下面是小编为大家收集的用“薪”情留住好员工（共含8篇），仅供参考，欢迎大家阅读，一起分享。同时，但愿您也能像本文投稿人“林一鹿”一样，积极向本站投稿分享好文章。
在人才流动频繁的今天，为了留住好员工，什么样的薪酬体系才能让员工满意？是不是用最高的薪酬，就能吸引最优秀的员工？显而易见，良好的企业和良好的薪酬体系一定分不开，对企业的每一位员工，尤其是优秀员工来说，如果有良好的“薪”情，更能激发每个员工的工作热情，从而使企业保持长久的活力。
烟草行业的“薪情”病根
我国的烟草企业大多数为国有企业，经历过国家和行业的历次薪酬制度改革，现在的岗位等级工资制存在已久。在“不患寡而患不均”的观念影响下，企业依据学历、工龄、行政职务等确定薪酬，这种分配方式使“按劳分配”成为表面形式，员工的薪酬倾向于平均化，不能体现员工在企业内部的相对价值，也无法充分调动员工的工作积极性，薪酬激励效果差。
一些企业中技术人员和管理人员的薪酬水平相差比较大，在工资分配中“承认学历不承认实际能力”的问题处处存在，这种薪酬错位通常也导致专业技术人才缺乏，而管理职位挤破头的现象。再者，长期以来沿用企业内部的分配标准，有些简单劳动岗位的薪酬高于市场平均价格，有些复杂劳动岗位的薪酬又低于市场平均价格，对外不具有竞争性，造成企业想淘汰的人淘汰不出去，想留的人留不住，想引进的人才引不进来，企业和职工队伍的优胜劣汰机制及市场选聘机制没有真正建立起来，对企业的发展壮大产生了及为不利的影响。
以“薪情”管理留住优秀员工的原则
1.公平感受原则。公平是薪酬系统的基础，组织成员对公平的感受内容：把薪酬与外部其他类似组织（岗位）相比较所产生的感受；将个人薪酬与组织其他类似职位（或类似工作的人）的薪酬相比较所产生的感受；对本组织薪酬系统分配机制和人才价值取向的感受；对本组织薪酬制度执行过程的严格性、公正性和透明性所产生的感受；对最终获得薪酬多少的感受。
在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。薪酬激励的目的是为了充分调动员工的积极性、主动性和创造性，实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置。薪酬系统的效力取决于系统的激励时间和激励力度。保持薪酬激励的公平性，激励效力才能更加持久。
2.透明原则。增加企业薪酬体系的透明度。在薪酬体系的制订、绩效考评和薪酬发放的全过程中都要让员工感受公平和公正，注意倾听员工对薪酬制度的意见，让员工参与薪酬体系的制订，在绩效考评与薪酬发放中都要及时与员工沟通，要把每一次薪酬发放都当作是企业管理者与员工进行对话、交流的机会，帮助员工制订绩效改进计划，消除员工中可能存在的抵触心理。
3.企业发展原则。薪酬战略必须服从企业的发展战略。较低的薪资并不能为企业降低成本，企业应建立具有挑战性和吸引力的薪酬体系。薪资水平的设计还需与企业的经营目标相一致，将高风险、高绩效与高工资、高收入结合在一起，既能提高对关键人才的吸引力，推动企业的发展，又能有效控制企业的薪酬总额。薪酬管理的本质是通过激励员工的工作积极性，从而提高员工的劳动效率。一个企业的薪酬体系鼓励实现公平竞争，则这种薪酬体系充满无穷活力。
以高效的“薪”情管理留住优秀员工
1.构建竞争力薪酬体制。有竞争力的薪酬，为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都展现出来，是企业CEO的愿望，支付高薪酬的企业往往能吸引并且留住人才，带来较高的员工满意度、更好的绩效为企业服务，同时还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效给薪制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。
为了保持企业在产业中薪资福利的竞争性，吸引优秀的人才加盟，人力资源部门的一项重要工作，就是进行薪酬调查，了解产业形态相近的企业在薪资福利方面的资料，以此为参数，制定薪资福利政策。除此之外，如有需要，也可以聘请专业的管理咨询公司做相关的调查，实施个别职位的弹性调整。
2.重视内在报酬，
是不是用最高的薪酬就能吸引最优秀的员工呢?的确有些企业是如此，但却也有一些企业，他们所支付的薪酬在同业中并不是最高的，却同样可以吸引到最优秀的员工，比如摩托罗拉、IBM，这是因为企业经营绩效、企业文化、企业声誉、员工的发展机会等，往往也都是员工愿不愿意留下来的一个很重要的条件。
事实上，薪酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指组织提供的金钱、津贴和晋升机会；而内在报酬则是来自于工作任务本身，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。对于知识型员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系。因此，企业可以透过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作中得到最大的满足。如此一来，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和提升员工能力，使员工更依赖内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的难题中解脱出来。
3.以绩效来引导薪酬。按绩效表现来支付薪酬，是有效薪酬体系的一条基本原则。好的薪酬计划一定是公平的，薪酬不与绩效相结合，往往是薪酬计划失败的重要原因。不少企业采用了三百六十度绩效考核办法，主管、部属、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估。值得注意的是，做绩效评估及管理一定要避免考核目标过于单一，比如对销售人员的评估，如果仅从销售业绩来考核，就是典型的目标设计过于单一，结果会使销售人员片面追求销售业绩，其他方面都不顾，反而有害企业的运作。
在绩效考核方面，以下几家企业的做法值得借鉴。摩托罗拉在员工绩效考核上设定的目标，不仅包括财务、客户关系、员工关系、合作伙伴之间的表现，也包括领导能力、策略计划、客户关注程度、资讯和分析的能力、个人发展过程管理方法等的考察。思科(Cisco)薪资标准主要跟职位有关，薪资涨幅根据每个人的能力，绩效佳涨幅大，绩效平平涨幅小。通用(GE)则是只奖励完成高难度工作的员工，薪酬制度的关键原则，是要把薪酬与工作表现直接结合，按实际绩效付酬劳，该公司的准则是“不把薪酬和权力绑在一起”，如此一来，即使在职位上没有得到晋升，薪酬等级也可以根据绩效提升。
4.多多沟通交流。一般来说，员工对薪酬制度的公平性高度敏感。有些企业为了回避薪酬差距增大所引起的心理压力，采取了薪酬保密的做法，有的规定员工不得打听别人的薪酬，有的告诫员工不得在内部或外部公开各自的薪酬，甚至宣布一经查实，违反规定者立刻辞退。个人若是把自身收入做为隐私看待，那是他的权利；但把薪酬保密当做企业的一项制度规定，就要权衡它的利弊。薪酬保密常会被认为在搞“黑箱操作”，很容易诱发员工对薪酬制度是否公平合理的疑虑。
在许多管理制度、薪酬体系完善的企业中，都极力宣扬薪酬体系的透明度，薪资级别都是公开的，每级的级差也是公开的。事实证明，这样做并没有产生负面影响，而是有积极作用，因为员工清楚，我拿眼下这份工资，是因为我做了哪些工作，如果我努力，我会成长到哪个级别，享受何等待遇。
5.让员工参与到薪酬设计中来。如今确有部分企业甚至让员工参与到薪酬制度的设计当中来；因为他们认为，员工参与薪酬制度可以增强团队观念。员工如果能参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业团队的一员，而不是一个单纯的被管理者，从而增强员工积极参与企业事务的意识，会努力为企业的发展献策。
另外，员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业薪酬政策和管理层进行必要的沟通，一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来，使得企业可以针对不足的地方，有的放矢地改进和完善，构建一个更为全面有效的薪酬系统。
在选择员工参与薪酬设计时，要注意不同部门、不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让员工提出各种意见和建议，然后将员工的各种意见，用图表结合资料的方式连接起来，找出影响员工工作效率的因素。如果是制度上的障碍，就调整薪酬结构，如果是人为因素(例如主管考评不公正等)，就改善其他的配套制度，并透过沟通和调查，确定员工能够认同的合理薪酬构成内容。再结合外部市场的研究，就可以找出和同类型企业员工薪酬相比，能最大限度满足员工心理需求和预期的最合理薪酬。
总而言之，以人性化的“薪”情，来留住企业内部的优秀员工、好员工，所谓“德”有所“报”，好员工们也一定会发挥所长，尽心尽力为企业这棵常青之树，报以最丰富的肥料，共同成长、成熟、成功。
NLP导读：一个成功的企业，有好员工不是最重要的，是不可获缺的。他们是公司的核心，但许多企业却忽视这一点，而无法找到或留住所需人才。
招揽人才
要先找到对的人，此人必须符合公司的价值、需求…等等，从一开始就找到对的人，将此人放在对的位置上，这就成功了一半。
在面试时，除了要看学、经历之外，一个人的礼貌、个性也是十分重要的，也许有个应征者，拥用有高学历但是却不易相处，或是经历丰富却故步自封，每天要一起工作的原则来说，一个可以增进团队合谐的人，永远比工作能力强，却造成同事间不合谐的人要来的好。
在面试时，应该对一个人的个性及态度会有一定的了解，专家建议从一个人有无运动精神，也可以知道他的做人做事态度，所以有许多公司会安排运动会，藉此可以更了解职员的个性。
留住好员工
良好的员工福利以及高薪，自然会留住员工，可不是长久之计，企业应让职员有机会接触不同部门的工作，因为在同一个公司的同一个职位做久了，很容易产生倦怠感，让职员在不同部门工作，不但可以让员工学习不同技能，也让公司可以在人员的调派上有更多弹性。
沟通
不第一文库网只是主管跟职员的沟通，还有公司内部的政策的发布，很多公司主管不了解，宣布政策是要很小心的，一个无心的错误政策，会被下属解读为不体恤员工，太多管小细节的政策，只会让员工感到被管东管西，所以公司要让职员参与决策的过程，这样员工觉得被尊重，也较容易接受政策的改变。
了解你的员工
同时也要了解你的员工，多与你的相处了解他们的生活及为何他们加入公司，这可以帮助你掌握员工的.需求，也可以让企业主在规划员工福利时有更多依据，再跟你员工相处时，要尽量了解他们觉得公司好与不好，因为每个人的需求都很不同。
职业规划
每个职员都有自己的人生及职业规划，如果公司想留住人才，一定要配合员工的规划，让他们有成长及发展的空间，很多公司会协助他们职员朝他们想发展的方向安排训练，既使训练的内容跟他们在公司的工作不相干，这不但可以帮助职员的发展也可以鼓励员工的学习精神。
找到好员工和留住他们也许并不容易，但是却是公司发展的关键，按照以上建议，也许不能百分之百留住所有的职员，但至少可让现有员工及其它人了知道这是一个愿意照顾员工的好公司。
在人力资源管理中，薪酬设计不仅是一个重要的议题，同时也是一个异常敏感的话题，减薪必然招致不满，加薪也未必能博得员工的青睐，相反不当的加薪还会在企业中引起人事波动。有人说，“薪酬，心愁，白了HR的头”。可谓一语中的。那么，薪酬设计缘何如此棘手？在笔者看来，其根源在于企业“薪情”转动轴与员工 “心情”转动轴的不匹配性。换言之，“薪情”与“心情”难以共振是导致企业薪酬管理失灵的根本原因。
管理之道：共振则兴，失调则衰
在通向现代人力资源管理的康庄大道上，薪酬制度有幸与岗位评价、绩效考核等工具联姻，诞生了魔力四射的刚性薪酬体系。这种刚性的薪酬体系与拍脑袋式的柔性工资制度相比，其科学性勿庸置疑，它也大大地推动了人事管理向现代人力资源管理的转变。然而，如果我们将这种刚性的薪酬体系比喻成一把锋利宝剑的话，那么并不是说，它可以在任何时候都能斩断企业内由于分配不公而引发的屡屡怨气，激发员工的工作激情与献身精神；相反，在很多时候，在很多企业，这把利剑却是令企业自割喉舌的。相同的武器，不同的结局，乃驾驭水平高低不等所致。
管理，决定着企业的兴衰成败。何为管理，其答案可谓是众说纷纭，莫衷一是。笔者以为，所谓管理，简单地说，就是管理者借助于一定的传播手段，将自己头脑中的思想灌输到被管理者的头脑中，并且得到被管理者从内心深处的认同，愿意朝着管理者指定的方向前进。也就是说，管理者之所以能管理被管理者的行为，是因为管理者所传播的思想的形式、内容能够引起被管理者心灵上的共鸣。薪酬设计作为人力资源管理的一个模块，隶属于管理的范畴，当然也就必须不折不扣地遵循管理的基本法则。
在HR先驱首次想到把工资这块囫囵大饼切割成基本工资、岗位工资、绩效工资这几个可以用公式计算的小模块时，他们一定是长出了一口气，在他们看来，员工一定会在这场薪酬制度改革中沐浴到公平、公正的春风，自此以后，员工的抱怨将一去不复返了。然而事实上，这种公式化的刚性薪酬制度并不像HR大师想象得那么神奇，尽管它可以在一定程度上缓解HR的彻夜难眠之痛，然而它那过硬的刚度也深深地刺痛了一部分优秀员工的心。
可以肯定的是，在公式化薪酬制度建立的初期，的确是令人欢欣鼓舞的，在理论上也是比较合理的。但是问题就在于“人”
，无论需求还是心情，是不断地变化的，所以要动态地与之相适应。当刚性（有规律性）的“薪情”不能与柔性（无规律性）的“心情”产生共振，必然会导致员工形形色色的不满情绪。所以，要从根本上解决薪酬管理难题，就必须千方百计地将“薪情”与“心情”导入同一运行轨道，并努力使两者始终以相同的半径绕同一个圆心旋转。应该说，工资大饼的块状分割只是在将“薪情”与“心情”导入同一运行轨道的过程中迈出了关键性的一步，但HR高枕无忧的姿态使“薪情”与“心情”互相脱轨。当员工捕捉不到“薪情”变动的轨迹时，其高涨的“心情”必然会跌入低谷。久而久之，员工在企业中越来越感觉不到自己存在的价值。而面对愈演愈烈的消极怠工和跳槽之风，HR也不禁慨叹：“现在的员工到底怎么了？”
那么，如何改变由于“薪情”与“心情”失调而产生的管理能力衰竭现象呢？笔者以为，企业在设计薪酬制度时应考虑以下对策：
以“心”暖“薪”，“薪”“心”相应
时下，借助于岗位评价构建工资序列的作法被很多企业所推崇，不少人力资源专家也认为这种作法是能够充分体现公平公正法则的。若单从工资绝对值上来看，这种方法的确可称之为科学、合理，但如果将员工复杂的心里因素考虑进来，这种作法就值得推敲了。美国行为科学家亚当斯的公平理论指出，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他既关心自己所得报酬的绝对量，又关心自己所得报酬的相对量，而且他会进行种种比较来确定自己所获报酬的合理性。也就是说，员工不仅要拿所获薪酬与同事、朋友进行横向对比，而且还会与自己的过去进行纵向对比，只有在各个方面他都觉得公平时，他的内心才会真正接受这种分配方式。所以，与其说员工所要的是科学意义上的公平，还不如说他要的其实是一种心理平衡。
从上面的分析中我们不难推断，工资序列法之所以失灵，其根源就在于它的出发点定位错误。科学化的管理往往希望能借助于通用的人性假设而构造出管理数学模型，但实践证明这条路是失败的，因为着名的管理大师均诞生于企业而非照本宣科的课堂，
管理之路没有捷径，更没有刚性的数学公式可以套用。所以，依管理的基本法则来衡量，这种缺乏人情味的工资计算器显然不可能引起员工心灵上的共鸣。
岗位是员工与企业相互连接的桥梁，一端是岗位对于企业的贡献值，一端是员工的个人利益。只有在两端重量相等的情况下，这座桥才可以维持平衡。岗位评价只是衡量了企业那一端的重量，而没有衡量员工这一端的重量，所以这座桥是不大可能正好维持平衡的。现代企业要讲“以人为本”，所以这个问题必须要正面解决。也就是说，HR和企业主都必须从形态各异的“谈薪色变”
中走出来，抱着“以人为本”的心态来衡量员工的个人发展，跟踪员工的心情变化轨迹，用关爱之心、体贴之心来为冰冷的薪酬公式加温、赋情。只有这样，薪酬设计中制度化的公平才能与心理学意义上的公平（员工的主观感受）对接起来，实现“薪”“心”相应。
“薪”随“心”动，细微之处见真“薪”
仅仅停留在以“心”暖“薪”这一步是远远不够的，要使薪酬真正变成激发员工潜能的导火线，企业还必须让自己的薪酬体系随员工的心情转动起来。
强调薪酬设计要随心而动，绝不意味着薪酬制度要回归到拍脑袋的老路上去，而是说，在评定薪酬等级时，一方面，要以企业的“管理锚”为轴线，划分出管理类、技术类、市场类、生产类等岗位类型；另一方面，还要以员工的“职业锚”（美国E.H.施恩教授所创）为轴线，划分出自主型、创业型、管理能力型、技术职能型、安全型等个人职业发展类型。也就是说，企业的薪酬体系是由上述两轴组成的一个薪酬区域，而非单纯以岗位评价为轴的一条薪酬线段。显然，构建薪酬区域是一项复杂的系统工程，但同时也是企业不得不面对的时代挑战，因为只要企业不从根本上解决这个难题，“以人为本”就永远只能是一句动听而不管用的空口号。然而从现实来看，目前我国很多企业都是在绞尽脑汁地勾勒那条薪酬线段，根本不知道薪酬区域为何物。这不能不说是一种莫大的悲哀。
事实上，薪酬区域并不是什么神秘的东西，也不是靠庞大的咨询费所堆砌出来的薪酬管理圣经，而是在企业薪酬设计思想发生根本转型的前提下，将柔性的员工个人职业发展与刚性的薪酬制度充分搅拌、融合的产物。
具体来说，在员工进入企业时，我们不仅要按照岗位不同对其进行分类，而且还要按照个人的“职业锚”不同对其进行分类。体现在薪酬制度设计上，就要求我们不仅要知道“岗变则薪变”的道理，还要根据员工职业发展的不同适时对薪酬结构、薪酬总额进行微调，即“岗不变薪也变”。其终极目的就是让员工体会到企业的薪酬制度是为他量身打造的，而不是管理者对他进行制裁的工具。正所谓“顺的好吃，横的难咽”，硬塞给员工的薪酬制度必会令其消化不良，而贴心的、及时的薪酬微调则会让其感受到公平、公正、合理的客观存在。
以“薪”导“心”，留人才之“才”
“薪”随“心”微调是一门艺术，想单凭时髦的薪酬理论来解决企业的薪酬难题是极其天真的，而幻想用“薪金”来治疗“心病”更是下策，这样不仅会无止境地抬高企业的人工成本，而且我们留住的往往只是人才之“人”而非我们真正想要的人才之“才”。
从拍脑袋的经验主义牢笼里挣脱出来，我们迷上了背诵管理大师的管理教条，然而却不解管理的真谛，更不懂得如何借力发力。我们所定义的“薪愁”，其实在很大程度上来说是一种心理障碍，是在我们翻烂了管理大师的讲义后却找不到现成答案时所患上的恐慌症。这种恐慌导致了我们的有病乱投医，不切实际地照搬照抄国外的薪酬管理范式，其结果是将一副看上去很美的枷锁套在了员工的脖子上。
在本质上，薪酬管理无所谓先进与落后之分，只有适用与不适用的区别，同时，薪酬发放的灵活性、及时性也是制约其效果的重要因素。美国心理学家斯金纳的强化理论指出，人为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。尽管报酬是最重要的正强化手段之一，但若运用不当，也难以对员工的行为产生积极的引导作用。所以，要发挥“薪情”对“心情”的导向作用，就必须静下心来好好地揣摩一下薪酬发放的策略。
研究员工心情
“晴雨表”的变化规律，挑选最佳的薪酬发放时机，达到烈日送风、雨中送伞之效。其次，适时变换薪酬结构，化解员工的审“金”疲劳。我们知道，熟视无睹是人的通病，要使员工舒畅的心情得以延续，在薪酬设计上就必须不断推陈出新。丰富化的工作若不配上多样化的薪酬作为强化手段，那么相信将不会在员工疲软的大脑皮层上激活多少创意细胞。最后，确保本企业的薪酬具有足够的弹性空间，使不同的员工都能在自己的潜质挖掘线与企业的薪酬增长线之间找到一个交汇点，如此方能真正留住人才之“才”。
What Keeps You? 他们从来没有问过，
为什么我们一直要到离职谈话的时候才注意到重要的问题，而在早些时候却忽略了呢？如果我们早点儿问的话，情况就会大不相同。我们应该进行头脑风暴。人事专员和高层领导者反思了这个问题，特别工作小组和咨询师对此进行了研究，他们参照相关行业的其他公司以寻求答案。最后，他们创造了自己的策略，制定“关键人才”计划。他们想要做什么？花心思在关键人才身上，想办法留住他们，核心员工、知识丰富的工人、合伙人、技术人员或重要专家，是他们在为公司工作，令公司取得成功。
我们可能已经花了很多精力、时间和金钱在这上面，同时我们也注意到，最明显的也往往是最容易被人们忽略的，你有没有问过你的员工，是什么使他们继续留在公司，或者是什么使他们离开公司？为什么不问问呢？
询问――这样你就不用瞎猜
当我们建议询问员工是什么使他们继续待在公司时，我们听到了这样的话，“你一定是在开玩笑。”或“如果他们给了我不想听到的答案，那怎么办呢？”我们之所以对这个关键问题不予以深究，其原因通常不外乎以下三点：
有些经理害怕触及问题而导致尴尬，甚至害怕有这样的想法，就像他们头脑中从未想过要离开自己所在的岗位一样。
有些经理担心自己对此无能为力，所以为什么要问呢？他们担心这些问题会招致更多的他们无法解答的疑问，会让员工对问题的答案或解决方法有所期待，但这些却又恰恰是他力所不能及的。
有些经理“很忙”，没有时间和他们的得力员工进行这样重要的一对一的对话。要做的事情太多，连听都很少有时间，更不要说问了。如果你没有时间和帮助你成功的人进行交流，你也不会有时间去面试、选择和训练他们的接班人。
一声叹息
一名高级主管和我们谈起了一个正要离开他们公司的员工。在员工要离开的那一刻，这位因可能遭受损失而非常不安的主管流露出了深深的失望。他很希望员工能留下来，但他只是说：“我希望还有挽留你的方法。”他以为她的直接领导已经问过这位员工，但是这位员工的主管领导并没有问，更没有采取相应的措施。这个雇员曾表示，如果她能够在新的项目中发挥更大的作用，那她就愿意留下来。因为她觉得职业生涯中的参与感对她而言至关重要，这样的要求其实很容易被满足――只要领导知道的话。
猜测的危害
如果你不问，那会怎么样？如果你一直只是猜测特拉、迈克或者玛里琳想要什么，也许有时你会猜对，年终分红也许可以让他们开心，
金钱可以在短期内激发员工对企业的忠诚度和投入感，但是，如果留住特拉的关键是让她有机会学习一些新的东西，而迈克想要的是计算机终端远距离工作，你又怎么能猜到这些呢？只要问问他们―那么你就不用瞎猜了。
询问有它的正面效应，你的询问对象会觉得你在关注他们，觉得他们自己是有价值的，这非常重要。很多时候，这可以使员工有更高的忠诚度和投入度。换句话说，询问本身就是一种留住员工的策略。
怎么问
在什么时候，怎样涉及这个话题？你怎样提高员工对企业的忠诚度？对此没有一个统一的方法和固定的时间。这可能在你和员工进行发展讨论或职业讨论的时候就发生了（你可以组织这样的讨论）。或者，你可以安排和你的优秀员工举行会议，目的就是为了找到让他们留在公司的原因。有一位经理向他的核心员工发出了如下的邀请，让他们有时间思考并为谈话进行一定的准备。
你被邀请参加
你持续发展的下一阶段。
你很重要，我对你的付出表示赞赏。
让我们讨论一些事情，这对你和我来说都很重要：
是什么让你留在现在的公司？
什么可以诱使你离开？
工作中最激励你的是什么？
我们是否让你充分发挥了你的聪明才智？
是什么束缚你取得成功？
我还能做什么来尽可能地帮助你？
请在未来的两周时间里安排与我进行谈话，讨论这个话题和其他任何你想谈的事情。
无论你什么时候开始这样的对话，记住一定要告诉你的员工，他对你和你的团队来说是多么至关重要，他们留在公司对你来说有多么重要。然后发掘是什么让他们留在公司，仔细聆听他们的回答。
他勇于提问
查利安排星期一早上和他的下属工厂经理肯进行谈话。在简短地说了一下双休日的活动以后，查利说：“肯，你对我和公司来说必不可少。我不知道我以前有没有直截了当地这样和你说过，或说的够不够多。但你的确至关重要。我不能想像失去你会是什么样子。所以，我想知道是什么让你留在公司，有什么可以诱使你离开？”
肯有点儿吃惊，感到自己得到了肯定。他想了想说：“你知道，我很想在公司获得晋升，期望能够和高层有一定的接触。我想看看他们是怎样工作的―坦率地讲，也希望他们能知道我。”查利回答道：“我可以带你参加一些高层员工会议。我们就那样开始，好吗？”肯说：“那真是太好了！”
查利一星期后就实现了肯的要求。
摘自：《留住好员工：爱他们还是失去他们？》（全球销量突破100万册的经理人必读手册，《纽约时报》畅销书）
弹性福利是指员工在企业核定的福利额度内，从企业提供的不同类型和水平的福利项目中，根据自己的需求和偏好自由选择，从而建立自己专属的福利组合的一种福利管理模式。
弹性福利20世纪80年代产生于美国，是国际先进的福利管理模式，但在中国自登陆至今仅有少数外企试行。如何在中国市场建立有国企特色的弹性福利?上海联通与美世咨询合作，率先进行了有益的尝试。
项目的实施背景是旨在解决上海联通在传统员工福利管理模式下遇到的四方面问题：一是在统一福利管理体系统一过程中，没有足够成本支撑项目采取“不做取舍、标准单纯就高”的福利整合方式;二是企业提供的福利项目没有考虑不同年龄段员工的需求差异，员工被动接受;三是国企薪酬市场竞争力低于外企，难以应对激烈的人才竞争;四是企业福利成本压力逐年攀升而员工却对公司在福利改善上的成本投入缺少感知。
创新建立弹性福利体系是上海联通实施差异化人力资源战略的具体举措。该项目于9月启动、6月实施，分四阶段推进：1. 调研阶段，在管理层访谈、原有福利市场竞争力评估、员工福利需求调查等基础上确定福利改革方向;2. 计划设计阶段，把握弹性福利框架设计、弹性福利额度授予、弹性福利账户和项目配置三个重要环节，建立基于实现企业员工双赢项目目标的符合国际标准的弹性福利体系;3. 系统开发阶段，基于OA门户开发了便捷的一站式在线自助服务的弹性福利管理系统;4. 落地实施阶段，强化员工沟通，确保弹性福利实施的效果。
在福利项目配置方面，上海联通主要考虑了5点：一是完整保留合并前上海联通和上海网通两家公司的福利项目;二是充分考虑本企业员工福利需求调研结果和地方市场流行的福利项目设计方案;三是系统规划构建完善的员工医疗保障体系，尽可能防止因员工大病造成企业过重负担及本人因病致贫;四是兼顾员工家庭责任，体现企业的社会责任感;五是设置弹性消费账户，增加方案的灵活性。
弹性福利体系的效益体现在三方面：1. 实施后的问卷调研结果显示，有效提升了员工对福利的满意度;2. 形成了兼顾企业战略和员工需求的福利体系，提升了福利给员工和企业带来真正的幸福和利益的契合度;3. 员工离职率下降0.65个百分点，提升了员工的敬业度和忠诚。上海联通以创新的人力资源管理实践证明：弹性福利不失为国有企业福利体系改革可以考虑的一个发展方向。
[上海联通：用弹性福利留住员工]
弹性福利是指员工在企业核定的福利额度内，从企业提供的不同类型和水平的福利项目中，根据自己的需求和偏好自由选择，从而建立自己专属的福利组合的一种福利管理模式，
弹性福利20世纪80年代产生于美国，是国际先进的福利管理模式，但在中国自20登陆至今仅有少数外企试行。如何在中国市场建立有国企特色的弹性福利？上海联通与美世咨询合作，率先进行了有益的尝试。
项目的实施背景是旨在解决上海联通在传统员工福利管理模式下遇到的四方面问题：一是在统一福利管理体系统一过程中，没有足够成本支撑项目采取“不做取舍、标准单纯就高”的福利整合方式；二是企业提供的福利项目没有考虑不同年龄段员工的需求差异，员工被动接受；三是国企薪酬市场竞争力低于外企，难以应对激烈的人才竞争；四是企业福利成本压力逐年攀升而员工却对公司在福利改善上的成本投入缺少感知。
创新建立弹性福利体系是上海联通实施差异化人力资源战略的具体举措。该项目于209月启动、206月实施，分四阶段推进：1.调研阶段，在管理层访谈、原有福利市场竞争力评估、员工福利需求调查等基础上确定福利改革方向；2.计划设计阶段，把握弹性福利框架设计、弹性福利额度授予、弹性福利账户和项目配置三个重要环节，建立基于实现企业员工双赢项目目标的符合国际标准的弹性福利体系；3.系统开发阶段，基于OA门户开发了便捷的一站式在线自助服务的弹性福利管理系统；4.落地实施阶段，强化员工沟通，确保弹性福利实施的效果，
在福利项目配置方面，上海联通主要考虑了5点：一是完整保留合并前上海联通和上海网通两家公司的福利项目；二是充分考虑本企业员工福利需求调研结果和地方市场流行的福利项目设计方案；三是系统规划构建完善的员工医疗保障体系，尽可能防止因员工大病造成企业过重负担及本人因病致贫；四是兼顾员工家庭责任，体现企业的社会责任感；五是设置弹性消费账户，增加方案的灵活性。
弹性福利体系的效益体现在三方面：1.实施后的问卷调研结果显示，有效提升了员工对福利的满意度；2.形成了兼顾企业战略和员工需求的福利体系，提升了福利给员工和企业带来真正的幸福和利益的契合度；3.员工离职率下降0.65个百分点，提升了员工的敬业度和忠诚度。
上海联通以创新的人力资源管理实践证明：弹性福利不失为国有企业福利体系改革可以考虑的一个发展方向。
光想赚钱还不够
尽管我想赚钱，尽管我有过工作经历，但对于商谈薪水和加薪的技巧，我还是不熟悉或者准备不足，这是很多女性的通病，因为我们所受的教育告诉我们：要钱是鄙俗或贪婪的表现；我们有时不相信自己的
价值，觉得自己要求得太多。
莱斯丽·格罗斯曼是女性领导交流协会的创建人之一。她说，人们以为只要他们从事自己热衷的事业，“金钱就会滚滚而来”，钞票就好像变魔术一般从他们的钱夹里生出来。她说持这种想法的女性很多，但现实是，金钱属于那些想方设法、积极主动去追求它的人们。无论这意味着要洽谈起步薪水、要求加薪，还是坚持推进一项有利可图的商业计划，得到你应得的报偿是有意识的努力和自信的结果。
不幸的是，跟男人不一样，说到为自己争取利益，女性往往觉得特别不自在，甚至不应该。这可能就是为什么直至今日，男人能拿1美元，女人仍然只能拿到77美分。要是一个男人大学毕业后的起步工资是30000美元，你的起步工资是他的77%，假设你们俩每年都得到4%的加薪，到你俩65岁退休的时候，他会比你多拿750000美元。看看吧，这个工资差别还无足轻重吗？
成功的要求：在要钱的时候克服不安心理。无形的不安感受会产生有形的经济后果。
要求加薪
好几次，老板交给我新的任务、新的头衔，或者公司内新的工作，可是只有几次他们才提到要加薪的事。我本来是有可能很爽快地接受不加薪水的任何工作变动的。
在与第一商务公司的谈判中，我错误地透露了我当时的薪水，结果公司先给我开出的薪水跟客户经理的一样，实际上就是我以前的头衔、以前的薪水。作为回应，我准备了一番论据，说明我为什么值更多的钱。例如，我在萨柏瑞公司同许多大客户，如IBM、美林证券和摩根大通银行等建立的关系对第一商务公司会有价值的，因为我会带来新的客户。这样我的“价值”就不仅仅是我的专业技能，还有我的关系资源。我用这些那些理由来证明，为什么应该把我聘用为高级客户经理，应该有更高的薪金，可惜，他们不买我的账，只把我的基本工资和签约奖金稍稍提高了一点。
因为我不愿意放弃第一商务公司的工作机会(我想为一家会赢利的英特网公司工作)，虽然知道应该给我更高的位置，我还是接受了这份工作。几个月之后，我的老板一定认同了我的意见，告诉我：“祝贺你，你被提升为高级客户经理了。”我问什么时候会给我涨工资，他说提职就是对我的认可。我谢绝了，说我愿意继续保持原来的头衔，除非我的薪水与新责任相匹配。两周之后，新工资来了，新的头衔也来了。这次我要求了，我得到了自己应得的。
从那次经历之后，我一直坚持一个原则：要是报酬不改变，我不会接受更大的工作责任，
相反，要是经理们跟我谈话要我担任新的职务，我会这样说：“好呀，我很有兴趣，不过想谈谈我的各项补偿措施。我想这份新工作相当于主管级别，那我的薪水和股份会有什么变化？”我的话表达了对晋升的接受，还有我的自信，自信我应该得到更多的报酬，也会得到更多的报酬。我常常会接着说：“您能跟人力资源部咨询一下，问问这样的职位薪水最高能涨到多少？”我不记得有哪一次我这样问而没有得到回复。
詹妮是一家大工业化工公司的客户经理，她讲了自己的故事：
我第一次接受一份工作并商谈我的薪水的时候，老板告诉我，我是“最高薪”聘用的人，因为我有MBA学位。我信了他的话。工作几周后，我发现一个和我同时被聘用、级别相同的男士，没有MBA学位，居然比我的薪水还要高很多。我没有马上声张，决定先等一等，我要让事实证明我的价值。我开始把我所有的成绩一一记录下来，我做成的每一笔生意、别人没有做到而我发展的每一位新客户。到了该我总结自己业绩的时候，我将自己的成绩一一列出，强调我的业务范围最大、销售额最高——绝口不提我是惟一的女性。我告诉他们我希望涨40%的工资。他们同意了！我的老板告诉我，我太幸运了，因为公司历史上从没有一下子提薪超过4%的。幸运吗？我可不这样认为。我只是拿到了自己应得的！
成功的要求：不增加报酬就不接受更长期的责任，除非有值得的其他补偿。如果你曾经要求加薪而被拒绝了，不要让这次经验使你今后闭口不提增加报酬的事。最终，你会得到你应得的。
不要害怕听到“不”字
即便你提出加薪遭到了拒绝，你也已经避免了最糟糕的情形——后悔。没有什么比这更糟的了：接受了一份工作或升职，后来却意识到，假如你只要提出要求就会得到更多的报酬。
说起来容易做起来难。即便女性知道我们应该得到更多，让我们去要钱我们还是会犹豫，因为我们害怕听到“不”这个字。我的一位朋友在一家公司工作五年了，一年又一年光给她升职不给涨钱。最后，她的老板要她承担额外的工作责任，这样她就没法出差了。出差可以让她一年拿到30000美元的补贴。她接受了这份体面的工作的时候，以为这回她的薪水一定会大涨。可是根本没有。实际上，她干的活多了，拿的钱反而少了。我们设计了好多方法，让她跟老板去谈这件事，要求给她加薪，她也准备好走进办公室，提出她迟迟未得到而本应该得到的加薪。可是一到办公室，她就张不开口！她担心经理会说：“不，现在日子不好过，我们开不起那么高的工资。”她担心提出来会把他们的关系搞僵。哎，我想尖叫，因为她的价值至少是她目前收入的两倍。更糟的是，她自己也清楚这一点。
一个“不”字有什么可怕？你的上司会大吼，“不，你不配拿那么多”？这样的几率微乎其微。他或她很可能会说：“不，我们目前没有这样的预算。”
要求加薪给你经理的脑子里种下了这样的印象：你希望把你的价值和业绩联系在一起，得到应有的补偿。如果你的老板重视你这个员工，他们会尽力让你满意，这样你就不会心有旁骛。
成功的要求：不要让怕遭拒绝的担心主宰你的行为，否则你的收入就会受到损失。
企业只有对绩效管理的核心理念有深入的认识，才能真正发挥绩效管理的作用，
我们天天提的人才竞争，实际上就是核心关键人才的竞争，企业的核心竞争力实际上就是核心员工在市场上的竞争力，所以选拔、培养、激励和保留核心员工是一切人力资源管理工作中的重中之重。绩效管理体系作为留住和激励员工的重要手段之一，在核心员工的管理上需要建立起有针对性的管理体系。
A企业骨干流失分析
A企业是一家处于快速发展期的零配件制造企业，随着企业的快速成长，发展规模的不断扩大，那些与企业一起成长起来、经历过痛苦创业期的骨干员工却一个个先后离开了。骨干员工的离职不仅带走了企业的一些核心技术和工艺机密，同时，那些流失到竞争对手企业去的员工直接增强了竞争对手的竞争实力，相应地削弱了企业自身的竞争能力。
A企业对后备人才培养虽有所准备，但一直跟不上企业的发展速度，骨干员工的流失对所有员工的士气打击很大，曾一度使企业陷入瘫痪。
究其原因，我们发现A企业骨干员工的流失主要是以下三个原因导致的。
一是企业绩效管理过程中缺乏沟通，出现了常见的“鞭打快牛”现象，同时对任务目标的完成情况缺乏明确的绩效考核标准。
从老板的角度来看，把工作交给这些骨干员工是非常放心的，直接下任务就可以了。从员工的角度来看，老板对自己青睐有加，提供了很好的施展才能的机会，但任务考核的标准是什么，完成之后可以得到什么奖励，出现差错之后会有什么样的惩罚，都没有明确的界定。面对不断加大的压力，个人对绩效考核的结果缺乏准确的预测。同时与普通员工相比，自己的所得并不比他们好多少。这种严重的不平衡感进一步加大了其心理压力，离职也在情理之中。
二是缺乏与绩效考核密切相关的薪酬激励配套措施，即过多的注重员工的付出而缺乏与其付出相符的回报。
俗话说“重赏之下必有勇夫”，如果说一定要“鞭打快牛”、需要勇夫，就一定要有重赏。如果没有重赏，那就必须有一套相对公平合理的绩效考核标准和与之相对应的薪酬激励制度。如果上面两者都没有的话，要想留住骨干员工几乎是不可能的，他们的离开也就不可避免。
三是中国传统文化的影响，中国长期以来形成的“可以共患难，不能同富贵”的文化特色，使得核心员工对眼前的利益关注较多。但是企业要做大做强，就需要持续的资本积累，积累和分配是一对矛盾，如何理顺这一矛盾是企业能否持续发展的关键。
在这方面蒙牛集团创始人牛根生提出了一句管理名言“财散人聚、财聚人散”，就是在企业发展期，创业者要把企业获得的大部分利益分给员工，才能使员工聚集在一起共谋大事。如果企业创业者一开始就总想着为自己赚钱，那就很难留下人才促使企业进一步发展，这样的企业做不大也是理所当然的。
核心员工绩效管理的关注点
绩效管理是一个过程管理，不能指望单纯的绩效管理来实现对员工的有效激励，必须与薪酬制度相结合。只有对绩效管理理念有深入的认识之后，才能真正发挥绩效管理的作用。
1.明确绩效管理的核心理念
绩效管理的核心理念是通过工作计划的过程管理，为组织目标的实现提供坚实可靠的保障。对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，企业管理者的主要工作就是与核心员工明确各项工作的目标，以及在目标实现过程中提供所需要的支持与帮助，以协助其完成既定的目标。管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关系。
2.防止“鞭打快牛”现象，培养核心员工的后备队伍
就像本文开始的案例中那样，领导者喜欢把所有重要工作都安排给核心员工，而不考虑其本身工作的承受能力，事实上，“鞭打快牛”的现象非常普遍，如果不采取有针对性的措施，造成员工的不满和离职也是必然的。
当然，企业在采取各种激励和保留核心员工的措施之后，也仍然避免不了由于各种原因所导致的核心员工流失。针对这种状况，未雨绸缪，加强企业核心员工后备队伍建设才是减少核心员工离职风险，保持企业持续健康发展的有效措施。
3.注重绩效考核的激励与约束作用
不管是激励作用还是约束作用，都需要在明确绩效考核结果之后。这里隐含着一个重要的前提，那就是绩效目标以及绩效目标的评价标准是明确合理的，是考核人与被考核人双方经过沟通共同确认的。如果没有明确的绩效目标以及绩效目标的评价标准，那么对绩效结果的认识可能会有非常大的差异，考核人与被考核人都会站在自己的角度对绩效考核结果提出质疑，
面对这种双方都无法说服对方的结果，其激励作用或是约束作用将无从体现。目标的设定与沟通是做好核心员工绩效考核的关键步骤之一。
4.建立明确的绩效考核结果应用方案
绩效考核的结果可以应用于企业人力资源管理的各个方面，但不管是应用于哪些方面，都需要在考核之前进行明确说明，使员工能够明确自己通过努力之后可以得到什么样的奖励，只有明确的目标才会产生努力工作的动力。核心员工工作中追求自我实现，对自己的工作成就感要求较高，但这种工作成就感需要通过相应的措施或方法来得到大家认可，这些措施或方法其实可以通过绩效考核结果的应用来体现。
5.对结果的关注大于对过程的关注
核心员工具有较强的独立完成工作任务的能力，因此对核心员工的考核应更多地关注其工作结果的完成情况，在工作完成过程中，他们需要有独立的思考和创新，较少地指导或监督有助于其对整个工作过程的把握。多数情况下难以用量化的指标去考核他们的工作完成情况。
核心员工的绩效管理体系设计
核心员工的绩效管理体系建设总体思路是以员工激励为主，通过有效的激励措施，实现人员的保留。激励通过绩效管理、职业生涯发展通道和薪酬方案设计三个方面相互衔接，共同作用，由于主题所限，下面仅介绍绩效管理体系的设计。
绩效管理一定是一个过程管理，单纯的设计绩效管理的某一个环节而忽视或弱化其他环节，其效果势必得不到有效发挥，反而可能会出现“有，还不如没有好”的局面。
1.计划——绩效管理的目标设定
绩效目标来源于组织整体经营目标的分解，核心员工对组织最终目标的实现承担着极为重要的责任。从大多数人内心的角度考虑，总是希望自己的目标越小越好，而完成目标之后的绩效奖励则是越高越好，同时还能获得较大的心理满足感和成就感。但从组织发展的角度考虑，总是希望能够制定一个具有挑战性的目标，从而实现组织的快速发展。因此，在组织整体绩效目标分解的过程中，沟通是制定计划的唯一方法。
核心员工的绩效目标制定需要重点考虑以下几个方面。
(1)绩效目标如何进行衡量，绩效目标通过什么样的计划或方案去推进实施，过程中如何控制?
(2)如何评判目标完成的好坏，即评判目标完成与否的方法或标准是什么，特别是对于非量化的考核指标，比如品牌影响力推广指标，是以工作计划整体完成，关键时间节点控制，还是费用支出完成?
(3)在过程中需要什么样的资源支持。资源的支持以工作计划内容要求为主，需要事先提出，以便于管理层对资源的整体协调配置。对于过程中的临时性需求，需按内部规范的管理流程进行决策，避免在目标没有达成时，为自己找理由开脱责任。
(4)绩效目标完成后可以获得什么样的奖励。对核心员工来说，获取这种奖励的目的是评价自己在组织内获得的认可程度以及自我价值的实现程度，是一种个人成功的标志或象征。
绩效目标的制定是整个绩效管理的核心，绩效目标可以根据周期分为年度目标、季度目标、月度目标，甚至是周计划，也可以根据业务类型分为专项目标、管理目标和业务目标。通过有效的目标分解，工作计划制定以及评价标准的明确，对接下来的绩效执行过程沟通、绩效结果检查以及循环提升都是至关重要的。
2.执行——绩效执行过程中的指导
对于核心员工来说，其本身的能力是非常优秀的，都是可以担当大任的，同时，其承担的工作任务大多具有较高的创新性要求，在实现目标的途径上会有很多种方法。作为考核人很难做到对各种方法的了解和掌握，因此考核人在绩效执行过程中通过定期的汇报、业务工作分析会或部门例会的形式，结合月度工作计划，对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和监控即可。过于频繁地沟通或指导，可能会打乱其正常的工作思路，影响工作的正常开展，效果可能会适得其反。
3.检查——绩效结果回顾
对核心员工来说，纯粹的结果导向，关注于绩效目标的完成情况。该环节在整个绩效管理过程中属于回顾与反思的环节，回顾上一个考核周期工作的完成情况，其中存在的问题，反思下一步如何更有效提升业绩。奖惩并不是绩效考核的主要目的，只是一种有助于绩效管理更好发挥作用的手段或工具。
在绩效目标制定时，就已经确定好了绩效考核标准和方法，按事先确定的标准或方法进行考核，结果不会有很大差异。
4.改进——个人能力的循环提升详细计划
改进是上一个循环的结束，也是下一个循环的开始，每一次都是在总结过去的成败得失，每一次的总结都会使人得到进一步的提升。绩效改进，实际上就是针对绩效结果检查过程中发现的问题，通过反思提出更好的解决方案的过程，以详细的改进计划的形式进行明确。
总之，不管是对核心员工的绩效管理体系建设还是对普通员工的绩效管理体系建设，首先需要明确的是接受和掌握绩效管理的核心理念，在绩效管理理念的指引下，才能更有效地实施和推进绩效管理工作。
对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关系。
★ 企业如何留住员工
★ 天天好兴情的体会
