以下是小编为大家收集的哪些企业运营管理好（共含3篇），希望能够帮助到大家。同时，但愿您也能像本文投稿人“刘杨涛”一样，积极向本站投稿分享好文章。
在任何结构的组织里，领导者或经理人的情绪管理都是至关重要的，一个习惯于收获时欣喜若狂，损失时一蹶不振的人，是不指望成为领导人的。领导力的形成很大一部分取决于情绪管理的好坏。
从“冠军企管”咨询师专业观点来看：企业会像一面镜子，与它的领导者相互呼应――领导者的气质、观点将反映到企业的文化中；领导者的决策将融入企业的战略与发展方向；领导者的素质将反映出企业的潜能与市场应变速度……领导者的一切都会反映到企业的日常运营中，细微到领导者的情绪变化，大多员工会根据办公室其他人的情绪表现来决定自己的面部表情，而他们往往会把眼睛和耳朵集中在领导者身上。领导者的情绪情况相当于他们的面具晴雨表，何时该戴何种表情会随着领导者的情绪表现而更换。
我曾经在一家刚起步的企业工作，总监是一位非常情绪化，非常浮夸的人。工作一段时间后，我惊奇的发现，在这个差不多有50名员工的企业里，所有的同事都越来越明显地展现出容易情绪化的特点，而陆陆续续，大家都发现了自己身上的变化，直到那时，我们才意识到我们必须做些改变。最后，总监被替换掉了。在专业的商业环境里，只有平衡的情绪，才能将注意力全部放在风云变幻的市场上，而这位总监明显是不称职的。
那么领导者该如何利用与管理自己的情绪呢？
美国《商业传播》季刊调查了名员工显示，大部分职员并不希望看到他们的同事或上司表现出任何一种强烈的情绪――无论是积极的还是消极的。这个调查证明，在工作中管理负面情绪的唯一方法就是让这些情绪静悄悄地掩饰起来。这份调查还显示，即时是积极的情绪，职工也是希望以缓和适度的形式表达出来。这些结果与专业人士的标准描述是相吻合的，越专业的人，在越激烈的场景，越能表现出沉着冷静客观。沉着冷静客观是情绪管理的最高状态。
但是，企业或是组织，从本质上来说，是个情绪化的地方。领导者需要利用情绪来激励员工。员工也是通过情绪来接受激励。有调查显示，大多顾客买商家的物品，是因为商家与他们建立起来的情感连接。由此可见，我们如何明智地利用我们的情绪，如何恰如其分地显示正面态度，如何管理我们的负面情绪会真切地影响到我们企业的运营。
虽然调查显示职工喜欢适当缓和、专业的工作环境；但无谓或是激进的情绪还是每天都在影响着企业，作为领导者的人，应当警醒，如何组织你企业里的情绪因素。毕竟，只有管理好情绪，才能管理好企业。正面情绪
有影响的领导力与有效地激励都是与情绪因素直接挂钩的。我们必须学会像遥控器调试温度那样，能够自如调控我们的情绪，而且我们必须根据受众的情绪变化和期望值去设置我们的情绪度。如何灵敏地掌控情绪变化，绝对是一门高端的艺术。
是否通知销售团队，这个月完成了销售指标？是否去庆祝客户服务中的胜利？这些之前很习以为常的情况，其实是需要再细微的情绪考虑，
众所周知，情绪的能量能带出团队的兴奋，但这种兴奋的好坏取决于领导者是否能够把握住情绪控制的度，如果情绪引导刚刚好与员工的期望是吻合的，就能把兴奋的正面力发挥得最广，并且持续时间最长。
在大多组织中，一支温馨、稳定的正面精神力量将为企业的文化建设提供长远、牢固的基础。那么，这支正面精神力量表现在什么地方呢？一般来说，一个拥有健康情绪的企业，往往是以开明、开放及正直为企业文化核心的，只有在这样的企业，员工才能做他们自己，而不是根据老板情绪变化而更改自己的面具。其他情绪
我觉得没有必要将其他情绪称作为负面情绪，这个世界上的人总是记得白与黑，忽略了中间的灰色地带。太激烈与主观，也太过简单及幼稚，像孩子看电视时，常常会问哪边是坏人，哪边是好人。情绪也是，没法一刀分为正面与负面。除了正面情绪，还有其他的情绪，这些情绪是我们日常生活的一部分，当然也是我们工作环境中的一部分。我们是否能明智地选择它们，正确地携带情绪面具，或是当某些情绪不存在都是非常重要的。这里有一点需要分清楚的，是情绪与心情的不同。情绪是对某些具体事件的即刻反应，而心情是长期情绪的反应，比如焦虑、仇恨或是绝望。心情来自情绪的积累，并影响情绪的反应。二者不可混为一谈。
情绪上的受挫是企业生活不可避免的一部分，它可能来自企业外部（比如员工的家庭或是个人危机），也可能来自企业的内部（老板、同事或是客户）。在此刻，领导者或是经理必须以身作则，以正面的态度去面对自己情绪上的受挫，并激励员工以相同的正面积极态度去处理不顺利的事情。可以在员工发展会议上，为员工提供一个安全的空间，让员工说出哪些情绪是不适宜在工作场合出现的。而作为领导者，就要起标杆作用，不能让那些大家不能接受的情绪出现在你的身上，同时，还需要起监督作用，监督你所在的工作环境是否有不适宜的情绪。你的情绪与企业的情绪是一样的
之前所提到的调查，还显示情绪管理并不是可以特意去教的，大多调查参与者是通过观察他人学会了什么是正确的情绪，什么事错误的情绪，从而慢慢学会了情绪管理。由此可见，作为一个企业的领导者，自身情绪管理的优劣会影响着每一位员工的表现，所以领导者必须学会利用正面积极的情绪去影响组织，同时也要学会如何管理员工的其他情绪，坚持这样的情绪管理，你所期望看到的员工表现将开始围绕着你。
一个企业的情绪基调是有企业领导者设置的。领导者有责任去有意地设置基调，而不是忽略或是认为企业情绪是不可控制的。领导者必须明确你所想看到的企业精神面貌，然后以身作则，让员工去追随。领导力塑造有很多方面，明确意识到自身在企业的影响力是这方面塑造的第一步，领导者越多观察到情绪对企业文化形成的作用，越会去重视情绪管理，进而越能发挥自身的领导影响力，你的企业，就越能像你所期望的那样呈现在你的面前。
人力资源管理是现代人事管理的主要内容，它是保证人力资源培养、选拔、使用的有效方法。学习型企业网人力资源管理专家建议在人力资源管理的实践中，各级领导或人事管理工作者如果灵活运用人事心理效应，就能充分调动下属或人才的积极性，使人尽其才，才尽其能，从而使工作效能达到最优。
自觉运用罗森塔尔效应
美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。” 事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。运用到人事管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”、“我想早点听到你们成功的消息。”……这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。我们通常所说的“说你行，不行也行;说你不行，行也不行。”从某种意义上来说也是有一定道理的。一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后，才能得以最大限度的发挥，不行也就变成了行;反之，则相反。
充分运用贝尔效应
英国学者贝尔天赋极高。有人估计过他毕业后若研究晶体和生物化学，定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条道路把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，此举被称为贝尔效应。这一效应要求领导者具有伯乐精神、人梯精神、绿地精神，在人才培养中，要以国家和民族的大业为重，以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。
适当运用鲶鱼效应
挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让其活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但只有一只渔船能成功地带活鱼回港。该船长严守成功秘密，直到他死后，人们打开他的鱼槽，才发现只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异己分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感，从而更好地工作。
巧妙运用海潮效应
海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。此乃海潮效应。人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。依据这一效应，作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说，重要的是要通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。
谨慎运用马太效应
《新约马太福音》有个故事：天国主人要外出，临走前把家产分给了3个不同才干的仆人，分别是五千、二千和一千。
那个领五千的随即去做买卖，又赚了五千;领二千的也赚了二千，唯独那个领一千的把银子埋到地里。主人回来，对前两位大加赞赏，用原数奖励他们，却把第三位仆人的千两银子收回来奖给了第一位。随后告诉他们：凡是有的，还要加给他，让他有余;没有的，连他所有的也要夺回来。这就是马太效应。这一效应可以给予我们三点启示：一是要根据每个人的实际能力，委以相应的工作，授以相应的职务;二是要引导人才适应市场经济的发展，树立竞争意识，积极参与竞争。只有才干而不去运用，也是不受欢迎的。三是要运用目标激励机制，奖勤罚懒，优胜劣汰。只是运用过程中，要根据政策掌握分寸。
避免运用首因效应
第一印象所产生的作用称之为首因效应。根据第一印象来评价一个人往往失之偏颇，被某些表面现象蒙蔽。其主要表现有两个方面：一是以貌取人。对仪表堂堂、风度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺点却很容易被忽视。二是以言取人。那些口若悬河、对答如流者往往给人留下好印象。因此在考察考核选拔人才时，既要听其言、观其貌，还要察其行、考其绩。
[管理好企业团队的常用效应]
第一，将文化的三个方面在“建设”中相互割裂。
我们知道，文化虽然可分为三块内容，但其中，这三类的“文化”又不是相互独立而是相互渗透的。也就是说，物质的文化可以延伸到行为和精神层面，行为的文化可以物质和精神层面，而精神的文化更离不开物质的载体和行为的体现。比如，谈到物质文化，必然涉及使用这个物质所引发的行为以及相关的精神影响;再如，文学、艺术都是人类的精神产品，但如果没有具体的物质载体(如书本、舞台等等)，这些精神也难以传播。也就是说，无论说到哪一类的文化，都无法脱离与之相关的其它两类文化。因此，文化建设的过程就需要思考，如何将这三方面的内容相互融合?
第二，过度重视精神和层面形象层面，忽视了文化建设的制度和行为层面。
这个问题其实是上述问题的延伸。很多企业的所谓文化建设，就是提炼总结一些理念，然后去“宣”和“贯”，希望通过这样的活动就能够让员工记住、让员工执行;此外，很多企业也做了形象设计和实施;再就是员工的关怀，过过生日、发点儿咸带鱼什么的。所以，许多的企业在文化建设中，只是关注了精神层面和物质形象层面的，对于行为与制度的东西关注不多，或者压根儿认为这不是企业文化建设的事儿。同时，即便在精神层面的“建设活动”，也仅仅流于宣传教育的形式。
说到企业文化的建设，我经常打一个比方，一个人有病了，你是仅仅从精神上鼓励他、替他遮盖病容?还是督促他去医院，赶紧治病救人?我们都知道，重要的是后者。企业文化也是一样的。企业经营管理中的毛病，就是败坏文化的重要来源，企业有毛病时，仅仅教育和遮盖是没用的，必须从经营管理的实践中去发现病情、分析原因，找出治病救人的办法。同样，一种新文化的产生，也是一个从实践中“做”出来的过程，而不仅仅是“喊”出来的，无论是从上到下还是从下到上都是如此。
所以，只重视所谓思想教育、物质形象和简单的生活关怀，是我们许多企业在文化建设中的误区。长此以往，一些从业者认为，这些活动就是企业文化的常规活动，但做来做去还是无法产生良好的“文化建设”的效果，弄得自己也不满意，员工觉得你虚虚呼呼、可有可无，领导也很不高兴。
因此，我一直坚信，如果不能够将企业文化建设的常规工作目标转移到制度和行为上来，如果不能将理念的宣导和企业真实的经营管理活动链接起来，如果不能将理念延伸到管理实践中作为实践的指导，你的所谓文化建设将一直无法突破老框框，要取得令人刮目相看的业绩，就十分困难。
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