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企业如何留住员工
企业如何留住员工邹春晓
摘要：给公司加入一些温暖的东西。在我来之前，公司是很冰冷的，墙上到处张贴的是“规定”，“罚款”，没有任何人文关怀。印刷厂里年轻人比较多，在这种死板刻薄的环境里，除了工作就是工作，生活的很枯燥、压抑。
关键词：印刷招聘培训凝聚力
我在3月到8月在沈阳当地一家印刷公司实习，并偶尔会帮他们管理一下公司。因为东北的印刷业相对比较落后，大部分公司的职能部门很不健全，所以，在实习期间看到了这家公司存在的很多问题，生产、业务、人力资源甚至都由一个人来管。虽然本人不是人力资源出身，但的确有这方面的一些浅薄经历，现在拿出来与大家分享。首先，我想介绍一下印刷企业的用工现状，总结一下有以下几点：（1）工作环境相对较差；印刷厂的生产环境有噪音，有气味，尤其是一些小厂，完全可以用脏乱差来形容。（2）工作时间相对较长；这些年由于恶性竞争，印刷厂的利润空间已经被压缩到很小了，老板们为了赚钱，就必须让机器一直转下去，所以几乎所有的印刷厂都是人停设备不停，工人们上12小时，歇12小时，一周倒班一次，只有在倒班的时候才能有所谓的休息，很悲惨。（3）工人工资相对较低；很难想象，在如此高强度的工作条件下，印刷工人的工资并不高，沈阳市一台德国进口的价值在800万的印刷设备，印刷机长的平均工资才4000元。很可悲，很可怕。（4）工人综合素质相对较低；目前，东北印刷业的人员素质普遍较低，大部分为没有任何学历的农民工，有一小部分是印刷技校毕业的中专生。（5）工人流动性非常大；在这种工作状态下，工人的流动性很大，这几乎是不可避免的结果，在我任职之前的一年时间，大略估计一下，全厂120人，人员流动性达到了40%。根本留不住人。
这就是在东北大部分印刷企业的用工现状，每个企业的门口都张贴着两个大字“招工”。
在我接触公司的人事之后，决心改变这种现状，接下来我说说我使用的一些方法，与大家共享，给公司加入一些温暖的东西。在我来之前，公司是很冰冷的，墙上到处张贴的是“规定”，“罚款”，没有任何人文关怀。印刷厂里年轻人比较多，在这种死板刻薄的环境里，除了工作就是工作，生活的很枯燥、压抑。为了改变这种现状，我们推出了一系列活动：（1）每月由员工自己出一期板报。公司在员工通道里安放了一块很大的白板，每月会把公司的一些事件和大家分享。谜语、笑话、故事……都会使员工们在板报前驻足很久，给他们带来一些乐趣。（2）公司统计了所有员工的生日。每到员工生日的一天，食堂都会给员工做一碗长寿面，我会亲临现场，带领大家给过生日的员工祝福。每到这个时候，我都能感受到员工发自内心的感激。（3）增加奖励、公司制度，有奖有罚。通常在印刷厂经常是只罚不奖，这大大打击了工人的积极性，所以，必须建立奖励制度。有一次我们有本书在“金东全国印艺大奖”上获得了入围奖，全东北只有三家印厂获奖，公司把印刷、装订所有涉及到的工人都进行了奖励。
一、开拓招工渠道
以前工厂招工，就是在门口挂上两个大字，现在招工越来越难，但靠这种古老的招工方法已经不行了。所以在招工方面做出如下改进：
（一）招工启示要经过严格的设计和排版才能张贴，因为这是别人对公司最初印象，一定不能随便打个“招工”，留个电话就完事。
（二）招工形式多样化；除了张贴招工启示之外，我们增加了报纸、网络等招聘渠道。以前在工厂门口贴招工启示，现在我们把招工启示贴到了早市，公交站，小区等人口密集的'地方；在报纸和网络上招聘，有一个很大的好处，除了招聘之外，还可以对公司进行广告宣传。
二、加强员工培训工作
我始终认为员工的培训工作是一个公司留住员工的最重要的手段，因为这会让员工有和公司共同成长的感觉，所以，我们为各个层次的员工制定了培训计划。
（一）新员工人职培训。新员工在进入公司之后，对公司是陌生的，而且是持有警惕心理的。通过入职培训，可以让新员工了解公司，缓解紧张情绪，更重要的是通过培训会让新员工感觉到，公司是重视他们的。为什么传销会让那么多人上当，因为我觉得他们的新员工培训工作做得特别好，让所有人都能够看到希望，且决定为此奋斗下去。所以，我觉得我们工厂的新员工培训工作要向传销组织学习好的方面。
（二）老员工的培训。老员工的培训工作主要在提高技能这一块。随着工人的技能不断熟练，我们会找公司里面的技术骨干给大家做专项技能培训工作，哪儿弱就补哪。这样的好处是，技术骨干有成就感，工人觉得可以不断的进步。最后形成良性循环。
（三）中层干部培训。中层干部的培训工作是老板最心疼的培训了，因为这需要动用老板的钱包了，我来了之后连续两年和沈阳聚成培训公司合作，为我们全公司的中层干部做了专场培训。中层干部从来都不知道，原来还有这样的培训可以参加。增加了公司中层的凝聚力。
（四）每年有一次公司全体的旅游，但我们管它叫拓展训练，因为这个旅游不是单纯的旅游，中间穿插了很多拓展训练的内容，这是全公司一年中最快乐的时光，不但玩的高兴，而且还能提高公司的凝聚力。
三、结语
以上是我在印刷厂实习时候的一些心得，还有很多细节方面需要注意的，在这里就不再展开来讲了，希望能够对印刷厂有些帮助。（作者单位：辽宁省新闻出版学校）
“核心员工”是近来人力资源管理中流行的一个概念，很多企业的老总都认同这一概念，认为核心员工很重要。然而，究竟什么是核心员工?
核心员工对于企业来说，就是所谓的“有常之士，非常之才”，从管理学的“2080”理论看，20%的核心员工实际创造了80%的财富，剩下来80%的人只创造财富的20%。换句话说，这20%的核心员工承担着80%的工作量和创造成就，而其余80%的人只完成20%的工作量。核心员工占到企业总人数的 10%~20%，他们集中了企业80%以上的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。“核心员工”具有明显的技术优势和管理优势，具备独立作战和应对各项复杂情况的能力，能够带领队伍安全、快速、顺利完成各项工作。
史密斯是二战期间的一名鱼雷手，因为发射技术精湛，被视为“不可替代的钉子”。
一次，史密斯所在的舰艇遭遇敌舰。他当时因故不在舰上，鱼雷由其他水兵发射。结果，水兵操作出现失误，鱼雷跑偏，击中友舰。此时，舰长才有所醒悟：应该及早把史密斯的才能传授给更多士兵。
企业中往往有史密斯式的“不可替代的钉子”。这样的人才技术过硬、特长突出、手握“绝活”，他们是企业的骨干，是“不可替代的钉子”。
“千军易得，一将难求。”在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。“核心员工”他们也许是企业高级管理者，也许是高尖端技术专业人才，抑或是一名普普通通的施工生产一线的技工、技师。他们的人数很少但很重要，一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产生不利的影响。在市场竞争日趋激烈的环境中，面对各种机会的增多、更好薪酬待遇的诱惑，核心员工的流动越来越频繁，如何留住企业核心员工，提高核心人才的忠诚度，减少核心员工的流失，是企业人力资源管理必须面临的新课题。核心区别于一般员工的区别就在于这些员工的 “不可代替”性。
核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展，可以称他们为职业化程度比较高的群体。就好比NBA运动员，他们对个人技术的提高非常重视，但往往对在哪个球队打球不是那么在乎，
在现有环境不断变化的情况下，员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会，他们则很愿意留在企业里。事实上，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，“跳槽”的机会最多、可能性最大。他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。调查表明，没有太多的发展机会;不认同企业文化与公司人际关系;希望更高的薪水，是核心员工离职的主要原因。
那么如何才能留住核心员工呢?
一是给员工以诱人的职业发展机会。很难想象一个“日落西山”的企业能吸引一批优秀的人才，也很难想象在企业中看不到任何发展机会的核心员工能长期安心于效命企业。跨国公司非常注重指导员工的职业生涯设计，为员工提供持续充电的机会，促进其个人计划实现。这大大提高了优秀员工对企业的忠诚度。使他们感到前途可观，有奔头，因而安心于本企业工作，并努力发挥最大潜能。对核心人才提供培训，就等于为自己的人力银行存钱;就核心人才个体而言，他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力，必须不间断地“充电”，靠“吃老本”绝非长久之计。
二是提供具有竞争力的薪酬。核心人才的数目相对较少，可替代性差，招聘成本和培训成本高于一般员工。应获得更多的工作选择机会，也应获得更高的报酬。因此，在市场调查的基础上应为核心员工提供具竞争力的薪酬水平，拉大“核心”员工和普通员工的待遇差距，激励核心员工的竞争力更上一层楼。
三是建立客观公正的绩效考核体系。通过绩效考核可以对核心人才的功绩作出客观公正的评价，引导核心人才的努力方向，并对核心人才形成一定的约束力，通过绩效考核结果的兑现，可以让绩效优秀的核心人才领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励。
四是营造卓越的企业文化环境。企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。
留住核心员工，是施工企业发展壮大的核心动力，企业应以人为本，在制定、实施各项措施时，处处留心，只有留住心，才能留住信心员工，一招、招聘引进
招聘引进员工是施工企业职工队伍建设的首要一环，引进人员的素质高低，决定着企业未来的走势，因此在招聘计划和策略上，企业应根据自身人员结构和岗位需求，合理的、有的放矢的招聘企业需要的人员。如果公司招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，便很难通过后期的培养和共事让他对企业忠诚。如果招进来的员工有频繁离职的经历，企业就有理由认为他不能在工作岗位上踏踏实实的做下去。类似这样的人即使能力非常的出色也不能长久地服务于企业。他常常把企业当成自身成长的跳板，一有机会就会弃企业而去。所以一定要抓好招聘关，设立基本的职业道德规范标准，并实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。二招、合同约束
施工企业可以结合本企业商业秘密的特点制定专门的保密制度，明确企业中各岗位核心秘密的范围和内容，具体工作内容和核心机密的保密期限，在一个合理的期限内要求员工保密义务，并以劳动合同形式确定下来，也可与骨干员工签订竞业禁止协议，限制其离职后若干年加盟与本企业直接竞争的企业。当然，企业因对员工签订竞业禁止协议而和受损的利益适当的给与补偿。三招、心理契约
防止核心员工流失的一个重要方面，是在员工管理过程中，施工企业不但要与员工签订一个约束双方劳资关系的书面契约，还需要与员工建立起组织的心理契约。
心理契约，是施工企业与员工彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，其核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。心理契约的内容相当广泛，而且随着员工工作时间的积累，其范围也越来越广。
施工企业要建立与员工的心理契约，首先在面试之初招聘人员必须清楚意识到，口头的没有保障的承诺会造成员工不切实际的期望，降低了员工对组织的信任感并会产生较高的离职率。所以，在面试过程中招聘人员要尽量提供真实可靠的信息，把对员工的期望、职位的要求、责任和义务等信息进行明确公示。在招聘时对职位的有利方面和不利方面做一个实事求是的全面的介绍，这样有助于维护双方的心理契约。由于心理契约是处于不断地变革与修正的状态，需要施工企业和员工双方不断调整已有的期望。只有通过广泛的沟通与交流，才能使员工与管理者详尽地相互了解组织与个人的精神、理念和事业追求，从而不断调整双方的认知和利益，产生满足相互需求的、步调一致的行为，建立起稳定的雇佣关系。
可以通过建立一种上下沟通的良性机制，定期或不定期地与员工进行深层次会谈，关心员工的成长，辅助员工作出理想的职业生涯设计。对员工存在的问题，积极引导、分析，找出对策，并创造机会让员工发挥个性和自主意识，参与决策，反映建议，使他们在关心组织的发展过程中，自我价值得到认可。健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。建立以人为本的企业文化，实现人尽其能、人尽其用，高效开发员工的能力和潜力。这无疑给达成“心理契约”创造了良好的氛围、空间，增强了员工努力工作的热情与信念，激发了企业组织与员工信守“契约”所默认的各自对应的“承诺”的信心。从而，实现企业心理契约的建立，达到培育和谐的雇佣关系和发展企业的目的。四招、职业生涯
施工企业要根据“管理人才、专业技术人才、高级技能操作人才、特殊人才”的不同特点，分别设计员工成长、成才的渠道，并有针对性的进行系统培训，是企业留住核心员工的重要手段。在培养过程中既要进行普遍培训，也要有针对性的将技术全面、综合素质好的员工进行重点培养，建立核心员工人才库，在岗位晋升、福利待遇等方面优先考虑。
在职业生涯设计过程中，要注意根据初始、成长、成熟、再提升四个阶段的特点区别对待。其中，初始阶段为一个新进人员初来公司的头二、三年。这期间，经过训练的新人，对公司内部事务渐渐由陌生到熟悉，对负责的工作刚摸索出一套处理模式。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其发展，很可能从此埋没这个员工，或导致其跳槽。因此，在此阶段应当采取“师徒协议”、“导师带徒弟”等方式，对新进人员加强培养。成长阶段由于员工在公司内已建立了一些特定的人际关系网络，对所从事的工作有了相当程度的掌握，因此是最容易施展才华、最有干劲的阶段。对这一阶段的员工，除了应给予工作上的肯定外，还应适度的安排相关的技能训练课程，提高其专业水平。进入成熟阶段，员工的工作经验以较为成熟，但却面临成长、突破之瓶颈，这时企业如能给予适度的培训、调职或晋升机会，将有助于员工的职业生涯的良性循环。再提升阶段是每位企业员工必将面临的自然过程，如公司疏于关切和疏导，不但会影响公司的经营，对其他员工的士气也会产生不良影响，
因此，公司要适当的以福利方式来疏导员工面临再提升期的问题。五招、降低依赖
施工企业各项工作的开展无疑离不开员工个人的操作，但是企业千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运作的地步。企业应该通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理，来降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免因核心员工流失给企业造成无可挽回的损失。六招、收入福利
一个有竞争力的企业首先是员工有较高的收入，使员工的工资水平对外具有竞争力，这是企业经营者的责任，也就是说，让员工们生活得更好是经营者的职责。必须承认高工资对员工来说吸引力较大，然而如何提高工资，给哪些员工提高工资，是企业必须认真对待的问题。我们应根据经营管理队伍、专业技术队伍和技能操作队伍的不同特点，在建立科学有效的评价体系、合理设立收入序列、完善奖惩办法等方面作深入细致的工作，让企业真正需要的人才脱颖而出，让真正为企业作贡献的人得到实惠，抓住核心员工才能抓住企业的核心。同时，我们应当引入劳动力市场价位机制，用开阔的视野，长远的眼光，从人才竞争的角度，正确认识企业面临的竞争的区域性，社会性和国际性，灵活多样的调整企业的收入分配策略，适应市场竞争的需要，以“各得其所，永不满足”理念，增强核心员工的归属感和成就感，解决他们在经济上的后顾之忧，让他们全身心的投入到工作中去，为企业创造最佳的经济效益。七招、文化认同
许多企业疑惑为什么给了足够高的薪水，可还留不住人。关键的还是忽略了企业文化在工作中的重要性，企业应该注意以企业文化引导员工，使其逐步认同企业的工作氛围。并通过各种文化推广活动强化企业的文化特色，统一思想，建立充满人情味的感激文化，“感激文化”即：企业真诚感谢员工为公司发展作出的付出，同样的，员工也会感激企业给予的发展机会，如此建立坦诚的沟通渠道，以情感和感激来联系企业和员工，从而减少核心员工的流失。八招、人才流动
“流水不腐，户枢不蠹”。人才只有流动起来，才能充分调动其内在潜能，做到人尽其才，才尽其用。企业应通过建立合理的人才流动机制，创造公平的竞争环境，有效掌握人员流动方向和流量，形成合理的人员结构（知识结构、技能结构、年龄结构），保证核心员工迅速、有效、合理的配置。首先，要建立科学的人才选拔机制。留住人才关键在于合理使用人才，给人才一个发挥自身才能的舞台，做到人尽其才，才尽其用，使人才有施展才华，发挥作用的机会，否则，施工企业提供的待遇再好，也很难留住人才。企业要根据核心员工的不同特点，依据岗位准入条件，公开公平的选聘人员，通过聘期考核，实行岗位动态管理，使能者上庸者下，吐故纳新，始终保持岗位人员的生机和活力。同时，要有针对性的淘汰不符合企业经营要求、知识要求、技能要求和文化要求的员工，并及时引进符合企业发展要求的新员工。这里特别注意防止二流员工的沉积。由于核心员工在知识、技能、品质等方面素质较高，往往不可避免的成为各企业争夺的目标，因而具有较强的流动性，二流员工由于知识技能等综合素质较差，往往容易沉积在企业，难以流动。因此，企业应当通过业绩考核、项目评估、技能鉴定等人才评价办法，选拔出企业核心员工，淘汰综合素质较差的员工。九招、精神激励
良好的工作条件、和谐的工作环境历来是降低核心员工流失的有力措施，然而，我们也不应当忽视精神激励、自我价值的实现是每位员工、每个人更高层次的追求。马斯洛把人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。企业是一个员工实现其人生价值的重要场所，应当为员工搭建一个事业的舞台，给员工提供完成工作所需要的一切资源，让每位有能力、有抱负员工在这个舞台上充分施展，将员工的希望和梦想和企业的目标联系在一起，使员工真心实意地为自己的成功、同事的成功和企业的成功而努力。同时，企业要注重感情的投入，创造融合、和谐的气氛，从而深化工作的意义，为生活增添新的价值。首先，应加强沟通，建立上层主管与核心员工的定期联系机制，使企业所有员工紧紧围绕公司发展方向和目标努力。其次，要提供社交机会，鼓励员工参加各项主题活动，发挥党、团、工会的优势，有目的地组织员工参加有意义的活动，这其中最高管理者参与尤为重要。第三，要使工作成为乐趣，虽然做到这一点很难，但如果将工作作为一种乐趣，将很大激发员工的潜能，在给员工带来欢乐的同时，为企业创造财富。十招、人才预警
“冰冻三尺，非一日之寒”跳槽事件都不是一朝一夕形成的，往往经历了漫长的积累过程，是企业内部管理矛盾达到极限发生的畸变，企业高层不要忽略了员工的感受，可以定期的对员工的满意度和忠诚度开展调查，建立科学的人才预警系统，在第一时间掌握员工的动态，防跳槽之患于初起之时。每隔一个季度或一年，对施工企业核心员工管理的现状进行评估，评估指标可以包括：核心员工的出勤率、流失率是否突然变大；企业能否吸引到外部的优秀员工加入本企业；同业其它企业在核心员工管理上有什么新动向，市场平均薪酬是否上涨，本公司是否采取了对策等等。然后根据评估情况，不断完善各项管理工作。
企业如何激励和留住核心员工论文
摘要：
核心员工对企业的发展起着决定性的作用。核心员工具有资源优势，他们的流失将导致企业人力资源重置成本的增加，使企业的竞争力下降，甚至可能导致企业失败。从核心员工的特征及核心员工流失对企业的不利影响出发，对企业激励和留住核心员工提出了建立合理的薪酬激励体系等可行的应对措施。
引言：
随着经济全球化和信息化时代的到来，企业的外部环境正发生着激烈的变化，越来越多的企业注意到，真正的核心竞争力来自于人力资源的比较优势。美国经济学家舒尔茨曾经估算：物力投资增加4。5倍，利润相应增加3。5倍；而人力资源增加3。5倍，利润将增加17。5倍[1]。由此可以看出，人力资源的优势在企业发展中的巨大作用。企业能否在日益激烈的市场竞争中获得优势，取决于企业的核心竞争力。而核心竞争力的形成、强弱及能否维持发展是由企业所拥有的人才决定的[2]。核心员工对企业的贡献和忠诚，在一定程度上对企业的发展起着决定性的作用。所以，核心员工的管理问题，已经越来越多的受到了关注。如何留住核心员工，激励他们积极发挥自身的资源的比较优势，必然也成了众多企业在管理过程中努力探讨的问题。
1、核心员工概念及特征。
究竟怎样的员工才能算是核心员工呢？我们可以认为核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业的生产和发展能产生深远影响的员工[1]。正如帕累托的80/20定理解释的那样，核心员工即那些虽然占企业总人数的20%―30%，但却集中了企业80%―90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润的员工。不少专家学者都对核心员工的内涵特征以及如何对核心员工进行有效地管理进行了深入的探讨和研究，由于他们各自知识经验以及思考问题的角度的差异，不同的专家学者都有各自不同的想法和观点。但究其本源，核心员工的实质却是相同的。
具体来讲，核心员工有以下几点特征：
（1）核心员工具有资源优势，对于企业的发展至关重要。
核心员工拥有的资源是一般员工所欠缺的或者掌握比较薄弱的知识或技能，或是对于企业战略目标实现起关键作用的其它资源。这些资源对于企业的发展以及战略目标的实现起到了十分关键的作用，并且是企业的核心竞争力的重要组成部分，因此，核心员工在企业中占有相当重要的地位，如企业的资深研发人员和资深技术人员等。
（2）核心员工一般都具有较高的心理期望。
企业的核心员工基本上已经在薪酬数量和创造的价值上得到了满足，按照马斯洛需求理论来分析，核心员工基本上都已经实现了较低层次的需求，如生理需求、安全需求等。但是随着这些需求的满足和自身价值的不断增大，他们又会产生更高层次的需求。因此，核心员工在心理上也必然会产生一个较高的心理期望。
（3）核心员工易流失。
随着社会经济的发展以及知识经济的全球化，为了保持和提高企业的竞争优势，各企业对人才的竞争不断加剧。一个企业如果不能发挥优秀员工的才能，满足其各种需求，核心员工就很容易跳槽，而企业则会因此而付出巨大的人力资源重置成本，甚至会陷入困境。
（4）数量的稀缺性。
核心员工在企业中所占的比例是十分小的，但他们发挥的作用却是十分巨大的，这十分符合帕累托法则。因此，掌握关键资源的核心员工在数量上具有稀缺性。
2、核心员工流失对企业发展的不利影响。
核心竞争力是指企业在研究开发、设计、制造、营销、服务等一两个环节上具备明显优势，不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力[3]。而核心员工就是这种核心资源优势整合的结晶和载体之一，他们直接影响着企业核心竞争力的水平。因此，对于企业来说，核心员工是极其宝贵和稀缺的资源，他们是企业在市场竞争中取胜的关键。
核心员工会给企业带来巨大的利益，同时他们也给企业带来了潜在的威胁。由于核心员工有较高的自我实现需要，因而也具有较高的流动意愿；另一方面，核心员工是行业的精英，很容易被竞争对手“猎取”。因此，核心员工很容易从企业流失，一旦流失就将会给企业带来巨大的负面影响。主要有以下几个方面：
（1）核心员工的流失将增加人力资源重置成本。
核心员工一旦流失，为满足发展和竞争的需要，企业就必须重新招募和培训新员工。因此，为满足对核心员工的需要，企业就必须花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这必然会导致企业人力资源成本的增加。
（2）核心员工的流失会使企业的竞争力下降，甚至会给企业带来灾难性的损失。
由于影响企业发展的关键资源掌握在核心员工手中，所以他们一旦离职，企业可能无法及时找到相应替代人选，那么在一定时期内，关键资源就得不到补充，从而会影响企业的整体运作，不利于企业的发展，一些情况下甚至会给企业造成巨大的损失。
（3）核心员工的流失可能导致企业核心技术或商业机密的泄露。
因为核心员工掌握着企业的关键资源，他们一旦流失，必定会导致企业的相关的核心技术和商业机密的流失，从而削弱企业的竞争力，严重阻碍企业的发展。如果这些核心员工跳槽到竞争对手的企业或者是另起炉灶时，企业将面临的竞争压力将会更加严峻。例如，牛根生离开伊利集团，创建了蒙牛乳业有限公司，从伊利手里抢走了很多市场，与伊利形成了势均力敌的局面，很大的影响了伊利的市场占有率，使伊利面临严峻的竞争压力。
基于这些不利的影响，核心员工的管理对于企业来说显得越来越重要，如何激励和留住核心员工已经成了现代企业必须要解决和面对的问题。
3、企业激励和留住核心员工的对策。
通过对核心员工的概念及特征的探讨分析，以及对相应理论观点的研究，笔者认为，企业激励和留住核心员工可以从以下几个方面进行：
（1）建立合理的薪酬激励体系。
薪酬作为济利益激励对员工行为的驱动力是最根本的，经济利益是对付出相应劳动的一种最基本的回报形式，这是企业必须付给每个员工的。员工价值最直接的体现就是薪酬的多少，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们为企业创造的价值要比一般员工高出很多，他们理应得到较高的价值回报。然而，不少企业在对于核心员工的薪酬上缺乏外部竞争力，以至于在外界有高薪引诱时，一些核心员工很容易选择离开。因此，一个企业想要留住核心员工就必须给予他们合理的薪酬。一般来说，合理的薪酬要包括两方面的内容：外部的竞争性与内部公平性。所谓外部竞争性是指要对核心员工支付较高的报酬，使核心员工的薪酬水平领先于市场的平均水平，确保核心员工的报酬具有市场竞争力。内部公平性原则是指要增强企业在分配上的透明度，切实按贡献大小给予报酬，使付出与回报相匹配，让核心员工在心理上感到公平。
对于核心员工来说，仅仅给予他们较高的物质报酬是不够的。赫兹伯格的“双因素理论”告诉我们影响员工行为和工作态度的因素有保健因素和激励因素两种。较高的薪酬只是属于保健因素，它不能起到调动核心员工发挥潜能的作用。核心员工比一般员工更看重个人成长的机会、职业的发展空间等薪酬以外的其它激励因素。因此，要想留住核心员工，企业最终必须要建立一套激励型的薪酬体系。所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中，导入激励因素，使建立起的薪酬体系既能给予员工创造的价值的合理的回报，又能对员工发挥激励作用的一种薪酬制度[4]。激励型薪酬体系可以通过薪酬体系中的激励因子来激发核心员工的工作热情，如富有刺激性的福利计划、员工持股计划等，从而达到用好核心员工，留住核心员工的目的。
（2）完善企业的绩效管理制度。
核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现，建立完善的绩效管理制度，使核心员工的绩效得到合理的评价，既有助于增强核心员工的工作满意度，也有利于核心员工对自己的工作业绩有一个客观的认识，同时也便于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题，帮助其改善工作绩效。
对于企业来说，一个完善的绩效管理制度对于提高员工的忠诚度是十分必要的。所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法[5]。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。科学的绩效管理制度可以客观公正的考核员工的工作业绩，帮助员工正确认识自身的工作成果，发现自身工作的不足，同时，还有利于激发人的主动性、积极性，从而提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
因此，建立一套系统的、以业绩为导向的以及具有科学的考核标准的绩效评估体系对于一个企业来说十分重要，它不仅可以提高企业的管理水平，还可以及时对核心员工的工作进行客观公正、准确全面的评价，让核心员工及时了解自己的业绩情况，从而激发他们的工作热情，进而增强他们对企业的认同感和忠诚度。
（3）构建以人为本的组织文化。
企业文化是指一个企业的行为规范和共同的价值观念。它是企业在长期的生产经营过程中，逐步形成的带有本企业特征的经营哲学，是以价值观念和思维方式为核心所形成的，企业全体成员认可和遵守的价值观、行为规范以及与之相应的制度载体的总和[6]。企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。同时，优秀的企业文化还可以起到吸引和留住企业的关键人才，优化企业的内外部形象和提高参与市场竞争的能力。
在知识经济的时代，企业要充分发挥员工的'积极性和各方面的潜能，激励和留住核心员工，就必须构建以人为本的组织文化。以人为本的组织文化对整个企业管理具有导向作用，对企业的竞争力也会产生重大的影响。在一定程度上，通过平等对待员工、尊重员工，可以提高员工忠诚度。在企业内部营造“以人为本”的环境，有利于激励员工的情感，使员工对企业产生高度的认同感和归属感。建立以人为本的企业文化，还可以把组织成员的行为动机引导到组织目标上来，使员工产生强烈的集体意识，进而凝聚成巨大的内部向心力，使核心员工忠于企业，尽自己最大力量为企业做贡献。因此，企业应当树立以人为本的价值观，构建以人为本的组织文化，把员工尤其是核心员工看成是企业的重要资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励他们参与企业决策活动，使其在心理上对企业产生归属感。
（4）合理的培训与开发计划与明确的职业生涯规划。
与一般员工相比，核心员工更注重追求自身价值的体现，因此他们非常注重自身职业生涯的发展以及企业对自身的培养。对企业而言，培训核心员工不仅可以提升核心员工的知识和技能，满足核心员工自身的需要，同时还可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成。
另外在培训过程中，不断加强对核心员工职业生涯规划的培训，帮助核心员工制定自身的职业生涯规划，让他们明确各自未来几年职业生涯发展指明目标和方向，激励他们不断向目标努力奋斗，这样不仅可以提高他们工作的积极性，也有利于将他们的个体目标与企业战略目标进行整合和统一，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力，使核心员工能长久的留在企业中，为企业的发展做贡献。
（5）与核心员工形成心理契约。
心理契约是20世纪60年代由Argyis提出、Levinson加以界定的一个概念，最早用来描述员工和企业双方不成文的、内隐的契约或相互期望，具体体现为双方对相互责任义务的主观约定[7]。可以说它是存在与员工与企业之间的隐性契约，当组织目标效果与个体目标效果不能协调，特别是个体目标效果低于其所期望值，即员工的满意度较低时，而组织又不能及时对此做出相应条件的改变，即心理契约被打破而又没有进行维护，这必将造成员工的流失也就是人才的流失，即心理契约的破裂造成了人才流失。心理契约的违背对个人和组织都会产生相当大的影响，会影响到员工工作的绩效、工作的满意度、对组织情感的投入以及员工的流动率，在有些情况下员工甚至会产生愤怒的情绪，并重新评价自身与组织的关系。因此，企业要向留住核心员工就必须与他们建立起稳定的心理契约，明确他们的期望，不断与他们进行沟通，了解他们的具体需求，认真完成企业对员工的允诺，及时发现企业存在的问题并对其进行补救。
（6）关键员工的约束机制。
企业在人力资源激励方面采取措施来最大限度的发挥核心员工的积极作用的同时还应当建立有效的人才约束机制，不但要把优秀的员工招进企业中，采用各种方法激励他们，同时，企业还必须建立起有效的人才约束机制，比如说：在招聘员工时做好入口把关，通过科学的人事测评，选拔忠诚度高的员工；通过与员工签订用工合同，加大员工违约赔偿的力度，进而规范和约束员工行为；在企业章程中对企业的各种利益主体进行界定，任何个人都要按照章程办事，通过企业章程来处理企业与人力资本之间的关系等方法来约束员工，留住员工。这样的约束机制对于有效的留住核心员工有很大的作用。
4、结束语。
在市场竞争越来越激烈的今天，无论是什么类型的企业都必须重视对核心员工的管理，不仅要把核心员工招进来委以重任，同时企业还应当不断激励核心员工，提高他们对企业的归属感与忠诚度，把他们留住。核心员工对企业的忠诚度还与管理者心胸是否开阔，眼光是否长远有关系，如何激励和留住核心员工对于企业的管理者来说是一项十分重要的工作。因此，管理者应该在运用好各种激励政策的同时也要加强自身的修养，提高个人的领导魅力，使核心员工忠于企业。
参考文献：
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[5]王淑红，龙立荣。绩效管理综述[J]。中外管理导报，，9月。
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[7]王光良。基于心理契约的人才流失研究[J]。市场周刊？理论研究，2006，10月
企业留住知识型员工的新思路
本文从知识型员工博学自信、独立自主、流动发展等特征分析出发，对知识型员工的需要层次、工作效价以及他们在流动中的心理成本等方面作了理性分析。现代企业应树立了用事业留住知识型员工的`新理念，探索发展新思路。
作 者：张莉 作者单位：江南大学商学院 214062 刊 名：现代经济探讨 PKU CSSCI英文刊名：MODERN ECONOMIC RESEARCH 年，卷(期)：2002 “”(5) 分类号：F27 关键词：知识型员工 事业留人 管理创新“流水不腐，户枢不蠹”，保持适当的员工流动率，不但可以优化公司组织的人员结构，提升企业在人力资源方面的竞争能力，而且对企业未来的发展起到有效的推动作用，帮助企业早日实现组织愿景，
新员工是企业的新鲜血液，也是保持企业生机的源泉。新员工的加入，不但可解决企业的人员缺乏问题，而且也会为企业带来新的活力。然而，新员工过高的流失率，却使很多企业都处在招聘――流失――再招聘――再流失的循环之中，严重影响了企业的经营活动。那么，企业如何才能留住新员工，防止过多流失呢？
一、新员工招聘贵在“适合”，而非“优秀”；
企业人力资源部错误的招聘观念，是造成新员工流失源头。因此，企业要想有效控制新员工的流失，首先应从新员工的招聘阶段入手，严格把关，确保招进来的都是适合企业发展需要的合格人员，而并非是“优秀”人员。在实际的招聘工作中，一些企业盲目追求优秀人才，而忽视本企业的现实情况，忽视企业能否为员工创造好的工作平台，从而导人才和企业不能匹配，造成新员工流失，因此要招聘环节控制新员工的流失。
1、做好人力资源规划和岗位分析，准确界定岗位任职资格；
在招聘工作前，人力资源部门要与人员的具体需求部门进行充分沟通，并结合企业发展要求，制定人力资源的规划方案，对每个具体岗位进行深入分析研究，确定招聘的岗位名称、岗位职责、人员数量以及任职资格，防止盲目招聘，造成人员闲置，不符合岗位要求，或者人员能力过高，与其岗位不匹配，这些都会直接导致新进员工的流失。
2、科学安排招聘程序，严格实施过程；
杰克・韦尔奇说过，“我们能做到的所有事情就是把 押在我们挑选出的人身上。”可见新员工招聘的重要性。人力资源部门应严格执行招聘程序，要根据岗位说明书的要求，对应聘进行细致全面的考察和了解，如人员品质、工作能力、履历经验、发展潜力以及个人的价值理念，同时应充分了解应聘员工的工作要求，尽可能保持员工的要求和工作岗位之间的匹配。对频繁跳槽者和有不良记录者，要了解其原因，为企业的招聘工作要切实准确地把好关，充分掌握应聘员工获得目前工作的真实想法。
3、对企业及提供的岗位进行客观、真实全面的信息传达；
在实际的招聘工作中，为能够吸引到高质量的员工，人力资源部往往对企业的优势进行了同程度的放大，回避企业存在的一些问题，同时给予了工作岗位过高的承诺，使应聘员工对企业及岗位报以很高的期望值，而一旦这些新员工进入企业就会发现，并不如前所说，于是就产生心理落差，出现失望，甚至对企业及其管理水平抱以怀疑的态度，
即使暂时留下，也是在寻找机会离去。因此，企业在招聘中必须实事求事的宣传，要让新员工对企业及其岗位有一个客观公正的认识。
4、对关键性岗位，设置一定的离职壁垒；
在不同的企业里，都存在一些关键性岗位，这些岗位直接关系到企业的正常运营，因此，在这些岗位的人员选择上，企业招聘非常慎重，除了严格的招聘和选拔程序外，在劳动合同的签定上，企业也往往为这些岗位的新员工设置一定的离职壁垒，如离职后一定期限内，禁止从事与本企业有直接或者间接竞争的行业或企业，或者承担一定的离职赔偿，来防止新进员工的流失，虽然设置离职壁垒并不是根本性的解决办法，但在一定程度上防止了人员的快速流动，给企业的正常运营造成的影响。
二、新员工培训，增进了解，稳定队伍；
通过前期招聘，新员工虽然对企业有了初步的了解，但毕竟未正式地进入公司，对他们来说，新企业的环境依然是陌生的，工作很难迅开展起来。为保证新员工能快速进入岗位角色，岗前培训，必不可少。同时，面对新的工作环境和对企业了解的逐步深入，新员工都会对企业做出新的评价，并与其进入企业前的心理期望比较，就会产生积极或消极的心态变化，而新员工培训的一个主要目的就是稳定新员工队伍的心态，提升其信心。
1、企业文化及相关管理制度培训；
在新员工的岗前培训中，企业文化及相关管理制度培训必不可少，这是保证新员工适应企业发展最为基本的条件。其中企业文化主要包括企业目标、经营理念、企业精神、企业价值观、企业行为规范等，管理制度培训内容包括行政管理制度、财务管理制度、不同部门的管理制度以及工作流程等，通过这些方面的培训，使新员工能够按照企业的要求规范工作和自身行为，防止由于不了解相关规定，在后续的工作中出现错误，从而影响新员工的工作信心，增加新员工离职的心理因素。
2、新员工知识及技能培训；
在企业岗位的招聘中，由于各种原因，企业并不一定招聘到熟练的岗位人才，同时，不同企业的岗位要求可能有所不同，需要掌握某种技能或新的知识，因此，为保证新员工能够快速胜任工作，必须对其进行知识和技能上的培训，否则，会出现新员工难以胜任目前的工作的现象，新员工不能胜任工作，就会产生过大的心理压力，产生离职想法。企业应根据岗位的不同，采取有效的培训方式，如企业内部培训师培训，外聘讲师培训，老员工带新员工等，让这些新员工尽快掌握上岗所需具备的基本知识和技能，在工作中体现自身的价值。
3、心态培训，端正新员工对企业的认识；
刚刚进入企业的新员工，在没有完全融入新的企业之前，往往心态比较浮躁，喜欢拿以往的企业跟现在的企业比较，拿入职前的心理期望与企业的实际现状进行比较，若不能达到其期望值或企业在某些方面不如以前所在企业，便会产生失望或不满的心理感觉，成为影响新员工离职的火种。同时新员工在刚进入公司时，都会不同程度地存在心理、情感和人际上的在障碍，他们会常常考虑：我能学到什么？公司会认可我吗？我能得到别人的关心和支持吗？新员工带着这些问题，小心翼翼地、生怕得罪老员工的心态来开展工作。而这些问题和障碍在没有融入新公司后是难以得到解决和克服的。而新员工又不能理解这些，从而加重了不满的情绪，形成离职的心理倾向。因此对新员工开展入职心态方面的培训，有助于帮助新员工正确地认识自我，树立正确的工作理念，消除企业与员工在认识上的隔阂，促使新员工以较快速度融入企业，防止新员工在认识及心态上的不正确倾向，导致最终的流失。
如何规避企业优秀员工的离开率?其实，企业员工离职是很常见的问题。这种不良现象的发生，这是我们所有企业老总和人力资源管理者所要探讨和深思的问题。首先，我们来思考一下产生人才流失的根本原因：
l、工作职责不清晰、任务重薪酬少。
多数企业存在超时或超强度劳动问题，无论是管理岗位还是技术性岗位，往往加班没有按《劳动法》相关标准计发加班工资，特别是管理人员，企业往往规定他们手机必须24小时开机，随叫随到。其次是现在很多企业员工，特别是管理人员，要求他们“身兼数职”，一人管多事，其管理范围交叉，幅度过大。因此，造成职责设计缺乏科学依据，分配不合理，界定不清晰，人为地加大了工作强度，久而久之，员工身体、思想难以承受必然会选择离开。
2、制度不严明，处罚不洽当，员工心理压力大。
在现实企业管理过程中，频频出现老总“一言堂”和老总的话就是制度的现象，缺乏有效的制度管理。老总的态度决定员工的工作激情，全体员工的工作态度完全随着老总的情绪变化而变化，失去主动性和创造力。无一种合理化的奖惩机制和制度，往往好的方面不奖，坏的方面出现惩扣现象。缺乏制度的企业处罚是随机的，有些制度健全的企业，其制度条款往往也是处罚多于奖励。当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则效果其反。据相关研究表明：当员工思想一直处在高度紧张、压力较大的环境下工作，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在这种环境和压力下，心情不愉快，思想包袱过大，久而久之就会选择离开。
3、员工职业生涯规划难以实现
一般来说，一个员工应聘到一个单位工作，最初的动机是获得较高的薪金。但其工作一旦稳定后，就会考虑到个人的发展机会和前途问题。现实工作中，每位员工都自觉或不自觉地都想从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，都想从简单工作向复杂工作过渡等等一系列的自身职业发展规划。如果当员工发现在企业难以或无法实现其职业规划时，他就可能会选择到更适合自己发展的企业去。现在企业管理过程中，轮岗意识的缺乏让一些员工很少有机会在不同岗位上工作，发挥自己的能力，找到更能发挥特长的岗位;也少有机会从低到高逐级上升，缺少晋升的机会。时间久了，员工失工作的激情和动力，丧失了对本职工作的信心，也会放弃其工作岗位，跳槽到其它企业。
4、企业前景不明朗或内部管理混乱
企业在发展过程中，因技术、资金、人力等因素，造成企业经济环境不稳定，发展目标不明确。企业内部管理混乱、工作职责不清晰、缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求，即使努力工作，也难以获得认可。因此，造成员工对企业失去信心，感觉企业没有发展前途，没有安全感。这样的员工往往在企业里不会工作太久就会离开。
5、优秀员工在企业得不到重用
企业的发展离不开人，更离不开那些优秀的人才。而那些靠自己的聪明才智和勤奋努力打下江山的老总们，还不愿意接受先进的市场运作模式和创新的管理方法，更不愿意接受那些有着先进管理理念和敢于创新的管理人才或员工。他们往往把重要岗位和职务让给自己的亲属和有利益关系的员工，让那些优秀的员工在一般性或无利害关系的岗位上工作或任职。哪怕这些员工再优秀、再出色，老板也不器重他，不给他权利，他的能力得不到发挥，还是只能机械的做事。时间一长，这些优秀的员工深知在这样的企业里肯定不会有多大的作为，自然会选择离开。
除了上述原因，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高，人文关怀体现不到位等因素都会不同程度地导致员工跳槽。要想留住人才，必须给人才一个合理的价值定位，一个广阔的发展空间，同时要注意引导人才把个人的发展目标与企业发展战略融合起来。要想留住人才，必须信任人才、尊重人才、提供人才成长的舞台，承认人才的价值，充分授权于人才，用发展和福利待遇留住人才，充分调动人才的工作热情。要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理念，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题。
独有的员工关怀文化
在对宝马的采访中，我学会了一个新英文单词，叫“人体工程学”。对于如何关怀工人，宝马的厂房一直有口碑。在宝马德国Dingolfing工厂，对于一些年龄大的工人更是贴心，从厂房设置到医疗护理，甚至理疗师都有一条龙服务。
“人体工程学”这个词在宝马的生产部门出现频率很高，主要因为他们认为工厂生产线的设置和安装必须考虑到适合人体结构。这些符合人体工程学基本原理的零部件和生产线，都体现都在细节中。
例如特殊的木地板，可以显示更大字体的旋转架显示屏;为防止工人站立过久而随处提供的舒适板凳;为防止员工闪到腰所做的可调整高度的货架;为视力不好的员工加强照明度。在交班的间隙，工人们甚至可以在厂房内休息间里提供的便利床上小憩。
宝马集团生产部发言人Saskia Ebbauer解释说：“自动化可以很大程度解放人力，一些需要不断重复，又消耗体力的简单任务以后都可以交给机器人，由他们承担所有繁重劳动，这也是未来工厂的特征。即使如此，人力依然是工厂运营的重要组成。”
所以宝马一直朝着把员工照顾好的方向努力。
宝马集团有70%的员工都在德国工作。宝马集团的用人原则和人力资源计划，基本可以与德国的情况相匹配。据宝马的分析数据显示：到2020年，德国工人的平均年龄50岁以上的比例将从15%增长到超过35%。
2004年，宝马集团发起了一个全面的“今天为明天”(Today for Tomorrow)的项目，主要就是探究如何在工人年纪变大的同时，还可以保证工人们的创新力和生产力。
“简而言之，我们要创造适合各年龄段的工作环境。其实并没有所谓的‘老年生产线’，更没有‘轻量级工作站’，只有可适合各年龄层的生产线。即使是年轻的工人，也要保证他们在岁数增长的同时身体健康，可以长期保持生产力。”Saskia Ebbauer说。
舍得对员工的未来进行投资
再来说说弗朗茨-菲润巴赫(Franz Fehrenbach)的故事。他在1975年大学一毕业就进入博世公司做培训生，理由是博世的工人待遇好，投入研发和设备都很阔绰。28年后，菲润巴赫从培训生升至博世公司主席，并在2014年7月受任为公司监事会主席，成为博世工业信托公司(RBIK)合伙人。
“为什么我会一直在这家公司工作，因为这家公司的国际化程度相当高：350个国家的生意运作，不同的业务板块，意味着不用换公司，就可以学到很多，给每个人的机会巨大。我曾经在美国工作一段时间，又在不同的生意板块都有工作经历。所以我从来没有想过要离开这间公司，事实是，我都找不到要离开的理由。对于其他忠实的员工，我觉得他们是对于我们公司的运作模式很满意。”
我问菲润巴赫：“假设一位才华横溢的年轻人应聘博世公司的职位，可他三年内换了三家公司，你是否会聘用他?”
菲润巴赫笑答：“他根本不可能从我这里获得面试的机会。”
“‘持续性’对于我们公司是十分重要的。所有作出的承诺，都要去履行，而且不能中断。”他说。
菲润巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的Robert Frederick Veit何其相似。Robert Frederick Veit是德国戴姆勒卡客车中国有限公司总裁兼CEO，当被问到为什么德国企业员工对老板很忠诚的问题时，这位身材高大、语速飞快、语锋犀利的戴姆勒“老兵”拍拍自己胸脯说：“看看我就知道了。我在戴姆勒工作了22 年，从学徒做起，之后很幸运的参加了管理培训，一步步走到今天的岗位，难道还不是个好例子?”
Robert Frederick Veit进一步解释说：“公司的发展很稳健;国际化程度很高;给员工很多机会――我自然不会跳槽。”
戴姆勒卡车中国合资项目总裁兼北京福田戴姆勒汽车有限公司执行副总裁史蒂芬(Stefan Albrecht)坦言：“德企的员工忠诚度很高，是因为企业文化的问题：公司肯对员工投资，让员工开心。员工自然也会付出更多，对老板忠诚。这是双向的。”
当然，所谓“投资”，不止是薪酬那么简单。给员工不断学习提升的机会，是很多德企的留人秘诀。
进一步培训看起来是鼓励员工“终身学习”，可在巴斯夫(BASF)集团人力资源总裁Wolfgang Hapke看来，保障员工有终身学习的机会也是对巴斯夫未来的投资。对员工持续培训是为了未来的人力需求有所保障。
与很多优质德企一样，巴斯夫集团在金融危机时也没有裁员，这是因为他们为了渡过难关采取了很多措施，包括减少超时工作，控制成本，更灵活调动人员。在Ludwigshafen，有600名雇员转做临时职位或者是调动到其他岗位。
“事实证明，在金融危机期间，要避免企业裁员是完全可能的。”Wolfgang Hapke说。
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