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华为是学不会的，只有磨砺。
1%的修行
任正非给人的印象，可能是中国企业界里最“割裂”的。
一方面，他脾气火爆，是一位不配合治疗的糖尿病患者。华为前副总裁李玉琢曾劝任正非少发火，为身体考虑。任答：我发火时血压从不升高。李只敢心里嘀咕：你发火时，谁敢给你量血压?
另一方面，任正非又给人亲和、朴素的印象。即便在国内，任正非也会给酒店服务人员小费;他在机场打出租车，在食堂吃工作餐的照片在社交媒体上广为流传。
优、缺点同样明显，任正非说：不要努力修炼做一个完人，抹去棱角被压抑很痛苦，不如把改造自己的精力贡献给集体。
如此自知之明，是任正非在30年前悟到的。
任正非人生前几十年很苦。苦到什么程度?他在回忆文章中写母亲每到月底就去借三五元，以便一家人度过饥荒;以及年轻时自负、不知事、不懂团结而被碰得头破血流，大学入不了团，当兵入不了党，处处被人孤立。
筹借21 000元创立华为时，任正非已是生活贫困，人生路窄。不惑之年的他对自己说：世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。
前十年的华为，是没有办公会议的。
任正非飞到各地去，听研发、销售汇报，他们说怎么办就怎么办，哪怕只是一堆乱麻也听着，给予理解、支持。
因为任正非自知，自己对技术、财务和管理都是半懂不懂，不如就做敢于放权的组织者;舍弃自己过去的无知、自大，团结大家一起奋斗，才能摸到时代的脚。
华为的第一个十年确实充满野性。中华英才网总裁、原华为销售张建国开着一辆破吉普跑市场，三年跑下来可以随手画一张福建省县级地图。在俄罗斯，华为四年没有一单生意，华为人硬是死守在西伯利亚，熬到西门子、阿尔卡特都撤资，慢慢做到十亿美元的业务量级。
多年后，任正非总结华为的组织是狼狈为奸，狼擅长集体进攻，狈擅长聪明算计。
最重要的是，任正非只给自己1/6股份。后来股份不断被稀释，到今天只剩下1.01%。拥有17万名员工的华为建设了规模近10万人的员工持股计划。
任正非历来愿意给员工最大胆的回报，员工自然愿意拼命，任正非笑答华为“分赃”分得好。
从某种程度而言，创办华为是任正非的修行;他首先放下了自己，44岁前那个孤立自己的任正非。
事实证明，任正非拥有作为组织者的天赋，他对机遇和危险有着敏锐的嗅觉。
1992年的一天，任正非站在办公室的窗边，一字一顿地对干部们说：这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。
当时，华为的交换机代理生意做得还不错。但是任正非发觉越来越多的公司进入交换机代理市场，利润正被迅速摊薄。一旦某个国内厂商获得技术突破，以低成本杀入，华为就危险了。所以，华为一定要从代理转向研发，搞出自己的数字交换机。
当时，华为是没有钱搞研发的。任正非向某企业拆借，利息高达20%~30%，可谓孤注一掷。
就在华为研发出自己的交换机C&C08的1993年，国内95%的交换机企业都死掉了。华为靠赊销、农村包围城市的推广才勉强活了下来。随着技术积累越来越多，华为销售收入迅速破亿元、破十亿元。
此后的岁月里，任正非多次在历史的节点上“拯救”华为。而获得成功的关键，任正非认为首要在于用利益分享的方式，集中了集体的才智。
但是，组织者任正非最终还是累倒了。
焦虑十年
，任正非的健康状况很糟糕了，动了两次癌症手术。
前十年放权式的管理，导致华为山头林立，派系诸多。为安抚人心，平衡各方，“甩手掌柜”渐渐磨成“文化教员”。加之华为规模不断扩大，到本世纪初已具十万人规模，行政工作日渐繁杂，“文化教员”又渐渐磨成“CEO掌柜”。磨着磨着，创业前没做过“官”的任正非越来越觉得自己被架在太阳底下烤。
华为的第二个十年，令人焦虑。任正非在回忆文章里写道：IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。
事实上，此前中国从未出现过类似于华为的上规模的民营通信公司，有关它的一切都需要先驱摸着石头过河探索。
圣诞期间，任正非去了一趟美国，参观了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普。IBM副总裁送了一本哈佛出版的大项目管理书籍，任正非后来又买了几百本发给高管。
相较知名的《华为基本法》，这次参访被一些研究者忽视，但它却可能是华为历史上最重要的转折点：一家自由散漫的浪漫公司，慢慢地开始向功利实用企业迈进。
任正非最推崇的是IBM时任CEO郭士纳。当时，郭士纳使巨亏160亿美元的IBM起死回生，而且他也是一位不太懂技术的管理者。
回国后，任正非进行了两天的高层传达与研讨，立即开始照搬郭士纳的做法。如提倡集体主义，对事不对人，业绩考核以绩效为导向，确立公司唯一目的是为客户服务。
从那以后，任正非常讲“脑袋对着客户，屁股对着领导”，员工要舍得为客户花钱，但不得招待领导。最拼命的服务，是华为第二大法宝，第一是给员工最大胆的回报。
任正非在内部讲话专门强调：我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴;因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零;所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。
，华为斥资千万美元邀IBM进行流程再造，希望嫁接IBM的管理。
华为开始巨变。
比如，任正非不再允许研发人员闭门造车般地做研究，尤其反感技术人员对技术宗教般的崇拜，而是要求他们做“工程商人”，只能研究卖得出去的技术。
在行动上，华为掀起了一场“反幼稚运动”。任正非把那些因不符合市场需求而废弃的板材发给了犯错的技术人员，要求他们摆在家里客厅时时提醒自己。
同时，任正非在《华为基本法》中加入了“压强原则”，即以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要么重点突破。
高投入的研发，必须换取高产出，此为华为基本的技术研发模式。而判断一项技术是否有“钱景”，任正非判断的标准就像中国人“打麻将”：盯死上家(跨国公司)，卡住下家(国内竞争对手)，看好对家(客户)。
这些做法，使得华为的响应速度总是比客户需求发生更快。，中国移动准备做预付费业务，华为不但早就做好相关研发，销售部门还第一时间接洽中国移动，以两年零利润抢单成功，到二期招标时便赚得盆满钵满。
但是，“压强原则”也让华为人喘不过气来。比如，客户要求30天定制产品，市场经理对产品经理要求25天，产品经理对项目经理要求20天，项目经理对干活的人要求15天……
层层重压之下，加班成为华为一景，狼性华为的说法在外界不胫而走。需要注意的是，任正非从未把狼性文化等同于加班，他只赞扬过狼团结、坚毅、奋斗的精神。华为很早就出台过加班需要申请的制度，周六周日还会停空调停水。
但是，这些制度到了下面变了形。，华为发生一起试用期员工自杀事件，掀起舆论轩然大波。
在之后一次内部讲话中，任正非要求每级行政管理团队都要和员工有固定时间的沟通，十分钟、十五分钟都是可以的。
在那次会议上，任正非表情痛苦的一段话令人动容：
从19到20，我自己就有多次感觉活不下去的经历。有相同的经历，所以我才有这么多感触。但是，我有一个最大的优点，我懂得释放，懂得倾诉。实在受不了的时候，我会往外打电话，诉说自己的心里感受，没有一个人会劝你自杀的。
宛若高僧索达吉堪布所说，苦才是人生;多年后，任正非有感而发：人生是美好的，但过程是痛苦的。
领导17万最聪明的人
终究有人忍受不了这份痛苦，比如天才李一男。
当华为仿照IBM进行流程化、职业化后，已经自成山头的“李一男们”不乐意了。他们拒绝穿西装、打领带，拒绝规范流程，还是想像原来那样打天下。
对这些人，任正非使用类似于“杯酒释兵权”的智慧启动了“内部大创业”：首先劝退他们，大约300人;接着发展成经销商，有多少员工股就给多少钱设备，自己卖完了就有了创业资金。
，李一男拿着1 000多万元华为设备创办了港湾网络公司。之后的事情众所周知，港湾调转枪头研发了自己的产品，并挖走华为不少顶尖的研发和销售人员，使得华为损失惨重。
对任正非与李一男的关系，一种说法是两人情同父子;另一种说法则是，李一男早就不爽“压强原则”，对华为当年豪赌3G、小灵通等做法嗤之以鼻。
最终，任正非选择痛下杀手：不惜亏本抵死港湾，借知识产权破坏上市，最后又收购港湾，在研发上弃用李一男。
李一男选择出走百度，后来选择创业，3月15日因涉嫌内幕交易罪被诉，刑期两年半。
这么多年来，李一男一直都是任正非落给“黑粉”的话柄。李一男或许无情，但任正非和华为的报复做法也不免残酷。
但是，任正非当年可能只有一个选择，一定要搞死港湾，其急迫的心态就好像那个临时部门的名字：打港办。
任正非领导的华为，事实上是由十几万中国最聪明的人所组成的公司，领导者必须关注繁华背后的腐败以及占山头;当一个山头顶起来，马上削下去，否则只会有越来越多的山头、主义，最终瓦解全部。
所以任正非才有三刀：
第一刀砍掉高层的手和脚，只留下脑袋洞察市场、规划战略，不要用手脚的勤快掩饰思想的懒惰;
第二刀砍掉中层的屁股，不要只考虑本部门利益，赶他们出办公室盯住客户和市场;
第三刀砍掉基层的脑袋，清高的“秀才”要做能征善战的“兵”，就是一个字：干!
，华为在美国咨询公司的帮助下建立了轮值主席制度，八位领导者轮流执政，任期半年。后来这套制度变成轮值CEO制度。
任正非说：每个轮值者不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样，他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中被削平了。
1995-，因错误估计国内政策，放弃研究PHS与CDMA技术，华为痛失小灵通及CDMA市场，任正非为此向所有管理层道歉。当时，按照“高投入、高产出”的做法，华为在3G研发上投入了1/3的研发力量，但国内牌照却迟迟不发。
可以试想，在“聪明人”的眼中，任正非的威严受到挑战。如果就因为“李一男们”的反对放弃3G研发，华为也会面临土崩瓦解的风险。
在等待3G牌照漫长的岁月里，任正非老了许多，华为也磨走了不少“聪明人”。
7月，中国电信抛出一份270亿元的CDMA网络招标订单。零份额的华为借国泰君安发布公告，称将在全国范围赠送设备。接着市场上开始传言华为对订单势在必得，100多亿元的设备成本下竟然开出6.9亿元的“地狱价”。
传言之下，CDMA霸主中兴只得选择降价更改标书。哪知一早派出去送标书的人，竟因“无法言状之原因”错过投标时间!
经此一役，华为硬抢CDMA市场份额25%，奠定3G前夜市场基础。
初，等来WCDMA牌照的联通发布标书。虽然中兴打出零报价，但研发已达十几年的华为还是强势拿到31%订单，中兴只有20%。
打了大胜仗的华为，20跃居全球第二大电信设备商，仅次于爱立信。
一个对技术半懂不懂的人，终于领导一群“聪明人”走出焦虑，任正非的个人威望也达到最巅峰。
大象转身
，华为又走到历史的转折点。
当年4月，印度禁止进口华为产品;6月，欧盟对华为无线路由器发起反倾销调查;7月，华为不合时宜地首次进入世界500强榜单，引起外国机构警觉，造成华为海外收购接连失败。
须知，华为年营收1 491亿元，大部分为2B业务，来自海外市场的占60.4%。20一整年不顺，暗示着海外市场风险变大，2B业务风险变大。
从2B走向2C，从海外走回国内，华为能行吗?
年12月3日，任正非召集核心会议，正式宣布终端业务与运营商业务、企业业务并列。不到一个月时间，在3G业务中立下汗马功劳的忠臣余承东被任命为华为终端董事长。
对华为向2C业务的急进，运营商并不理解，他们希望华为继续提供定制机，不要“越线”。来自华为运营商版块的压力也与日俱增，向“新官”余承东表达不满。就连华为终端内部也有不同声音，因为余承东提议发展高端机的电商渠道，将砍掉3 000万台低端智能手机和功能机业务，有损终端运营商业务的利益。
这么多人反对，结果却是余承东在任正非支持下一路走到黑，底将旗下所有面向消费者的业务如手机、其他终端设备组成消费者BG(业务集团)。为此，华为甚至不惜与沃达丰、法国电信等运营商中止合作，堪称“造反”。
从自由野性，走向规范流程，再到建立在创始人威望下的“人治”，华为成为执行力、意志力最强大的功利集团。
任正非认为：民主是产生在独裁基础之上的，没有独裁，民主不可能成长。华为要实现民主管理，必须先经历长官管理阶段。
显然，任正非有了大权在握的感觉，他不再是那个需要跳楼来感慰大家实现自己想法的创业者了。同时也可以想象，情怀主义如小米公司，其实在与一块“硬铁”比试坚实的程度。
，华为终端坚定不移地执行高投入战略，耗资9亿元搞研发，超过营收10%;仅20华为就增招研发5 000人，总人数近万人，比其他所有国内主要竞争对手的总和还要多!
此外，华为终端悄然完成全球上游布局，在伦敦设有设计研究所，在俄罗斯设有算法研究中心，在日本设有小型化设计和质量控制研究中心……在欧洲的研究所里，华为5G研究已走到世界前列。
任正非说：华为应大幅提升在手机终端上的研发和品牌投入，至少在预算和投入上胜过竞争对手。
有一次，任正非去日本研究所考察。有工程师表达了华为研发收益比低于苹果公司的忧虑，担心公司会降低研发费用。任正非告诉他一个“秘密”：余承东敢跟我讲真话，不敢给别人讲真话，给别人讲真话，别人要卡他的预算;我说我啥也不要，我们正在前进的路上，为什么要这么简单地去看收益比?
事实上，任正非对余承东给予了直接的指导。在看了华为路由器的开发体系后，任正非立即就给余承东打了电话，要求他学习路由器业务模块化开发模式。余承东用半年时间把组织改成平台式、模块化，迅速撑起了手机业务的规模、效率及整体优势。
有任正非背书，余承东打出了他的牌：“最”战略。
华为荣耀、P系列、Mate系列都立足在硬件配置、性能指标上超越对手，而且是在全球范围内。这实质上掀起了“硬件大战”，拉高了竞争门槛，把整个市场产品水准抬到一个华为够得着，其他品牌够着费力的标准。
须知，战线一旦拉长拉高，“基础功”不好的厂商一定会在研发效率、质量和产能上出大问题，而这恰恰是华为的长处。
余承东给外界的感觉一直是高调、嚣张，事实上他需要通过吸引眼球把华为内敛的优势彰显出来。
-，高通芯片出现供应问题，严重依赖高通的手机厂商纷纷“遇难”，华为却依靠旗下海思芯片供应安然无恙。
华为手机在外观ID设计、公开渠道等短板上也投入巨大，挖来了三星手机工业设计金峻绪、苹果创意总监Abigail，而营销费用第一年就砸了2亿美元。
在经历了头几年的僵持后，华为手机渐渐脱颖而出。仅Mate7一个单品的营收，就超过小米手机20全年销量一半所创造的营收和利润。
依靠硬件与研发，华为手机抢占了目前的制高点，但是它在互联网服务一块依然短板明显，接入的互联网服务数量只是小米、魅族的零头。
任正非说，过去的成功不是未来可靠的向导。可以预见，华为一定会在互联网领域掀起惊涛骇浪。
新零售变革的原因
大年三十，任正非凭借内部讲话再次成为“网红”。他对几位主管精致的演技和过度包装的业绩泡沫发飙了：还过个屁年!
就连余承东也被批判了：利润增长太慢，太多利润都被渠道商赚走了。
被IBM“熏染”十多年后，华为其实出现了新的问题：死板、僵硬。任正非给高管们下了新的要求：简化流程，提升效率。
遗憾的是，任正非可能无法亲自投身到华为新一轮的管理变革之中了，有消息称他准备75岁退休。
20岁末，管理学者陈春花曾与任正非交流华为现在和未来的立业之本。任正非的答案是财务体系和人力资源体系，具体指激活组织，重新向一线授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权，内部管理运作从以功能部门为中心向以项目为中心转移。而这些工作背后的领导者正是CFO孟晚舟，任正非的大女儿。
外界盛传，孟晚舟将接班任正非，但任正非也曾说过家人永远不会接班。在华为，任正非“骂”女儿是所有高管里最狠的。20就财务部门的流程效率问题，任正非在内部公文中直接开骂：颐指气使，皮之不存、毛将焉附……
在女儿心中，委屈可能是有的。在一次采访中，孟晚舟说，父亲曾是一个慈父，创办华为后，可能是管理一家企业对他个性要求很高，他现在成了一个严父。
华为，让任正非成为一个矛盾体，他轻易不接触外界的作风，让他更加难以被揣测。
任正非曾说华为不需要上市，不需要接受公众公司要求限制，但华为至少三次谋求过上市。
华为如今如日中天的终端手机业务，以前也至少三次差点被任正非卖掉。
早在2009年，华为就尝试建立矩阵结构，实施有序分权，然而这些年任正非其实把权抓得更紧了。他曾说过：稳定是发展的基础，华为公司永远都实行中央集权。
有人以军人出身、研发热情以及过去的内部讲话，称任正非富有家国情怀、理想主义。可任正非这些年在公司内部最讨厌主义泛滥，他对高管们说：我认为我们的目的要简单一点，我们也担负不起重任来，我们能往前走一点就是胜利，不要以为一定要走多远。
究竟什么才是华为的真相，什么才是晚年任正非真实的想法?
也许，极致的理想主义，就是现实主义、实用主义。无论任正非说过什么，做过什么，评价的唯一标准就是企业的生存与发展。这是唯一的理想。
十六年前的互联网泡沫破灭期间，任正非曾大胆地设问，如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行?或者我们裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。
紧接着，他自己回答起来：危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。
华为最难被人理解的，恐怕就是这份残酷的真实与无奈，或可概括为理想向现实妥协的“实事求是”。
华为与任正非的经历刚好证明了，残酷的真实也具有震撼人心的力量。
【摘 要】因特网正在改变企业、客户和合作伙伴在全球范围内的互动方式。
它以一种更具协作性的模式代替了原来的那种专有的商业流程。
电子商务全面提高了企业的服务能力，提高了企业的市场竞争力。
要在网络时代迅速发展壮大自己，企业应该在良好的商业理念指导下，建立一种健康和全面的电子商务运营模式，其电子商务网站也必须具备随着业务运作的变化而迅速调整的能力。
【关键词】电子商务;供应链管理;商业智能系统
一、中小企业电子商务发展模式
电子商务模式是企业运作电子商务，价值的具体表现形式，电子商务模式也称为电子商务的业务模式，两者的概念与定义是相同的，是指在电子商务环境下，商务模式表现出特有的不同于传统形式的运作机制，它直接、具体地体现了电子商务的生存状态和生存规律。
通过对电子商务模式的分析研究，我们可以总结出企业在电子商务中创造价值的规律所在，这也是电子商务存在与发展的核心。
综上所述本文对中小企业电子商务发展模式的研究将以此为主。
1.1我国电子商务目前的发展
我国电子商务发展紧紧伴随着世界电子商务的发展，已经走过了近十年的发展历程，取得了一定的进展。
在规模快速增长的同时，其它的方面也有了很大的改进，具体体现在下述方面：
1、安全认证标准建设
国家已经在一些城市建立起了认证中心。
与安全标准、电子签名、密码系统等相关核心技术的开发得到重视并加大了投入力度。
据中国电子商务协会统计，目前，国内已经有了70多家的电子认证服务机构。
2、电子商务标准化建设
电子商务标准的建设开始进行。
从当前的市场应用情况来看，标准基本上分为两层：底层的数据交换标准和高层的面向流程的标准。
3、物流环境
现代物流体系不断完善。
全国700多家连锁公司中，一些规模较大的已经建立了自己的配送中心。
国内介入物流业的上市公司也有近40家。
1.2 中小企业电子商务应用特征
1.管理观念的更新。
随着竞争的日益加剧，企业为了增强自身的核心竞争力，逐渐意识到把贸易合作伙伴视为对手的传统观念已经过时，要想使自身竞争力增强必须同各合作伙伴之间发展战略合作关系。
2.扩展了企业的管理范畴。
企业的活动可以不再像以前那样受时间和空间的严格限制，而是可以跨时域、跨地域地将合作伙伴客户纳入到企业的管理范畴之中，以实现价值链上的协同管理。
3.改变了企业传统的业务流程管理模式。
随着Internet和电子商务的广泛应用，企业对外的接口界面大大扩展。
传统的系统一般只能提供电脑终端给系统使用者.而电子商务时代的终端可以是多种多样的。
1.3电子商务市场发展前景诱人
虽然目前还不能预测电子商务交易模式何时能成为主流模式，但电子商务的市场发展潜力是无穷的，他们中的一部分已是电子商务的消费者，而更多的则是这个快速发展市场的潜在消费者。
另一方面，电子商务交易额快速增长。
据国际著名咨询公司Forrester估计，全球电子商务交易额大约为22935亿美元，到将可能达到12。
8万亿美元，占全球零售额的18%，年均增长率在30%以上。
美国是电子商务应用最为发达的国家之一，其发展趋势对其他国家具有重要的引领作用。
，尽管美国的电子商务交易额在全美零售额。
二、中小企业电子商务模式发展的必要性
2.1提高中小企业的经济效益
电子商务实现了把企业的市场需求与销售、采购、运输、生产、结算等一系列的贸易环节有条理的结合在一起，简单而且快速地完成了企业的商业贸易过程。
由此，在企业的管理费用与运作成本支出方面大大降低。
电子商务信息传达的快速与准确，使得中小企业随时掌握市场动态以及客户需求和满意度，降低了业务处理的错误率，降低了管理成本的'费用，缩短了业务交易的时间，简化了业务操作流程，改善了服务质量，进而显著提高了企业的经济效益。
2.2子商务优化了企业管理组织结构
电子商务实现的信息快速传递与交流，使得企业在经营和管理方式方面，由原来的垂直的管理结构模式转变为开放式的水平管理结构模式，信息传递的结构也从原来的金字塔型变成矩阵型。
信息的传递不需要中层管理者来提供重要的传递途径，高层决策者可以与基层执行者直接联系，有效控制了信息的真实性，并且企业高层管理者可以及时参考和分析实际情况，以便改善企业决策。
分工细化的管理组织已不能适应电子商务发展的需要，把相互关联的管理组织加以整合已成为大势所趋，这种组织将使企业管理的效率进一步提高。
一般而言，基于全球互联网的电子商务是超越国界的商务活动。
电子商务带给生产企业和消费者最大的好处就是能够非常便捷、低成本地进入全球市场。
三、发展中小企业电子商务的模式选择
进入电子商务之前，首先，企业要弄清楚电子商务要通过何种机制达到何种目的，即设计商业模式。
这些情况可以使企业根据自己的具体情况，决定采用何种形式来进行商务活动。
其次，企业在拟定总体规划时，要考虑企业的内部管理环境、文化环境以及企业员工的特征等因素。
要考虑企业长期目标，为目标的实现做好改进的准备。
最后要根据企业自身的实际情况来拟定一套适合自己的规划。
3.1企业经营模式转变
在企业适应电子商务要求通过信息化所引发的一系列革命性变革中，企业经营模式的变革是最关键和有着决定性作用的。
技术范式的转变使企业在信息时代获得商业成功的先决条件，是实现整个企业范式转变和经营模式转变、推进企业面向现代化发展的基础。
信息技术应用正在发生的重要转变主要体现在以下几个方面：
3.2从孤立系统到联合系统的转变
信息技术以往通常被用于调控物资设备、财务资源和人力资源这三种资源的分配，由此而相应地在企业内部分化出来的物资设备管理与调控系统、财务控制和管理系统、人力资源管理和调控系统这样三套彼此独立的信息管理系统，这种技术上的分割往往造成企业各部分职能的交叉，这种技术分割并由此而导致在组织管理上的弊病便能得以克服。
3.3从企业内部网络到跨企业计算机网络的转变
这种转变打破了企业间的壁垒阻隔，把企业与供应商、销售商以及客户紧密联系起来，不仅使得企业面对的市场和社会面大大拓宽，而且有利于增强企业与客户、供应商之间的信任感，从而使企业运用网络市场开展虚拟经营创造了有利条件。
四、总结
通过简单分析，就中小企业而言，要适应当前激烈的竞争压力，企业领导层首先要有发展电子商务的意识，去深刻了解电子商务给企业带来的积极推动作用，而且，企业要发展电子商务在现在的技术发展基础上并不是难事，只要决策层能认真分析本企业的实际发展情况和需求，选择适合本企业发展的正确模式，一定能给企业带来很大的利益。
电子商务的发展模式在不断地创新中，中小企业想要更好更健康的发展，要时刻关注技术发展新动态，才能立于不败之地。
【参考文献】
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进入，很多人发现钱比以前难赚了，实际上是赚钱的逻辑变化了。
现在的中国，进入了更高层次的“资本经济”的时代。
什么是“资本经济”时代呢?简而言之，它就是在市场经济的基础上加了一根“杠杆”，在物理学上“杠杆”的作用是利用“力臂”将“力量”放大，从而可以翘起更大质量物体。
经济上多了这一根杠杆，其活动空间和灵活性都大大增强，这也叫“资本思维”。
今后的中国人必须深刻理解和运用“资本思维”这个工具。
资本思维
要想学会“资本思维”，必须先来深刻理解一下什么是“资本”。
“资本”仅仅是指钱吗?不是。
资本是对资源的“支配权”，通过资源支配带来更多的支配权叫“资本运作”，通过“资本运作”优化和配置社会财富，实现社会效率的最大化就是“资本运作”的社会价值。
因为资本有趋利性和增值性，追求利润最大化。
这就会促使社会资源的配置朝着效率、效益最大化的方向上行。
社会资源将依次流入最有效率的国家和地区、最有效率的产业、最有效率的企业、最有效率的项目、最有效率的个人。
资本的逐利促进资源的优化，资源的优化顺势产生新的资本，并且不断产生新的机会，如此一边循环一边膨胀。
比如，在物理学上，石墨和金刚石是同素异型体，它们都属于碳元素形成的单质，但是物理性质大不相同，价值也天壤之别，就是因为他们的组成结构不同而已。
所以资本思维的精髓是结构重组。
即对资源的分子进行时空和结构上的调整，从而产生由“石墨”到“金刚石”的增值效果。
宏观方面的资本运作是对全社会的资源重组，比如中国的国企重组，将大大改变中国经济的结构，提升整个社会的运作效率。
而当一个社会经济依靠“资本运作”来运转时，就步入了“资本经济”时代。
从经济层面讲，今后社会上只有三类人：
第一，资源者。
他们是资源的最直接拥有者，依靠出卖自己的资源生存，比如农民靠耕地、工人靠体力、医生靠技能、作家靠写作，还有老师律师等等。
第二，配置者。
资源是谁的不重要，关键要有资源配置权。
这类人依靠配置资源挣钱，从事资源的投入-整合-运营-产出工作，以企业家为主，创业者也属于此类。
第三，资本家/投资人。
他们离资源最远，但是所有资源却统统归他们掌控，他们只躲在幕后玩操作游戏。
风险投资者就属于此类人，比如孙正义投资马云，阿里巴巴上市使他大获成功。
资本家无国界，他们可以控制全球资源流向;可以通过金融体系支配大量别人的资产。
所以，资源名义上都是资源者的，实际上都是资本家的。
看一个人能量多大，关键是他能配置多少资源。
按照这三种不同性质的角色扮演，今后的个人如何获得财富?无非只有三条渠道：出售资源、配置资源、掌握资本。
1、资源者(普通人)
“资源者”通过出售自己资源生存，也就是资源者的技能，即：时间+体力，这也是社会上分布最多的人群。
所以一般普通人只能找一家企业工作，出售自己本身换来财富。
然而普通人的时间、体力都是相差无几的，他们能够出售的资源都是差不多的，于是为了让自己的资源卖上好价钱，就只能提升自己的技能水平和熟练水平。
这时一个普遍的做法就是读书，这就是为什么父母们都希望自己的孩子好好读书，为什么清华北大的毕业生一般会比没有文化的人起薪高一些。
但是现在文凭带来的技能差距差别越来越小，一个普通的一本学生与二本学生已经没有什么本质的差别，反而不如蓝翔挖掘机学的好的人附加价值高，这是因为前者数量多，后者数量少，而且后者更加注重实践，供需关系决定了资源的价格，因此读书无用论早就开始流行。
所以，如果你只是一个普通人，要么通过读书获得更高、更稀罕的的技能价值;要么通过爱思考、会做人、大量实践提高自己实践能力。
另外，对于“资源者”来说，还有天生稀罕资源，比如外貌。
长的'好看的普通人，可以在日常的婚配、工作、生活中获得很多额外的财富;如果长的好看再加上运气好就可以进入演艺圈，成为明星之后自己的资源就成了稀缺资源，资源的价格远远高于一般人!
但是外貌在一般情况下难以改变“资源者”的本质处境，只能略微提升。
王宝强就算是健身+保养+专业造型设计，也是无法从外貌上超越刘德华的，所以他是傻根，华仔是神偷。
而且外貌这种资源不一定是越漂亮越好，王宝强和黄渤的外貌特质也是他们成功不可或缺的一部分。
所有的普通工人、白领、职业经理人、甚至到当年的“打工皇帝”唐骏、各大明星，都属于“资源者”。
这种人的特点是，其获得财富是有限的。
他们有时辛苦了一辈子，但是遇到家人生一场大病几乎就会崩溃，有的为了供养孩子、病人需要打三份工，这是非常心酸的。
职业经理人赚的再多也是有数的、过气的明星过的不如普通人等。
当然，有的人天生就拥有稀缺资源。
比如富二代，生下来就可以继承一批遗产这种稀缺资源。
再比如明星的孩子，天生就获得了媒体关注的稀缺资源;再比如某人住在市中心的破院子里，只要拆迁就可以获得一大笔财富;天生获得了位置的稀缺资源，或者你运气非常好，买彩票中了奖，也是享受到了“好运”的稀缺资源。
这类财富，可遇而不可求，只能靠运气。
而且这些好运的“资源者”往往不懂如何经营资源，他们的财富不具可持续性，不能增值扩张，甚至往往是被浪费的，明星和富二代寂寞了会吸毒，遗产会坐吃山空，大奖也会挥霍完毕，拆迁款往往用于赌博……
当然还有最后一条没有说，就是出售风险，如果愿意承担坐牢、死亡的风险，去偷、去抢、去骗，曾经看到一篇新闻，某人通过抢银行获得了数百万巨款，然后潜逃、隐姓埋名，做起了房地产生意，几年后家产过亿，同事也东窗事发。
因此如果通过这种渠道赚钱，你获取的财富也会增加，但是承担的风险也会增加，最后还是不划算。
2. 配置者(企业主)
这种人不是资源的直接拥有者，他们往往通过脑力去设计资源的配置，通过优化资源去赚钱，企业家就属于这一类。
在奴隶社会最重要的生产力要素是“人力”(即：奴隶);封建时代的最重要的生产力要素是“土地”，而资本时代最重要的生产力要素是“资本”，资本的本质就是资源的配置。
从定义上来讲，企业家是从事资源的组织、管理并承担经营风险的人。
企业家的收入跟他配置的效率成正比，上不设限。
但同时也要为自己的资源配置承担风险，下限就是破产。
为什么很多人想去创业呢?就是因为他们想从第一类人努力攀爬到第二类人。
一旦从“资源者”升级到“配置者”，就意味着不用再出卖自己的技能，而是开始经营自己的思想和智慧，人身和经济都实现了自由，从而实现人格上的自由。
但是并不是所有的“资源者”都适合去创业。
他们要具备一定的文化、眼光、魄力、创新力、机遇和资本。
配置者是一个社会最重要的群体，他们的素质和数量决定了一个社会的资源配置效率，代表了生产力水平。
配置者非常需要创新精神，所谓创新就是他们对新产品、新市场、新的生产方式、新组织的开拓以及新的原材料来源的控制调配。
这里我们需要提到中国企业家的更新换代。
30多年前，中国开始第一次改革开放，那时整个中国百废俱兴，当时的大环境就是最好的机遇，只要大胆出来闯荡的人，即使没有文化、没有见识，都成了企业家，这是当时的环境造成的。
而如今，中国进行改革开放的深化，这个时候的中国已经发生天翻地覆的变化，此时也对企业家的素质提出了更高的要求。
比如在欧美和日本，企业家始终是社会的精英阶层才可以担任。
而接下来的中国，如果没有一定的文化素养、理想追求，以及对创新的深刻理解，很难再成为社会的“配置者”。
因此，中国的企业家正在更新换代，一些90后创业者纷纷走近我们视野，很多老的企业家也自愿退出历史舞台，这是时代的发展，也是一种必然!
当然，这些素养也都是可以后天创造的，比尔·盖茨在发家之前已经做了7年的程序员。
所有后天的努力，“资源者”完全可以转换到“配置者”。
不过，获取财富只是他们成功的标志之一，对事业的忠诚和对社会的责任，才是企业家的“顶峰体验”和不竭动力。
3. 资本家/投资人(幕后掌握)
这个社会的财富，看似是属于分散的“资源者”的，实际上却是归“配置者”享用的。
但在本质上，更多的是属于资本家的!
资本家的定义是：以资本运作为业的人。
第二次工业革命后，掌握了科技与运用的企业家们，能迅速的积累起巨额的财富，他们的企业对一个国家产生极大的影响，这些企业组成了这个国家的经济命脉，企业为了获得高额利润，通过相互协议或联合，对一个或几个部门商品的生产、销售和价格进行操纵和控制，于是形成了垄断，而这时的“企业家”开始坐在了幕后操纵这一切，演变成了“资本家”。
“资本家”跟“企业家”的最大区别是：资本家不直接参与企业的经营和管理，而是在幕后操纵企业宏观思路，企业的产品是各类消费品等，而资本家的产品就是各个企业。
通过投资、入股、并购、重组的方式，将一个企业的未来把控到自己手中，孙正义投资了马云，成全了阿里巴巴，马云就是企业家，而孙正义就是资本家。
孙正义手里有N个马云，成了日本首富。
再比如巴菲特专门坐在老家做投资操纵他的布局，他也是资本家。
美国是自由市场经济，但是为什么叫“资本”主义社会呢?而不叫“自有市场主义”社会呢?因为在这样的社会，“资本”是度量和决定一切的标准。
在中国的古代，你富甲一方也没用，官员随时能把你家产抄净，你有钱也要去给权力贿赂，去买官。
而你只要有了权力，哪怕身无分文，一样生活富庶、吃喝不愁，所以那时是官本位。
某公司曾经说过，自己从不做研发，让市场上那些小公司去研发，如果一旦成功，就花钱买过来，如果不卖，就花钱把这个公司的几个核心挖过来。
这就是资本主义。
(当然无视知识产权是有问题的，正确的做法是花钱买过来)
如果你有了1亿元的资本，你可以花一千万雇上这个国家最聪明的一批人，把你的资本从1亿变成2亿，你躺在床上就赚了九千万。
而这一切，只因为你在从事资本运作，你只需要够聪明和有魄力，不需要有力气、不需要花时间、更不需要长得漂亮。
我们需要明白的是：第3种人赚的钱就比第2种人多，第2种人赚的钱比第1种人多。
因此，第1种人在努力进化到第2种人，而第二种人在拼命进化到第3种人。
中国天生具有资本的人是极少的，大部分第3种人都是从第1种人或者第2种人进化过来的，虽然目前这种进化已经越来越难了，但还不是没有希望，因为以后会更加的困难。
前言：日化行业将慢慢重新往另一个高度面发展，意思就是说，日化行业将进入一个“资源整合”时代，企业如何从困境走出来，如何摸索出一套符合当今日化行业发展的一套经营管理模式，这个根据企业自身情况和社会环境的变化息息相关。企业要时时刻刻的抓住市场需求变化的重要因素，才能了解到市场需求什么？消费者的需求点在哪里？这个问题已经成为众多企业的当务之急大事，企业不变革，企业不创新，同以旧的经营模式照搬操作，企业即将面临死亡的等待，这个问题值得众多企业去深思考和反思。
“问世间万物规律行，才得谋求生存之道”。充分发挥主观能动性，一切从实际出发。
今日之笔，谈企业心声，“以言论剑，剑出击亡”。
在现阶段，笔者以此文谈谈日化行业进入一个全新的时代，这个时代就是日化行业进入的“资源整合”时期。企业如何利用有限的资源重新整合进入市场运作，如何发挥团队的优势、如何以有限资源变成无限资源。
近几年，笔者一直研究的一套经营管理体系，也是企业从到终端市场运营管理体系（即企业输送链）。这套模式主要是“内外”体系结合运营操作，在企业内部就上游为主，在外部是以终端下游市场为主。
从内部定位规划论道：企业定位、市场定位、产品定位、包装定位、渠道定位、价格定位、团队管理、培训体系、销售政策、经营管理模式等；
从外部定位规划论道：终端渠道建设、品牌形象建设、强化销售团队、强化教育培训、产品知识、销售技巧、产品特色与卖点、促销策略、营销模式、客户管理、渠道管理、市场管理、区域管理、市场维护、售后服务、终端运营管理等。
日化行业进入“资源整合”时代，企业如何运用更好的营销体系，这个必须根据企业自身状况和行业发展现状来取用，如果不能把握时机，那就很难抓住这个发展机遇。论笔者多年研究的一套“企业输送链”，主要是从企业的整体规划和定位上下了功夫“量身订作”的营销体系，在每个企业运作的不同情况下，都会结合实际情况来导入运用。以日化行业“资源整合”时代来谈，主要从大面幅度进行行业现状论述。
一、行业现状
日化行业的竞争态势，已经成为众多日化企业高度关注与思考的一大问题。当有些企业还以旧的模式在运行的时候，其实他们已经跟不上行业的发展步伐了，而且他们也不知自身品牌在市场上已经落后了，满足不了消费者的需求了。其实重点就是缺乏一套创新的营销模式，而这个模式必须是根据企业发展和行业发展现状来制定的，必须一一细分化来开启，结合实际出发，才能赢得新的突破，
从市场发展来看的话，如何做到更有优势些？从以下几方面进行分析。
1、市场现状与需求
从日化行业市场变化的现状来看，日化行业进入新一轮的洗牌阶段，也是全新进入“资源整合”的时代，在任何一家公司如不从自身企业状况和市场需求出发做的话，那企业很难进入新的发展生存阶段。而且产品始终面对的是消费者，要了解市场消费者的需求，不同区域市场也有不同的产品需求，所以要抓住终端市场需求信息。
2、企业定向方位
要在日化行业中做到特色化，做到企业能成型上“轨道”，就必须从定位方向上把握精准度，无论从整体品牌规划上、品牌文化、品牌定位、包装特色、市场定位、价格体系、终端渠道、营销模式等，做到与众不同，做到差异化营销的定位战略，才能让企业走得更远些。
3、日化店
在过去的日化店，几乎从传统的流通零售店到专营店，在这一演变的零售店中，这其中意味着从杂货店到专业的零售店经营，日化店的腾飞快速发展也成为本土品牌最有优势的渠道，在苦苦寻求发展的本土品牌，他们也在日化专营店找到生存的出路。至于至今，在行业的竞争激烈，外资品牌的介入和挤压，本土品牌的出路更是何去何从？而且日化专营店渠道也成了众多企业的渠道命脉。
4、连锁店
连锁店时代的来临，其实就是击败了许多区域市场的日化专营店，连锁店其实就是从单店（夫妻店）做大做强开多几家的转变专营店，他们以“力根细作”每一家有优势的店，而且是以盈利稳扎的规模店扩张，也就慢慢成为当地的区域连锁店，如外资屈臣氏、万宁，就是以盈利规模店作为扩张名振天下的，而区域连锁龙头如四川金甲虫、南京百分女人、福建跳骚屋等就是以这样的形式发展为连锁的。
5、商超店
基于商超店，在日化行业是永不落的大众交易场所，在这里所称的商超就是KA卖场那样的商超（如沃尔玛、家乐福等）。近几年，众多日化厂家各个都在抢占这个渠道，这个渠道交易场所有什么好抢呢？其实就是人流量大，商圈旺，品牌一但进去，几乎都可以销出去，而且走量也快。当然这一命脉渠道好，但是同时给厂家带来的是高额进场费用和其他费用的压力等。
6、百货店
在百货渠道中，几乎是外资品牌的天下，这一渠道主要是高端消费群体，而且本土品牌难以有机会进入。外资品牌广告力度大、品牌拓市早、品质过硬，而本土品牌质量不保障、没什么影响力、发展起步晚。
对于这个行业的发展现状来看，要抓住时机为其重要。在以上论述行业现状之时，必以实际情况介入分析与操作。从这一现状看出，我们看到是什么？其实已经发现了一个规律，企业要发展好，要抢占市场，要把品牌发展好， 就是做到“具体问题具体分析，一切从实际出发”。
蒲公英式、HUB式、双子星式……这些听上去比较新奇的名词，实际上是 商务部研究出来的几种典型的集团类官方微博信息传播模式，
为此， 商务部企业研究小组针对这些问题对企业微博做了一些研究。此次调研联合新浪、Putting等相关社会化媒体研究专家，历经了2个多月的数据采集，选取超过120家企业官方微博作为样本，最终得出了《数据： 企业微博发布时间规律研究》和《案例研究： 集团类官方微博信息传播模式分析》。
《数据： 企业微博发布时间规律研究》纠正了一些官方微博运营习惯的误区，并针对不同行业做出了更好的建议。针对教育企业、网购企业、汽车企业、金融企业、地方商户等提出了针对性的建议。
在新浪平台上，众多企业开设的官方微博中还有一种现象：企业拥有企业官方微博的同时，会为其子品牌、地方分支机构、各组织部门等开设单独的官方微博并认证，担任独立的职能，这样的企业微博策略即称为集团官方微博。
运用集团官方微博策略的企业往往有其特殊性，新浪也针对集团官方微博中信息传播路径进行了一系列的分析研究，总结出了蒲公英式、HUB式、双子星式三大模式。“这三大模式是我们阶段性研究的成果，随着研究的深入，未来还会有更多好的经验与大家分享。” 商务部经理万犀聪向《成功营销》记者介绍。
蒲公英式
信息传播从一个官方账号发布进行传播后，由集团内多个其他官方账号转发，以其他官方账号为中心再次进行扩散的模式，被称为集团账号信息传播的蒲公英模式。多见于拥有众多子品牌或业务线的企业，子品牌或业务线的目标用户既有特性又有共性。
优势：利用转发，有效利用整体优势扩大信息的覆盖面；信息可以多次到达用户，形成持续的影响，加深用户印象。
注意事项：各账号间定位要保持明确性和一致性，内容也保持独特性，避免因为账号内容的雷同而造成用户的反感；根据目标受众选择转发的账号，选择可以覆盖相应目标用户的账号，而不是盲目转发；转发的内容需有一定的普遍性，过于垂直会影响传播范围；转发频率需要过于频繁，以免引起用户反感。
案例
Adidas集团微博策略
Adidas在 中拥有众多官方账号，其特点为基本按照子品牌线进行划分，且子品牌账号之间有紧密的协作关系。Adidas企业的微博非常重视信息在子品牌账号间的传播，将信息有策略地进行扩散。@adidas_neo_label与@阿迪达斯跑步、@阿迪达斯篮球、@阿迪达斯足球之间互动的非常多，除去运营操作的角度以外，跑步、篮球、足球几类产品用户的爱好需求比较接近也是一个原因，
HUB式
由一个核心账号统领各分属账号，分属账号之间是平等关系，信息由核心账号放射向分属账号，分属账号之间信息并不进行交互，这类企业集团账号的构建模式称之为HUB模式，多出现于地方和中央分隔明显的集团账号。
优势：信息由中央传播到地方的用户，扩大信息覆盖的范围；信息传播线路较短，直接快速覆盖地方用户。
注意事项：各账号间定位有地域差异化，从内容的选择、覆盖的用户上应有所区分；转发的内容须在全国范围内有普遍作用，例如全国性的促销活动等；地方账号可开展本地服务，吸引更多本地的用户，与全国类的账号内容和功能上形成互补。
案例
万达系集团账号信息传播典型路径
万达的集团微博开设有一个代表总部的官方微博@万达电影生活，各个地方的万达分公司也积极开设官方账号，如武汉万达影城等，其传播路径呈发散状。万达集团的协作模式非常清晰：以品牌账号@万达电影生活为核心，区域账号有组织地转发传播。仅3月份，区域账号对于@万达电影生活的转发和评论量就高达1735；理论上直接覆盖9万二级粉丝。调查还发现，万达集团账号的本地化程度都比较高，对目标受众的覆盖精准。
双子星式
企业拥有官方账号，但同时企业领导人账号也起到较强的传播力和影响力。信息会因为被企业领导人账号转发后起到和企业官方账号相同甚至于更强的传播效果。这种传播模式称之为双子星传播。主要出现在企业高管具有较强社会影响力或行业影响力的领域。
优势：解决了各垂直业务之间无法进行配合的尴尬；企业高管的影响力在一定程度上比企业官方微博的更大、更可信。
注意事项：企业高管需在行业中有较强影响力和关注度，方可借力；企业高管在转发内容时需有一定选择，并加入自身的观点和态度，而非单纯转发。
案例
易观集团账号信息传播典型路径
易观是按照业务线开设企业微博，同时很多易观的高管、专家等都在微博中开设了个人账号。易观虽然有品牌账号，但各账号均比较垂直，有一定的专业性门槛，因此账号间对于转发内容的选择，有更为严谨的考量。而当集团需要进行大规模的活动推广时，又可以迅速聚合。
【连接】
社会化媒体战略5种形式
营销专家Jeremiah Owyang在《企业社会化媒体战略的5种形式》文章中将企业社会化战略总结出5种模式：
①集权式，自上而下命令和分配任务；
②分布式，无统一组织，处于自增长状态；
③Hub式，有一个部门统一制定规则并协调，相关职能部门各自努力；
④蒲公英式，一个部门协调多个品牌或者子公司；
⑤蜂巢式，每个员工都得到授权，人人有责。
一、用户转发微博可到场抽奖模式
这种模式很吸引人，转发一条微博是举手之劳，而又有中奖的机遇，企业一样平常也会推出比力吸引人的奖品，致使大量人转发，从而使得企业着名度在短时间内得到了很大的进步。但其也有缺点，转发微博的用户当中大概会有很多人是为了奖品而来，以致有些人大概就是领奖专业户，这种营销结果无疑是大打扣头。严酷意义上说，这是一种急功近利型的营销模式，营销结果有限。只管云云，很多企业还是喜好利用这种模式，重要是由于其可利用性强。
二、在微博中植入广告模式
像电视节目中的植入性广告一样，微博也可以植入广告，固然一条微博只有140个字符的篇幅，但植入性广告可以接纳图片、视频等多媒体的情势出现出来，一张能吸引人眼球的微博图片大概带来几十万以致上百万的转发，这就形成了一种新的营销模式。其缺点是植入性广告必要很强的创意及笔墨操控本领，否则很容易引起用户的反感，反而会给企业带来欠好的口碑。
三、热门话题营销模式
重要是借助某一热门话题，或用户感喜好的话题引发讨论，从而起到积聚人气、强化企业认知度的作用。与其他营销模式相比，这种模式的营销结果连续时间较长，并能得到肯定量的诚实粉丝以致潜伏的客户。其缺点是话题营销策划难度比力大，找一个微博用户感喜好，又能到达宣传企业这一目的的话题是比力难的。
从上面几种营销模式来看，话题营销是一种最具有针对性的营销模式，固然话题营销利用难度大，但是一旦有了可行的方案并实际利用开来，结果应该是最好的，其范例的乐成案例就是红星美凯龙的微博公益营销和劲牌公司的听故事猜泉名话题营销。
微博营销虽火热，但企业在做微博营销前，肯定要凭据企业的自身情况，选择公道的微博营销模式，只有选择好的营销模式，使得企业优点最大化，才是企业利用微博营销的王道。
【拓展阅读】
很多企业在做网络营销初期，会选择开辟微信公众号(微信营销)，做企业官网，或者在自媒体平台推广。
1.营销的核心内容
核心内容是内容营销很重要的组成部分，也是关于企业的核心产品营销输出。用户以及阅读者， 在了解相关信息的同时，其另外关注的点就是产品或你所能提供的服务。比如你是做什么的?你 的产品有什么优势?如果企业在内容发布的时候，没有很好的把产品和服务融合，这样有需求的 客户就无法直接与其联系。换句话说，做的再多，也没有客户咨询，也是白做。
2.与企业相关的内容
另一种情况就是，如果企业只顾发产品和服务，那么在营销上就显得单一也缺乏创意，且可读性 与传播性不高，更不利于塑造客观的行业形象。因此，企业在发布内容时，应扩大内容范围，从 产品到服务，到行业资讯行业模式等，甚至与生活相关的各种信息。目的只有一个，就是要让用 户觉得你的内容很有用。
3.内容的发布频率
当运营人员，对营销推广工作逐渐稳定之后，内容的发布频次以及发布时间，就应该保持有规律 、有时间段的发布。其次，发布的内容频次越高，内容营销的效果也会更明显。
4.内容传播的渠道
目前，内容传播的渠道，主要集中在官网、社交媒体、自媒体等平台。官网的一个及时更新，微 博、微信、博客等每天推送，今日头条、搜狐、网易等媒体平台发布，都能增加内容的曝光度以 及被阅读的可能性。
企业应该多从用户的角度，发现、思考问题，就能了解自家企业的用户规律以及兴趣关注点。在 内容发布时，掌握好内容的核心就是自家的产品和服务，其次，也不要忘记把内容面覆盖的更广 ，保持有规律、有效率的发布频率，最后，选择合适的传播渠道。 只要做好这些基础的工作，企 业的内容营销、内容策划才能有更好的良性发展。
★ 电子商务运营模式
★ 企业运营
★ 新企业运营计划书
