以下是小编为大家整理的创业少谈梦想多谈生存（共含2篇），仅供参考，欢迎大家阅读。同时，但愿您也能像本文投稿人“西面乌鸦”一样，积极向本站投稿分享好文章。
很多人都有梦想，很多人都想创业，这当然是好事，毕竟创业可以成就梦想。因为“创业”这个词儿一听就带劲，为有牺牲多壮志，敢叫日月换青天。这个世界有太多怀揣梦想去闯荡的年轻人，赤手空拳、单枪匹马、想要白手起家，但是并非每个自己创业的人都能成功，甚至有些人因此而遭受破产的困境。
总结创立“智安行”企业这年来，可以说是“吃了千辛万苦、走了千山万水、想了千方百计、说了千言万语”。而现在有朋友问，这是不是我的梦想，我只能笑笑，不能说是苦味之笑，可也不是开怀之笑，总之一笑而过吧！因为我在创业时，我就是有更好的idea，目标规划到千万，亿万，或直接创业板、纳斯达克上市，但我们必须明白一个道理，大厦是从地基开始建造，一口气是吃不成胖子。我创业前三年，没有指望着企业赚多少钱，盈利多少，只要收支能平衡得过去，能养活我的团队，那可以讲，后期的发展可能就是什么问题。
人在江湖，总得活下去，这是一个现实的问题。有些人公司刚刚开始，创业成员确实拥有激情与梦想，立志开发出一件伟大的产品，做一家微软、英特尔或谷歌一样的公司。但现实却是坚硬的。产品做出来之前，要先烧钱、推广产品、建立品牌、拓展客户关系，以获得用户认可。但对于这些公司，风投不关注，银行不理会，没钱可烧，结果再好的idea，都是枉然。
有人讲，创业就是靠梦想，心若在，梦就在，大不了从头再来。勇气可嘉，但若公司都生存不下去，这梦也只能是空荡荡的空中楼阁。一个要资质没有资质，要资本没有资本，要市场没有市场，要模式没有模式，要现金流水没有流水的企业，那怕梦想再伟大，又能如何？拉风投，又凭什么让风投相信？去贷款，又有什么项目吸引银行放贷？找基金，自己的特色在哪里？当时，阿里巴巴基本上是一个“三无”企业，无资金、无技术、无计划，但阿里巴巴最终存活了下来。
生存，这个词不仅在民生上，对于企业，创业更是如此，生存至少可能理解为“赚钱”而不是“盈利”！有人讲，智安行的成功，是选择好一个点，因为截至底，中国机动车保有量已达2.4亿辆，其中私家车1.13亿，机动车驾驶人达2.6亿人。其中汽车驾驶人年增长2647万人，首次突破2亿人。截至20底，中国手机用户数达到11.3亿户，其中智能手机达3.3亿。其中Android操作系统占比保持上升，占55.4%，Symbian操作系统则继续下降趋势，占比仅为25.6%，iOS系统占12.4%。而车祸如影相随，病车上路、车毁人亡天天上演。而智安行却有10项发明专利，10项实用新型专利，一项外观专利，一项集成电器芯片证书、“双软”认证、6大类商标，四大产品系列，这样的企业岂能不成功。
这个年头，好的产品太多了，但真正能运营好的，可不多！我一直还是在为企业的明天与生存而奔波多，这不是我对自己没有信心或对创业没有能力，因为创业需要承的就是发生存中求发展。因为所有的创业第一关要过的是生存，第二关要过的是连续生存，第三关要过的就是规模化生存。中国虽然有百万之巨的创业者群体，他们有激情，有梦想，不乏青春与热情，但创业成功并成为舞台主角的寥寥无几。套用一句话，很多人都是死在创业的路上，企业死在美好的梦想之中。
创业少谈梦想而是生存，生存当然就是钱！很多人看到这里可能会说我是个俗人，先把钱放第一位，然而俗归俗，生存都生存不了，皮之不存，岂能有漂亮的毛？以互联网来讲，企业想在网络中赚钱，不论是开店、做站还是做游戏，企业都要考虑清楚自己的盈利模式。在这里我说一句不客气的话，没有盈利模式作为主导，创业者很有可能做什么都是错的，因为创业者根本不清楚自己的方向！大家都知道“百万格子”，它的成功80%都取决于它的盈利模式！而且也不难看出，这个创意在最初就是奔着盈利模式上的创新去的！当然，后来出现了一大批一大批的模仿者，但他们都没有获得那么大的成功，为什么呢？因为盈利模式上的创新就是创新，你再去模仿就不叫创新了，又怎么可能成功呢？
创业当然是心存梦想，但必须“以生存为目标”。创业企业的首要任务是从无到有，把自己的产品或服务卖出去，掘到第一桶金，从而在市场上找到立足点，使自己生存下来。在创业阶段，生存是第一位的，一切围绕生存运作，一切危及生存的做法都应避免。最忌讳的是在创业阶段提出不切实际的扩张目标，盲目铺摊子、上规模，结果只能是，“企而不立，跨而不行”。
那么什么是生存的来源呢？只有赚钱。赚钱是企业生存的惟一来源，赚钱是创业管理的首要目标。在创业阶段，亏损，赚钱，又亏损，又赚钱，可能要经历多次反复，直到最终持续稳定地赚钱，才算是度过了创业的生存阶段。把赚钱作为惟一标志，还因为只有开始持续地赚钱，才能证明企业探索到了可靠的生意模式，因此才有了追加投资的价值。从投资回报的角度来看，创业企业核心在哪里？不是新在技术上，不是新在产品上，而是新在生意模式上，也就是新在满足顾客需求、创造价值和赚钱的不同方式上。生存成问题，犹如源头没有活水，没有自有资金创造自由现金流，企业没有造血功能，那就像是人的血液，企业可以承受暂时的亏损，但不能承受现金流的中断。什么是企业的自由现金流呢？就是不包括融资，不包括资本支出，以及不包括纳税和利息支出的经营活动净现金流。自由现金流一旦出现赤字，企业将发生偿债危机，可能导致破产。
梦想再好，等企业生存下来了，你想怎么玩，都可以！回首智安行所走的路，往事犹在，但梦想只能埋在心底，生存最重要，毕竟能否笑到最后，才是成功。
黄总，经营着一家地方特色的餐饮企业，地处省会城市，经过几年发展，已经拥有了十几家直营连锁店，销售收入几近一亿元。因为我曾在餐饮行业有过从业经历，经人引荐，他来拜访我。一见面就听他叨唠、之前请的咨询公司如何不给力，没有很好实现他的集团管控意图，大有要改弦更张、另请高明之意，而且他反复问我集团的架构与体系如何搭建。我问他公司有多少人，他说全部不到300人。我又问他集团总部有多少人，说50多人。我又接着问他公司净利润多少，说7%～8%。我进一步追问，是不是总部管理人员还觉得人手不够，他答是的。“是不是现在门店连换个灯泡都要打报告给总部营运部，而且总部还忙得顾不上，一周过去了也没给换上，害得顾客老是在抱怨。”他说：“李老师您说的太对了。”我说：“既然问题这么严重了，作为老大难道你没有悟出点什么道理?”结果这一问倒是把他问糊涂了。
这就是许多中小企业在成长路上交出的最昂贵的学费。在经历初创期的奋斗，小有规模之后，四处学习，知道了“管理”一词，于是乎便投身于管理的研究与打造中，忘了企业的初衷和根本――经营。今天对成长中的中小企业，我要大声疾呼：多谈经营，少谈管理!
面对经营与管理的纠结，什么才是中小企业最有效的成长之道?下面我来谈谈我的理解，供广大读者和企业家朋友来探讨。
一天，一地，一灰度
企业应该始终以客户需求为导向，不断修正自己的业务定位，并形成可实施的各业务职能的策略和绩效标准，以此来牵引公司的业务和运作。
在战略和绩效的拉动下，为了确保公司上下不会为了追求业绩而违背商业伦理和职业道德，可以通过统一核心价值观，用企业文化的底线思维来规范大家的行为，推动相携同行。
这一拉一推便构成了企业经营的一天一地。天地之间，只要有利于“以客户为中心”、“充分激发员工的主观能动性”、“构建企业核心能力”这三个准则，一切皆可以简化，皆可以放权，皆可以模糊和妥协，这便是华为所倡导的灰度管理。
什么是企业经营的“天”?
沸沸扬扬的互联网思维，其本质仍是用户思维，“得用户者得天下”。德鲁克早就讲过“企业的唯一目的就是创造顾客”，但在今天竞争越来越激烈的市场环境中，中小企业要想赢得顾客，只有不断细分市场，找到那个能深刻理解用户痛点的市场，并能提供极致到令顾客尖叫的产品与服务时，我们才能有竞争优势，这便是企业的业务战略定位与规划。
所以回归经营的企业得把专注点放在这里。如一家做儿童家居的企业，在细分3～6岁儿童卧室家居购买者时，察觉到这个消费群体购买行为背后实质是孩子与父母的分房问题，是3岁孩子开始形成独立人格的关键成长阶段的问题，于是便将自己的品牌定位为“儿童分房专家”，便有了动漫家居、0甲醛排放等令人尖叫的产品特色。
战略是干出来的，所以要想战略能被有效达成，我们必须将战略转换成一个一个职能的策略。只有策略才能被各业务部门准确地理解与执行。比如说一家定位“让顾客天天吃到野生海鲜”的企业，要使该战略落地，便制定了如下职能策略：采购必须转换成海边源头采购和全球采购，研发必须根据采购品种快速确定烹饪方法和配方，营销必须能快速调整菜单和主动销售。这样的公司运作才可以让我们的战略焕发出实效与威力。
战略的执行同时又要不断被考量，被评估，进而被修正。所以将战略目标转换成绩效，同时赋予每个人以清晰方向与评价标准，这便是战略生效的另一砝码。难怪IBM能一直卓越，其中覆盖全球40多万人的PBC个人业绩承诺，就是为每个员工赋予清晰的业绩目标，并以此为标准来评价、考核与激励员工的行为。
什么是企业经营的“地”?
绩效导向的经营，确实面临着有人见利忘义、违背道德的风险。“价值观引领，企业文化推动”便是最有效的措施。建立统一的核心价值观，并将价值观转换成文化能力模型和行为特征。据此展开员工的价值观评价，并以此来衡量业绩的达成是否符合公司的文化标准，不失为一套简化而又有效的方法。联想的“红线”管理、阿里巴巴的价值观考核、华为的自我批判就是这种“底线”思维的现身说法和最佳实践。
如何“灰度”?
在以60后、70后为就业主体的企业思维中，大家想的都是如何去管，管人的行为，还管人的想法。但在以彰显个性、崇尚自由的80后、90后为主体的时代，我们更应该选择去顺应，在企业中构建适当的灰度，让“新新人类”不仅工作有成效，还让他们感到工作好玩。
在适当的灰度中，我们只要恪守住：
1.始终以顾客为中心。小米敢于在基层取消KPI，不是没有考核了，只是把考核权交给了客户，由客户来给你评价并决定你在企业的收益与未来。海底捞之所以产生如此大的服务生产力，创始人始终坚持授权、授权、再授权，将服务好客人的免单、打折、奉送，甚至于感动服务的创造权力都下放到一线。正所谓“让听得见炮声的地方来决策”，就是告诉我们：一切的组织和流程都是要围绕客户来展开，不要把我们的焦点误放在追求所谓内部极致上，否则就算是建了一堆的流程，搭了一个优化的组织，定了一套完美的制度，但就是不能改善，我们离客户也就会越来越远了。我跟一家装备制造企业这样建议：既然你的每一个订单都是个性化的，与其像现在这样所有的订单都按传统的职能式长链条运作，造成绝大多数订单最后都拖期。还不如变成扁平的项目制运作方式，为每一个订单赋予一个客户经理和内部团队，缩短与客户的链接，对客户的响应也就会变得更加及时和准确。
2.充分激发员工的主观能动性。体验过海底捞服务的人都会好奇，为什么他们的员工都像打了鸡血似的激情投入;知晓华为的人也都感到他们付出了不亚于任何人的努力。道理只有一个：以客户和经营为导向的公司，会从指令式告诉员工干什么转向激发员工主动干好的模式。几百人、几千人、几万人被激发出来，那是无穷的力量。所以，我们在灰度管理中有所不为的时候，我们更应该有所为：建立激发员工主观能动性的机制。海底捞“双手改变命运”的核心价值观与企业绩效机理，华为“工者有其股，让几万知识分子出身的员工持股”正是他们持续成长的动力。只要我们敢于相信员工的力量，激发他们，就会产生出你意想不到的结果。
3.不断强化核心能力建设。在同质化竞争越演越烈的今天，只有那些对客户重要而我们又能做的很好的，才能称之为核心能力，小米的用户参与、京东的极致半天送达、苹果的爱不释手、海底捞的变态式服务，都是围绕顾客的痛点在强化着各自品牌的核心竞争能力。一旦这个能力形成，竞争的门槛也就无形被提高，经营的优势也就被无限放大了。
当黄总意识到他的企业问题之后，经营与管理的思路也就明晰了，他砍掉总部很多基于事务性的管理设置，将经营自主权更多地下放到了门店，将总部调整定位为战略拓展、机制创新与支持服务的新功能。这样他企业的经营活力又被充分地释放了。
★ 奋斗梦想生存作文
★ 少队工作总结
