下面小编为大家带来真正的市场导向的连锁运营模式－－买手模式（共含7篇），希望大家喜欢!同时，但愿您也能像本文投稿人“三千年土豆泥”一样，积极向本站投稿分享好文章。
很多企业老总整天在喊“以消费者（市场）为导向”，顾客是上帝，但是中国的企业却没有几个真正做到了市场导向、消费者导向，孕育在服饰企业的“买手模式”是真正的市场导向、消费者导向的一种运营模式，是需要中国企业学习一种先进的企业运营模式。
一般来说服装品牌主要分为两类，一类是设计师品牌，即其产品风格特点具有强烈的设计师元素和内涵，一般会成为时尚的领导者。如CHANEL、ARMANI、Pierre Cardin、Versace等。还有一类就是“买手制”品牌，即随着时尚趋势和市场需求来推出自己的款式，如ZARA、H&M、GAP、MANGO以及近几年来一直在国内市场上大红大紫的女装品牌ONLY、艾格等。“买手”一词源于英文“Fashion Buyer”，即时尚采购员。
为什么买手模式会出现服装行业内，这是因为服装行业是个性化需求最强、需求变化最快的一个行业，造成为了需求的个性化和变化，形成专业的人员和系统来快速满足的市场。
中国拥有买手模式的“土壤”，但缺乏建立买手模式的“养分”
我们常常会听到一些企业家说，“我们成为中国的ESPRIT”，“我要打造中国的ONLY”，“我要”……中国有这么多人和机构研究ZARA，在中国会产生第二个ZARA吗？
笔者认为中国拥有买手模式的“土壤”，但缺乏建立买手模式的“基因”。为什么这么说呢？
现今中国作为世界工厂，有着最广泛的生产资源，各大品牌服饰公司的生产几乎都会在中国加工，同时中国工厂“抄款”能力又极强，因此造成“轻资产”运营的买手型企业，可以很轻易的在中国价格低廉，款式最新的服装。
一个真正的买手型企业知道，他们在世界的最大的服饰加工工厂――中国制造，世界上最好的、最新的款式都可以在这里快速的出现，他们在中国就可以快速吸取世界最时尚款式的精华，只要好的款式出现，他们就嗅就到了一个新的商机的到来，因为他们手下的猎手、探手是一个很大的网落，这个网落就是他们赖以生存的产品开发中心，
因此也就孕育了ACTREE、热风、三福等中国优秀的买手型企业。
但是，问很多人认为买手型企业的核心竞争力是什么？很多人的回答是“买手”！
其实这是人们对买手模式，只知其形，而不知其神；只知其然，而不知其所以然。
买手制是一种市场化的运营模式，从市场信息的搜集整理、商品企划定位、商品采购、分货调控、物流配送、商品推广六个环节是一个精密的、理性的系统工程，买手只是这个系统的一个环节而已。
因此买手模式的企业的核心竞争力其实是商品的供应链系统，企业也许可以挖角走买手，却很难挖走企业的这套系统。这也就是中国企业学习ZARA总是学不像的根本原因。
与中国现阶段的一些企业找一些所谓的“买手”和版师进行抄款打版，只是把其他品牌销售较好的款式抄袭过来，所以中国现阶段的抄款和买手是风牛马不相及的事情。
买手企业的这套商品供应链系统需要的是精细化的管理科学。中国作为世界工厂，有着买手型企业生长的土壤，但土壤却缺乏买手型企业一些必须的“养分”，那就是管理科学。虽然中国有最先进的管理哲学，诸如儒家、道家等，却没有最先进的管理科学。
这是很多买手型企业产生采购金额超标、好款没有及时补单、补单又产生大量库存、此店好卖的货在彼店是库存、货到终端“有形无神”等等一系列的问题，都是需要一系列的精细化管理来解决梳理，但设计师或买手出身的企业老板往往对于理性的科学管理不了解、不理解、不懂得，造成了买手型企业很难上一个台阶的重要瓶颈。
最新自己弄了一个新站建设期已经接近2个月了，还没对外开放!今天在discuz论坛插件模块仙游了半日，发现很多插件的演示贴，不是关站，就是空间到费，遗憾没眼福!
建站做大赚钱的雄心，我相信每一个站长都拥有，但是能坚持下去，不倒闭的，仅仅只有百分之十不到!
在这百分之十之中，能赚到钱的三成不到!!!
不得不警醒各位站长，网站的未来不是掌握在推广宣传，而是把握在站内内容策划，也就是说内容为王!!!
打个比方，一个静态网页的站点，完全没有互动性，但是它的人气要比互动性很强的论坛要高，那么它靠的是什么，没错，是无穷无尽的内容，密密麻麻的标题，满版的文字，这就是它吸引人气的地方!
有些偏题了，进入正题吧!
俗话说养兵千日用兵一时，一个网站建设期为三个月才对外开发的站点绝对比一个建设三日运营三个月的网站寿命要长!
首先建站的开始，我们就要考虑第一个问题，网站的过渡期，而不是什么推广宣传的问题。何为网站过渡期?我以地方门户为例子，为大家分析两个案例，第一个是以生活内容为主，发展稳定后，穿插入商业内容。另一个就是以商业分类信息为主，有一定基础后增添生活内容。一个成功的门户必然要经历这二种模式之一。简单点说，要么就收费，要么就免费，其实就是先免后收，或者先收后免的一个问题。如果还不明白，可以这样理解：刚开始做网站，要么先做收费站，要么先做免费站。因为网站的魂魄，就是通过这两种模式造就出来的!!!
把心机用在添加内容上，不可浪费在美工设计上，这是很多站长的一个通病，网站刚开始做的时候，大多数时间都花在找模版，找插件，美化，优化上，
百姓关心的不是你的相貌，而是你肚子里的东西，对他们有没有帮助，一个站无论你做的多华丽，没有价值的内容，网民终究不会回头。所以必须无限的添加内容，只要你的内容够多，那些内容都是有价值的，青菜萝卜各有所爱，这条信息对他或者提供不了什么帮助，但对另外一个人犹如救命稻草!!!
网站策划历程，千万不要费劲心思想着如何框老百姓的钱，而弄出各种功能以及各种板块。我们做站开始要想的是，这个网站如何方便老百姓，如果做才能对老百姓有帮助。这个是积望过程，树立个人形象，有句广告词说的好，金杯银杯不如老百姓的口碑，那么你为人民，人民自然会认可你，以后的发展，办事的时候就没有那么多条条框框堵塞你!那么这就是一个免费的良心站。
收费网站策划，起始，谨记!在八字都还没有一丿的时候，不要弄出一大堆收费制度，越简单越好。有些站长，本来一个广告收费模式，既然能变出十几种模式，确实很多才，举个典型的例子：
首页广告位600每月/包三月1500/包半年2500/包一年五折/省多少多少
这就是明显的收费误区，这不是引导百姓消费，而是误导百姓消费。明显的消费陷阱，比方说，四种模式都有人消费，你们越低级的心理就越不平衡，感觉自己亏了。很多站长往往都是这样，一个收费制度接一个收费制度的上，做的是营销，没错你销量确实暂时上去了，最后，没有人再敢同你做广告了!变脸跟翻书一样。在以往的经验中，我们调整收费制度，都是非常谨慎的，前提是必须不与消费模式冲突，矛盾。
心理误区：很多站长包括大部分，站点还没开始做，就开始担心虚拟空间承载不够了，服务器带宽不够了，这些自我高估豪无经验的站长，最后什么事也做不成。中国老话说：走一步算一步，船到桥头自然直，车到山前自有路。你瞎急什么...你有那本事再说，等你有服务器扩建的时候，你还着急什么，你都有大把的收入了，说明你的站运营的很好，你还愁个啥子!!!
时间上的问题，先写那么多了，要冲凉出去跟朋友P酒了。以后还会继续和大家交流!!!
专业孵化器的运营模式定义为：专业孵化器在依据自身专业特色资源、整合外部专业资源为在孵企业提供高效益、高质量的服务方面以及自身发展方面所形成的稳定的、推动孵化器正常运转的`体系结构，这一结构由于其内部各要素之间的相互作用而不断得到发展。专业孵化器的运营模式可以分解为服务模式和营利模式两个方面：服务模式是指专业孵化器为在孵企业提供特色服务的方式方法，营利模式是指孵化器自身获取收益的方式方法，这两个方面统一于孵化器的运营模式中。
专业孵化器运营模式大致分为几下四大类运营模式：
模式一：技术转移型
以技术转移为特色，辅之以投融资功能，发挥服务联盟的优势
加强产学研的紧密结合，可简化为：技术转移+投融资+服务联盟。这类专业孵化器主要都是依托大学、科研院所建立的专业孵化器，将自身系统的科技成果进行
成果转化。如科大方兴、科方创业、中自、北理工、北方车辆等。
科大方兴孵化器的主要工作是促进北京科技大学科技项目的产业化，孵化器利用自身资金和科技园的孵化基金，依托学校资源和自身对技术市场的判断能力，选择企业或项目进行投资，帮助优秀科技成果跨越资金链条的“死亡谷”、推动学校研发资源的的技术转移工作，进而实现可观的经济效益，这种运作模式，在科技资源丰富的孵化器中，具有代表性。
模式二：技术服务型
这种模式是孵化器结合在孵企业的技术需求，建立专业技术平台，对企业开展测试、化验、技术培训等多种技术服务。在这类孵化器中，专业技术服务平台发挥了非常突出的作用。这类运营模式在北京市的专业孵化器中普遍存在，只是各自的服务重点有所不同。
博奥联创孵化器建立了专业的科技条件平台，包括光电测试中心、中试洁净室和机电中试车间，其中由北京市科委支持建立的洁净室，同时供赛普瑞特等多家在孵企业共享使用，为企业节省了大笔资金；还可为创业企业提供产权策划及知识产权保护服务。
模式三：产业链型
这种类型的孵化器一般依托大公司的背景资源，对一个技术领域内上下游资源进行整合，进而形成对研发、中试、生产、销售等整个产业链的孵化，这种孵化模式基本锁定了在孵企业的市场风险，有利于在孵企业快速形成产业化通道，用公式表示即：专业技术平台+生产基地+市场网络。
如均大高科是九州通集团建立的孵化器，依托大企业的优势，它形成了集医药研发、生产、市场营销及产业发展为一体的产业链，上中下游“通吃”。这种“贸工技一体化”的发展战略为均大高科孵化器在对企业服务方面提供了更多的切入点。这种孵化器模式是大型企业建立孵化器的比较典型的模式。 模式四：投融资型
这种模式是以投融资为主要服务内容，又辅以一定的专业技术平台，主要在若干技术领域内投资，因此还是表现出很大程度的专业性，可以简化为：投融资+专业技术平台。
投融资型孵化器的成功有两个先决条件。其一是孵化器具备雄厚的资金实力和较强的融资能力，另外则是有充足的可供投资的技术项目或创业企业源。在此
情况下，孵化器可以通过经验丰富的投融资管理团队，利用资本运作手段开展投融资服务。但此类运作模式为保证投资的安全合理，不会将资金都投向小企业。其特征会促使其很快超越孵化职能。这类孵化器以启迪和博奥联创为代表。 值得注意的是，上述四种运营模式并不是孤立存在的，有的孵化器可能同时具备着两种以上的运营模式，尤其是综合孵化器在向专业化转型过程中，由于其实力较强，进行了多方探索，形成了复合型专业孵化器，即跨几个技术领域，又采取了灵活的运营方式。如北京高技术创业服务中心、海淀创业中心等。
专业孵化器特殊形式的企业技术联盟
企业技术联盟是指两个或两个以上具有独立法人地位的行业龙头企业、高成长型企业、创业型企业、上下游关联企业或其他组织机构如大学、科研机构和中介机构等，为了适应技术快速发展和市场竞争需要而产生的优势互补或加强性组织，提高技术创新能力和借助外部技术资源共同增加企业核心知识和创新技术，以具有约束力的契约关系为依托，以共性技术和技术标准等为纽带，通过合作研发、资源共享、共同开拓市场等方式进行相互协作的利益共同体和合作组织。它也是企业战略联盟的核心目标之一，其更强调技术开发资源的互补或加强，并特别强调联盟成员在未来合作发展中的战略意义和地位，因此企业技术联盟是以多种技术资源为基础的资源整合性组织。企业技术联盟是一种新的技术开发系统，一种特殊的生产和技术贸易形式，一种企业联合打造竞争力的新兴组织形式。企业技术联盟不同于“产学研联合”或“官产学”联合，是知识经济时代重要的技术创新组织形式。
随着孵化器的增加，孵化企业的增多，孵化器管理水平明显跟不上形势的发展。孵化器的5个基本要素的功能也逐渐弱化。具体表现为：共享空间等同写字楼出租；共享服务等同物业管理；孵化企业等同招商引资；孵化器管理人员等同再就业工程；扶植企业的优惠政策由于僧多粥少，僧俗难辨，因而形同虚设。有一个例外，那就是国家对科技企业的税收优惠政策能够自始至终得到很好的贯彻，遗憾的是，这是一个产业政策，它与是否孵化器及孵化企业不构成必要条件。
事实上，孵化器自身也是一个创新企业，所谓“孵化别人的同时也在孵化自己”。因此，孵化器在孵化别人的同时，也必然有自己盈利的模式，这才具备生命力。鼓励民间资本参与孵化器的投资和经营，并对现有孵化器进行“多元化”改造是提高孵化器经营效益的重要途径，只有合格的孵化器才能孵化出有市场潜力的企业。成功的孵化器应该是一种技术或一个概念的产业化或商业化的“节点”。在它的左边，吸引着无数好的创意、好的技术或好的产品，在它的右边，吸引着资金实力雄厚的风险投资和大公司，这样才有可能会诞生一个著名的创新企业和一个新的产业。
华为是学不会的，只有磨砺。
1%的修行
任正非给人的印象，可能是中国企业界里最“割裂”的。
一方面，他脾气火爆，是一位不配合治疗的糖尿病患者。华为前副总裁李玉琢曾劝任正非少发火，为身体考虑。任答：我发火时血压从不升高。李只敢心里嘀咕：你发火时，谁敢给你量血压?
另一方面，任正非又给人亲和、朴素的印象。即便在国内，任正非也会给酒店服务人员小费;他在机场打出租车，在食堂吃工作餐的照片在社交媒体上广为流传。
优、缺点同样明显，任正非说：不要努力修炼做一个完人，抹去棱角被压抑很痛苦，不如把改造自己的精力贡献给集体。
如此自知之明，是任正非在30年前悟到的。
任正非人生前几十年很苦。苦到什么程度?他在回忆文章中写母亲每到月底就去借三五元，以便一家人度过饥荒;以及年轻时自负、不知事、不懂团结而被碰得头破血流，大学入不了团，当兵入不了党，处处被人孤立。
筹借21 000元创立华为时，任正非已是生活贫困，人生路窄。不惑之年的他对自己说：世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。
前十年的华为，是没有办公会议的。
任正非飞到各地去，听研发、销售汇报，他们说怎么办就怎么办，哪怕只是一堆乱麻也听着，给予理解、支持。
因为任正非自知，自己对技术、财务和管理都是半懂不懂，不如就做敢于放权的组织者;舍弃自己过去的无知、自大，团结大家一起奋斗，才能摸到时代的脚。
华为的第一个十年确实充满野性。中华英才网总裁、原华为销售张建国开着一辆破吉普跑市场，三年跑下来可以随手画一张福建省县级地图。在俄罗斯，华为四年没有一单生意，华为人硬是死守在西伯利亚，熬到西门子、阿尔卡特都撤资，慢慢做到十亿美元的业务量级。
多年后，任正非总结华为的组织是狼狈为奸，狼擅长集体进攻，狈擅长聪明算计。
最重要的是，任正非只给自己1/6股份。后来股份不断被稀释，到今天只剩下1.01%。拥有17万名员工的华为建设了规模近10万人的员工持股计划。
任正非历来愿意给员工最大胆的回报，员工自然愿意拼命，任正非笑答华为“分赃”分得好。
从某种程度而言，创办华为是任正非的修行;他首先放下了自己，44岁前那个孤立自己的任正非。
事实证明，任正非拥有作为组织者的天赋，他对机遇和危险有着敏锐的嗅觉。
1992年的一天，任正非站在办公室的窗边，一字一顿地对干部们说：这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。
当时，华为的交换机代理生意做得还不错。但是任正非发觉越来越多的公司进入交换机代理市场，利润正被迅速摊薄。一旦某个国内厂商获得技术突破，以低成本杀入，华为就危险了。所以，华为一定要从代理转向研发，搞出自己的数字交换机。
当时，华为是没有钱搞研发的。任正非向某企业拆借，利息高达20%~30%，可谓孤注一掷。
就在华为研发出自己的交换机C&C08的1993年，国内95%的交换机企业都死掉了。华为靠赊销、农村包围城市的推广才勉强活了下来。随着技术积累越来越多，华为销售收入迅速破亿元、破十亿元。
此后的岁月里，任正非多次在历史的节点上“拯救”华为。而获得成功的关键，任正非认为首要在于用利益分享的方式，集中了集体的才智。
但是，组织者任正非最终还是累倒了。
焦虑十年
，任正非的健康状况很糟糕了，动了两次癌症手术。
前十年放权式的管理，导致华为山头林立，派系诸多。为安抚人心，平衡各方，“甩手掌柜”渐渐磨成“文化教员”。加之华为规模不断扩大，到本世纪初已具十万人规模，行政工作日渐繁杂，“文化教员”又渐渐磨成“CEO掌柜”。磨着磨着，创业前没做过“官”的任正非越来越觉得自己被架在太阳底下烤。
华为的第二个十年，令人焦虑。任正非在回忆文章里写道：IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。
事实上，此前中国从未出现过类似于华为的上规模的民营通信公司，有关它的一切都需要先驱摸着石头过河探索。
圣诞期间，任正非去了一趟美国，参观了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普。IBM副总裁送了一本哈佛出版的大项目管理书籍，任正非后来又买了几百本发给高管。
相较知名的《华为基本法》，这次参访被一些研究者忽视，但它却可能是华为历史上最重要的转折点：一家自由散漫的浪漫公司，慢慢地开始向功利实用企业迈进。
任正非最推崇的是IBM时任CEO郭士纳。当时，郭士纳使巨亏160亿美元的IBM起死回生，而且他也是一位不太懂技术的管理者。
回国后，任正非进行了两天的高层传达与研讨，立即开始照搬郭士纳的做法。如提倡集体主义，对事不对人，业绩考核以绩效为导向，确立公司唯一目的是为客户服务。
从那以后，任正非常讲“脑袋对着客户，屁股对着领导”，员工要舍得为客户花钱，但不得招待领导。最拼命的服务，是华为第二大法宝，第一是给员工最大胆的回报。
任正非在内部讲话专门强调：我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴;因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零;所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。
，华为斥资千万美元邀IBM进行流程再造，希望嫁接IBM的管理。
华为开始巨变。
比如，任正非不再允许研发人员闭门造车般地做研究，尤其反感技术人员对技术宗教般的崇拜，而是要求他们做“工程商人”，只能研究卖得出去的技术。
在行动上，华为掀起了一场“反幼稚运动”。任正非把那些因不符合市场需求而废弃的板材发给了犯错的技术人员，要求他们摆在家里客厅时时提醒自己。
同时，任正非在《华为基本法》中加入了“压强原则”，即以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要么重点突破。
高投入的研发，必须换取高产出，此为华为基本的技术研发模式。而判断一项技术是否有“钱景”，任正非判断的标准就像中国人“打麻将”：盯死上家(跨国公司)，卡住下家(国内竞争对手)，看好对家(客户)。
这些做法，使得华为的响应速度总是比客户需求发生更快。，中国移动准备做预付费业务，华为不但早就做好相关研发，销售部门还第一时间接洽中国移动，以两年零利润抢单成功，到二期招标时便赚得盆满钵满。
但是，“压强原则”也让华为人喘不过气来。比如，客户要求30天定制产品，市场经理对产品经理要求25天，产品经理对项目经理要求20天，项目经理对干活的人要求15天……
层层重压之下，加班成为华为一景，狼性华为的说法在外界不胫而走。需要注意的是，任正非从未把狼性文化等同于加班，他只赞扬过狼团结、坚毅、奋斗的精神。华为很早就出台过加班需要申请的制度，周六周日还会停空调停水。
但是，这些制度到了下面变了形。，华为发生一起试用期员工自杀事件，掀起舆论轩然大波。
在之后一次内部讲话中，任正非要求每级行政管理团队都要和员工有固定时间的沟通，十分钟、十五分钟都是可以的。
在那次会议上，任正非表情痛苦的一段话令人动容：
从19到20，我自己就有多次感觉活不下去的经历。有相同的经历，所以我才有这么多感触。但是，我有一个最大的优点，我懂得释放，懂得倾诉。实在受不了的时候，我会往外打电话，诉说自己的心里感受，没有一个人会劝你自杀的。
宛若高僧索达吉堪布所说，苦才是人生;多年后，任正非有感而发：人生是美好的，但过程是痛苦的。
领导17万最聪明的人
终究有人忍受不了这份痛苦，比如天才李一男。
当华为仿照IBM进行流程化、职业化后，已经自成山头的“李一男们”不乐意了。他们拒绝穿西装、打领带，拒绝规范流程，还是想像原来那样打天下。
对这些人，任正非使用类似于“杯酒释兵权”的智慧启动了“内部大创业”：首先劝退他们，大约300人;接着发展成经销商，有多少员工股就给多少钱设备，自己卖完了就有了创业资金。
，李一男拿着1 000多万元华为设备创办了港湾网络公司。之后的事情众所周知，港湾调转枪头研发了自己的产品，并挖走华为不少顶尖的研发和销售人员，使得华为损失惨重。
对任正非与李一男的关系，一种说法是两人情同父子;另一种说法则是，李一男早就不爽“压强原则”，对华为当年豪赌3G、小灵通等做法嗤之以鼻。
最终，任正非选择痛下杀手：不惜亏本抵死港湾，借知识产权破坏上市，最后又收购港湾，在研发上弃用李一男。
李一男选择出走百度，后来选择创业，3月15日因涉嫌内幕交易罪被诉，刑期两年半。
这么多年来，李一男一直都是任正非落给“黑粉”的话柄。李一男或许无情，但任正非和华为的报复做法也不免残酷。
但是，任正非当年可能只有一个选择，一定要搞死港湾，其急迫的心态就好像那个临时部门的名字：打港办。
任正非领导的华为，事实上是由十几万中国最聪明的人所组成的公司，领导者必须关注繁华背后的腐败以及占山头;当一个山头顶起来，马上削下去，否则只会有越来越多的山头、主义，最终瓦解全部。
所以任正非才有三刀：
第一刀砍掉高层的手和脚，只留下脑袋洞察市场、规划战略，不要用手脚的勤快掩饰思想的懒惰;
第二刀砍掉中层的屁股，不要只考虑本部门利益，赶他们出办公室盯住客户和市场;
第三刀砍掉基层的脑袋，清高的“秀才”要做能征善战的“兵”，就是一个字：干!
，华为在美国咨询公司的帮助下建立了轮值主席制度，八位领导者轮流执政，任期半年。后来这套制度变成轮值CEO制度。
任正非说：每个轮值者不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样，他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中被削平了。
1995-，因错误估计国内政策，放弃研究PHS与CDMA技术，华为痛失小灵通及CDMA市场，任正非为此向所有管理层道歉。当时，按照“高投入、高产出”的做法，华为在3G研发上投入了1/3的研发力量，但国内牌照却迟迟不发。
可以试想，在“聪明人”的眼中，任正非的威严受到挑战。如果就因为“李一男们”的反对放弃3G研发，华为也会面临土崩瓦解的风险。
在等待3G牌照漫长的岁月里，任正非老了许多，华为也磨走了不少“聪明人”。
7月，中国电信抛出一份270亿元的CDMA网络招标订单。零份额的华为借国泰君安发布公告，称将在全国范围赠送设备。接着市场上开始传言华为对订单势在必得，100多亿元的设备成本下竟然开出6.9亿元的“地狱价”。
传言之下，CDMA霸主中兴只得选择降价更改标书。哪知一早派出去送标书的人，竟因“无法言状之原因”错过投标时间!
经此一役，华为硬抢CDMA市场份额25%，奠定3G前夜市场基础。
初，等来WCDMA牌照的联通发布标书。虽然中兴打出零报价，但研发已达十几年的华为还是强势拿到31%订单，中兴只有20%。
打了大胜仗的华为，20跃居全球第二大电信设备商，仅次于爱立信。
一个对技术半懂不懂的人，终于领导一群“聪明人”走出焦虑，任正非的个人威望也达到最巅峰。
大象转身
，华为又走到历史的转折点。
当年4月，印度禁止进口华为产品;6月，欧盟对华为无线路由器发起反倾销调查;7月，华为不合时宜地首次进入世界500强榜单，引起外国机构警觉，造成华为海外收购接连失败。
须知，华为年营收1 491亿元，大部分为2B业务，来自海外市场的占60.4%。20一整年不顺，暗示着海外市场风险变大，2B业务风险变大。
从2B走向2C，从海外走回国内，华为能行吗?
年12月3日，任正非召集核心会议，正式宣布终端业务与运营商业务、企业业务并列。不到一个月时间，在3G业务中立下汗马功劳的忠臣余承东被任命为华为终端董事长。
对华为向2C业务的急进，运营商并不理解，他们希望华为继续提供定制机，不要“越线”。来自华为运营商版块的压力也与日俱增，向“新官”余承东表达不满。就连华为终端内部也有不同声音，因为余承东提议发展高端机的电商渠道，将砍掉3 000万台低端智能手机和功能机业务，有损终端运营商业务的利益。
这么多人反对，结果却是余承东在任正非支持下一路走到黑，底将旗下所有面向消费者的业务如手机、其他终端设备组成消费者BG(业务集团)。为此，华为甚至不惜与沃达丰、法国电信等运营商中止合作，堪称“造反”。
从自由野性，走向规范流程，再到建立在创始人威望下的“人治”，华为成为执行力、意志力最强大的功利集团。
任正非认为：民主是产生在独裁基础之上的，没有独裁，民主不可能成长。华为要实现民主管理，必须先经历长官管理阶段。
显然，任正非有了大权在握的感觉，他不再是那个需要跳楼来感慰大家实现自己想法的创业者了。同时也可以想象，情怀主义如小米公司，其实在与一块“硬铁”比试坚实的程度。
，华为终端坚定不移地执行高投入战略，耗资9亿元搞研发，超过营收10%;仅20华为就增招研发5 000人，总人数近万人，比其他所有国内主要竞争对手的总和还要多!
此外，华为终端悄然完成全球上游布局，在伦敦设有设计研究所，在俄罗斯设有算法研究中心，在日本设有小型化设计和质量控制研究中心……在欧洲的研究所里，华为5G研究已走到世界前列。
任正非说：华为应大幅提升在手机终端上的研发和品牌投入，至少在预算和投入上胜过竞争对手。
有一次，任正非去日本研究所考察。有工程师表达了华为研发收益比低于苹果公司的忧虑，担心公司会降低研发费用。任正非告诉他一个“秘密”：余承东敢跟我讲真话，不敢给别人讲真话，给别人讲真话，别人要卡他的预算;我说我啥也不要，我们正在前进的路上，为什么要这么简单地去看收益比?
事实上，任正非对余承东给予了直接的指导。在看了华为路由器的开发体系后，任正非立即就给余承东打了电话，要求他学习路由器业务模块化开发模式。余承东用半年时间把组织改成平台式、模块化，迅速撑起了手机业务的规模、效率及整体优势。
有任正非背书，余承东打出了他的牌：“最”战略。
华为荣耀、P系列、Mate系列都立足在硬件配置、性能指标上超越对手，而且是在全球范围内。这实质上掀起了“硬件大战”，拉高了竞争门槛，把整个市场产品水准抬到一个华为够得着，其他品牌够着费力的标准。
须知，战线一旦拉长拉高，“基础功”不好的厂商一定会在研发效率、质量和产能上出大问题，而这恰恰是华为的长处。
余承东给外界的感觉一直是高调、嚣张，事实上他需要通过吸引眼球把华为内敛的优势彰显出来。
-，高通芯片出现供应问题，严重依赖高通的手机厂商纷纷“遇难”，华为却依靠旗下海思芯片供应安然无恙。
华为手机在外观ID设计、公开渠道等短板上也投入巨大，挖来了三星手机工业设计金峻绪、苹果创意总监Abigail，而营销费用第一年就砸了2亿美元。
在经历了头几年的僵持后，华为手机渐渐脱颖而出。仅Mate7一个单品的营收，就超过小米手机20全年销量一半所创造的营收和利润。
依靠硬件与研发，华为手机抢占了目前的制高点，但是它在互联网服务一块依然短板明显，接入的互联网服务数量只是小米、魅族的零头。
任正非说，过去的成功不是未来可靠的向导。可以预见，华为一定会在互联网领域掀起惊涛骇浪。
新零售变革的原因
大年三十，任正非凭借内部讲话再次成为“网红”。他对几位主管精致的演技和过度包装的业绩泡沫发飙了：还过个屁年!
就连余承东也被批判了：利润增长太慢，太多利润都被渠道商赚走了。
被IBM“熏染”十多年后，华为其实出现了新的问题：死板、僵硬。任正非给高管们下了新的要求：简化流程，提升效率。
遗憾的是，任正非可能无法亲自投身到华为新一轮的管理变革之中了，有消息称他准备75岁退休。
20岁末，管理学者陈春花曾与任正非交流华为现在和未来的立业之本。任正非的答案是财务体系和人力资源体系，具体指激活组织，重新向一线授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权，内部管理运作从以功能部门为中心向以项目为中心转移。而这些工作背后的领导者正是CFO孟晚舟，任正非的大女儿。
外界盛传，孟晚舟将接班任正非，但任正非也曾说过家人永远不会接班。在华为，任正非“骂”女儿是所有高管里最狠的。20就财务部门的流程效率问题，任正非在内部公文中直接开骂：颐指气使，皮之不存、毛将焉附……
在女儿心中，委屈可能是有的。在一次采访中，孟晚舟说，父亲曾是一个慈父，创办华为后，可能是管理一家企业对他个性要求很高，他现在成了一个严父。
华为，让任正非成为一个矛盾体，他轻易不接触外界的作风，让他更加难以被揣测。
任正非曾说华为不需要上市，不需要接受公众公司要求限制，但华为至少三次谋求过上市。
华为如今如日中天的终端手机业务，以前也至少三次差点被任正非卖掉。
早在2009年，华为就尝试建立矩阵结构，实施有序分权，然而这些年任正非其实把权抓得更紧了。他曾说过：稳定是发展的基础，华为公司永远都实行中央集权。
有人以军人出身、研发热情以及过去的内部讲话，称任正非富有家国情怀、理想主义。可任正非这些年在公司内部最讨厌主义泛滥，他对高管们说：我认为我们的目的要简单一点，我们也担负不起重任来，我们能往前走一点就是胜利，不要以为一定要走多远。
究竟什么才是华为的真相，什么才是晚年任正非真实的想法?
也许，极致的理想主义，就是现实主义、实用主义。无论任正非说过什么，做过什么，评价的唯一标准就是企业的生存与发展。这是唯一的理想。
十六年前的互联网泡沫破灭期间，任正非曾大胆地设问，如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行?或者我们裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。
紧接着，他自己回答起来：危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。
华为最难被人理解的，恐怕就是这份残酷的真实与无奈，或可概括为理想向现实妥协的“实事求是”。
华为与任正非的经历刚好证明了，残酷的真实也具有震撼人心的力量。
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政府独资建网运营模式
政府独资建设模式是较为普遍应用的一种智慧城市运营模式，该种模式下，政府不借助于运营商，而是利用自己的资金、凭借自己所掌握的技术手段对整个的智慧化建设进行整体计划、独立投资和后期运维工作，建设用途主要是为市政机关、单位和公众提供服务。
在此过程中，政府可将设计、建设、运营等业务外包给其他公司。
在这种模式中，政府投资网络建成之后，首先保证用于政府机关和相关单位的公共服务部分的网络能力容量，然后将剩余容量出租给网络服务提供商，通过这种方式获取利润。
政府独自投资建网的优点是市政府可以控制网络的使用方式和经营模式，不需要与进行复杂的商务谈判和协商，同时，政府能够对工程进行严密的控制并对运营过程进行深入监管，在这种模式下，市政府自身的网络需要可以得到充分满足，以便用于智慧政务、公共安全等领域。
这种模式的缺点也是非常明显的：
其一，政府需要承担投资建网的全部费用，这会给政府造成巨大的经济负担，必须要有雄厚的资金实力作保证;
其二，政府必须承担投资风险，市政府从财政中专门拨款投资建网，并且承担网络运营和维护的全部成本，这对于缺乏网络运营经验的市政府部门来说风险非常大;
其三，政府要凭一己之力负责网络的运营和维护，需要政府具备建设和运营能力，这对于政府部门来说也说非常困难的，往往需要投入专门的人力去负责此项工作。
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政府投资，运营商建网运营模式
这种模式是指，在整个网络建设过程中，由政府主导并负责主要投资，运营商为政府提供相关支持，例如可以使用运营商已有的骨干网等等，同时，由运营商负责网络的运营和维护工作。
这种运营模式对用户非常有利，在大部分的时间和地点他们能够无偿使用网络，相应的成本费用由市政部门支付，此时既能够弥补运营商的运营成本，又能够保证公民免费使用网络的权利，至少可以在登陆政府机关等单位的网站时实现零付费。
政府投资，委托运营商建网的运营模式的优点首先是保证了政府对网络的监管力度和主动权，能够保证政府公共职能方面有足够的网络容量;
其次，运营商之前已经建设了许多基础设施，积累了丰富的相关建设与运营经验，并拥有大量的忠诚用户、技术人员等等，这些既有资源都可以得到充分利用，节约了成本;
再次，将网络的建设与运营交给运营商去完成，保证了政府与运营商都能够从事自己的优势工作，保证了投资建网的安全性，能够降低商务风险，增加收益。
这种模式的缺点则在于：
第一，政府依然要承担网络建设费用，其资金压力依然很大;
第二，网络建设任务虽由运营商来承担，但是政府仍是主导方，一旦项目出现问题，政府仍需承担相应的风险;
第三，由于项目是由政府主导，运营商对产品规划和发展的控制权较小，可能会减少对其原有优势的利用率。
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政府、运营商合资建网运营模式
所谓合资建网的模式，主要是涉及到两个主体之间的分工、协调与合作，在刚开始进行智慧城市建设的时候，政府要投入必要的资金，进行一些前期基础设施的建设，同时应该制定相关的政策和法律法规，保证建设与运营工作的整体良好环境，运营商则在‘整体工程开始之后全面参与，利用已有的优势在政府的支持下进行后期的建设运营和维护工作。
这种模式属于兼顾型，首先是政府出面对保证公共服务所需要的网络进行支付购买，运营商提供有偿服务，但是公众享受的是免付费服务，其次是其他的网络容量由运营商自行运营盈利，运营商可以通过广告收入和其他形式的服务提供来获取市场收入，实现盈利。
政府指导(部分投资)，运营商投资建网运营模式的优点包括：
第一、政府节约了投资建网的资金，仅需支付部分资金用于购买公共服务，财政压力较小;
第二，网络的投资建设和运营全部由运营商一手负责，政府仅提供支持，对政府来说风险较小;
第三，运营商能通过灵活配置投资和收益模式来达到政府监管和企业运营的.平衡，既保证公共服务的需要，又能实现项目盈利;
第四，运营商对于整个设施和网络有很大的操控权，从而会积极参与项目流程，努力增加客户保有量，提高忠诚度。
这种模式也有很大的弊端，那就是运营商要谨慎地考量所有的合作企业和协调过程，保证将自己所承担的商业风险降到最低;
其次，投入资金的回收很大程度上依靠出售商业服务和提供增值服务，投资的回收期可能会延长。
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政府牵头，运营商建网的模式
这种模式并不是随着智慧城市的提出而出现的，作为一种基础设施投资、建设和经营方式，早已在政企合作领域得到应用。
该模式是在政府和私人机构达成协议的基础上，政府向私人机构颁布特殊许可，允许自筹资金建设某一基础设施并在一定时期内管理和经营该设施以及相应的产品和服务，在经营期满后，政府将无偿收回项目设施及配套的所有权利。
模式的盈利方式是以前向计时收费为主，由于在一段时期内，运营商拥有对整个设施的经营权，此时运营商可以向用户提供多种付费套餐和服务，以取得盈利，其营业额的一到三成的比例用于运营商向政府缴纳管理费。
政府牵头，运营商建网的模式的优点主要在于：在投资建网的过程中，政府很少参与具体事务，因此政府承担的投资和风险都非常小，几乎全部的资金压力和投资风险都由运营商来承担。
其最明显的缺点则在于，此种模式下运营商承担的压力过大，同时，由于运营商只在一段时期内拥有网络的专营权，难以保证能够顺利收回投资并实现盈利，不能充分调动运营商投资建设及发展的积极性。
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运营商独资建网运营模式
独资建网的模式是由运营商承担从建设到运维的全部任务，并负担全部所需费用，建设成果也就与政府无太大联系，政府对网络难以进行干涉和掌控。
这种模式与第四种模式不同之处在于，建成之后网络的使用和经营权一直由运营商掌握。
盈利模式方面，此种情况下，运营商可以两头收取费用，即从政府和个人用户两个方面同时盈利，政府支付公共服务所占用的资源，而个人则付费购买其私人性网络接入。
关于优缺点分析方面，运营商独立投资建网运营模式的优点是：
首先对于政府来讲，政府在网络建设与运营的过程中不承担任何责任，不进行任何投资同时也没有任何风险，因此政府的角色相对轻松;
其次，由于整个项目的经营权完全掌握在运营商手中，因此能够极大地调动运营商建设与运营的积极性，运营商会动用一切资源竭尽全力投入到网络的建设中去，可以充分利用运营商已有的基础建设资源、忠诚用户、技术人员等优势。
此种模式的缺点就是：由于所有的权利与责任全部在运营商手中，政府对网络没有话语权，因此政府难以对网络进行深入的监管，同时公共服务所需要的网络流量也不能得到保证。
整体来讲，五大模式各有其特点并适用于不同的情况，现对五大模式进行综合比较。
政府独资建设模式的优势是政府可以深入监管智慧城市的运营并且加强控制。
但是同时对政府的资金实力及行业技能要求较高，需要政府投入大量资金同时承担较大的风险，还需要政府对智慧城市运营的行业技能加强。
此种模式资金实力比较雄厚，并且相关技术与管理性人才较多的政府。
政府投资，运营商建网并且运营的模式优势是：运营商可以有效利用现有骨干网，节约成本;政府投资并且拥有控制权，可以制定有利于市政服务的政策，利国利民;
但是这种模式也有其劣势：投资与运营分离，容易出现经营者与投资者背道而驰的窘境。
如果釆用这种运营模式，必须产权及责任关系处理好，能作到各司其职，各尽其能，方能把利益的蛋糕作大。
政府、运营商合资建网运营的模式优势是：政府和运营商共同投资、共同运营可以利用各自的优势，政府可以出台相关扶持政策，运营商利用已有的客户资源共同建设好、经营好智慧城市。
但是这种模式其治理比较难，容易引起利益纠纷，最终影响智慧城市的建设。
政府牵头、运营商投资建网及运营的模式，其优势为政府投资较少，只需要提供前期建设的少量咨询费用，运营商负责从投资到建网到运营，有利于激发运营商和积极性。
但是这种模式由于政府只起到牵头作用，前期投入资金不多，后期的监管及控制权怎么和运营商平衡不好解决，控制权大，对运营商不公平，会降低运营商积极性。
如果控制权太小，则不利于政府向市政和民生的方向去监管。
运营商独资建网运营模式可以充分发挥运营商的现有的优势，调动其积极主动性，政府承担的风险相对较小。
但是劣势为运营商独资建网运营，不利于政府采取利民性的政策，比如免费的公共网络等。
五种模式各有千秋，无论何种的发展模式对于企业而言都是一个发展的重大机遇。
1.开发商是小镇生活的参与者、研究者、引导者和实施者
首先，公司通过在纵向视角开展对人类古往今来理想生活方式的探讨，以及在横向视角开展对世界各国小镇的实践研究，以此为基础，在营造小镇物理空间的同时，更好地满足人们以居住为依托的生活需求和精神需求。
在这个过程中，将客户的意见作为公司的宝贵财富。
其次，公司是小镇理想生活的点火器和播种机，必须充分尊重业主的自主权利、激发他们的参与意识和创造性，致力于服务业主，当好“保姆”，公司通过沟通和契约的方式引导业主，但不干涉业主的生活、不强加任何公司意志予客户，让业主实现自我管理。
2.业主自治管理机制
业主是小镇的生活主体，是小镇的真正主人。
业主自治管理是塑造小镇文化的重要部分，对于推进小镇可持续发展、提升业主公民意识具有重要作用。
营造理想小镇，应大力倡导和支持业主实行自治管理，鼓励业主成立小镇自治机构，倡导公开、透明、民主的运作方式。
在小镇日常运营中，做好对业主的引导工作，不仅要激发他们的参与热情，而且要努力使其成为创造主体、组织主体。
业主的参与应贯穿于定位、设计、营造、运营的小镇建设全过程。
业主参与不是简单的意见征询，而是要创造融洽的氛围，相互交流、激发灵感、充分表达、达成共识。
小镇管理应严格遵守国家法律法规，业主管理机构的选举要取得当地政府的认可与支持，认真做好沟通、汇报工作。
1955年，联合国推出了《通过社区建设实现社会进步》报告，提出了《社区发展的十项原则》，可以作为理想小镇自治管理机制建设的纲领和原则。
3.小镇公约
小镇公约是业主所共同约定的邻里社会生活秩序。
这种秩序的构建，并不是社会规范外在强行管制的结果，而是小镇管理理念和邻里规范的缔约成文，是居民之间的自我约定。
引导小镇居民在所有社区建立起《公约》，《公约》制订过程中，应由95%以上业主的参与。
《公约》和《礼记·礼运篇》中有关大同世界的描述，应镌刻在小镇(园区)中的醒目之处，让《公约》成为小镇(园区)的必配件，并推动其内容的真正落地，从而使得我们的邻里环境变得更加温馨、欢乐、和谐。
4.小镇邻里文化建设
邻里是人们以地缘关系为基础形成的一种初级社会群体，其群体成员所共有的归属感、价值感，是满足人们交流沟通的社会情感需求、维系社区乃至社会凝聚力的重要因子。
邻里文化作为维系“善邻”关系的核心要素，亦是回归邻里生活情趣、共享人生价值的.精神纽带。
邻里文化的关键价值在于共创、共建、共享，有着正能量的价值取向。
邻里文化建设的核心和目标
邻里文化建设的核心是如何培育良好的邻里关系，要逐步实现以下三个层次的目标：
让邻里居民从熟悉、交流到守望相助。
让小镇(园区)真正成为业主的自治共同体。
让小镇(园区)真正成为业主的精神家园。
邻里文化建设的宗旨
追求和谐是中国传统社会伦理文化的终极价值目标。
邻里和谐不仅是民众日常生活的精神需要，也被看作是良风美俗，可以作为理想小镇邻里文化建设的宗旨。
邻里文化的培育
邻里文化的培育，第一是开展前期调研，调研的问题可以包含：业主需要什么样的邻里关系?业主有什么样的特长，是否希望为邻里提供相关志愿服务?业主需要什么样的服务，是否愿意接受志愿者服务?第二是落地执行三部曲：加强邻里熟悉度、培育邻里共识和邻里互帮互助。
加强邻里熟悉度：在调研的基础上，根据居民内心需求，举办各种有利于促进邻里相熟的活动，让彼此不相识的邻里相互熟悉;建立小镇(园区)报纸、杂志、网站等文化载体，为业主提供交流展示平台，同时根据互联网时代人际交往的特点，注重运用QQ群、微信群等虚拟空间，增进业主熟悉度，逐步从线上延伸至线下生活。
培育邻里共识：在调研的基础上，根据居民内心需求，组织因地制宜的邻里节等活动;要了解业主特长和兴趣，组建各种业主兴趣俱乐部，为志趣相投的业主搭建交流互动平台。
倡导邻里互帮互助：培育基层领袖，设置楼道组长，加强最小邻里单位之间的互帮互助;征募、组建、扩大居民志愿者，提供更加全面的志愿服务;组建“互助组”，时机成熟时搭建邻里互助中心，倡导更好的互帮互助氛围;在小镇(园区)报纸、杂志、网站等载体中加强对互帮互助行为的鼓励。
在经过相识、相知、相助之后，温馨、亲切、和谐的邻里关系逐渐形成。
5.虚拟小镇(社区)建设
虚拟小镇(社区)是以网络和电子媒介为依托、以互联网为终端的线上社区。
通过网络社交功能，可以增进小区居民之间情感交流,为表达意见、建议提供重要渠道，有利于丰富小镇文化内涵，提升小镇的氛围，使得居民之间更加亲密无间。
虚拟小镇(社区)以实名制为主，匿名制为辅，灵活运用好两者的各自特点，通过线上与线下相结合的方式，促进小镇居民和管理机构的互动，不断优化小镇的自治管理方式，传播正能量，它是小镇居民归宿安心的精神家园。
有条件的项目应吸收社区中文化程度较高的业主(尤其是已退休老业主)参与虚拟小镇(社区)建设，发挥其积极性，更好地提升虚拟社区的活跃度和氛围。
6.探索和创新可持续运营之途
理想小镇是有生命力的，理应保持持久的活力和成长性。
建成交付和业主入住只是理想小镇的新起点。
项目公司总结既有经验，借鉴先进做法，在规划设计阶段就提前考虑、积极探索和创新小镇日常运营模式，探索具有小镇造血功能的财务模型，确保可持续发展。
通过前期引导，培养业主的自我经营意识，健全业主的自我经营管理机制。
具备条件的小镇，应考虑发展产业、创造就业的可能性。
可推动发展楼宇经济，建立招商园区，鼓励企业将总部搬至小镇安家;可设立小镇公益基金，拓宽、稳定资金来源，为小镇管理机构的日常运营提供资金保障。
积极推进小镇(园区)配套与服务独立化，在保证业主需求的前提下，实现商业化运营，条件成熟时，逐步走向社会化经营。
小镇的商铺等商业设施，倡导在资金条件允许的情况下以持有为主，要注意开发节奏，以确保其能合理、有序运营，促进整体商业氛围的营造。
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