下面是小编帮大家整理的沃尔沃：跨国并购下的绩效管理“e”化之路(共含8篇），希望对大家的学习与工作有所帮助。同时，但愿您也能像本文投稿人“兔哥”一样，积极向本站投稿分享好文章。
通过一个高效的 HR 网络系统，沃尔沃（Volvo ）成功地将上万名员工的绩效管理工作同企业的工、商策略联系了起来，
沃尔沃集团，这一生产卡车、客车、建筑装备、船舶、工业动力系统以及航天系统的全球顶尖的制造企业，同样也面临着 e-HR 问题。对此，沃尔沃集团的人力资源管理副总裁麦克因斯评价道：“ e-HR 系统对沃尔沃而言将是一个重大挑战”。
麦克因斯所说的挑战主要来自于企业整合――通过一系列的收购和合并，沃尔沃集团已经成为欧洲最大、世界第二的卡车制造商，但与此同时，如何将被收购企业的生产能力与沃尔沃集团原有的卡车生产业务加以整合，并对公司劳动力进行有效管理，成为摆在沃尔沃公司面前新的课题。
“整个卡车生产部门的员工超过了 35000 人，占到了整个公司劳动力的一半以上。通过收购，我们拥有了 3 个不同的卡车品牌，它们分属不同的市场”，麦克因斯说，“我们面临的挑战在于，如何在强化这 3 个品牌的同时，在公司的各个层级都能将工作于不同文化背景中的人们整合到一起，让他们越来越像一个整体般协同自如。”
早在并购过程中，沃尔沃就已经设立了多个研究小组来强化关键领域的整合协同问题。这些领域包括了生产力发展、生产规划及采购等。麦克因斯解释道，这些措施提供了一个很好的机会，公司得以就下属企业不同的人力资源管理途径收集了众多有用的信息。基于这些信息，沃尔沃决定在公司中建设一个通用的系统来进行绩效管理。
“我们相信，做好个人绩效管理将会对沃尔沃集团的全面绩效产生影响”，麦克因斯说，“无论对于个人还是团队绩效，有三样东西是最基本的：个人的技术、员工动机以及如何辨认工作中的优先事项并将力量集中于此。有效的绩效管理应能同时处理这三项指标。”
建立沟通
麦克因斯认为，有效的绩效管理将主要取决于经理人与其团队间沟通的质量。“沟通的作用是巨大的，它能确保商业策略能够得到卓有成效的贯彻，每个人都将明白公司和他们所在的工作团队的目标及所面临的挑战。
强有力的沟通将能把个人努力同整个的商业计划挂上钩。麦克因斯进一步指出：一个好的沟通工具将能够使沟通双方明确彼此共同的愿景，而一个通用的沟通架构则能够提供一个共通的平台，便于经理人与他的下属建立对话联系。
通过提取公司内部的最佳实践样本并在公司外寻求最实用的实践方案，沃尔沃发展出了如今的绩效管理模式。在此背景下，沃尔沃发现了 Unisy 公司为他们自己的人力资源管理工作所开发的一套系统： Unisy 雇员网络系统。
Unisy 雇员网络系统就如同一个网络的入口端，它能给雇员和经理们提供帮助，使之能够安全地管理来自世界任何一个角落的人力资源信息。在 intranet 界面下， Unisy 整合了工业标准下的人力资源管理软件，并以一个 Peoplesoft 的系统为核心来管理信息的互动，
雇员们能够看到与他们的角色和地位相关的 HR 信息，编辑个人信息，了解福利信息，进入绩效规划并依据规划制定相应进程的图表。经理们则可以回顾并批准员工的目标，指引员工找到在线的资源，帮助他们完成个人和职业生涯的发展以及处理所有其他关于员工管理的方方面面。
“这套系统已被 Unisy 公司证明了它的价值，而且它能够在市场上买到，已经是一个成熟的产品”，麦克因斯解释道，“我们决定采用这个系统。现在，首先要做的事是发明一个让我们分布在全球的员工都能使用的网络交流工具”。
这个项目被命名为“绩效管理领航员”。开始时它只是在小规模的几百人的团队中试行。经过一段时间的试行，公司对该项目做出了肯定的评价，而当这套系统在沃尔沃的卡车生产部门中被逐渐推广时，公司的其他部门也同样表现出了兴趣。最后，沃尔沃决定将这套系统的运用范围由卡车生产部门扩展到其全球所有的分支机构。
强化责任感
沃尔沃在绩效、技术和职业生涯管理等领域对 Unisy 所发展出的那套系统进行了改造。据麦克因斯所说，整套系统其核心部分的实施在 6 个星期里就完成了。经过试运行，在整个集团重组的中期进行了系统的首次展示，在这之后，系统用户逐步发展到数千人。
沃尔沃还发展了一个基于网络的“个人计划”系统。该系统能描述并监督每个个体在个人发展和职业目标等方面所表现出来的进取心。通过一种电子表格，员工个体可以同他的经理谈论他们的计划。经理和他本人将共同来评价完成他们的目标所需要的关键技能，条件允许的话，他们也将讨论在培训项目中获得这些关键技能的方法。
便捷的书面交流显然并不能取代人们之间的对话交流。“这个系统说到底是一个实现对话的辅助工具”，麦克因斯说，“面对面的交流并不会因此消失，但汇报正变得越来越简单。通过让经理和雇员们亲自表达他们所要求的目标、所需要的资源，系统正给予他们更强烈的责任感”。
只是 e-HR 的第一步
这样的一个项目在实施之前需要对企业的真实需求有深入的分析，咨询顾问和部门间必须紧密合作。“随需应变的步骤是非常重要的，我们对 Unisy 的倾听能力和灵活性留下了深刻的印象”。
麦克因斯同时也解释道： e-HR 解决方案将会改变人们现有的习惯和思想。举个例子来说，一些国家可能习惯于给出非常具体的月度绩效指标，而另一些则很少就此进行汇报。
“对这个项目的了解活动已经在沃尔沃集团的各个部门开展”，麦克因斯道，“综合来看，反映是非常正面的，在公司的年轻一代中尤其如此。毫无疑问，他们明白这些系统将帮助他们找到自己在这个行业中的位置，并帮助他们更有效地管理他们的发展”。
在这样一个项目中，要引用任何具体的数据来说明投资回报率都是非常困难的，尤其在将之推广到整个公司的项目早期阶段。但是得到的反馈已经显示，这一解决方案达到了刚开始时的预期。系统将个人与商业目标结合了起来，并帮助个人确认其发展需求。
“假以时日，如果系统在强化个人和团队绩效方面的作用能够实现，那么其所带来的好处将会相当可观”，麦克因斯进一步强调：“这一方案正是沃尔沃在整个集团范围内更广泛地使用 e-HR 管理工具的第一步”。
来源：财智
跨国并购的趋势及其绩效问题研究
表1 跨国并购投资在世界及我国FDI中的地位 单位(%)附图
资料来源：宋泓：《必将消失的特殊性―从投资与贸易角度探析中国与世界经济的融合》，《国际贸易》，第1期。
从世界范围来看，并购投资是国际直接投资的主要方式，如并购投资占世界总投资额的比例超过80%（达到80.79%）；反观我国，与世界主要潮流恰恰相反，并购投资在我国吸引的国际直接投资中占有微不足道的地位，如20通过并购方式进入我国的直接投资占总投资额的比重不超过5%（仅仅只有4.96%）。
20世纪90年代中期开始以来的第五次全球并购浪潮的最高峰是，20时全球并购交易创下了总额3.4万亿美元的历史纪录（较的3.293万亿美元的交易金额增长3.5%）。但年以后，并购浪潮的势头逐步减弱，并购交易连创新高的动力开始出现不足。年发生在美国的9・11事件，进一步加剧了全球并购交易的锐减。2001年，全球并购交易总额仅为1.74万亿美元（降幅高达50%）。，全球并购继续降温，全年全球并购数量约为1.7万宗（同比又减少24%），并购金额仅为1万亿美元左右（同比下降47%）。203月开始的美国针对伊拉克的军事行动进一步加剧了世界的动荡，以跨国并购为特征的第五次并购浪潮有逐步走向终结的迹象。
二、跨国并购对公司绩效的影响
通过上面的数据我们可以看到以跨国并购为特征的第五次并购浪潮的演进脉络，但跨国并购到底会为跨国公司带来什么呢？AT Kear-ney和KPMC(1999)对20世纪90年代中期的重大跨国并购所做的管理层调查发现，在半数以上所考察的案例中，股东持有的股票价格下降了，在所有并购中只有少数并购的.股票价格提高了。然而，有关并购之后企业的绩效问题也还存在着大量的争议。本文将考察有关文献中的证据，以说明并购如何影响公司的绩效。在进行研究以前，需要说明四点：(1)这一领域的大多数研究侧重于国内并购，并且是以美国和英国的数据为基础的（自上个世纪初以来，并购在美国和英国就已经普遍存在，而发展中国家与转型国家则缺乏这样的证据）；(2)除了最近所做的少数调查外，现有文献还未对20世纪90年代经历的并购进行充分的考察；(3)不可能确定如果没有发生合并或收购，企业会发生什么变化；(4)重要的是将并购对企业的影响和对母国与东道国的影响区分开来（那些从严格的财务角度来看绩效不佳的并购，仍然有可能对被收购公司产生正面的影响，并且在某些条件下有可能对东道国产生正面的影响）。并购对公司绩效影响的经验研究众多，这些研究可以大致分为两类：第一类研究可见于产业组织方面的文献，由一些衡量企业绩效的成果组成，主要包括通过对并购交易前后企业利润率各种指标的比较来衡量企业绩效的研究，这类研究通常还要与相关控制组织的绩效进行比较，以评估成功率或失败率；第二类研究可见于一些财务文献，其包括所谓的“事件研究”，这种研究方法利用股票价格的变化来衡量企业价值变化(UNCTAD,2000)。
产业组织方面的研究提供了一种评价绩效的方法（即利用会计数据来衡量并购前后数年时间里利润率或市场份额的变动），在此领域的经验证据也是相当严谨的。Scherer(1988)认识到尽管产业组织研究所考虑的时间跨度通常比财务研究更长，但大多产业组织研究并未证实收购后的长期利润率得到明显改善。如Dickerson et al()所做的一项对为期10～英国企业的研究表明：与收购前相比，利润率几乎没有改善；与依赖内部增长的企业相比，利润率却下降了。Bild()所做的一项对9个国家22项会计数据研究的综述表明：收购企业的平均收益水平并不明显高于行业平均水平。Ravenscraft & Scherer(1987)所做的对并购后绩效最详尽的、涉及美国471家公司近6000起并购和900起业务剥离的一项研究也发现：并购的财务结果不佳。Bild(1998)认为对于收购双方经营活动的关联如何影响并购的绩效，产业组织研究并未提供明确的证据。实际上，Reid(1
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用e化方式提升企业绩效管理，e化简单的说就是e-HR系统，那么如何用e化方式提升企业绩效管理呢?
通过引入e-HR系统，四川蓝光地产集团搭建了人力资源管理和开发的高效平台，有效提升了企业的绩效管理水平，为企业未来扩张打下了坚实基础，
从立足四川到全国扩张，蓝光地产业务发展步伐的不断加速，对人力资源管理提出了更高要求。蓝关地产副总裁肖风华表示，为支持业务发展，公司引入并持续升级其信息化管理系统，用有效的绩效管理支撑企业发展目标。
绩效管理的难点
Q：业务决定了企业的管理策略，地产行业的管理特点有哪些?
A：首先，地产行业会在很大程度上受到政策的影响。第二，房地产开发通常是项目式的，所以具有较强的周期性，从拿地到开工、开盘销售、竣工、交房，每个时期的关注重点不同。第三，房地产开发的项目类型(产品结构)非常多样，包括民用住宅、别墅、旅游地产和商业地产，它不像工业产品那样完全标准化。第四，地产项目具有明显的地域化特点。这四个方面对房地产企业的管理带来了重大影响。
Q：具体的影响是如何体现在企业绩效管理中的?
A：首先，由于受到政策影响，使得我们容易遭遇较大的不确定性，计划总不如变化快。其次，由于周期性特点，我们的考核重点必须随着项目进度而不断调整，这增加了考核的复杂性。同时考核还分为对集团公司的考核与对项目子公司的考核，考核因而会更为复杂。再次，项目多样性体现了我们不同的战略意图，需要通过有效的产品组合实现现金流、利润、规模的有效平衡和价值最大化，比如有的产品走品牌路线，有的则要成为高周转流量型、现金流产品。这些复杂性导致我们对不同项目绩效考核目标存在着较大差异。最后，地域化必然涉及不同项目公司的管理成熟度、人员能力差异，以及新进入本地的外派人员和本土化人才可能会出现的文化融合问题。
Q：这些特点使得我们的管理，而不仅仅是绩效管理，会面临很大挑战。
A：在绩效管理上，我们遵循了如下几个方面原则。首先，我们认为绩效管理是确保企业战略落地的有效工具，蓝光有滚动的3年战略规划，通过绩效管理，我们可以将这些战略目标进行有效分解。这种分解是通过两条主线进行的，一条是基于时间和空间上的分解，一条是基于人和事的分解。第二，蓝光通过绩效管理建立了内省机制，不断寻找现实和目标之间的差距，寻找需要强化的能力，推动公司商业模式和核心竞争力的提升，并最终希望实现企业的可持续性发展。第三，通过绩效管理和HR其他模块的有机结合，形成良性的绩效文化，提升整个组织的HR效能。
Q：蓝光绩效管理的特色是什么?
A：简单来说有四个特色。第一，我们以地产标杆企业为目标，以财务结果为导向，建立科学、公平、公正的绩效文化。第二，我们对内以财务赢利为导向，对外以客户满意度为导向，强化全面预算为基础的平衡记分卡的考核机制。第三，我们将组织、团队绩效考核和个人绩效考核相结合。第四，我们实现了量化和电子化的绩效管理。
Q：这是一种非常完美的状态，但是这种完全和财务挂钩，强调量化绩效管理的方式一直以来都备受诟病，比如索尼的绩效管理体系。
A：定性有定性的优势，定量有定量的长处。定量考核是计算出来的，相对简单，而且量化考核便于e化，是实现有效管理的重要办法。而定性考核要求考核主体和考核对象的设计更加严谨。中国人讲考核，大多会寻求定性和定量的结合，其关键是两者的平衡，
这是绩效管理中的一个难点，也是我们一直思考的问题。
Q：主要的难点是什么?
A：绩效管理需要在“简单高效”和“复杂有效”之间权衡。追求简单高效是管理者的重要目标，但很多企业的管理往往是复杂有效，而不是高效。这个逻辑很简单，复杂了怎么可能高效呢?所以管理者、经营班子和投资人需要反复去权衡。同时，这也和企业的发展阶段、企业文化及价值观息息相关。
Q：蓝光希望通过量化方式将考核关系简单化，但如果体系设计不完善，最后拿出的结果偏差很大，依然无法达到企业希望的管理效果。如何避免这一问题呢?
A：这一问题是非常普遍的，因此更需要保证整个绩效管理体系的科学严谨性。我们现在主要采用了BSC的考核方法，但在平衡记分卡考核过程中，还要运用目标管理原理，将MBO和KPI方法贯穿在一起。我个人认为，BSC涵盖了MBO和KPI，绩效指标体系是MBO指标分解的过程。这是“简单高效”和“复杂有效”权衡中的第一个难点。
第二个难点是如何将指标价值有效分解、并进而实现压力传导。我们通常情况下都会考虑指标的设置问题，设计多少个指标合适，多一点好还是少一点好?指标结构是否合理，指标之间有没有关联性和互补性，还是重叠交叉?这是目标体系的一个重要前提，在这些前提之下，再由不同的管理者进行指标分解。
Q：不同的管理者就会有不同的分解动作。
A：必须要避免宽严不均。有的管理者比较严格，分解指标的时候就会将指标门槛设置的高一些，反之就会低一些。另外，要避免指标设置避重就轻。而地产公司还会面临集团总部和分公司考核的关系问题，项目子公司作为利润中心，处理不好管控定位和权责关系就会产生子公司和总公司的博弈。这是我们考核中经常面临的一些问题，这几个难点也会相互影响。
e化绩效管理
Q：信息化有助于解决管理中的一些难题，蓝光的e-HR是怎样建设的?
A：我们的信息化建设起步较早，在前就开始了。我们的财务采用了用友NC5.02版本;业务运营体系正在和明源合作;而人力资源管理方面则采用宏景e-HR软件，建立了一套以人的发展为核心的人力资源管理信息系统，上线两年时间，已经比较成熟。
Q：目前人力资源管理信息化建设取得了哪些成效?
A：第一，信息化提高了整体工作效率，目前我们基本统一了人事信息数据库，实现了蓝光地产和各分公司各种人事报表的自动生成和汇总;第二，把人力资源管理流程通过信息化平台规范起来，目前从员工入职、转正定级、岗位变化、内部调动，直到人员退休的整个人事流程都可以通过系统完成，而且可以非常方便地查询、统计;第三，我们启用了薪资管理、保险福利、人员管理等人事管理业务，对各级员工的工资调整、核算、统计、发放都实现了自动化。通过这套系统大大提高了管理效率，减少了手工操作。
Q：从绩效管理角度看，信息化的作用有哪些?
A：绩效管理是我们一直以来很重视的部分，现在基本上实现了对员工的360度在线测评，实现了结果计算、分析。这套系统能够强化组织绩效和个人绩效的结合，强化绩效考核结果和个人收入的挂钩。未来我们希望通过绩效管理系统的升级，进一步大幅度降低绩效管理的工作量，降低企业绩效管理落地难度，同时降低我们的管理成本。我们希望通过与宏景的合作，打造行业领先的绩效管理解决方案，真正提升企业整体业绩，激励员工持续改进。
Q：您觉得蓝光地产的人力资源信息化建设有什么经验教训?
A：信息化能够推动企业人力资源管理升级，提升管理效率和效能，但是它本身是一种管理工具，不能够替代我们自身管理的主观能动性和管理变革。变革意识是企业高层和人力资源管理工作者必须时刻思考和推动的，我们要用好信息化管理这个工具，找到合适的管理手段和方法，但是它不能代替我们去思考，这是一个很根本的问题。
如果说主管最常做的事情是交办工作， 那么主管最常参加的活动就是会议了～ 很多主管都会有「一天到晚，开不完的会」的痛苦感受，而且常常有「船过水无痕」的感觉，因为会议太多，总是忘了上一个相关会议开会内容，东找西找，找到一大堆会议记录的文件，但《莫非定律》有说过，当你想找时，往往都会找不到，
开会除了准备会议用的数据外， 其实还有很多需要伤脑筋的地方，开会首先要敲定开会时间并发送会议通知的E-Mail，遇到有人这个时间行，那个时间不行， 来来回回总为了乔到一个大家都能接受的时间，而耗去更多时间。
好不容易开了会，会议记录又得用E-mail通知相关人员，助理还得去追踪相关人员有没有收到电子邮件，如果会议中有待办事项，又得为了这些待办事项，再开几个会来追踪或者提醒，不然就是下次开会前，花个半小时或一小时的时间，来回忆及检讨一下上次的会议待办事项的进度，如此冤冤相报，常有[何时了]的感叹…
一等一科技的U-Office Force都帮您考虑到了…
从会议的征询开始，让大家把有空的时间填入，邀约会议的人就可以从中间找到最适合开会的时间，然后直接由系统发出会议通知给与会人员，只要中间有改时间、内容或地点， 系统会再自动发送会议变更通知给与会人员，完全不怕因为人为疏忽而造成忘了通知到这些人员，
与会人员收到通知后就必须回复参不参加，有没有回复及回复的结果一目了然，会议开始后，提供出席表记录出席人员，会议结束后提供会议记录功能，会议的讨论过程，结论及待办事项等均可以详实记录下来，也可以发会议记录给所有与会人员，其中待办追踪还可以指定承办人及交办者，系统会自动发送工作通知给承办人，同时转成工作并写入承办人行事历中，待承办人员回报完成后，交办者还需审核通过后，工作才算结束，与会的人员也可以在自己的行事历随时查阅到各项待办工作的进度，这样就可以省掉开一些追踪进度会议的时间了。
资源企业跨国并购后期运作管理析论论文
管理问题
1）存在内部人控制现象，中国企业作为大股东权利行使难以保障。中国资源企业类跨国并购项目后期运作中大多存在内部人控制现象，中国企业作为大股东的权利无法充分行使，造成这种现象的原因有以下方面：首先，中国企业在收购完成后，由于自身对企业的经营状况和当地的经营模式了解非常有限，并且自身缺乏适应当地管理制度和模式的国际化管理人才，大多数只能继续依靠被收购企业之前的经营管理团队来进行经营，而并不委派常驻董事、监事和管理人员参与企业的日常监督和管理，从而造成自己的意志无法被代表，权力无法行使。其次，很多国内企业在成功收购后往往放松警惕，在后期管理上相对放松，没有及时掌握更新境外企业的人员、财务情况及企业所属项目的生产规模、资金运作、经营效益等相关信息，导致境外企业的运作和项目的运营脱离了自己的掌控[5]。最后，很多境外企业的原有经营管理层在被中国企业收购后可能本身对身为大股东的中国企业抱有误解和不支持，再加上彼此治理和投资观念的不同，所以在平常工作中，经营管理层并不积极配合中国股东汇报其经营状况和工作情况以及执行其经营方针和投资计划，所以大股东的意愿很难实施，权利难以有效行使。
2）欠缺有效的管理平台和制度平台，对境外项目的管控薄弱。中国的企业跨国并购后期管理中大多尚未搭建有效的管理平台和制度平台，管理制度不完善，存在对境外企业管控力度不足的现象[6]，这种现象主要因为：首先，中国企业作为母企业本身治理结构和管理体系不完善，管理制度混乱，缺乏有效的管理平台和专业的管理人才，对境外子公司的管理往往力不从心，再加上收购之前并未对境外企业作详细的调研和长期的管理规划，在后期的运作管理中便很难做到游刃有余，有的放矢；其次，由于境内外文化、法律、政策、经营流程和操作模式等造成境外的经营环境和境内完全不一样[7]，很多在中国国内不存在的问题和困难在境外则会出现，甚至是难以解决的，这就使得中**企业在并购后期对境外子企业的经营和管理中本身已有的经营理念、管理模式难以适应，无法融入当地的环境和制度，无法构建起有效的适应当地的管理平台和制度平台。实际管控并没有按照收购前预先设定的战略构想和规划来运作，大量工作不能按预期进行，以至管理效率低下，对境外项目控制力不足。
3）在管理中，中国企业获取信息严重不足，信息严重不对称。中国企业在跨国并购后期运作中，往往存在信息获取不足，信息严重不对称的问题，主要有以下原因：首先，中国企业由于人员等因素参与企业日常管理较少，在境外企业管理中掌控力度不足，限制了其对企业信息的直接获取；其次，中国企业软实力不强，对勘查国际惯例不了解，在并购后期参与境外企业管理的项目管理中掌控能力也不够，不能自信地在项目管理方面驾驭与外方的合作，独立进行融资谈判、合作谈判等方面经验不足，对于可能影响经济可行性的其他因素，包括土地、环境、社区的政治风险等都不熟悉，所以实际参与项目管理和实施较少，妨碍了项目中一手信息的大量和及时获取，导致了信息不对称；再次，在境外企业的经营管理中没有建立完善的信息报备制度，境外信息渠道沟通不及时通畅，再加上境外企业经营管理层本身对中国企业的不配合，就使得大量企业和项目的信息没有及时、准确地传递给中国企业，使得中国企业作为股东却对企业的经营业绩、财务状况、人员状况、项目具体状况等都没有详细的了解。
资金问题
中国企业跨国并购往往注重于收购时的资金大量投入，但在成功收购后的后期运营和治理过程中往往忽视了资金的持续供给，而很多境外项目的资金需求是一个动态的持续的过程，资金的不足会影响境外项目的正常运营甚至会导致整个项目的最终失败，前功尽弃。资源开发行业的一大明显的特征就是投入资金大、投资时间长、短期内见效不明显，这就导致在海外投资过程中需要大量资金。再加上各国环境不同，境外资源开发可能成本更高，光靠企业自身的资金积累是难以满足并购需求。后续资金持续供给不足的压力往往来源于两方面。首先，企业自身融资渠道狭窄，融资手段匮乏，目前大多数企业都是通过银行等金融机构进行融资，对于民间资本和政府支持的资金获取很少。其次是政策支持力度小，目前我国的金融服务体系不健全，金融体制也处在改革阶段，政府关于资源类企业海外投资的政策支持力度有限[8]，另一方面很多企业忽视了对资源所在国当地政策支持的获取。国内的融资支持难以满足企业需求，企业自身通过境外筹资的能力又明显不足，所以中国企业跨国并购后期运作中资金压力较大，资金供给成为制约发展的主要障碍之一。
退出问题
中国企业在跨国并购项目后期运作中，可能会出现以下需要退出投资的情况：如果所并购子企业或者所在地出现各种变动，经营不能按预期进行，投资效果难以实现，中**企业打算收回投资；中**企业自身资金后续支持不足，难以继续投资；或者中国企业认为投资已达到预期效果，计划退出投资而投向更佳的投资机遇。而在遇到以上情况时，对于中**企业而言却往往存在退出机制难以设置，成功退出难以实现的问题。造成此问题的原因有：首先，中国企业在并购前缺乏整体战略的规划，对海外市场评估不足，盲目投资，并购之前根本没有考虑退出问题，没有考虑收购后可能会遇到的各种状况，更没有因此而做好退出的各种途径设计；其次，收购前没有计划，在遇到需要退出的状况时，中国企业又缺乏相关的经验和人才储备，无法及时设置退出方案，而造成各种延误，从而失去退出的有利时机。
对策研究
重视人才储备，整合好国内外人才
针对并购后期运作中国际化人才缺乏问题，中国企业在进行跨国并购时应制定一整套完整的国际化人才战略。首先，企业在并购战略制定阶段要有计划地引进一批有国际化管理背景的人才，同时在企业内部选拔一批熟悉本企业运作、具有较高素质的人才进行培训，做好人才储备。并使其中部分人员参与并购项目组，与专业中介机构一起共同参与并购战略的.选择、并购评估与实施。其次，在并购完成后，企业应将并购与整合管理团队合二为一，利用之前参与并购工作的人员和适应投资地环境的国际化管理人才一起来进行后期的整合和管理工作，并同时不断的吸收和更新人才团队。最后，在并购后期运作与治理中，中国企业应积极吸收当地矿业人才、第三国的技术人员和当地优秀的管理者为自己服务，并给予充分的信任和物质激励。因为这些人才相对于国内人才更加熟悉当地的政治、懂得相关的法律、熟悉当地矿产资源情况，会起到桥梁的作用，更有利于海外投资的后期管理。中国企业应通过以上内外结合的方式形成一支认同本企业文化、了解本企业战略发展思路和行业发展趋势、熟悉国际惯例和当地经营环境、善于与不同国家人员沟通、事业心强的国际化管理团队，从而解决并购后期运作中国际化人才不足的问题。
高度重视并购后的文化整合
针对并购后期运作和治理中整合难问题，企业应高度重视文化整合和重塑，在跨国并购整合中应该形成一套完善的文化整合的方案，顺利完成文化整合。首先，中国企业在平时就应注重自身企业文化的创建，营造浓厚的文化氛围，吸收国际先进文化，在企业中建立以人为本的企业制度和先进的企业文化，以适应国际化发展。其次，企业在并购前就应详细了解并购方和被并购方潜在的文化差异和文化冲突，进行定性和定量分析，确定文化冲突和风险的大小，对企业的仪容、行为等显性文化和思维、价值等隐性文化进行全方位的评估，以便后期整合有据可依。最后，在后期运作整合阶段，中国企业应学会尽可能的包容文化差异，不把焦点放在两种文化的差异上，而是强调双方文化的共性，构建双方员工能共同接受的企业文化，而不是非此即彼地选择一种文化。通过吸收投资当地和被并购企业原有的先进文化，以此来提升和完善自己已有的企业文化，从而创建新的企业文化。并通过加强员工培训和与员工沟通等使员工逐步理解和接受新的企业文化，进一步强化员工的归属感和认同感，完成企业文化的整合和重塑。通过成功的文化整合，企业才能进行具体的整合实施，包括组织和流程的调整、人员的安排和调配、运营和职能的调整与改进等。
构建合理的管理制度，加强交流，增进与当地的合作
针对中国企业跨国并购后期运作中的内部人控制和由于缺乏交流导致的信息不对称等管理问题，中国企业应以加强信息沟通为基础，不断完善其管理制度，构建有效的管理平台和制度平台，确保信息及时获取和管理决策在海外的执行效率。首先，合理的境外项目管理制度的建立需要充分了解和熟悉与企业经营有关的 《矿业法》、 《企业法》、《税法》、《环境保护法》、《劳动法》等各种不同的法律制度及当地的市场运作模式和投资管理模式，因地制宜进行管理。其次，被收购企业应通过构建新的信息管理制度，形成信息报备机制，有利于股东及时了解海外项目的运营情况，包括人员的配置、资金的流动、风险的控制等。借此可以避免内部人控制现象出现，也有利于当出现管理问题时的及时解决。最后，除了要加强中国企业与所并购企业之间的信息交流外，还要增加与被并购企业所在地政府、其他企业以及当地居民之间的交流沟通，需要通过与当地政府、企业、职工和居民进行深入交流，减少后期管理中的阻扰现象，消除误会[9]。并且在海外投资并购后期运作治理中要保持低调，当地企业被并购后职工和当地居民难免会出现一些不满情绪，产生资源被占有和掠夺的失落感，如果大肆宣传吸引社会各方面的关注会刺激到当地人。舆论压力越小越低调，就越有利于矿企在海外项目的后期管理。
积极拓展融资渠道
为避免资源型企业跨国并购项目在后期运作中由于资金不足而中断的问题，跨国并购企业必须采取措施拓展企业融资渠道，提高企业融资能力。首先，并购企业在境内可以通过与金融机构的股权渗透、成立矿业私募基金等各种途径积极吸收各种国内资金，支持跨国并购项目的后续运行。同时并购企业还要争取国内金融机构在海外分支机构的融资支持，通过国际金融机构的分支机构直接在开发当地融资，降低融资成本。最后并购企业还要积极开拓国际化的融资渠道，积极争取投资项目所在国的本地支持，了解当地金融法规和优惠政策，通过投资当地的金融机构和资本市场融资[10]。总之，并购企业应同时利用好国内条件和投资国的融资途径，最大限度地为并购后的运营服务。
并购前整体规划退出方案，后期运作中遇到问题及时设计退出路径
针对中国企业并购后期运作中退出难的问题，中国企业首先在做前期收购方案时就应全面考虑到收购后运作中存在种种可能性，从而根据可能遇到的不同的状况作出各种后期运作和退出方案设计。其次，中国企业在平时应多了解、研究相关退出问题，并且构建好相关退出运作的人才储备，以便未雨绸缪。最后，在收购后期的运作中，应建立科学、合理的管理制度，以便减少退出风险，如果遇到需要退出的情况，中国企业应该及时作出应对措施，积极配合国内和当地的中介机构抓住时机，选择最佳的退出方式，做好退出工作。
一、 老板的观念决定绩效管理成效
做为掌握民企发展方向的老板要想在企业内做好绩效管理就必须正确树立以下两个观念――老板对人力资源部门的重视程度从根本上决定了绩效管理的成效；同时将打造高效团队的全部功能期望于绩效管理和HR部门也是不切实际的想法，
企业目前的绩效管理基本上会与绩效工资之类挂勾，而对多数员工来说，绩效管理通常意味着压力，所以本身是持抵触态度的。所以绩效管理没有高层的重视，中层的支持，低层的理解是没法进行下去的，但关键要解决高层的意识与毅力问题。
另一方面，老板要转变“团队效率高不高，是人力部门的管理能力问题”这样的一个观念。不可否认，团队效率低下，人力部门具有不可推卸的责任，或许是薪酬体系不合理，或许是考核机制不健全，或许是管理制度不适用，但更深层次的原因也许并非那么简单，老板更应该在对人力资源部门工作考核的基础上反思：公司愿景与员工目标有否结合起来？管理方式是否科学合理？组织结构是否适应工作需要？产品或服务本身能否满足市场需求？是否给员工提供了必要的培训指导，是否提供了相应的工具？来自员工的呼声与建议是否给予关心并积极反馈等……
二、 系统的营销支持体系
我们常说，管理是为了达到目标而设定的方法，因此绩效管理实际上是为公司的战略目标服务的，企业实现目标需要通过绩效管理打造一支高效率的员工队伍，但更离不开系统的营销支持，如果没有系统的营销支持体系，单靠人力部门去提升团队绩效无疑是治标不治本，
为此，企业应该建议一套包括市场规划、产品策略、渠道策略、价格策略、促销策略及公共关系策略在内的营销体系。
同时，要将企业目标分阶段分解到组织，组织再将目标分阶段分解到个人，并为这个目标的实现制订一套保障体系与激励政策，让员工可以通过努力工作，在实现企业愿景的同时实现个人理想。只有在完整的营销体系支撑与和谐的目标分解想结合的前提下，企业对员工的绩效管理才能起到真正的效果，才能在企业内部形成一个良性的管理循环。
三、健全绩效管理职能
什么样的企业确定什么样的部门职能。20人的小公司与1000人的大企业，对人力资源部门的要求与定位是不一样的，小企业偏重人事操作，老板往往就是人力资源主管，沟通与考核更多要靠老板去做；大企业偏重人力战略规划，建设与宣导企业文化，为员工做好个人职业规划，绩效管理只是人力资源工作中的一个重要环节。另外，服务型公司与生产型企业对人力资源部门的要求也不同，前者重管理，后者重操作，老板应该根据自己企业规模与性质对公司人力资源部门做好定位。
谁来做绩效考核？这也是个问题，既要公平又不能流于形式――
现实中我们常看到，销售人员由业务部门考核，行管人员由行政部门考核，HR部门除了考核自己部门员工外，就是对各部门上报的考核结果进行汇总整理，核算绩效工资与奖金，这种考核模式在民营企业尤为多见。
问题的焦点不在于放不放权的问题，而在于放多大的问题，无论考核是以HR部门为主还是以业务部门为主，甚至是对企业中高层面的考核，HR部门都必须参与进去。
至于如何避免流于形式，一是要尽量采用定量考核的方式，另一个就是对考核的结果进行合议确认，由HR部门牵头的绩效委员会进行确认是比较可行的方法，每次评定会议上其被评对象应不予参加。
由于绩效考核的结果会影响到薪酬调整、岗位调整和解雇等人事决策，这些决策又涉及到劳动合同的履行、变更和解除，因此我们要提前了解新劳动合同法下的绩效管理。
“根据员工年度考核结果,对于考核等级为“不合格”的员工,公司可考虑调整岗位；对于年度考核等级连续两年为“不合格”的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。”
类似于这样的规定，以往我们可以从很多企业的绩效考核制度中看到。但随着《劳动合同法》的实施，这样的做法如果不及时调整，企业将面临着法律诉讼的风险。
企业的人力资源管理一方面要考虑如何提高劳动生产率，另一方面也要符合法律法规的要求。以往，很多企业的人力资源管理往往考虑后者过少，甚至根本没有考虑到法律因素，忽略了所有规定与措施的底线是国家法律。但随着《劳动合同法》的颁布和实施，人力资源管理将受到很多法律上的限制，这就要求企业必须及时做出相应的调整。
绩效管理是人力资源管理的核心内容之一，《劳动合同法》虽然没有直接对绩效管理作出规定，但由于绩效考核的结果会影响到薪酬调整、岗位调整和解雇等人事决策，这些决策又涉及到劳动合同的履行、变更和解除，所以，《劳动合同法》中有关劳动合同的履行、变更和接触的规定必然对绩效管理体系的设计产生影响。
一、《劳动合同法》对绩效管理体系提出了更高的要求
实际上，《劳动合同法》对绩效管理的影响主要体现在对绩效不佳的员工处理上。绩效管理应该实现奖优罚劣、盘活人力资源的目的。奖优一般不会出现法律风险，但罚劣尤其是对不合格的员工进行惩处，在《劳动合同法》下，将遇到很多障碍。在以往的绩效管理体系中，对绩效考核结果不佳的员工，企业往往单方面采取调整岗位甚至解雇的方式，但在《劳动合同法》实施后，这种方式已经不能行得通。
《劳动合同法》对企业变更合同予以严格的限制，要求企业与劳动者协商一致，才可以变更合同、并且必须采用书面形式，对合同解雇也严格限制，只有在法定情形下才能解除终止合同。这种规定有利于保护劳动者免受企业的随意调岗调薪，保证劳动合同的平稳履行，保持劳动关系的稳定。但另一方面，这种规定对企业的绩效管理（尤其体现在考核结果的应用环节）也产生一定的限制。《劳动合同法》严格限制企业变更合同的规定中存在唯一一个例外，即在劳动者被证明不能胜任工作的情况下，企业享有了单方变更劳动合同乃至解除劳动合同的权利，这实际上对企业的绩效管理提出了更高的要求——必须提供充足的证据证明员工“不能胜任工作”。
岗位调整——必须有理有据
对于绩效不佳的员工，企业在很多情况下会单方面采取调整岗位的做法。将一个表现不好的员工调整到一个更合适的岗位。在这种岗位调整中常常会同时调整劳动报酬。许多企业为此在劳动合同中约定企业可以根据工作表现和经营需要调整员工的工作岗位。这种做法在原有的法律环境下有一定的操作空间。但在《劳动合同法》实施后，企业调整劳动者工作岗位将受到严格限制。
《劳动合同法》第35条规定：用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。
岗位的调整涉及到劳动合同的变更。
变更劳动合同要具备的首要条件就是当事人双方的协商一致。任何一方当事人不与对方协商、单方面变更劳动合同的行为都是不合法的。现实中，劳动合同的变更大多由企业提出，企业应当纠正“企业掌握合同变更的自主权”这一错误的.合同变更理念，不能单方面强制地变更劳动合同。
《劳动合同法》只允许在劳动者不能胜任工作时，用人单位可以变更劳动合同，重新安排劳动者工作岗位。这就要求企业的绩效考核评价系统必须有充足的证据说明员工“不能胜任工作”。
解雇——必须是正当的，而且是有充足理由的
《劳动合同法》规定，劳动者不能胜任工作的，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，企业可以解除劳动合同。根据这一规定，以不能胜任为由解除劳动合同需要满足三个条件：劳动者被证明不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位、仍然不能胜任工作。
根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律的若干问题的解释》第13条规定，因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议、企业负举证责任。也就是说，解除劳动合同由企业负举证责任，所以企业对不能胜任工作的员工解除劳动合同需要举证证明员工“不能胜任工作”、“经过培训或调整工作岗位”、“仍不能胜任工作”，负有三次举证义务。这同样要求企业的绩效考核评价系统有充足的证据说明员工“不能胜任工作”，且经过培训或调整工作岗位后，“仍不能胜任工作”。
另外，《劳动合同法》规定企业在劳动合同中应当约定劳动报酬，这一规定迫使企业必须在劳动合同中约定工资标准，而且一旦约定，企业不能自行调整，但人力资源管理又需要保证企业在薪资上的自主权，为了在法律规定和人力资源管理之间保持平衡，在具体操作上企业必然会加大绩效加薪、浮动薪酬和长期激励的比例，这也对绩效管理提出了更高的要求。
二、《劳动合同法》下的绩效管理体系设计
1．绩效计划的制定
绩效计划制定的基础是工作分析。在绩效管理中，对员工进行绩效考核的主要依据就是事先制定的考核指标，而考核指标的内容在很大程度上来自通过工作分析而形成的岗位说明书，借助岗位说明书来制定考核指标，可以使绩效管理更具科学性和针对性。一份清晰的岗位说明书可以让员工清楚自己的岗位职责是什么，本职工作中应该达到怎样的要求，也是在劳动争议中的重要证据。国外有学者曾对绩效考评导致的法律诉讼案件进行研究，找到了1976年来使组织在这类案件中胜诉的6个因素，其中最为重要的因素是，企业必须肯定绩效考评的内容确实基于工作分析，绩效标准与工作相关，考评的内容是具体的工作内容，而不是考评者的意见或者主管的意见。
绩效目标的制定应当与员工沟通，并要求员工确认。企业制定的绩效目标应当明确的告诉劳动者。劳动争议处理中，企业在许多情形下要承担举证责任，如果企业以劳动者没有完成绩效目标对劳动者进行惩处，则首先必须证明绩效目标已经告诉劳动者。企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中与劳动者进行沟通，为降低法律风险，企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中要求员工签署有关书面文件，以此证明劳动者对绩效目标了解并认可。
绩效指标应该量化或者可行为化，增强考核指标的可衡量性。在考核指标的设计上，企业应避免使用抽象的指标，如“忠诚度”或“诚实性”等，除非可以用量化的数据或可观察的行为去定义它们。在劳动争议中，绩效的量化或行为化分析较易成为法律证据，无法量化或行为化的主观评估难以被司法部门采纳。同时，绩效考核指标应该包含多个相互独立的指标，对于司法部门来说，只有一个笼统模糊的绩效考核指标是不可行的，司法部门一般会要求将这些独立的评价结合起来，分配权重，进而产生一个总分。
2．绩效信息的收集
应重视从多种渠道收集绩效信息。绩效考核是一项鉴定活动，因此一定要讲求证据，要使员工的绩效得到真实而具体的反映，并成为员工行为是否符合绩效标准的最有利佐证，绩效信息收集是一个绩效监控的过程，同时也是为考核收集证据的过程。法律规定的证据包括书证、物证、视听资料、证人证言、当事人的陈述、鉴定结论、勘验笔录等多种形式。各种证据之间的证明效力并不相同，按照最高人民法院的规定，物证、档案、鉴定结论、勘验笔录或者经过公证、登记的书证，其证明力大于其它书证、视听材料和证人证言；证人提供的对与其亲属或者其他密切关系的当事人有利的证言其证明力一般小于其他证人证言。许多企业在劳动争议中让单位的员工作为证人或提供证言，但常常难以得到争议处理部门的认可。因为职工为单位提供劳动、领取报酬，二者之间有一定的利害关系，当职工为单位提供有利证言时，其证明效力较低。由于举证的困难，故企业败诉率较高。在司法实践中，客户意见可以作为判定是否不能胜任的依据，而上级对下级的评估则难以为司法部门采纳。这就要求企业要注意通过不同的信息渠道获得绩效信息，尤其要注意通过第三方如客户、供应商来收集绩效信息。值得注意的是，无论通过何种渠道，评价者与被评价者有着日常的、实质性的接触是非常重要的。而且尽可能地让一个以上的评价者各自独立完成同样的工作绩效评估，这样可以减少个人偏见和错误问题。在司法实践中，由单个评价者决定一项人事行为往往导致企业败诉。
绩效实施过程应当收集辅助材料。由于劳动争议中企业负有举证责任，所以企业在评估过程中应当尽可能收集可以作为证据使用的辅助材料，如员工的绩效报表、客户的投诉信函等。考核开始前可以要求员工提交任务报告或定期述职，所有报告应通过书面形式并有员工签字。业绩不佳的员工在业绩评估中可能会争辩、解释，企业可以要求员工用书面形式做解释辩解，也可以将解释辩解做成谈话记录要求员工签字确认，这些都可以作为争议处理时的证据使用。
绩效数据应当要求员工确认。企业应当要求员工在绩效考核的文件签字确认，这样证明员工对绩效考核的结果予以认可。不过考核结果不佳的员工常常拒绝在考核结论上签字，对此企业可以将绩效考核的过程分为事实调查和性质认定两个环节，在绩效数据收集完成之后无须立即得出考核结论。企业可以先要求员工对收集回来的具体事实和数据予以签字确认，在员工确认基本事实后，企业再依据员工确认的事实得出是否胜任的考核结论。
3．绩效考核方式的选择
表现性评价技术更容易获得法律的支持。在考核方式上，近年来，目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡等考核法在我国很多企业大行其道，但企业往往忽视了图尺度考核法、行为锚定法、行为观察量表法等表现性评价技术的运用。
实际上，从西方企业的绩效管理发展历程来看，目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡等都是战略性的绩效考核工具，他们能够将员工的绩效与整个组织的战略相承接，使得个人绩效的提高能指向组织整个企业的绩效。但是，战略性绩效管理工具的实施离不开表现性评价方法和技术的支撑。许多表现性评价技术如行为锚定法和行为观察量表法通过直接为考评者提供具体的行为等级和考评标准的量表，为考评者建立一个统一的考评标准，它们不仅有利于管理者有效的对员工做出客观的评价，还有利于引导和开发员工的行为。在法律诉讼中，一套科学合理的表现性评价技术体系更容易获得法律的支持和认可。
以员工比较为基础的考核方法有较大的法律风险。以员工比较为基础的考核方法如强制分配法尤其是末位淘汰法，在《劳动合同法》实施的背景下不能获得法律的支持。企业必须明确一个概念，在业绩考核中处于末位不等于不胜任工作。在10个劳动者的竞争中可能10个人都胜任工作，但总有一个处于末位；可能10个人都不胜任，即使处于第一名也不符合工作要求。所以以员工比较为基础的考核方法难以证明员工能否胜任工作，从西方国家的司法实践中可以看到，采取这种考核方法的企业面临较大的法律风险，也频频成为法律诉讼的对象。如福特公司曾经把中层管理人员按绩效考核结果划分为A、B、C三个等级。在一个年份中被评为C级的管理人员将不能获得任何奖金；如果一位中层管理人员连续两年被评为C级，那么这就意味着，此人很可能被降职或解雇。公司每年都会把10%的中层管理人员评为C级。福特汽车公司的这种绩效评价方法使它成为几次法律诉讼的被告。后来，福特汽车公司不得不改变其原有的绩效管理过程中的一些主要内容，其中包括：每年必须有固定比例的管理人员被划为C级，而被划为C级的管理人员不仅得不到任何奖金和绩效加薪，而且还可能失去工作。现在，每年必须列入C级的管理人员下降到了5%，原来的A、B、C三级也被换成了“高绩效者”、“绩效达标者”以及“绩效有待改进者”的说法，并且，那些被评为“绩效有待改进者”的员工还可以得到以帮助他们改善绩效为目的的相关指导和咨询。
4．考核公平性的保证措施
要对管理人员进行绩效考核的培训。绩效考评是高度感情化的过程，在考评的过程中，考评者难免会受到主观因素的影响，导致考评出现偏差。减少考评者主观因素造成的误差的办法就是对考评者进行培训，至少应该向评价者提供关于使用评价工具的书面指导，指导他们如何使用绩效评价系统，其中包括指导他们在作出判断时如何使用绩效评估标准，而不是简单地把它交给考评者，让他们自己去解释如何进行绩效评价。
建立绩效考核的审查与申诉系统。企业的高层管理者应该对所有的绩效评价结果进行某种形式的审查，同时应当建立一种允许员工对他们认为的不公正的评价结果作出申诉的系统，也就是说，在评价结果最终决定前，员工有权利通过书面的或口头的方式对其自身的评价结果进行回顾和评论，企业要为员工建立正式的申诉渠道。
绩效管理应用下的会计管理优秀论文
一、会计管理在单位管理中的地位
社会经济已经处在了高速发展阶段，会计管理可以看成是事业单位管理的重要组成成分，甚至可以说成是事业单位管理存在和发展的根本前提。我们必须充分认识到会计管理的重要性，会计管理是科学管理事业单位的重要方式，也是监督事业单位所有工作的重要手段。事业单位在进行计划的制定以及政策的调整时，会计管理也是十分重要的依据。会计管理关系着事业单位的整体经营质量，与事业单位的全局性发展也有着相当密切的关系。会计管理是一个体系，它的整体运行决定着事业单位管理是否满足事业单位发展的实际需求。会计管理可以说是事业单位的基础管理工作，我们要不断提高会计管理的实效性，才能明显改善事业单位的管理效果。事业单位管理过程中，会计管理是不可缺少的一个重要管理工具，不仅反映了事业单位生产经营活动的过程与结果，还通过预算、监督和参与决策等方方面面参加到事业单位管理的过程之中，作为一个重要的管理环节来使用。如果会计管理在事业单位管理工作中存在许多问题，那么就会势必严重影响事业单位的'发展和扩大。由此可见，会计管理在事业单位管理中的重要性。因此，我们更应该加强和巩固会计管理在事业单位管理中的基础性地位，以便事业单位更完美的壮大和更长久的发展。
二、以绩效管理为基础的会计管理分析
事业单位管理经营体系的重要基础就是会计管理，而绩效管理可以看成是事业单位科学管理的灵魂，这两种管理方式在事业单位管理经营中发挥着至关重要的作用。绩效管理又算是会计管理的基础组成成分，绩效管理的效率也直接作用并影响会计管理的效率。绩效管理实施中会产生一定的财务标准，而这个标准需要得到会计管理的肯定，要让每一种跟事业单位资金链条挂钩的考核指标拥有正确的、合理的、公平的科学依据。如果绩效管理脱离了会计管理，那么绩效管理的实施只能是竹篮打水一场空。相反的，对于会计管理来讲，会计管理的工作也不仅是依靠会计管理人员的服务就可以顺利开展的，因为会计管理只能做到发现问题，想要解决问题就必须得到绩效管理在工作上的权利配合。绩效管理和会计管理是事业单位经营管理的两大重要内容，在事业单位运行中实现绩效管理与会计管理的有机结合能够在很大程度上提高事业单位经营效率，还可以增强事业单位管理的活力。我们要以事业单位发展战略目标为基础，在绩效管理的计划制定和监控考察等相关环节中，会计管理都发挥着相应的十分重要的功能作用。我们要科学合理的对绩效管理以及财务管理进行规范，让它们扮演自己应该扮演的角色，还要在促进会计管理作用的同时不断的提升绩效管理效率，促进事业单位发展。
三、总结
如何使事业单位走可持续发展道路已经成为事业单位普遍关心的重要问题。根据实践证明，要想使事业单位管理趋于规范化，使事业单位快速健康发展的最有效途径就是绩效管理。我们要努力通过会计管理形式的系统性和连贯性记录反映实际经济态势，从而做好事业单位经济管理工作。把绩效管理作为会计管理的基础，两者合理的有机地结合可以为事业单位创造效益的最大化，还可以为事业单位的可持续发展创造有利条件。事业单位的会计管理和绩效管理成为了事业单位在更好运作中的两个重要方面。在事业单位的管理过程中，事业单位的会计管理与绩效管理之间相互制约，因此，事业单位只有更加合理地规范财务管理和绩效管理，才可以强化会计管理在绩效管理中的功能。
★ 绩效管理名言
★ 绩效管理工作总结
★ 绩效管理论文
★ 绩效管理创新心得
★ 个人绩效管理心得
★ 绩效管理读书心得
★ 绩效管理的论文
