下面是小编为大家推荐的跨越信息化财务管理 ERP打破流程瓶颈（共含2篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。同时，但愿您也能像本文投稿人“做首实”一样，积极向本站投稿分享好文章。
这是一次突破，是一次在通信领域成功实施信息化全面预算管理的突破!它打破了企业只有先上财务信息化，再上ERP的信息化流程瓶颈，从预算管理信息化入手，从自身管理问题入手，结合实际，结合应用，结合需求，为信息化战略应用找到了一条新路，
中国联通山西分公司就是一个信息化成功应用的典型案例。它的成功，标志着信息化应用并非一成不变，它为国内电信企业信息化改革提供了一个新思路，找到了一个新方法。
控制企业项目管理成本, 保证企业利润，提高企业柔性管理水平。这是厚盾通讯行业全面预算管理解决方案帮助中国联通山西分公司突围预算管理瓶颈并取得成功的最佳方案。厚盾通信全面预算方案的应用和实施，使得联通山西分公司的信息化从一个成功迈向了另一个成功。
中国联通山西分公司组建于1995年7月，是中国联通在山西建立的分支机构。 作为省内唯一的综合电信业务运营公司，在国内最先建设了GSM移动通信网络;建成了世界上最大、质量最好的CDMA移动通信网络;建成了世界上最大的基于IP技术的公用电视会议网，“宝视通”业务开创了视讯公网时代;在世界上率先创建了G&C双模移动通信系统，实现了真正意义上的全球畅通。公司从国内走向了国际，从普通的小公司成长为国内外几地同时上市、建立了现代企业机制的世界瞩目的国际大公司。
山西联通曾经试运行了一段时间利用一套财务软件来做预算、管理的工作，但从后期评估来看，效果不是非常理想，可以说是失败的。因为财务软件只能对事后财务数据进行总结分析，只能给出结果，而结果一旦出来，就意味着不能反悔了。对于事前预见、事中控制环节，财务软件是没办法解决的。从管理和决策来讲，企业显得非常的被动和不利。而事前、事中这一环节恰恰是我国企业管理上最薄弱的环节之一，也是管理上最容易出问题的地方，因此，它需要及时治理。全面预算管理软件可以帮助企业杜绝这方面的漏洞，解决事前预测、事中控制的问题，基本可以达到企业的目标管理要求。
同时，因为缺乏完善的信息系统支持，企业的预算是单项预算，如费用预算或收入预算，没有包括业务预算、财务预算、资本预算在内的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，从而使得管理层缺乏对全局的预测。
通常的预算系统不含现金流量的信息，无法对现金流量进行预测。企业的资金规划几乎没有实际根据。为了编制预算而预算，预算成为对公司资源争夺的游戏，而没有考虑具体的业务需求，这样编制出来的预算是没有任何指导意义的，会造成资源的浪费和分配的不公。资源的配置不合理，是预算效果不理想的重要原因，也是预算在实际实施中的不容回避的课题。
比较而言，在管理方面，财务软件很难实现的管理，全面预算管理软件就很容易实现。全面预算管理软件实际上是一个“全员”参与企业预算管理的过程，是一个业务流程的管理，而不是一个财务部门的财务预算管理，全面预算可以让企业每一个员工都可以参与到企业管理中来，是一个人人参与的业务管理。全面预算管理作为新的管理模式，必将受到企业的欢迎。
实现跨路式发展，建设国际一流电信企业，是新世纪山西联通的宏伟战略目标。为实现这一目标，山西联通将以“关注客户需求，建设精品网络，奉献亲情服务，联通追求更好”为公司经营理念，不断提升公司整体素质和服务能力，为客户提供更多、更好的服务。山西联通领导层深深懂得：随着市场经济的日趋完善，要想应对加入WTO之后更巨大的挑战，企业就必须及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经营管理信息，必须对内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和配置，必须迅速地对各种财务、管理方案做出科学的、符合企业价值最大化的决策，
企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算，将收效甚微。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素，而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。
山西联通领导从企业发展战略考虑，决定选择一家软件厂商作为企业信息化建设的长期合作伙伴。经过与北京厚盾科技有限公司(以下简称厚盾)的多次交流，对厚盾软件作了比较详细的考察，充分认识了厚盾全面预算管理系统的产品价值和厚盾的专业优势，并对厚盾“软件就是服务”快速高效的支持体系表示满意，最终决定使用厚盾通讯行业全面预算管理系统软件。
厚盾通讯行业全面预算管理软件实现了完整的预算管理体系，厚盾软件为山西联通设计开发的全面预算管理系统主要包括财务数据接口，预算模板的设置，预算编制和模拟分析，预算逐级汇总及审批，预算调整，费用报销管理，采购、领用和支付流程的管理，补充收支登记，预算执行控制，预算分析，预算考评，业务指标监控及以基础数据维护等一整套多上多下的闭环系统。厚盾通讯行业全面预算管理系统能够实现灵活的预算项目设置和快捷的预算预计指标模拟试算功能，其完全的B/S架构，将真正实现集团化统一管控。同时，厚盾全面预算作为第三方专业全面预算管理软件，提供与通用财务软件尽可能多的接口，并支持自定义的多级责任中心与预算组织和专业的二次开发服务，完全满足企业的个性化需求。
实践证明，全面预算等信息化系统的建设为山西联通的经营管理发挥着越来越重要的决策支持作用，同时也为山西联通迈入国际一流现代化企业的行列奠定了坚实的基础。
厚盾通讯行业全面预算管理系统是以流程为驱动的第四代协同全面预算管理软件，支持自定义预算编制、审核、控制等各种流程，实现分公司、异地机构全员范围的协同机制。同时，厚盾全面预算是一套务实、易用、灵活、多接口、专业的第三方全面预算管理软件，具备很实用的功能，采用B/S架构，只需通过IE浏览器便可实现全部功能。不仅为企业带来了实施全面预算管理的国内外先进理念，而且，能够切合公司现状为企业解决实际问题,从而有利于企业奋斗目标的具体化。
厚盾全面预算管理是财务管理的核心，是实现企业经营目标的根本保证。将帮助企业根据自身的资源状况和发展潜力，制定科学合理的全面预算方案，在企业经营管理的各个环节进行全面控制。通过全面计划预算体系的建立，有效地协调各部门之间的业务运做;以全面预算为指导，有效提高业务运做效率;预算的控制作用得以有效加强;预算编制过程变的简单，编制周期大大缩短;预算实行情况得以及时分析，可以及时采取相应措施。
厚盾软件长期专注于全面预算管理系统的财务、管理、计算机、语言等诸多方面的知识技术研究，以协助企业解决自身面临的企业管理问题。作为国内拥有创新、领先的专业全面预算管理解决方案提供商，厚盾通讯行业全面预算管理解决方案不仅可以为国内电信运营商提供预算管理方案，而且可以为电信运营商大客户提供一系列维护增值服务，这在目前国内管理软件界是少有的。
先进办公模式和管理理念不断引入并普遍推广是推进信息化建设的强大动力。当前，社会快速发展，形势日新月异。通讯行业要适应新形式的要求，必须通过推进信息化建设，将先进的管理理念和办公模式引入其中，并普遍推广，以在整个系统树立全新的管理理念，培养前瞻性的发展眼光，激发改革创新的勇气。全面预算这种管理方式一旦引入实际工作并普遍推广，就能显示出强大的生命力和管理效益，能大幅度地提高工作质量和效率。
高校财务管理信息化与流程研究论文
摘要：从业务流程角度出发，考察高校财务管理信息化建设中出现的问题，再将信息化与流程再造结合起来，给出解决问题的办法。介绍了高校财务管理信息化建设阶段模型。对流程再造理论的核心思想和原则进行介绍，探讨了将流程再造应用于高校管理中的原因、方式和内容。分析了流程再造和信息化之间的关系，流程再造在信息化建设各阶段中的地位和作用，以及流程再造和信息化对组织的结构、文化和人力资源构成带来的影响。
关键词：高校；财务；管理；信息化；流程再造
一、我国高校财务管理信息化发展阶段理论
信息化本身是一个动态发展的过程。具体到高校财务管理信息化建设，同样有其自身发展规律可循。研究高校财务管理信息化建设的发展阶段理论，有助于高校认清自身信息化建设的现状和所处阶段，为未来的发展指明方向。
1、诺兰信息化发展阶段模型
诺兰模型是为信息系统规划所制定的框架，它阐明了信息系统的成长曲线是S型曲线，并提出了信息系统成长的六个阶段。即初始阶段、传播阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段。在初始阶段，组织中开发了应用于某个具体功能的应用程序，各部门逐步应用了针对本部门工作的管理软件来降低成本。在传播阶段，信息技术的应用范围越来越广，信息化对办公方式的改变被越来越多人接受。管理者也开始关注信息化带来的经济效益。在控制阶段，“控制”成为一种需求，管理者和各部门用户共同规划组织信息化的发展，对信息系统进行集中控制。在集成阶段，经过前三个阶段的发展，组织内各部门都有了各自独立的管理系统。在这一阶段，利用网络技术和数据库技术，分散独立的管理系统被整合为一体化的解决方案。在数据管理阶段，建立数据管理体系和数据通用标准，对信息系统数据进行统一的管理和应用。管理者对组织中的信息化建设进行全面评估和规划。最后，在成熟阶段，对数据资源进行战略规划，更有效的利用数据资源，提升组织的竞争力[1]。
2、我国高校财务管理信息化建设阶段模型
诺兰模型的正确性和预见性后来被全球很多企业的信息化建设过程所证实，该理论已经成为描述企业信息化建设发展阶段的工具。高等学校财务信息化建设是教育信息化的一部分，必然遵循一定的发展规律，呈现诺兰模型中描述的阶段性特征[2]。同时，由于诺兰模型提出的时间和背景与我国高校财务信息化建设的环境相比较，发生了很大变化。因此，应该在结合高校财务管理信息化自身特点的基础上借鉴诺兰模型，找到适合高校财务管理信息化的发展阶段划分方法，并对各发展阶段的目标、内容和可能出现问题做出相应的规划。首先，要对高校的财务管理信息化建设进行统一规划，信息化建设是一项综合性的系统工程，需要管理者站在全校的高度进行规划和设计，没有统一的规划作为支撑，信息化建设难以取得成功。其次，高校的财务管理信息化建设具有阶段性，各发展阶段具有自己的内容和特点，并未作为进入下一阶段的基础，循序渐进，不能片面追求发展速度。第三，高校应当对自身进行合理的定位，认清本校所处的发展阶段，这样才能使信息化建设更加合理更符合本校的实际需要。综上所述，以诺兰阶段模型作为理论基础，结合高校财务管理信息化建设的实际，本文将高校财务管理信息化建设划分为三个阶段，即单项业务引人阶段、各部门系统化集成阶段和学校整体系统化集成阶段[3]。单项业务引人阶段，对应诺兰模型中的初始阶段和传播阶段，为高校财务管理信息化建设打下基础。随着个人电脑和网络的普及，特别是微软Office系列应用软件的使用，高校中的财务管理人员也逐步把手工完成的工作用信息化的方式来完成，特别是重复性强、相对独立并且易于实现的业务。财务管理信息化建设由财务部门内部主导完成，为后两个阶段的发展打下基础。各部门系统化集成阶段，对应诺兰模型中的控制阶段和集中阶段，起着承上启下的作用。在上一阶段中，信息化给工作带来的变革，工作效率得到了提升，信息化的理念逐步深入人心。同时上一阶段中存在的问题也显露出来，设计和开发时缺乏前瞻性、专业性的管理软件不能适应工作中新的变化和需要。在高校扩大规模、财务部门工作量增加的情况下，各自独立的管理软件数据冗余、准确性差的弊端更加凸显。为了解决以上问题，在这一阶段中，如何将分散在各工作岗位或工作流程中独立的管理软件进行集成和整合，形成财务部门统一的管理信息系统，是高校财务管理信息化建设的主要方向。为了实现以上目标，需要对财务部门的业务流程进行详细的分析和梳理，在此基础上进行设计和开发，使工作效率进一步提高。这一阶段对财务人员信息化素质水平更加重视，高校普遍建立信息中心等部门对本校的信息化建设提供支持。学校整体系统化集成阶段，对应诺兰模型中的数据管理阶段和成熟阶段，是高校财务管理信息化建设的最高阶段。在这个阶段中，高校将站在更高的层次统一规划包括财务管理在内的全校的信息化建设，建立校级的信息化工作指导小组或者CIO机制。面对上一阶段产生的信息孤岛现象，从认真研究高校教学、管理的业务流程和服务对象入手，协调业务流程中各部门之间的关系，建立健全相应政策和规定，应用新的信息化技术手段，统一制定数据格式和各管理系统之间的接口，使信息能够在各部门之间充分流通和共享。最终实现高校信息化的目标，使高校教学、科研和管理现代化、规范化，为广大高校师生服务。
二、流程再造理论在高校财务管理中的应用
1、流程再造理论简介
企业流程再造(BusinessProcessReengineering)，简称BPR，哈默和钱皮在《改造企业――再生策略的蓝本》一书中对流程再造的定义是：“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就”。（1）流程再造的核心思想流程再造的核心思想是打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上认识企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。传统的层级制管理机制是各职能部门层层分工形成的“金字塔”型组织结构，整个业务流程被分解开由各部门分别完成，关注的是职能管理和职能部门的精细化、专业化。用三角形来代表传统的组织结构，组织中的绝大多数人位于三角形的下部，科层制的管理向上延伸。这种类型的组织往往由一系列“子组织”构成。这些称作职能部门的“子组织”由拥有专业技能的人员组成。流程再造的核心思想是把“流程”作为关注的重点。打破面向职能的科层制组织结构和职能分工的界限。建立面向客户、市场的业务流程体系，实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，建立扁平化的流程型组织结构。（2）流程再造的基本原则流程再造过程中需要坚持的三个基本原则是：以流程为中心原则、以人为本的团队式管理原则和以顾客为导向原则。以流程为中心原则。指的是把原本层级组织结构中以部门和分工为中心转变为以业务流程为中心，坚持以流程为向导，调整组织内部部门的办事方式和任务，协调处在业务流程中各部门之间的关系，使业务流程的方向直接指向顾客。以人为本的团队式管理原则。传统的层级组织结构中，管理的方向是垂直的，领导制定计划、分配资源、安排下属工作，下属对领导负责，保证质量按时完成工作，他们不关心其他个人和部门的工作，忽视整体的业务流程的完成情况。以顾客为导向原则。顾客是组织或企业业务流程的服务对象，业务流程为顾客创造价值。在流程再造过程中，应当以顾客的'需要和诉求作为导向，从顾客的角度出发分析、设计业务流程，使之真正为顾客提供便捷、满意的服务，为顾客创造价值[4]。流程再造的三个基本原则是相互依存互为前提的，在流程再造的实施过程中，需要以客户为向导来规划流程，那么就需要打破原有的组织形式和管理方式，以流程为中心并且使用团队式的管理方式取而代之。
2、流程再造在高校财务管理中的应用
高校的财务管理中存在诸多业务流程，离不开对流程的设计。把流程再造理论和高校财务管理结合起来，对提高我国高等教育质量和提高高校财务管理水平具有十分重要的意义。把流程再造理论中以流程为中心的思想应用于高校财务管理，有助于我们发现管理工作中的薄弱环节和不足，有针对性的进行改造，以建立合理、高效的业务流程，实现高校财务管理水平的提高。对现有流程改造的重点是增进服务水平和提高工作效率，理顺管理工作中各项业务流程，减少非增值环节。具体来说就是用ESIA代表的四个字：清除(Eliminate)，简化(Simply)，整合(Integrate)，自动化(Automate)[5]。清除，主要指清除业务流程中的非增值环节，重新审视和设计业务流程，其中一项非常重要的内容就是消除非增值活动。简化，对流程进行简化。使业务流程科学合理。整合，将业务流程中原本分散在不同部门、由不同员工完成的工作，通过流程的合理设计，整合为单个部门、单个人员或者以团队的方式来完成。自动化，体现出信息技术在流程再造中的重要地位。在业务流程的改造中充分运用信息技术，使财务管理人员从大量繁杂数据的桎梏中解脱出来，并确保数据的完整性和正确率。建立团结协作高效的管理团队。流程再造理论中的另一个重要原则是建立以人为本的团队管理模式。我国高校目前普遍存在的以职能为中心的科层制组织结构已经不能很好的适应业务流程再造的需要。近年来，我国各高校都准备进行或者正在进行内部管理体制和运行机制改革，如管理机构大部制改革、二级学院制改革等，这些改革降低了组织的管理层次，增加了管理围度，使组织扁平化。各职能处室的管理边界变得模糊，加强了各部门之间的沟通。决策权的下放，增强了管理人员的责任意识。这些改变都迎合了高效业务流程再造的需要，把流程再造理论和高校管理体制改革结合起来，才能更好的促进学校的改革发展，使改革的成效发挥出来。关注于流程的管理团队必须是一个学习型的团队。流程管理使工作中各部门间的交流和沟通增多，对流程负责的整个团队需要对工作进行整体的了解，这就促使员工加强学习新的知识和技能。革新高校管理理念，增强服务意识。我国高校的管理体制长久以来参考了政府管理体制的模式，由此带来“官本位”思想盛行，高校行政权利泛化等弊端。同时，高校所处的环境已经发生了很大的变化，高等教育已经从以往的“精英化”转变为“大众化”，高校教育资源的配置方式也从计划经济模式转变为市场经济模式，高校之间的竞争越来越激烈，陈旧的高校管理理念已经不能适应新的机遇和挑战。以顾客为导向是流程再造理论的核心原则。满足客户的需求、为客户创造价值是业务流程设计的出发点和落脚点。高校财务管理面对的“顾客”最主要的组成部分是学生和广大教职员工。“顾客”的发展是高校发展的前提，“顾客”对服务的满意程度是衡量高校管理水平的重要标准。重新审视高校管理所面对的顾客群体，从满足他们的需要，为他们创造价值，提供更优质的服务的角度出发，是转变高校管理理念的一条有效途径。
高校财务管理信息化和流程再造是相辅相成、相互促进的关系。流程再造是一种管理思想，它能够使高校财务管理在业务运行和团队建设方面发生根本的变革，这些改变正与信息化建设现阶段的发展需要相契合。信息化的发展又为流程再造提供了动力和技术支持，成为流程再造取得成功的保障。高校的管理者需要统筹规划、统一建设，实施对学校整体的信息化集成。而集成的依据应当以工作流程为重点，因为管理工作通过业务流程得以实现，正是业务流程中的一系列活动将各部门、管理人员和顾客联系起来，组织在业务流程中为顾客创造价值。高校财务管理信息化和流程再造理论的结合对高校管理部门的组织结构、管理文化和管理人员团队都提出了更高的要求，这些都需要把流程再造和信息化建设结合起来，以使高校信息化建设的功能和优势得到充分的发挥。
参考文献
[1]RichardNolan.“ManagingTheCrisisInDataProcessing”.HarvardBusinessReview57(2):115C126.
[2]李韶驰.基于诺兰模型的党校信息化发展阶段及趋势分析[J].中国科教创新导刊，2012（1）:173C174.
[3]仇小微，黄芳.浅谈诺兰阶段模型对高校信息化阶段划分的启示[J].企业科技与发展，2007，（14）:13C14.
[4]刘锦宏.论业务流程再造[D].武汉理工大学硕士论文,2002(4):33-48.
[5]佩帕德，罗兰.业务流程再造精要[M].北京：中信出版社，2003.192.
