下面是小编为大家整理的新解木桶理论与企业培训的重点（共含3篇），仅供参考，喜欢可以收藏与分享哟!同时，但愿您也能像本文投稿人“纯纯”一样，积极向本站投稿分享好文章。
-08-16 来源：来源：价值中国
企业培训究竟是该“奖优”还是“罚劣”，或者是同时进行，一直争论不休，孰是孰非，不可一概而论。笔者认为，企业培训的重点应视企业的发展阶段而定。以下用不同版本的木桶理论加于说明。
创立期
企业创立期没有成熟的模式，没有规范的流程，部门或个人的能力参差不齐，企业此时期的培训重点应该是进行有针对性的培训，“头痛医头，脚疼医脚”，对症下药，好钢用在刀刃上,将有限的资源放在重点的地方，方能立竿见影。
适用的木桶理论为：木桶能盛多少水，取决于最短的木板。
成长期一
当企业的短板被补齐以后，企业处于高速发展期。此时期企业最大的毛病是部门之间的沟通和团队建设问题。所以此时期的培训重点应是沟通技巧、团队建设及企业文化的引导和建设。
适用的木桶理论：木桶能盛多少水，取决于木板之间缝隙的疏密程度。
成长期二
为满足企业不断向前发展的需要，企业整体能力和水平的提高迫在眉睫。此时是进行全方位、立体培训的最佳时期。培训体系可以设计成“三维”的，一维是指：按人员层级划分课程体系；二维是指：按职能别划分课程体系，如：行政别、管理别和技术别；三维是指：按部门别划分课程体系，
全方位培训需与员工职业生涯规划结合起来，为员工设定清晰的晋升路线此时显得不可或缺。
适用的木桶理论：木桶能盛多少水，取决于木板整体的高度。
成熟期
当企业经历兴隆昌盛趋于稳定后，人力资源就像“没有鲶鱼的鱼群”，骄傲自满、没有危机感，没有进取心，人员素质老化。此时期培训的重点有两个。其一：扬长。对于优秀人才、有可塑性的“潜力股”进行重点培养，树立标杆，“让一部分人先富起来”，以带动和刺激后进人员。其二：淘汰“朽木”，储备新鲜“血液”。企业在此阶段需要进行新陈代谢，适时补充新鲜血液是明智之举，“空降兵”的融入培训是重点。
适用的木桶理论：斜着放置的木桶能盛多少水，取决于最长的木板。（此理论行业中又称为斜木桶理论）。
以上思想充分体现了企业培训的“因地制宜”原则和“全面培训与重点提升”的原则，仁者见仁，智者见智。
3月，笔者有机会到广州A计算机公司做市场部经理，A公司除了后勤部门和技术部外就是市场部，组织结构比较简单，是个典型的不大的公司，
到新公司工作，开始的新鲜感和兴奋感总是很强烈的，但这种感觉随着对A公司的了解越发深入很快就消失于无形了，倒是压力一天天增加，原来A公司当时正处于低谷，逼近零利润的边缘，从大企业的角度看，几乎没有系统运作的概念。笔者做了多年的IT行业，在市场一线拼杀多年，深知现在的增值业务市场越来越艰难，如果不尽快在以下几个方面做出改进，想做出业绩，无异是黄粱美梦。
一、没有竞争力的产品
A公司当时几乎没有市场销量很好的主流产品，已有的产品大多属于薄利型。具体情况就是20当时市场上比较受欢迎的铃声下载和彩铃下载产品公司都没有推出，而以姓名解析等占卜类产品有4-5个之多，这类产品因为是单次消费，利润空间小，对推广和业绩的压力都很大。
值得庆幸的是，公司当时还有几个价格不算太低的产品，这为后面的市场操作提供了可能。因为笔者知道：单位利润=单位毛利×单位销量。合理的高价格为相对高的单位利润提供了可能，剩下的就是如何再增加几个相对高价的产品。
二、单一低效的推广
当时每个月的广告费用为8万左右，其中在《广东卫星广播电台》的费用就占到了7万，剩下的1万左右用在了《舞台与银幕》报纸，《舞台与银幕》作为小报虽然效果不错，但毕竟不是主流媒体，并且它每周才出一期，这样势必达不到快速提升业绩的作用。
另外，所推广的产品大多为薄利的低价产品，点播类（梦网专业术语，单次使用单次计费，一般不超过5元/次）产品占了多数，而很少推广定制包月类（梦网专业术语，单次使用包月计费，可以达到10元/月，并且还可以在后续月份连续计费），由此可见推广效率也比较差。
三、参差不整的团队
笔者刚去的时候的市场部有4个人，其中有2个人正在离职，后来又招了3-4个新同事，虽然如此但策划和推广的力量还是比较薄弱，并且新招的同事要么缺乏一定的行业经验要么就是刚毕业的学生，
整个团队当时有按项目运作的思路，这样新老员工俨然是两个团队，这也进一步削弱了团队的战斗力，笔者深知过早干预老员工的工作必将引起很大的反弹，同时在团队较小时按项目操作，容易分散团队力量不利于资源共享。
四、事多人少的窘境
A公司接入很多资源，包括移动短信、移动彩信和WAP，联通短信和WAP，电信IVR和电信小灵通短信，拥有这么多接入资源虽然不是一件坏事，但凭现有人员要全部运作好，客观的说，应该不是一件容易的事情。
并且现有的人员还必须承担推广、策划、公关、客服、采编、录音等关键工作，同时有那么多项目要运作，同时又有这么多工作要做，可以说这是一个窘境，也逼迫我们必须尽快做出有所为有所不为的抉择。
五、没有优势的劣势
作为增值服务行业，能最快产生销量的短信群发，公司无明显的优势，并且由于老总的经营风格相对稳健保守，短期内不可能大规模采用。而当时的电台推广，也只能维持在每月保本或者微利的状况。
不但如此，整个团队不论策划还是推广，都缺乏足够有经验有能力的成员，整体感觉无论从哪个方面看，我们都几无优势。
面对以上的困难，笔者怎样才能尽快站稳脚跟尽快做出业绩呢？小企业和大企业相比无论从那方面来看，一般都鲜有竞争力。剩下的就是考虑如何在同级别的竞争中脱颖而出，笔者想起高考的时候，虽然自己没有一科是最优秀的，可最后却是第一名。为什么会这样呢？其实原因也很简单，因为各科都很均衡，套用木桶理论就是没有短板。
大企业追求的不但是没有短板而且期望的是每根扳都很长，我们虽然不能做到，但至少我们可以追求每根扳都不短！经过近年的实践和努力，笔者自认为对企业运营各方面都粗通一二，或许没有劣势也是一种优势，两相结合，笔者决定循序渐进，打造没有短板的系统，以取得整体的竞争优势。
随着知识经济时代的到来，房地产业的需求发生了显著的变化，房地产企业的经营管理方式必然随之改变。客户价值已成为经营核心的导向，新的管理思想与智能建筑等信息技术科学为现代房地产业提供了新的技术手段，同时，房地产经营的变革不仅需要科技、资本和社会资源，更需要引入崭新的经营模式。
一、“新木桶理论”和企业战略联盟的发展
说到木桶理论，可谓众所周知。而“新木桶理论”，则是指修补木桶不只用自己内部的木板自身对原木桶进行修补，而是用其他单位的长木板进行拼装，组成一只容积更大的新的“木桶”。用“新木桶理论”可以很好地阐释企业联盟的合作特性。如果说企业重组方式是一种“加板”行为，那么，企业联盟一改传统的“加板”思维方式，企业不再囿于自身内部修补和加长木板，而是用自己最长的那块木板和其他企业的长木板进行拼装，形成一只容积更大的“木桶”。为了完成特定市场中的组织目标，若干企业通过虚拟方式组成一个新的“木桶”，组成“新木桶”的每个公司都把自己的特长贡献出来与其他成员共享。当任务完成后，组成“新木桶”的公司可以各自散去，一旦再次发现机会，还可以重新组合在一起。
从成熟企业的管理经验来看，由于市场竞争环境的千变万化，伴随企业经营的投资风险也越来越大。因此，企业彼此之间非常需要组成企业战略联盟或动态的联合公司，规避经营风险。战略联盟是一个由共同市场利益需求来驱动的，从不同企业中挑选优势资源组成的“虚拟企业”。它是一个临时性的企业合作模式，可以由一个大公司的不同部门之间的合作构成，也可以由不同公司的不同部门联合组成，这种合作是以共同的利益和相互信任为基础，而不是靠政府或其他组织行政干预来硬性驱动。
战略联盟的实质是临时合作小组，组织成员不必直接壮大自己，而是通过利用和发挥其他成员或组织的优势来达到共同组织的目标。战略联盟思想还能指导解决我国企业资源的分布和使用不均衡，及单一企业资源利用率不高的问题。各种所有制经济在市场竞争中发挥各自优势，相互促进，共同发展，进而提高应变能力。现代化的信息技术、先进的生产模式和国家政策的支持将为这一思想的实现提供现实基础。战略联盟中每个企业不是处心积虑地“使自己做得更好”，而是将自己的“核心优势”适当贡献出来，用本企业最长的木板和别的企业的长木板拼装，这就可能使在战略联盟之中所进行的每个环节、各项工作都达到最优，并且通过整合使原来的工作因为有良好的配合而更加完善，形成一种1+1>2的格局，这样就形成了战略联盟各成员的优势组合。战略联盟的概念也反映了这种组织可以迅速形成、重组、调整和解散，具有可重构性、可重用性和规模可调性。
二、房地产企业战略联盟的模式分析
就是通过不同的联盟模式促使各企业在资源和能力、产品、市场基础之间构成的关联结构下进行多方位整合。整理过去十几年房地产行业的发展经验，一些优秀的企业已经做出了一些很不错的联盟战略创新，总结起来主要经历如下六种模式：资源互补型;交叉营销型;经验共享型;分工协作型;市场瓜分型;身份认同型。
(一)资源互补型
这种联盟模式不是简单的企业规模的叠加和扩大，其实质内涵是房地产强势资源的联合。过去市场是非自由配置的，因为没有土地使用年限问题，没有限制性条件问题，所以有资金的一定不会选择那些现在有土地而没有资金的，而会自动选择一些新项目，资金和土地互相结合问题就更加突出起来。
(二)交叉营销型
这种整合联盟模式的最大特征就在于身处不同行业的企业间通过结成联盟，进行交叉营销，以达到扩大业务的目的。房地产界经典的案例是：2002年8月13日，联想集团新大厦，联想集团、万通地产数字家庭(E-HOME)战略合作签约仪式隆重举行，发布会上，联想、万通宣布将建立数字家庭(E-HOME)全面的战略合作关系，联想主要负责数字家庭相关产品设计开发，万通地产负责提供实现数字家庭的房屋载体贡献高端客户的服务经验、双方共同负责客户需求分析、市场调研和推广、产品售后的工作，从而形成了一种房地产业与电子业的整合模式。[1]
(三)经验共享型
房地产的行业特征决定，很多企业在进行区域扩张时，都会或轻或重地表现出一定的“水土不服”问题，解决这一问题最直接的方式就是与当地成功企业通过联盟，进行经验共享。常见的模式是，2003年摩根斯坦利房地产基金与上海永业集团宣布建立共同投资上海房地产市场的战略联盟，除了摩根斯坦利房地产基金与上海永业集团外，另有两家新加坡公司也参与了其中。预计随着国外机构对国内房地产投资信心的加强，此种模式将会得到进一步推广。
(四)分工协作型
这种联盟模式与交叉营销相近似，所不同的是，参与联盟的企业多数是属于房地产关联行业，各企业都专心地集中于某一产品，而其他的附带产品可能不是最专业的，所以联盟就把各企业最弱项的部分用最专业的部分来补充。相信随着市场竞争的加剧和分工的细化，这种跨行业之间的联合也会得到长足发展。
(五)市场瓜分型
如果说资源整合是为了强化能力，交叉营销、经验共享、分工协作是为了拓展市场与保护市场，那还有一种模式就是通过联盟来瓜分市场。经典的案例是重庆房市自2000年上半年第一个区域性房地产联盟—北部新城“五黄大社区”联盟诞生，地产联盟由此走入重庆房市。这一联盟是以地域为纽带，以联盟的形式占领市场，共同把“蛋糕”做大。
★ 企业系统新解
