下面是小编为大家收集的将绩效理解到底(共含6篇），仅供参考，欢迎大家阅读，希望可以帮助到有需要的朋友。同时，但愿您也能像本文投稿人“gaohe0606”一样，积极向本站投稿分享好文章。
其实做绩效管理就是不断理解绩效的过程，很多企业做不好绩效管理的原因在于没有正确理解绩效。那么，主要在哪些层面没有理解绩效呢？
第一，在为何做的层面
绩效管理作为人力资源管理的一个模块，已经是大家的共识；绩效管理作为企业战略实施的一个工具，也越来越多地得到大家的认同。因此，绩效管理也就顺理成章地被企业认为是必做的一件大事了。然而，却少有人再去思考为什么要做绩效管理（实际上并没有思考清楚）。按理说，绩效管理既然是企业实现目标的手段或者说工具，那就不是非用不可的了，因为实现目标的手段有很多种，为什么非要用这样一个既做不好又不好做的、少有企业做到位的管理手段呢。显然，从职能或管理方法或手段工具等“以工作为中心”的角度来看是很难理解这一点的，如果我们从创造激励性等“以人为中心”的角度来理解做绩效管理的意义就更能接近本质。绩效管理的本质是提升绩效，而绩效的好坏是团体或个体的表现，是和人直接相关的，激励人就能改善绩效。激励的一般原理是：企业团队和个人都有某种需要，需要刺激产生心理张力（饥渴），诱发个人努力通过行为实现目标，饥渴被填平，得到满足，张力消失。重新产生新的需要。因此，做绩效管理最直接的原因就是要激励人。如果企业的绩效体系不能起到激励人的作用，肯定做不好。
第二，在谁来做的层面
企业老板大多不假思索的让人力资源部门承担做绩效管理的全部职责，
这是非常错误的理解，也是很多企业绩效管理做不到位的原因之一。绩效管理一定是企业全部管理人员共同承担的事，从绩效管理的基本模型（略）中看出，若没有直线经理的参与，绩效管理的链条就是断裂的。当然，人力资源部门的经理与业务部门的经理有着明确的角色分工，在这里不加累述。
第三，在做什么的层面
绩效到底做什么并没有被很多人真正理解，于是乎就想当然地找出一些关键绩效指标（KPI），可能还包括一些工作任务来作为绩效考核的依据。一个年度考核周期下来，发现各个被考核单位和个人的绩效都不错，但公司总体的目标却没有实现，也就是公司层面的绩效不好。目标被严重稀释了，当初设定的目标和制定的预算体系没有作为考核的依据，形成了两张皮的现象。另外，运营过程中的重大事件失控和绩效偏离在企业中也是常见的事。也就是说绩效管理只关注了“小事”而忽视了“大事”。
第四，在怎么做的层面
好的绩效不会从天而降，它需要管理者和员工一直不断地努力。很多管理者的做法是制定出绩效考核指标以后就将其束之高阁，等到考核周期快要结束的时候拿出来对被考核者进行打分或评等级。认为有了指标牵引就万事大吉了，就能获得好的绩效。殊不知有两个关键的环节被忽略了，绩效指导和绩效面谈。就象农民种庄稼一样，如果播种以后就不管不问，任其生长，不在适宜的时候采取施肥浇水等措施，就很难获得一个好的收成，只能“靠天吃饭”。绩效管理何尝不是这样呢，不做细节管理，没有指导与培养，缺乏沟通与改进面谈，就不会有好的绩效。
绩效工资，又称绩效加薪、奖励工资（Meritpay）或与评估挂钩的工资（Appraisalrelatedpay），是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。
绩效工资制可以提高工作绩效，若使它能更好发挥作用，雇主必须确信能有效地对工作绩效进行评估。传统的绩效工资制通常是个人绩效，对员工绩效增加认可的形式通常是在每年规定的时间内提高基本薪资。
绩效工资的优点
1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。
2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。
3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。
4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。
绩效工资的缺点
1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。
2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。
3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。
企业决策层在决定是否采纳绩效工资时，应该问的问题是：绩效工资制度是否有违组织的宗旨？是否有利于实现企业的战略目标？是否能提高企业的绩效？只要方案合适，绩效工资确实能给企业带来好处。
绩效工资制的两种改进形式
1.每年一次结清绩效工资的加薪总额；
2.把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩。
影响绩效工资效果的因素
1.绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间，例如，应该在每月的5日发的，就不要拖到六日，如果有特殊原因延迟的应该向员工解释清楚。使得员工有清晰、具体的期望。公司向员工传递的信息是：绩效工资制度是严格的做高绩效的员工，你会及时得到回报。这样的绩效工资制度创造了高效员工得到回报的环境，成为塑造企业文化的动力。
2.在绩效指标合理的前提之下，我们主张“绩效工资/固定工资”的比例应该加大。例如，可以是100%，甚至150%，那时候，员工就会干劲冲天。
3.整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人（例如业务人员）有，有些人员没有。应该让员工明白公司中的任何一个人，只要努力了，绩效提升了，公司都会知道并且会奖励该员工。的绩效是公司所有员工如果只有1%的利润，也要分到每一个人。
4.在公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。
如何完善绩效工资
1.必须有精确测量业绩的方法和手段；
2.至少从理论上能证明所采取的绩效工资方案将对员工产生举足轻重的影响；
3.必须清晰地表述绩效工资与工资间的函数关系；
4.对绩优员工能提供改善和提升的机会。
[到底什么是绩效工资]
在最近的一次关于企业绩效管理的调查中，发现了这样一些观点，这些观点来自于有一定规模的企业的人力资源部门：
――我们公司的绩效由总经理管，不归我们；
――我们没有绩效考核，也就没有绩效管理了；
――我们不需要绩效管理，
――绩效管理不就是发奖金、评荣誉吗？
每到年底，各个企业几乎都开始了周而复始的绩效管理工作，不过，称其为绩效考核则更为准确。类似这样每年1次、或2次、或4次的绩效考核似乎已经成为了一些企业的惯例。这样的工作大都由人力资源部门负责组织、测算，然后报公司高层批准。
上述的观点和现象无不时刻警示着我们，绩效管理到了需要彻底改变的时候了。
――绩效管理的本质是什么？一般认为绩效是就获得的结果而言，这种狭义的理解将绩效与目标混为一谈，失去了绩效的本质含义。对绩效的理解应该从更广泛的视野来认识，那就是整个产生成果的过程都属于绩效的范围，
具体的说，包括目标的设置、管理活动、态度、成果。如果用一个简明的系统来表示那就是：前因――行为――结果。这都属于绩效管理的范围。由此而言，我们可以说。绩效管理的本质在于完成正确的战略目标，同时塑造不断完成战略目标的持续能力。
――由绩效管理的本质来看，任何企业都有绩效，也都需要绩效管理。绩效考核只不过是绩效管理的一个工具，并不是绩效管理的全部。可以不考核，但是不可以不管理。发奖金和评荣誉都很重要，但是，只有把它们放在绩效管理的框架中，才能发挥激励的作用，否则就要轮流坐庄，失去作用。
――绩效管理必须日常化。绩效管理是为实现战略，并塑造实现战略的能力而发挥作用的。战略业已经融合日常经营管理活动之中了，做为绩效管理怎可能每年1次，或2次？同样的道理，企业的部门业务主管最熟悉其下属的绩效表现，不做日常管理，而进行定期管理，又怎能保证绩效的卓越。
――人力资源的角色要发生变化。人力资源不再是绩效管理的主体，而是组织者和指导者，绩效管理的主题是各绩效单位的经理。
――要采用适当的工具以保证绩效管理日常化的有效进行。具体的工具可以通过对目标的设置、标准和指标的制定、任务确定、指导建议、自我评估、上级评估等诸方面进行设计。
总之，必须消除绩效管理中的误解和错误做法，否则，绩效管理将失去意义。正确的做法就是，将绩效管理日常化，并赋予部门经理真正的绩效管理职能。将人力资源部门的绩效管理角色变换为指导者。
CRM是一面镜子，它既可以为企业照亮外部客户资源的管理，同时也可以审视企业内部执行能力的状况，
目前，很多企业用户明确表现出对已经实施过的CRM系统很不满意的态度，希望能够继续对其进行优化甚至更换系统。如果我们能够对国内大部分已经上马CRM 项目的企业作一个中立公平的调查，或许就会发现这句评语并不是空穴来风。当前的一个很尴尬的现实是：即使一家企业正在启动的项目明显与客户及客户关系有关，但是他们却尽量避免使用CRM这一称谓，而是习惯以更为平实的名称取而代之，大有“一朝被蛇咬，十年怕井绳”之意。CRM在口碑上遭遇到了前所未有的无奈。
与CRM实施有牵连的各方人员虽然心中自有一番悲苦，如果简单地去指责出现这样的情况究竟是谁的过错的话，那是一种很不负责的态度，我们更应去探究这种过错出自哪里?
实施CRM成功率低的原因很多。但人们却恰恰忽略了另一个重要因素——成功的CRM实施应该作为战略和流程在企业中加以执行。
必不可少的老板参与
毋庸置疑，对客户资源的管理是每个企业的必经之路，但是由于其所处的环境、条件和发展阶段等不同，不同企业对“以客户为中心”的战略、围绕客户的流程和与 CRM相关的绩效考核等都有着不同的理解和执行能力，而这种执行能力是决定其成败的关键因素。
CRM实施一般都会涉及到企业的长期发展战略，比如优化流程、调整组织架构、制定绩效考核、进行决策分析等这些工作都需要高层来亲自执行。正如船长一定也是最好的舵手一样，如果总裁能够在具体执行中及时地发现问题、解决问题、调整方向、明确近期和长期目标，就能对企业长远的管理和发展形成稳定的支持力。
虽然很多企业的高层已经意识到CRM项目实施的重要性，但他们的大部分支持仍然免不了流于形式。因为更多的时候他们只是听听项目报告，做些战略指示，付款签字时偶尔参观、过问一下而已。但是，仅有老总“面子上”的支持是远远不够的，最重要的还是要亲自监督执行。
很多公司高层往往因为听过项目负责人的前期描绘而对其产生一个很高的期望值，认为正在实施中的CRM项目一定会让企业自身流程产生巨大的改观;而实际上，CRM项目的实施往往需要枯燥且长期的数据整理和输入阶段，只有积累的数据积累到一定程度时才能显现出其巨大的价值。不幸的是，这个时候很多企业的高层已经因自己的期望值与所看到实际效果的巨大反差而产生了不满情绪，以至于对CRM项目的持续优化形成阻力。
当高层亲自执行的时候就不同了，他会发觉战略的结果需要通过战术的流程来实现。如果企业自身还不具备足够的控制流程的能力，那么就可以通过提升优化流程能力而对期望值和实际效果进行自动匹配，
比如曾有某客户在CRM启动会议上宣布了一项指标：提高客户满意度到98%。然而，该企业的客户服务机构还并不完善，甚至还没有投诉和回访流程，员工素质也有待提高，在这种企业整体执行力不高的情况下，如果不降低期望值，必然会对CRM项目的部署造成伤害。企业高层对此的适度参与，将有利于使企业CRM项目得以实现真正分阶段、有明确目标的有序部署。
企业客户执行力
并不是所有的企业都适合实施CRM项目，企业在不同的发展阶段有着不同的适应性。由于拥有不同的条件和能力，不同的企业在部署CRM项目的时候也会得到不同的实施反馈。CRM项目是一面镜子，它在为企业照亮外部客户资源管理的同时，也可以审视企业内部的执行能力。
为什么要选择CRM?CRM能为企业解决什么问题?实施CRM主要需要完成的项目目标有哪些?在进行部署之前，企业不但需要对这些问题进行评估，而且还需要对企业有没有能力执行、有多大的能力执行、究竟能够执行到什么层次加以评估。
在现实中我们看到的是，几乎没有几家企业仔细地想过这些问题。当CRM项目效果不佳、不明显或是企业高层等不及效果显现的时候，他们首先想到的是：CRM 的失败率很高是真实的。他却从没有对自己企业的执行能力做出任何的质疑。
“以客户为中心”并不是说说而已的口号，企业的客户执行力包括对企业客户和市场环境进行预测、对组织能力进行评估、将战略和业务流程以及相关人员相结合、对组织架构的调整和绩效考核的拟定等能力。一旦企业的客户执行力得以增强，即使没有部署CRM系统，也有了CRM的“精髓”。
要在商战中做到知己知彼、百战不殆，企业对自己的执行力进行全面的评估很重要。但是，真正地认识自己是一件很痛苦的事情。借助中立的第三方进行评估或许是一个比较好的途径。由咨询公司或者独立咨询顾问基于科学的评估方法和体系，采用适合企业所在行业和规模的评估指标和参数，来评估企业CRM能力成熟度和客户执行力，由此规划下一步的部署或许是个聪明的办法。
更多的时候，企业会发现，相对于期望值，自己的执行力还远远不够。
当你处在现实的河流中，你不能同时踏入两条河流。在进行规划远景的时候，你却还要继续航行。现实就是这样的，那么企业究竟应该怎么做?
每个行业的最佳案例都是企业标杆学习的样板，而在流程和系统的实施过程中，有一个可以遵守的原则—僵化-优化-固化。作为一个持续优化的过程，可能还要经历再优化-再固化的过程。
在部署过程中，关键岗位的用人情况很重要，这是能否维持稳定的变革力量的关键。在敏感的变革时期，关键岗位发出的声音和企业所遭遇的核心流程中的突发问题都是项目夭折的起因。
实施部署的过程是一个很残酷的过程，很多人员、部门和流程在变革过程都会表现出不适应性，那么我们该怎么做?是简单地砍掉还是进行重组?
实际上，在企业的变革部署中，主要的途径还是培训。无论是理论、战略、流程、考核、技术和系统等等的培训，都可以成为优化流程的前提。只要让人员和部门明确了为什么这样做和他能够做什么、怎么去做时，就能够实现真正的提升。
提高企业的客户执行力，客户才能完全属于你。
“衣食住行”一个都不能少，“衣食”属于常规的传统消费品种，“衣食”的行情相对于“住行”来说相对平稳，但也有例外，特别是“食品”，这两年大到肉类，小到方便面都一反常态，价格疯狂飙升，当然这与居高不下的手机漫游费相较不算什么，与“房子”相比九牛一毛，更不足为道！去年全国商品房海鲜价般“疯涨”，弄得不少市民望楼兴叹，地产商也“恻隐”地表示“赚得不太好意思”了！一个不争的事实摆在眼前：“房子离老百姓越来越远”！
与此形成鲜明反差的就是有“移动房子”美誉的汽车行业，几年前汽车作为高档奢侈品让人津津乐道、谈车兴奋，那时侯的汽车成为先富起来的一部分人的消费专利，而进入两千年，车子一降再降，弄得老百姓“眉开眼笑”、乐不可支，对车商的“主动让利”都有点难为情了！车商们亲民式的“入世”导致了汽车普及率的日渐提高，以及每百户汽车拥有量的飙升，据有关资料显示北京汽车保有量为313万辆，将达到325万辆，将达到380万辆。上海汽车保有量以每年平均50%以上的速度增长，将达到150万辆。深圳汽车保有量突破一百万辆只用了十年的时间。广州每百户拥有汽车6．2台以上，而东莞更是由以前每百户拥有汽车16辆，发展到52辆/百户的消费水平，在东莞甚至出现了“私家车队”，一个家庭拥有1-2台车比较普遍，2-3台也不少，甚至有的家庭一人一辆，如此一来，家长自然成了车队长。人们买汽车就象买手机一样，想买就买，想换就换！随着人民生活水平的提高，车子确实离老百姓越来越近！但需特别强调的是，与其说汽车的普及与老百姓腰包里的钱越来越多有关，不如说是车商越来越“亲民”，越来越敢于“奉献”！千方百计地让社会各个阶层的人士都能买得起车用得起车！
车商是这么想的，也是这么去做的！首先是产能的增加，年全国汽车销量突破870万辆，年将达到1000万辆；其次是款式的增加，以往车商在车型款式变化只是惯用“改头换面”，有的甚至是轻描淡写地“更换名字”，而自去年起，车商们开始动真格了，更注重内容上的推陈出新，“变身整容换心脏”各显神通，两厢的变三厢，三厢的改两厢，发动机排量由大变小或由小变大，尾气排放欧III升级为欧IIII，诸如此类，不一而足！据报道08年单是3月份就有十款新车上市，这些车型涵盖高中低端领域，
再次是车价的一步到位，车商不再玩吊起来卖的“饥饿营销”（让消费者排队加价买车），也不再半推半就迫不得已地降价，他们很随行就市、有价有市！
车商为何如此“深明大义舍利求义”呢？究其原因，就是车商们深知：买车用车将会催生了许多关联的利益环节，如汽车金融、车辆保险、维修保养、配件消耗、汽车文化活动等等，与其守着鼻子尖的蝇头小利，把大量的消费者拒之车外。不如挖掘车轮滚滚后所产生的丰厚利润。事实的确如此，车轮一转就会有许多新的东西涌现，过去卖车挣钱，只要车卖出就稳赚！而当新车销售微利时，修车又成为赚钱的热点，而当汽车维修保养进入利润的平台期后，汽车金融又开始成为新的经济增长点！我想当汽车金融成为常规服务项目后，汽车文化必将又会成为新的谋利焦点。总之，车轮是圆的，每转一圈都有新的发现、新的收获！
长路奉献给汽车、车商奉献给车民、卖车奉献给修车、修车奉献给保险、保险奉献给金融、金融奉献给文化、、、、、、那到底车民们又是如何看待车商的这种种“奉献”的？过去，人们买车往往是为了显示自己的身份，买名牌车买高档车，很注重面子，不看重票子！车商只要提供汽车，车民把钱奉献给车商！而如今，车民的汽车消费观念发生了很大的变化，由注重价格、品牌的面子消费转变成注重性价比、节能环保安全的“实在”消费――只要是车就行，有车买就好！在购车过程中他们注重节省费用、舒适便捷，他们更注重厂家的增值服务，他们要求车商从汽车成本确定到购买方式设计以及售后的配套服务方面给予更多的“奉献”，特别是为他们提供丰富多样、生机勃勃的汽车文化生活，因为他们清楚地意识到买车买的就是厂家的“汽车文化”以及增值服务。
车子离我们越来越近，会有更多的人买车！相信那部分有“创新观念、奉献精神、服务意识、文化底韵”的车商将会成为最大的卖家及赢家！
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1、组织绩效指在一定时期内整个组织所取得的绩效，
2、绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种管理活动。
绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。
3、绩效按照实施主体分为：组织绩效、团队绩效和个人绩效。
4、团队绩效包括团队的任务目标实现情况以及为其它团队的服务、支持、协调、配合、沟通等方面的行为表现。
5、个人绩效指在完成个人工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。
绩效管理的战略地位
绩效管理的战略地位，实际上是一个绩效管理的定位问题，即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使绩效管理定好位，使绩效管理从一开始就走在正确的道路上，
一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，同样能否正确地实施战略也是重要的。那么绩效管理在企业战略中起什么样的作用呢?
战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规定了岗位的职责资格等内容。它不能说明不同时期每一岗位的具体内容，具体。如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。
绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。
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★ 绩效承诺书
