司习惯用数量指标来衡量，比如件、箱、吨、台等等，而另外一些比较习惯用金额来衡量比如元或者美金等；
与利润挂钩
在原来对销售人员只设定销量指标考核的公司发现，只对销售人员考核销量出现了很多问题，比如销售人员为了完成销量指标，大力推销那些价格低同时也是低毛利甚至不赚钱的产品，因为这些产品有价格竞争力，推销起来比较容易而且市场需求比较大，销售人员很容易完成任务，
这样往往造成销售人员的销量是完成了，也拿到了相应的高工资，但是公司有可能是不赚钱甚至亏损的，这样下去是不利于公司的持续经营的。比如某啤酒公司给某区域的销售人员下达了月10000箱的销量指标，该啤酒公司的产品包括毛利率最高的纯生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用来打击竞争对手的超爽啤酒，结果一个月下来，该区域完成了1箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了10000多箱，占整体销量的90%以上。单从总销量上来说，该区域可以说是超额完成了公司的指标，该区域的销售人员也普遍拿到了很高的奖金，但是公司的财务人员月底一核算，由于该占该区域整体销量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉经销商的毛利、运输费、促销费、销售人员的工资，公司在该区域是亏损的！后来该公司决定改革，该区域的销售任务仍然是10000台没有变，但是把任务细分到了产品种类上，10000台任务里面含2000箱高毛利的纯生啤酒，6000箱一般利润的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，这样销售人员不光要完成10000台的总任务，还必须的完成一定数量较高毛利的产品，这两项指标如果有一项不达标则销售人员拿不到100%的奖金或者提成就会相应的减少，这样驱使销售人员在完成总体销量的同时也去努力推销公司的高毛利产品，为公司多创造利润。
再比如某汽车销售公司，一开始公司给销售人员只下达了销量指标，这样导致销售人员为了完成销售车辆台数，总是按照公司的底价跟客户成交，销售人员的业绩是完成了但公司的利润一般，后来公司改革，销售人员不仅要完成销售台数，还要完成一定的利润指标，规定销售人员一个月必须达到多少的利润，超过利润之外的才能提成，改革以后，销售人员不仅努力的完成了销售台数，还纷纷都争取以用户所能接受的最高价格成交，公司的利润从而也大幅提高，实现了良性循环。
一般说来，与利润挂钩的KP指标包括“毛利”、“回款”、“高端产品比重”等；
与其他销售指标挂钩
无论是销量还是利润，其实都是从销售的角度来设定KPI指标，除了销量和利润以外，为对销售人员的工作做出指引以及完善对渠道的管理，很多公司在销量和利润的基础上再细分出其他更多的KPI指标来对销售人员的工作做出一个全面科学的评估。这些指标包括“新开客户数”指标，用来督促销售人员多开发新客户。“活跃客户数”指标，用来督促销售人员管理好现有的客户，保持与客户的一定成交率；“渠道管理”、“是否有窜货”、“价格管理”等指标，用来督促销售人员加强对渠道的管理，使渠道运作顺畅。
The paper puts forward KPI System of financial supply chain based on the traditional SC performance measures.
在传统供应链关键绩效指标评价体系的基础上，提出了金融供应链关键绩效指标体系。
Study on Enterprise Business Analysis System Based on KPI
基于KPI的企业经营业绩分析系统的开发与研究
The Construction Project Safety Management System Based on the KPI
建筑施工项目KPI安全绩效管理体系
KPI Optimization Method Based on Network Management Performance Data
基于网管性能数据的'KPI优化方法
An analysis of management system in construction enterprises “KPI efficient test”
建筑企业KPI绩效考核管理体系研究初探
The second part introduces the theory of performance management and KPI.
第二部分对绩效管理以及KPI的相关理论进行了综述。
Construction of Performance Management System for University Teachers on the Basis of KPI
基于KPI的高校教师绩效评价体系的构建
Evaluation Model of Third Party Logistics Customer Service Quality Based on KPI
基于KPI的第三方物流客户服务质量评价模型
KPI Analysis in Life Insurance Operations Management with Data Mining
基于数据挖掘方法寿险业务管理KPI指标分析
例如，某公司的营销部要求每位员工在一个月内完成300笔销售额、市场部要求员工在本月结束前完成10张市场分析计划表等等。
KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义：
作为公司战略目标的'分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；
KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；
KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；
通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。
绩效管理
意义
企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
方法
企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
・S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;
・M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
・A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;
・R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。
・T代表有时限(Time-based)，注重完成绩效指标的特定期限。
建立流程
KPI指标，全称Key Performance Indication，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
常见指标
关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：
一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等;
二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等;
三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
指标选择
使用KPI的最终目标是企业组织结构的集成化，是以提高企业的效率为核心，精简不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。KPI确立的是关键绩效指标，而不是目标，因此，KPI的设定并不是越多越好，而需要抓住绩效特征的根本，科学的设定KPI的考核指标。华恒智信人力资源顾问有限公司认为，关键绩效指标强调对企业业绩起关键作用的指标，而不是与企业经营管理有关的所有指标。它实际上提供了一种管理的思路：作为绩效管理，应该抓住关键绩效指标绩效管理，通过关键绩效指标将员工的行为引向组织的目标方向。
建立岗位绩效指标时，其最终目标是为了完成公司的目标，因此要从确定企业的战略目标为起点，在纵向上要考虑上一级的指标，一步一步逐级分解出部门级KPI和岗位的KPI，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素。KPI作为关键绩效指标，企业在制定时，需要确实能体现KPI中关键和少量的作用。KPI的制定，不能太少也不能过多。太少达不到平衡的作用，无法全面考虑到企业管理的各个方面，而太多又会造成顾此失彼，浪费了多余的人力和精力。所以，制定指标不在于数量，而在于关键性，真正能反映企业成功要素的。
关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。
上山型岗位
上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。
上山型岗位KPI指标选取顺序为：1)业绩生产类指标;2)能力指标;3)职能类指标。
平路型岗位
平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。
平路型岗位KPI指标选取顺序为：1)职责、职能类指标;2)胜任力指标;3)工作业绩指标。
下山型岗位
下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。
下山型岗位KPI指标选取顺序为：1)胜任力指标;2)业绩产出指标;3)职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。
操作流程
确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：
(一)确定业务重点。明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
(二)分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，评价指标体系。
(三)分解出个人的KPI。各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。
(四)设定评价标准。指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
(五)审核关键绩效指标。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。最后，必须对关键绩效指标进行审核。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
基本原则
1. 成本业绩评价时期( 19 世纪初- 20 世纪初)
・ 简单成本业绩评价阶段
・ 较复杂成本业绩评价阶段
・ 标准成本业绩评价阶段
2. 财务业绩评价时期(约 20 世纪初- 20 世纪 90 年代)
・ 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段
・ 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段
・ 以财务指标为主的业绩评价阶段
3. 企业业绩评价指标体系创新时期( 20 世纪 90 年代)
・ 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的
・ 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价
・ 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要
・ 综合平衡计分卡
实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。
区别
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。
每个职位都影响某项业务流程的一个过程，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。
使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。
难点分析
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
设置目标
即每一个KPI指标在公司会计年度要完成的目标，一般采用同比增长或预算完成来核算。目标设置是KPI考核中考核方和被考核者较难协调的问题。若目标订得过高，被考核者无法达成目标，就会放弃努力，反而达不到激励的目的，从而失去KPI考核的意义;若目标订得过低，则会导致被考核者不重视，不关心，也会失去KPI考核的意义。可以说如何设计吻合公司长远战略目标，既有挑战性，又通过被考核者的主观努力可以达至的目标是考核方的管理难题。一般而言，只要数据全面，方法科学，沟通好，目标问题也是可以协商到位的。
公平性
所谓公平是指在公司内部或外部从事同类业务或管理工作在运用KPI考核时的机会均等。不公平是指要么没有为被考核者设置同一起跑线，导致参与者机会不均等，要么是考核结果让参与者感觉或认为差距太大，无法接受，或者有的人努力了或有业绩了但KPI考核结果却不好，而不努力或没业绩的人KPI考核结果却很好，这样的不公平最容易导致KPI考核失效，严重的会冲击公司业绩导向的核心文化，打击做事人的积极性，有能力的人才留不住，最终导致公司竞争力的下降。所以说公平是被考核者最为关注的问题，也是KPI考核中的核心问题，往往也是实际工作中考核方最容易忽视的问题。
KPI考核中的公平问题包括两方面，一是起点公平，二是结果公平。所谓起点公平是让参与者处在同一起跑线，人人有机会，人人机会均等，这是指公平竞争环境问题，是机制问题，是KPI考核的实质，KPI考核就是要实现这样的牵引，调动参与者的积极性。所谓结果公平是指考核结果的平均化，即差距不大，大多数参与者都能接受。显然起点公平才是真正的公平，起点公平机制的设计才是KPI考核设计中的核心。就如同马拉松比赛一样，其比赛规则是所有参赛者都在同一起跑线上，指令枪一响，大家一同奔向前方，至于谁第一，谁落后，甚至中途掉队，就要看参赛者个人的能力，或平时训练的水平了，最终结果总会比出个一二三来，因为能者胜出。这个比赛规则承认参赛者个体差异，承认结果的差异，更强调起点的公平。若追求结果公平，无论谁都一样，则比赛就没有意义了，能人就不愿出力，甚至会退出比赛。
考核方案
首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。
然后，各相应系统的KPI绩效考核体系进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。
制定KPI绩效考核时，以下几个问题必须考虑：
1、所提的KPI含义是什么?其作用是什么?
2、是否可衡量?
3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用?
4、所选的KPI是否有重合?
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
考核分析
KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的一种工具。是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中备受重视的业绩考评方法。可以使部门主管明确部门的主要责任。并以此为基础，明确部门员工的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。然而，在我国人力资源管理实践中，由于企业缺乏基于KPI的绩效考核体系构建和应用，以及对KPI绩效考核理解的片面性与局限性，使其不能发挥应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等问题已严系影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于KPI的绩效考核体系的构建在企业管理实践中具有一定的现实意义。
[kpi绩效考核]
ERP系统的KPI应用现况
“重建设、轻评估”是很多实施ERP系统应用企业遇到的问题，如今的企业管理人员已开始关注科学有效评估ERP应用效益的标准，但怎样判断ERP系统成败是一个挑战性的课题，不同人员、不同视角的结果迥然，
ERP咨询顾问会说：“顾问顺利撤离项目、项目全额收款、客户满意度较高……”
企业IT人员会说：“系统终于上线了、项目没有延期、业务部门投诉较少……”
企业管理人员会说：“公司导入了国际先进的ERP理念、系统已在业务部门顺利使用、项目按预算执行……”
这样对ERP系统的定性评价，在项目上、在客户方、在咨询业已听过很多次了，但评述中包括了一些“假、大、空”的成分，真正客观、公正的分析ERP利弊定量指标不多。
ERP咨询顾问在实施ERP项目时，经常会说服客户实行管理的数据化，但真正对于ERP项目、ERP系统评价的数据却不多；企业方的项目总结、项目验收时，也苦于没有关键指标来衡量，只能以文档签字、业务人员访谈等方式来确认。企业方、咨询方为什么没有用数据来说话？为什么没有把一些ERP的关键信息进行分析、追溯？难道国人中庸的管理模式，只能以定性的表述来衡量一个科学规范的ERP项目得失。
从各行业的ERP项目历程来看，很多顾问、企业方也曾寻求过一些指标，但是从那些方面取数据，怎么样取数据，数据展示后对公司、对项目、对个人是否有利等因素，阻碍了数据顺利、正确、客观的收集，取而代之的则是一些不确定的、概念化的、空泛的论述，对ERP的成败评判一直是“云遮雾罩”不露真容。
ERP评价体系的建立
笔者在一些ERP项目上也曾见过指标类的数据，例收集了多少条ITEM、定义了多少供应商、增加了多少用户、培训了多少人次、开发了多少报表等简单的数据罗列，但从企业ERP项目的实施目标和ERP系统的功能来看，ERP项目所涵盖的内容绝对不止这些简要的数据，也不能用上述的数据来简单分析，企业方、顾问方通常将面对着怎么建立ERP评价体系的困惑。
1.指标建立原则
对于ERP评价体系业界已建立了相关的标准规范，例《OliverWightABCD检测表》、《中国企业信息化指标体系》、《制造业信息化工程应用软件产品测评规范》等，这些标准在ERP项目的管理原则、业务流程等方面关注较多，与行业的特点、企业的特性、ERP项目的阶段性目标等因素结合较少，下面将从三个方面来剖析建立切实可行ERP系统的KPI指标体系的原则。
从管理的求真务实原则来看，真正适合企业的管理模式、业务特点、企业目标的KPI指标才是最合理的指标，所以在KPI指标建立时要求精、要切合本企业现况，例如库存压力较大的企业，关键指标应是库存资金占用率、在库资金占用降低率，计算的公式如下。
从管理的时效性原则来看，须在ERP应用时间轴上设定不同时期的KPI指标，对各类指标设置不同的数据源和不同的分析方法，实现ERP系统实时、同期、趋势等指标信息的管控。例如ERP系统上线阶段，主要是关注数据及时、准确性；ERP系统应用半年后，可以进行同期、趋势等信息的分析；ERP系统应用两三年之后，可以进行数据挖掘，把一些隐性的效益、问题收集归类。
从管理的层次性原则来看，需对企业管理的关键点、核心流程的针对性指标的建立，例计划管理体系、财务管理体系、质量管理体系等的不同管理层面，基层业务管理人员、中层管理人员、高层管理人员的不同管理层次，集团化、多工厂、多部门的不同管理渠道，通过纵横交错的KPI体系建立，从多视角、多节点的进行比较分析，确保各项指标的科学合理性，
在指标建立需考虑因素很多，为保证ERP系统的KPI指标建立后的可行性，经对KPI项目成功案例比较分析后，从ERP系统角度和从战略实施层面的指标建立原则是：总体规划、分步实施，建立时从基础或某些核心点开始逐步展开，执行时要一个指标、一类指标分步骤、分阶段的实施。
2.指标体系建立过程
在企业中谈到ERP系统的KPI体系建立的问题时，很多企业管理人员的第一反映就是“IT部门的事”，这个思维惯性是ERP系统KPI体系建立过程的最大阻力。
企业的KPI体系建立很多是以管理咨询项目来推进，当KPI指标与ERP系统集成时，KPI体系建立的最佳组织模式：业务部门ERP咨询顾问IT部门，以矩阵式的项目组织形式，从业务管理流程控制着手，以IT系统平台搭建和信息系统分析来实现，将企业管理与ERP系统无缝集成。
KPI项目组织团队确认后，在遵循指标的建立原则下，根据企业管理目标和管理需求，需制定合理的项目推进计划，KPI体系建立过程一般分为三个阶段：建立、执行、修订。
・在项目实施前，设定几个关键性指标，用来确认项目实施目标和范围，并验证项目的关键实施成效；
・在项目实施过程中，根据系统与解决方案来设计关键指标，验证方案的可行性、系统的完整性、项目实施质量；
・在项目结束后，设计长期应用维护过程的关键指标，验证长期、隐性的成效。
KPI指标体系在执行过程中，须指定专职部门或人员负责监控动态指标数据，负责ERP系统KPI指标信息进行检讨，以ERP系统为平台、KPI指标为标杆，通过KPI指标数据分析与利用，提高业务执行的效率与规范性，并推进ERP系统应用的深度与广度。
在企业的KPI指标应用过程中，需注意验证KPI数据准确、合理性、完整性，监督KPI指标管理部门的工作质量与效率，并根据KPI应用的效果，须对相关KPI指标进行修订与完善，以保证指标的合理性、可行性，确保KPI体系与企业管理和发展的目标同步。
3.KPI指标发布控制
KPI指标的信息发布渠道是否通畅？发布的信息是否得到真正利用？是决定KPI体系能否成功应用的关键因素之一。
在KPI指标体系应用过程中，首先应建立相关的KPI信息的收集、发布等管理流程和制度，作为KPI体系成功应用的有力制度保障，其次要保证KPI指标信息发布的准确性、完整性、及时性，通过KPI系统动态的反映企业运营信息，最后对KPI信息查询权限和信息的安全性要严格控制。
KPI与BI的集成
在一些企业的KPI项目成功实施并执行一段时间后，KPI指标慢慢开始失去了管理效应，是因为KPI指标与企业不符？还是KPI指标的生命周期太短？从KPI的设计严谨性角度来看，应该不是上述的这些原因，KPI指标建立时已充分讨论确认，而且已在企业成功运用。问题的核心应该不是指标本身，而是指标的信息收集、发布流程、反馈渠道等问题，KPI指标只是一组数据的展现，但数据怎样提交到管理人员？异常信息怎么及时反馈与应对？谁来负责这些信息的管理与控制？怎样利用KPI指标的标杆作用？这些关键问题一直是影响着KPI指标能否长期使用。以往的“秋后算账”事后管理方法，已无法适应当今的企业管理需求，现代企业必须实时、动态的对KPI指标信息进行发布与管理。
上述KPI管理需求与ERP系统中BI建设拓展方向不谋而合，通过ERP系统与KPI体系整合，将KPI信息在BI系统进行管理与发布，在BI系统平台通过WEB化、图表化的展示KPI数据，并对异常、关键指标进行自动归类与分析，实现对企业运营的全程实时管理。
目前部分企业在实施BI项目时，怎么设计KPI指标？展示什么样的数据？也是BI项目实施成败关键，从系统集成和管理自动化角度来看，ERP系统所建立的KPI指标体系，可以借助BI的系统平台进行推广应用，以发挥BI系统的实时性、便捷性、智能性，保证KPI项目与BI项目的共赢，提高企业IT建设的投资回报率，提升企业信息化建设的完整性，实现管理与IT系统的集约化、智能化。
刚做电商，不太懂，以前也没有这个岗位，现在转正了要设置，请问电商数据分析岗位的KPI有哪些？我还负责两个店铺的直通车推广，那么推广的KPI呢？谢谢！
[电商数据分析岗位的KPI考核指标包括哪些？]
时光荏苒，20XX年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。
俗话说“万事开头难”。在刚来到公司公司无相关管理软件的情况先是对公司进行摸底一个月，一然后按照我公司的现实条件制定整套制度体系，企业管理制度体系内容包括很多，虽然企业大小、组织结构、产品性质等 不尽相同，但必要的规章制度一个不能少，相关的管理软件（员工手册、生产报表、请假单、员工考核表、生产流程及各部门的职务分工）只有在软件统一数据明确的前提下才可以更好的管理。
一. 生产管理方面
二. 生产流程方面
三. 成本控制与改善
四. 生产安全与设备维护
五. 下步工作计划
在安全管理方面：
1、及时认真学习贯彻上级各种安全文件精神，广泛开展“安全生产月”和“落标明责求发展，节支降耗提效益”“严两纪、反违章、重现尝落标准”回顾警示活动和安全生产隐患排查治理和督促检查工作活动等安全专项活动，加强宣传教育，营造浓厚的安全氛围。
3、认真落实逐级负责制，抓好安全关键，做好安全预想和安全巡查，第一时间发现隐患，并及时排除，实现了作业、人身、设备消防等项目的全面安全。 通过多方面努力为公司做出了一定的贡献。
今年五月份，公司接到一大笔印业务，而且要货时间紧迫，了信誉和利益。 “创业难，守业更难”。公司整顿不久，在百废待兴的局面下，一切工作都显得困难重重，怎样在困境中求生存、图发展，怎样让企业在市场上争得一席之地呢？打破职工等、靠、要的老观念，调动职工的积极性。那么怎样调动职工的积极性呢？半年来，在公司领导的大力支持下，我组织职工采取多种方式使职工从思想上得到进一步解放。现在职工的工作热情空前高涨.“
我的20XX年工作目标是：协助经理，加强内部经营管理，节能降耗；积极发展市场业务，创造效益。圆满地完成上级下达的经济指标，为公司发展作出自己应有的贡献。
合拢式”管理
“合拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。它的具体特点是:
1.既有整体性又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“合拢式”管理中的一句响亮口号。
2.自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。
3.波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中进步和革新。
4.相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
5.个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。
6.韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
“走动式”管理
这是世界上流行的`一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意、了解实情与下属打成一片，共创业绩。这种管理风格已显示出其优越性，如:
1.主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
2.投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。
3.看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
4.现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了。
5.“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意、了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。
KPI指的是关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。
KPI通常在企业管理中使用，表示一种指标，这种指标往往是部门主管要求完成、衡量员工业绩的证明，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
例如，某公司的营销部要求每位员工在一个月内完成300笔销售额、市场部要求员工在本月结束前完成10张市场分析计划表等等。
KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义：
1、作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；
2、KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的.共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；
3、KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
4、作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；
5、通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
★ 业务部口号
★ 业务部口号
★ 考核指标范文
★ 业务部的口号
