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论民办高校绩效管理论文
一、绩效管理的内涵及重要性
绩效管理脱胎于企业的人力资源管理，在传统意义上是企业用于分配利益的依据。随着经济发展，人类社会从劳动经济时代跨入知识经济时代，绩效管理的内涵大大拓宽。单从绩效来讲并不仅仅只注重结果，也将行为过程囊括其中，而且在实现当前目标的情况下持续关注未来可能产生的结果。绩效管理是针对绩效计划制定、评定、考核等一系列管理工作，是民办高校质量管理的重要组成部分，也是维持民办高校人力资源稳定的重要工具。很多民办高校在职人员没有编制，师资流动性较大。如何分配现有薪资，在“不患寡，而患不均”的大环境下显得尤为重要。若绩效管理手段不合理，将会导致民办高校的优秀人才大量流失;只有通过合理的绩效管理对教职员工进行激励，通过绩效综合评定适时调整教职员工薪资、发放绩效奖金和评优评先等手段，才能激发教职员工潜能，增加其对学校的认同感，为学校创造价值，稳定师资队伍。
二、民办高校绩效管理现状
近年来民办高校发展迅速，绩效管理在民办高校中被重视的程度良莠不齐，暴露出很多问题。分析现存的问题和其产生的原因，能够为绩效管理策略制定提供有效的依据。
(一)民办高校绩效管理存在的问题
1．认识不足，缺少沟通民办高校绩效管理过程中，无论是普通教师还是管理层对绩效管理的认识都存在误区，认为绩效管理只是人事部门在考核教职工工作量。在进行绩效考核与管理时缺乏与其他部门沟通，使制定的绩效考核指标与各部门实际情况不相匹配。绩效考核与绩效管理作用没有得到充分的发挥，各部门之间不但没有改善协作沟通，反而像是学校硬把绩效管理灌给教职工。此外很多民办高校的绩效考核制度都是由中层领导干部以上制定，普通教师没有发言权，且考核对象只针对底层教职工，忽略了学校长远发展。2．绩效考核结果单一，反馈机制闭塞民办高校的绩效考核结果评价比较单一，绩效比重小，绩效考核结果等级划分少，绩效考核结果差距难以区分，且大多数民办高校考核结果唯一作用就是作为年终考核依据，没有和学校的办学规模和发展规划相结合，没有充分结合学校的办学目标，也没有发挥其对教职工的激励作用。在绩效考核过程中，绩效管理缺乏有效的监督机制和反馈机制，很多民办高校虽然有绩效考核方面的工作，但却没有对考核的结果进行反馈，扭曲了绩效考核提高工作效率的初衷;有些民办高校作出反馈，却没有指出考核过程中员工成绩和存在不足，也未给出相应建议，使绩效管理水准和技能停滞不前，绩效管理的目标无法实现。3．绩效考核程序不健全很多民办高校绩效考核指标制定缺乏科学缜密的依据，指标概念模糊不清。且绩效考核只从个人自评和学生评价两方面入手，个人自评没有实事求是，而学生评价往往被作为学生选课的先决条件，学生缺乏热情应付了事。导致绩效考核结果有失偏颇，不能反映教职员工的真实情况。
(二)绩效管理问题产生的原因
1．只注重当前效益，忽视长远发展民办高校是以市场作为主导的社会组织形式，不少民办高校领导干部和管理者缺乏长远的眼光，一味注重招生规模寻求短期的利益。对教学管理和教学任务的重视程度偏低，严重违反高等教育的办学理念。甚至很多民办高校为了节约成本采取一人多用方式，致使教职工工作任务繁多，工作质量得不到保证。2．人才培养经费投入少，培养模式存在不足民办高校强调效益为第一位，教学、科研等经费投入不足，致使一些积极上进的教职工有心无力，久而久之后被削减了热情，安于现状。其次学校管理者只注重招生规模，对招生环节投入了大量精力，在学校人才培养方面投入精力却明显不足。由于人才培养经费缺乏，上层干部注重程度低，民办高校的师资队伍流动性大、稳定性差，人员岗位职责要求、任务目标混乱不清。
三、民办高校绩效管理改进策略
从绩效管理的重要性和现状中，可以看出合理有效的绩效管理能够使民办高校在竞争中占据优势，保持自身生命力。因此针对民办高校当前绩效管理存在问题，可从意识、实践以及结果三层面进行改进。在意识上要注重绩效管理;在实践中要选择合理的绩效管理方式;最后要善于利用绩效管理的成果。
(一)加强绩效管理意识，推行绩效管理观念
民办高校管理层普遍缺乏对绩效管理的认识，大多注重眼前效益，缺乏长效发展机制。因此管理层应重新定位学校的发展战略，加强对绩效管理的认识和学习。在人力资源管理和学校质量管理的过程中推行绩效管理观念，提升学校办学质量和竞争优势。在绩效管理实施过程中，绩效管理者应与各部门进行及时沟通，联系各部门实际制定绩效管理指标。管理层要确保绩效管理以自上而下传播的形式顺利进行，取得高校内部各部门的配合和各方面资源的支持。
(二)激励先行，绩效考核和评价结合
民办高校中的教职工大多是一岗多责，在绩效管理的实施过程中，民办高校应当实施激励制度，让高校员工从绩效管理中获益，加强教职工对工作专注力。同时也应避免因激励制度，使教职工产生对于绩效管理的排斥心理。在绩效考核过程中，要与考核评价相结合，绩效考核极容易让不了解的教职工产生曲解心理，排斥绩效评价，认为这是新的薪酬标准，是由部门领导大权在握的薪酬决策机制，所以在实施之初，应当公开进行绩效评价宣传，让教职工认识到绩效评价对高校的意义和对自身的'好处，获得教职工支持和理解。在推行的过程中由点到面、从上到下的进行，并公开绩效评价结果，加深教职工对绩效评价的认识。
(三)有效利用绩效管理结果，提高办学质量
绩效管理目的在于提高民办高校的工作效率和办学质量，建立绩效管理体系是为了使教师与教师之间、部门与部门之间能更紧密的协调合作，依据绩效考核结果为教职工的薪酬进行调整。因此不管是管理者还是教师本身都应客观地看待绩效考核结果。绩效管理者应当根据绩效考核的结果进行科学分析，当受考核者对考核结果存在疑问时，管理者应及时进行详细解答。并将绩效考核的结果反馈给被考核者，使被其发现自身存在的问题，从而进行行为校正提高个人能力。民办高校是我国高等教育的重要组成部分，提升其办学质量对社会具有重大意义。就民办高校的内部管理来看，绩效管理是民办高校质量管理的重要手段，是人力资源管理的重要工具。深入研究绩效管理内涵和其在民办高校中的作用，能为有效的绩效管理提出提供借鉴。当前绩效管理除了要具备发展的眼光、政策的支持、科学的指标、有效的沟通和长效反馈外，还要与时俱进顺应市场要求。不断修正和调整指标，保持自身的先进性和可持续发展，才能实现人力资源的有效管理和开发，实现学校的战略目标。
参考文献:
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促进员工绩效提升作为人力资源管理工作的重中之重向来为组织关注有加，然而大家对绩效管理的认识却往往存在“以考代管”、“重个人轻团队”、“以偏概全”等诸多误区，其实，要想改进员工的绩效，无论采用何种手段，都离不开绩效产生的根源――才能，因此，本文将从才能的存在形式、表现状态及转化方法三方面来探讨才能的界定对于绩效管理的启发意义，并以此为基础构建绩效管理新系统，
解读才能的三种状态
“能力”也叫做“才能”，这个词在日常社会活动中应用很广泛，比如社交能力、组织能力、执政能力等等，那么到底怎么定义能力呢？综合来说，能力是人完成某种活动所必备的个性心理特征，是人们表现出来的解决问题的可能性程度，是完成任务或达到目标的必备条件，不管是天赋、技能，还是修养，从整体上来讲都属于能力的范畴。人的能力与其个人绩效密不可分，它直接影响活动的效率和效果，是活动顺利完成最重要的内在因素。而一个组织要想有效实施绩效管理，其最基本的任务就是评价人的才能，以及想方设法创造和谐的组织氛围，使员工的才能得以最大程度的发挥。
人的才能在社会实践中可以分为三种存在形态：一是“持有态”，指人本身所具有的才能；二是“表现态”，即人在社会实践中发挥自身所持有才能的状况，也可称之为发挥态；最后是“转化态”，是指通过人的表现或发挥，把其才能转化成工作实绩的程度。
才能三态论明确界定了才能在不同状态下的不同表象载体。才能的“持有态”是指人内在的能力素质，以智力和性格作为其表象载体：“表现态”是指人在社会实践中表现或发挥出来的能力素质，其表象载体是人的行为：“转化态”是指人发挥出的能力素质所转化的状况，工作结果或业绩是其表象载体。
才能可以通过心理测评、观察、比较等手段进行评价，并可通过其转化成的工作结果或业绩进行验证。
可见，才能三态论从三个不同的层面揭示了人的才能、智力和性格，工作中的行为和工作实绩，以及才能评价方法之间的关系，如图1所示。
绩效管理新启示
一个人的品德，决定了其能力的习得与发挥；能力又决定了他在社会活动中的行为程度；同时品德又决定了人的行为方向和选择倾向。因此，能力和品德一起，决定着人的行为和工作业绩。能力是产生绩效的直接动因，而品德则是通过影响能力而最终影响绩效的间接因素。一个组织的绩效产生于组织中每个岗位的员工，产生于这些员工组成的团队，因此组织的绩效最终受组织中个体（员工）能力发挥与转化的影响。才能三态论给绩效管理会带来如下启示：
启示一：绩效管理要从招聘抓起
很多组织只关心企业的直接经济效益，在这样的组织中所谓的绩效管理就是不择手段提高员工的个体绩效，以达到组织的整体绩效目标。
但从才能三态论来看，工作业绩仅是才能的转化状态，能力的持有态和表现态也需要有效管理和评价。由于才能的持有态、表现态和转化态是三种递进关系的整体，因此，若不具备一定的基本能力素质（持有态），是不会有符合组织要求的行为和表现（表现态）的，更不会产生组织所期望的绩效（转化态）的。反过来，要想获得预期的绩效，必须要求员工有符合组织期望的行为和态度；要想员工有良好的行为表现，则必须招聘到具备符合组织工作要求的基本能力和素质的员工。
因此，绩效管理应从招聘抓起，应该把那些具备与岗位要求相匹配的能力（包括性格）的人才招进组织，这是产生高绩效的根本保证，也是绩效管理工作的源头。
启示二：绩效管理是系统工程
提高绩效是每一个组织所追求的目标，目前很多组织都推行绩效管理，但究竟什么是绩效管理？在实际工作中这仍然是一个很不确切的概念，最大的问题是把绩效管理简单地等同于绩效考核。
才能的三种状态表明才能在不同的阶段有不同的表象载体，通过采取适合相应表象载体的评价方法，就能够最有效地评价不同状态下的才能。但是否组织雇用了经测试已经具备组织所需才能的人才，就一定能带来经济效益呢？答案却不能确定。因为，内在的才能是取得效益的必要条件，但不是充分条件。比如，人们发现，具备高学历的人未必就意味着在今后的工作中有较高的能力水平，被认定高能力的人未必有很好的行为表现，等等，这属于“高分低能”；人们也发现，有些人本身具备了一定的能力，实际工作中也兢兢业业，加班加点，但却没有好的业绩，这属于“出力不出活”。那么，该怎样解决这种“高分低能”或“出力不出活”的问题呢？
首先组织必须更加关注具备才能的人在实际工作中的具体表现，并采取相应的有效手段，及时对人才能力的发挥状态进行调控，帮助员工将才能最大程度地转化为工作业绩。这才是绩效管理的核心内容。
其次，绩效管理的重点在于改善员工的行为。在组织里，每个工作岗位的人都有责任、有义务按照标准把工作完成，而且对员工工作行为的评价结果要及时反馈给员工，将其行为表现对照检查组织绩效的需要，鼓励、保持和强化那些符合组织需要、提高组织绩效的行为。
所以，从才能的三种状态来看，绩效管理是一种战略的整合方法，通过改善组织中团队和个人的绩效，开发团队和个人的能力，使组织获取成功。绩效管理的本质，就是以绩效来衡量工作，以结果来检验过程。因此，绩效管理是一个系统工程。
构建PDCA绩效管理新系统
绩效管理循环与才能三态论
由于绩效管理是一个系统工程，所以组织中的绩效管理应以有效鉴别已受雇于组织的员工的能力状态，并将不同的能力充分发挥、有效转化成工作业绩等内容作为新的管理重点，
任何系统的存在，都有其背后的逻辑性。管理学中最能表达清楚这种逻辑关系的是著名的“戴明环”（PDCA循环），即：P- 计划→D-执行→C-检查→A-调整→P′-新的计划（又一个新循环开始）。如图2所示。同样的，绩效管理也有一个PDCA 的循环过程。
P：绩效计划（建立目标体系）
D：绩效辅导（过程控制、教导对谈）
C：绩效评估（业绩评价、行为表现评价）
A：绩效总结（沟通与反馈、调整计划）
由于传统意义上的绩效考核局限于绩效评估这一环节，但从才能三态论来看，人的才能最终要表现为他的工作业绩才能给企业带来更高的绩效，因此，绩效管理循环与才能三态论的关系可用表1来表示。
避免进入绩效管理的三个误区
● 误区一：以考核代替管理
从才能三态论来看，绩效与人的才能三态息息相关。人的能力素质和行为表现及工作业绩要受环境的影响，且影响是复杂的。因此，在绩效管理的实际操作中不能用一种或几种简单的考核方法来评价一个人的绩效，更不能以考核代替管理，而应采取过程评价和结果评价等综合性的手段来系统地构建组织的绩效管理体系。因为从绩效管理循环来看，绩效考核仅为绩效管理的一个环节而已，绩效计划、绩效辅导、绩效总结等每个环节都不能少。
可惜的是，很多企业在绩效管理实际工作中，只看见目标的制订与考核，多数忽略了对员工的辅导、沟通和反馈面谈，常常不管员工的能力如何，不管员工接受不接受，仅从组织利益出发，强行制订绩效目标，过程中发生问题后对员工也是听之任之，专等秋后算账，并将围绕工资奖金的奖罚作为绩效管理的唯一出口。事实证明，这种以考代管的做法，并没有取得预期效果，因此也让绩效管理成为管理中的“鸡肋”。如果员工没有好的心态，不知道如何去做才能更好地出成果，或者出了成果自己也不知道，这种情况下，即使员工有再高的技能，也不会产生很高的绩效。这也是目前单纯的绩效考核不能有效地提高绩效的原因所在，也是以考核代管理的危害所在。
● 误区二：以点代面，以偏概全
单看组织的绩效考核这个环节，有些企业常常出现只关注结果，或只关注行为表现的问题，甚至有些企业拿人事考核、纪律考核代替绩效考核，只凭年终总结或有无违反组织规定来评价员工，以点代面，以偏概全。
从经济学的角度看，一个组织雇用员工，只是租赁了他的能力素质，是一种投资。而每一个组织也都会希望其投入得到最大的回报，需要有一个好的业绩和效益。以“业绩定结果”，以“结果论英雄”，这本身无可厚非，但工作业绩要受员工的能力发挥状态所左右，只有员工的行为符合组织的期望和规范要求，才能将其能力转化为组织绩效。因此，实行绩效管理，不仅要考量员工工作业绩和成果，还要考察其行为过程表现，最佳的方法就是将过程管理与结果考核相结合。常见的组合方案有以下两种：
一是按照一定的周期（如月、季、年）制订绩效目标，进行业绩评价。业绩评价分两层，一是团队业绩，一是个人业绩。绩效目标采用平衡记分卡方法，既考虑组织的财务指标和市场指标，确保组织的成长空间，也制订内部业务流程改善指标和员工成长指标，确保组织可持续发展。
二是根据一定时期（如一年）内员工的才能发挥与转化程度，也就是业绩评价和行为表现评价的结果，对员工的岗位胜任力进行评定，并以此作为员工晋升、晋级和培训的依据。通过对员工技能培训，提高员工的能力素质，促进员工提高工作绩效，进而为组织带来更好的效益，实现绩效管理的最终目的。
● 误区三：重个人、轻团队
有些组织在设计绩效管理时，对员工个人的绩效考核比较重视，绩效管理的工作重心也集中在对员工的薪酬、晋升与晋级直接与个人绩效的匹配上；在考核结果应用中往往忽视了对部门或团队业绩评价的管理，甚至把部门或团队负责人的绩效考核结果当作部门或团队的考核结果。认为，只要员工把自己的工作做好，就应该有好的回报，团队业绩是领导的问题。这种观点表面上看很有道理，但却经不起仔细推敲。随着大工业的深入发展，个人的业绩受团队和环境的影响也越来越大，如果绩效考核只重个人，则会导致组织中的员工各自为政，不服从大局等问题。而且，如今的社会不是仅靠个人的能力和勇气，单打独斗就能取得成功的，还需要团队的协作与支持才能取得好的业绩。
因此，将团队业绩与个人业绩相结合，是绩效管理发展的新趋势。首先，团队业绩评价可以做到考核公正和公开，将考核的重点转移到团队上来，消除考核者对员工个人的好恶影响，降低“不愿得罪人”等传统思想造成的评价误差；其次，针对团队的绩效考核沟通和调整，还有利于营造和谐的团队氛围，提高员工的团队意识，便于员工个人才能的充分发挥，从而产生较高的整体绩效。
尽管绩效管理是人力资源管理中最难，也是最乱的一环，但才能三态论则可理清“高分低能”、“出工不出力”、“出力不出活” 等影响绩效的管理困惑，再通过建立以PDCA循环为工具的绩效管理系统，并在实际工作中更好地处理团队绩效与个人绩效（尤其是团队负责人的绩效）、工作业绩与行为表现、内在的能力素质与绩效、相对评价（人员比较）与绝对评价（工作达成度）、纪律考核与绩效评估等许多影响绩效管理效率的关系，则一个组织的绩效提升将会水到渠成。（辛纯礼）
绩效管理相关论文：高职院校行政管理人员的绩效管理
摘要：
目前高职院校对基层行政人员的考核的主观、随意，随着绩效管理工资推出以后，却没有科学的绩效管理体系，导致行政管理人员的工作效率，业绩低。因此，有针对性地运用科学的人力资源管理，改善行政人员的绩效，调动行政人员工作的热情和积极性，对于提高学校行政管理起到积极的促进作用。本文剖析现高职院校绩效管理出现的问题，并提出了相应的解决思路和建议，供绩效考核工作参考。
关键词：
高职院校；基层行政管理人员；绩效管理
0引言
高职院校以提高教学质量为首要目标，学校往往把主要精力用于授课教师、教学的考评上，行政岗位类别繁多，工作内容复杂，忽视对基层行政管理人员（以下简称行政人员）的管理，导致行政人员工作安于现状，效率低下、业绩差，直接影响到整个学校的发展方向。随着高职院校的不断发展，高职院校的改革也不断拓宽与深入，绩效考核工资的出现和不断推进，行政人员的新问题不断涌现，对高职院校的人力资源管理提出了更多更高的要求。
1当前高职院校行政人员绩效的现状及出现的问题
绩效管理是一项复杂而艰巨的工程。现许多高职院校普遍对教师实施了绩效管理，但行政人员的绩效管理简单而随意，人力资源管理工具缺失，导致行政效率低，工作业绩效差，当前出现的绩效管理问题表现为以下几方面：
1.1缺少岗位设置和岗位分析
高职院校的行政管理岗位种类繁多，大多数高职院校的行政管理岗位缺少对岗位系统性的分析。行政管理部门分工不明确，形成有的部门过于繁忙，工作压力巨大，有的部门过于清闲，人员冗余；部门内因人设岗，屡见不鲜，能者多劳，多劳者未必多得，多做多错。有的工作“盲区”没人做，遇到问题时，互相埋怨、互相推卸责任。由此可见，目前高职院校的分配制度没有体现按劳分配、按劳取酬为基本准则的，失去公平管理机制，团队怨声载道，工作松散，缺少活力与创造力。
1.2行政管理人员的工资与工作业绩关联性小
高职院校教师工资一般由国家基本工资和绩效工资构成。基本工资主要由专业技术、行政管理和工勤三种类型。教师一般是专业技术系列工资，行政管理人员大多选择专业技术工资，这是因为：大多行政岗位的员工也属于各类办公室专业人员或曾经是教师；②专业技术同级别工资高于行政管理的工资；③行政管理等次少，晋升慢；④许多高职院校在选聘管理者时会增加职称等级和条件，如：部门领导任职资格必须是副高职称及以上。由此可使行政管理人员更青睐专业技术岗位工资。高职院校绩效工资出台后，许多高职院校的绩效工资方案很少对行政人员岗位的绩效工资与岗位的工作内容、工作强度和工作业绩挂钩，而是再次以职称等级为基础发放绩效工资，强化职称晋升对行政管理人员的刺激，导致大部分行政管理人员为职称而奔波。我国评审职称的主要依据是以论文、著作数量为基础，这也是加剧了我国论文质量不高的原因之一。当行政管理人员一旦取得高职称以后，基本工资和绩效工资也随之增高，工作的热情会反而会大大降低，因此，绩效工资没有绩效考核体系的支撑难以体现“绩效”。
1.3缺乏对行政人员系统的绩效考核，行政人员与学院的战略目标关联性小
高职院校对授课教师的评价方式考核方法多种多样，对行政人员的绩效管理大多没有形成系统的考核体系，评价空缺或绩效指标量化程度低。缺失系统的考核体系，有些学校年终对全体教师做一个“事业单位年度考核”评估，无指标体系指引，根据部门人员的人数确定优秀人数，有的部门依靠上级领导主观和单一评价得出优秀员工，有的部门轮流坐“优秀”，有的部门照顾“关系户”，导致考核信度低。低信度考核结果再运用员工的奖励和职称评审，必然起到反激励作用，大大打击了行政人员的积极性和主观能动性，难以形成一个活跃的管理团队。同时大多数学校会编制年度计划，而行政管理部门的年度计划则由基层工作人员的例行事务收集形成学院的年度计划，这种短期计划与高职院校的总体发展战略目标相脱节，无法通过工作绩效实现个人考核目标。
2完善高职院校行政人员绩效管理的具体措施
科学的绩效管理体制，首先进行岗位设置，再做岗位分析，形成行政人员的岗位说明书，配合科学的考核体系，公开全方位的考评方法以及严格的考评结果反馈，至上而下，至下而上的绩效管理目标、考评指标。具体来讲要做好以下几方面工作：
2.1首先进行工作分析，明确岗位职责
工作分析是人力资源管理工作的基础和前提，工作分析所形成的岗位说明书更是员工绩效考核、目标管理、薪酬政策的基本依据。进行科学的岗位分析形成可靠岗位说明书是必不可少的。工作分析有利于组织对资源的合理配置和目标的协调。工作分析又称岗位分析，按一定程序和方法对工作人员的工作岗位进行科学规范分析,确定岗位的准入资格条件、工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容，并形成有效的岗位说明书。高职院校中的岗位分析需要强调的是分析人员的构成，即首先可成立一个岗位评价中心，评价中心的人员构成非常重要，组成人员可聘请外校HR的专家学者、人力资源管理咨询公司的专业人员和学校内部的人事专家共同完成岗位评估，校内人事专家只承担顾问和咨询的任务，既了解学校的组织结构，又熟知学校行政人员的工作内容以及表现，同时赋予三种专家一定的权重比值，以确保岗位分析的公平性和准确性。岗位评价中心可从工作智能、工作强度、工作责任以及工作环境四个要素，运用座谈法、问卷调查法、资料分析法等开展岗位分析和重新设计，最后形成岗位说明书。岗位说明书明确按工作需要设置岗位，按岗定责、权责分明。岗位说明书根据学校的发展和目标定期进行更新修改，以确保更适合学校的需求。
2.2结合学校的战略目标，建立绩效考核体系
建立绩效考核体系首先要以学校发展战略规划为蓝本，明确学校的考核目标，至上而下，把学校的战略任务层层分解与细化，而至下而上的计划则作为行政部门与学院战略目标的一个局部调整，从而形成一个考核网络。绩效考核体系难点是绩效考核指标设立，根据我国现行干部的考核标准，即德、能、勤、绩、廉五方面，结合高职院校行政管理岗位实际工作情况确立绩效考核共性指标，可运用层次分析法设计将德、能、勤、绩、廉细分，以工作说明说书为基础融入工作能力、工作业绩和工作态度等相关指标，添加学校的战略目标实现的关键性指标，确定绩效指标的权重，直至可量化、可操作。在绩效考评中出现的缺陷应不断地完善和改进，同时绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的变化。绩效评价可采用360度评价体系，考核主体不仅是部门领导，还可增加部门同事、服务对象以及人事管理专家小组。客观公正的考核体系杜绝了现行高职院校行政人员的绩效评估的主观性、随意性，使考核结果更科学、公正、合理。
2.3合理运用绩效考核结果，建立有效的激励机制
绩效考核是一个过程，合理利用绩效考核的结果，与绩效考核过程同等重要，为学校的激励机制提供有力的保障。行政人员的任用、晋升、薪资升降以及奖励等方面，须以绩效考核的结果为依据。特别是行政人员的绩效工资的分配，以前期工作分析形成的岗位说明书为基础，结合市场薪资水平，再以绩效考核结果的等次为依据，须从以上三个方面考虑，设计出行政人员的绩效工资体系，才能真实地体现员工在组织内的贡献和价值，有利于人才的良性竞争，从而提高了行政人员在工作中的主动性、积极性和创造性，解决了行政人员的工作效率低和业绩差的问题。另一方面强化考核的公平、公正性，加强了行政人员对组织的认同感，提升了员工的满意度。
3结束语
高职院校相对于本科学院规模小，但行政管理人员也是学院教职工队伍的重要组成部分，行政部门的办事效率低，影响整体的运行，为教师和学生提供的服务不够全面，制约着学校的发展。因此，激励行政人员工作的积极性，提高工作效率，只有提升人力资源管理能力，改善绩效，才能为学校的发展提供有力的保障。
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[绩效管理相关论文]
★ 绩效管理名言
★ 绩效管理工作总结
★ 绩效管理论文
★ 绩效管理创新心得
★ 个人绩效管理心得
★ 绩效管理读书心得
★ 绩效管理的论文
