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企业文化能支撑海尔走多远
企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一，一直是海尔集团建设的重点。经过的发展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。企业文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的高速发展，而随着时间的推移和竞争环境的变化，企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步发展的障碍。分析海尔文化，指出其中不合时宜的部分，一定对海尔集团和广大正在“从优秀走向卓越”的中国企业大有裨益。
短期文化：过度追求指标
海尔集团在将“敬业报国，追求卓越”的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，其中很重要的一项指标就是进军世界500强，而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。因此，追求销售额就成为海尔集团的最终目标(至少从企业员工的角度看是如此)。这可以从两个方面反映出来：第一，销售人员的薪酬完全跟指标挂钩。这一点本无可厚非，但是配合第二方面，却发生了质的变化。第二，销售人员的晋升、淘汰完全取决于指标的完成情况所体现出来的排名。在完成指标的情况下，一切都好办，比如可以从集团申请更多的广告费、业务费、政策费等。若连续三个月完不成指标，则职位直接下降一级。若对各个产品的销售额进行横向排名，连续三个月排在最后一名，则就地免职。
对上面的这种做法形成制度并且长期执行，就使得海尔集团的“短期文化”逐步形成了。只要客户能回款，营销人员就不太关注网络规划，因为网络规划与布局的效果要经过一段时间才能体现出来，谁都不敢保证自己明天是否还在这个岗位上。短期文化在营销部门表现比较明显，在其他部门，例如：研发、生产、财务、人力资源等部门也存在相似的情况，甚至有些部门为了完成指标而不惜弄虚作假。
通用电气公司尽管也对员工设定了很高的目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而是将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。如果员工一犯错误就对其进行惩罚，员工以后就不敢轻举妄动了，这样对创新精神是一种抹杀。因此，通用电气的高指标是一种激励手段而不是考核标准。
个人主义，忽视团队文化建设
在个人主义与团队建设方面，海尔集团明显选择了前者。个人主义的形成，也是长期的制度建设的结果。
在海尔集团，每一个岗位、每一位员工都挂具体的指标。没有指标考核的岗位是不需要设立的岗位，没有指标考核的员工是不需要雇用的员工。指标为不同部门的人员以及同一部门内部的不同员工之间的竞争考核提供了依据。每月的月度例会对不同部门相同级别的人员进行考核。对本月业绩好及业绩差的员工，分别从其个人优秀及较差的角度进行案例剖析，并分别在《海尔报》、《海尔新闻》报道以及在显著位置张贴等形式鼓励或批评个人的行为，而不是从团队的角度进行考核激励。同时，在周例会、日例会上，要对同一部门内部的每位员工进行优劣方面的考核激励。因此，海尔集团内员工就形成了这样的价值观念：只要我个人将我自己的工作做好了，我就会得到奖励、晋升，集团不会考核我的团队合作方面的能力。
在海尔集团实行以市场链为基础的内部市场化运作模式后，更加剧了这种价值观念在员工心目中的地位。市场链将集团内部的不同流程作为上下工序进行处理：下道工序是上道工序的客户，对上道工序的质量起到闸口作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序对其产品以及服务质量的评价。这种做法客观上讲可以提高上道工序的质量，但负面影响也很明显：第一，上下道工序之间的人员关系很紧张;第二，加剧了员工的部门分割意识，将自己部门以及自己的工作作为最高目标，而不会考虑团队合作问题。 这种“个人主义文化”在新产品开发方面表现很突出：新产品开发只是产品开发部的事，营销部门以及生产部门的员工很少坐在一起讨论，导致许多新产品并不是消费者所真正需求的，进而导致资源浪费。
骂人文化，减低员工忠诚度 企业文化建设成功的一个显著标志，就是企业能够将自己的价值观成功地转化为员工的价值观念。在这方面，海尔集团所做的努力是明显不够的。第一，过长的工作时间使得员工几乎没有自己的时间(一般情况下，一周工作六天半，每天早九点到晚九点是很正常的)。 第二，过长的工作时间来源于过大的工作压力，在员工与企业的价值观念一致并且受到尊重时，员工对于这种工作方式没有什么怨言。但是，在长久的制度建设以及过大的工作压力下，海尔形成了一种“骂人文化”。在员工日益关注个人价值的实现以及受到尊重的今天，“骂人文化”使得刚加入集团的大学生在学到海尔管理的内核后，纷纷离开企业。集团无法将企业的核心价值观念与员工的价值观念相融合。非式群体文化加剧了这种趋势，无论是老员工还是新员工在一起聊天的主题总是抱怨海尔的负激励、高压力以及领导的骂人。对于这种非正式群体文化，没有任何部门进行管理，因为没有任何一个部门挂这项指标。导致这种非正式群体文化与企业的核心价值观念相背离。
第三，“赛马不相马”的用人机制为年轻人提供了广阔的舞台，许多年轻人以很快的速度登上了较高的管理岗位。但是，职位越高，压力越大，自尊心受到的打击就越大。同时，由于在培训方面海尔主要靠的是师徒制，其他方面的投入非常少，因此年轻人认为，当他们在海尔没有什么可以学习并且整天在领导的“骂人文化”笼罩下，感觉不出个人价值的时候，就会选择跳槽。近年来，海尔的中高层频繁跳槽就是对员工忠诚度低的一个较为真实的反映，如较早的空调销售公司总经理叶军、较近的空调销售公司总经理、山东销售事业部长刘德辉、空调顾客服务部长王新民以及最近华北二部销售事业部长赵瑞杰的离职等。
优秀人才的频繁离职，会产生三方面的效果：一方面，这些人员大部分跳槽后就职于其他家电企业，做高级管理工作，因此他们会从海尔集团带走许多老部下，从而引起人才流失的连锁反应;另一方面，流失的人才会运用海尔的成功经验逐渐培养自己所就职企业的.核心竞争力，从而使海尔与竞争对手的差异逐渐缩小，并且这部分人员由于很熟悉海尔的劣势，因此他们会主动规避海尔不成功的做法;第三方面，优秀人才的频繁流失，海尔集团内部就会逐渐形成“庸才沉淀”的人才文化，长此以往，将会使集团缺乏可持续发展的人才基础。
投诉文化，轻视顾客满意度
顾客满意度是由企业所提供的商品或服务水准与顾客事前期望的关系所决定的。因此，要使顾客的满意度得到持续不断的提高，需要从两个方面入手：一是掌握顾客的期望;二是要从产品与服务两个方面入手。
海尔集团目前做得较好的就是服务，确切地说，在安装服务方面做得比较好。这一点可以从海尔集团对服务供应商以及售后经理的考核指标方面得到证实。服务供应商的主要考核指标是：用户满意率、多次维修率以及24小时服务到位率，即在安装的过程中用户的满意情况、当电器出现故障时重新修好所需要的次数以及服务的准时性。而衡量上述三个方面的执行效果的信息来源于电话中心所接收到的顾客投诉信息以及话务员的电话访问情况。售后经理的主要考核指标是对投诉信息的处理量及速度，若对投诉信息处理不及时，也会遭到投诉。因此，无论是售后经理还是服务供应商都以自己不被投诉作为最高工作目标，形成了典型的“投诉文化”。当售后经理培养新人的时候，会教导新人：只要你不被投诉，就会拿到全额工资。因此，长期以来，“投诉”文化就绷紧了每一位售后人员的神经。
所以，无论是售后经理还是服务提供商都没有动力去调查顾客到底期望得到什么服务以及所需要的服务随着时间的推移而不断变化的情况，更不用说去调查顾客对产品的满意情况。因此，这种畸形的“投诉文化”正在不断地侵蚀着海尔的竞争力。
卖点炒作，轻视广告文化建设
尽管不同广告的最终目的均是通过提高品牌的美誉度进而达到提高销量的目的。但是，不同的广告策略却带有深深的企业文化烙印。
一个不争的事实是，中国的家电企业普遍没有自己的核心技术。因此，长久以来，海尔的广告策略遵循下面的两个原则：第一，从炒作的内容来看，以炒作外观及附加功能为主，炒作的卖点变化很快，一年甚至更短的时间就更换炒作卖点，并且卖点的提炼很少考虑消费者是否真正需要这方面的功能;第二，采用高密度及高频率对某一卖点进行反复炒作。这种做法，在中国处于物质缺乏、追求数量及品质的时代是无可厚非的，但是对于今天追求感情及追求高附加值所带来的满足感的消费者，这种做法却有些不合时宜了。因为消费者的知识越来越丰富，他们越来越需要从广告中得到情感方面的满足。频繁地更换卖点逐渐使消费者无所适从：海尔的核心技术到底在什么地方，是质量还是服务抑或是技术?进而对海尔的品牌产生信任危机。
单赢倾向：经销商始终游移
在对待经销商方面，海尔由于品牌的强大仍然延续了在短缺经济时代的文化传统。更多的时候是将经销商视作“借助海尔品牌发财的工具”。同时，受指标压力的影响，只要经销商能回款，对于经销商所要求的政策都能答应，但是在政策的兑现方面，却很缓慢，给经销商造成一种“忽悠”的感觉，这种感觉一直伴随着经销商从成长到成熟的过程。还有，在建立网络的问题方面亦没有充分考虑经销商的利益。因为建立新的网络有回款，为了这笔回款，即使两个网点的距离不超过50米也可以建立。因此，集团没有与经销商形成利益共同体，经销商的忠诚度不断下降，尽管集团很重视终端的建设，但是，缺乏经销商的支持，终端的建设效果会大打折扣。
无论如何，海尔集团是很多国内企业学习的榜样，是一家有品牌、有文化的知名企业。但是，经济在飞速发展，企业的市场环境在不断变化，海尔的企业文化到底能够支撑海尔走多远?这依然是一个问题。
农村教师能走多远
黄行福、杨瑞清、汪来九是近年来有一定影响的、在农村学校演绎精彩教育人生的.教师,观他们的业绩发现,农村教师发展有很大潜能;观他们的精神世界发现,他们有潇洒自信的精神气质.潇洒自信源于教师个人凼素和客观的发展环境.促进农村教师发展要让教师活得潇洒,找到自信,切实保证农村本土化的优秀教师在农村留得住.
作 者：叶泽滨 作者单位：江苏省淮阴师范学院教师教育研究所 刊 名：中国教师 英文刊名：TEACHER'S JOURNAL 年，卷(期)： “”(7) 分类号：G63 关键词：友谊能走多远
六年级了,原本单纯的你变了,变成一个我不认识的陌生人.是我多心了,还是你真的变了,我宁愿是我多心了.
为什么,原本单纯的友谊会变质,原以为友谊可以一直走到天堂,可我错了,错在我认为友谊能永远走下去,错在......你变了,我不明白,不明白你怎么可以说出那句话,那句对她的打击大啊,我不明白,是不是这就是你原来的样子.我也不明白,你怎么可以这样若无其事,这样心安理得,是我错了吗?我是不是应该好好
《真话能走多远》读后感
该书为季羡林著作，文字典雅清丽、感情充沛动人，淳朴而不乏味，情浓而不矫揉，庄重而不板滞，典雅而不雕琢。无论记人、状物，笔下流淌的是炽热的人文情怀，充满趣味和韵味，值得品评和玩味。既享受季羡林先生散文的风采，又能领略他的人格魅力，从而悟出做人的真谛。 该书披露了季老一生中最为珍视的人和事，烟尘里曾忘怀的.惨与痛。他的关门弟子钱文忠在序言中写道，季先生最难能可贵的，就是保持了他人生的清白坦荡，任何人无法对这一点有任何指责和争论，该守望、该坚持的东西，季先生一样也没有放弃。也许，当你翻开这本书的时候，你会听见季老的低声耳语：“从现在起，我是为你们而活。 我曾多过几本季老的散文，清晰、典雅，比较喜欢。季老非常谦逊，值得我学习。该书季老对自己人品的评价更显人格魅力：“我只能承认自己是一个好人。我尽管有不少的私心杂念，但是总起来看，我考虑别人的利益还是多于一半的。至于说真话与说谎，这当然也是衡量品行的一个标准。我说过不少谎话，因为非此则不能生存。但是我还是敢于讲真话的，我的真话总是大大地超过谎话。因此我是一个好人。 我这样一个自命为好人的人，生活情趣怎样呢？我是一个感情充沛的人，也是兴趣不老少的人。然而事实上生活了八十年以后，到头来自己都感到自己枯燥乏味，干干巴巴，好像是一棵枯树，只有树干和树枝，而没有一朵鲜花，一片绿叶。自己搞的所谓学问，别人称之为“天书”。自己写的一些专门的学术著作，别人视之为神秘。年届耄耋，过去也曾有过一些幻想，想在生活方面改弦更张，减少一点枯燥，增添一点滋润，在枯枝粗干上开出一点鲜花，长上一点绿叶；然而直到今天，仍然是忙忙碌碌，有时候整天连轴转，“为他人做嫁衣裳”，而且退休无日，路穷有期，可叹亦复可笑！”武晓云一双鞋，能走多远
一双鞋，能走多远亲情，是一幅完美无缺的拼图。如果少了一快，这幅拼图就变得不完美了。而你，就是我最不希望失去的那一块拼图~~~
别说我的眼泪你无所谓，你在我生命的旅程中画下第一个起点。伴随门前的小溪，一点点的流逝；我，也一点点地张大。一切的一切，却只是那么一点一滴地慢慢进行着。 而你，我的妈妈，却在不经意间，憔悴。
于是，自责的心在颤抖，对于妈妈的养育之恩显得自如平凡，一切理所当然。却从未发现妈妈眼角的泪正“蠢蠢欲动”，眼里的失望与日俱增。
正当懵懂的心慢慢醒悟过来，想给妈妈一个爱的京戏。妈妈却将我从头到尾地泼了一身冷水~~~
高高兴兴地回家，快快乐乐地把礼物交给妈妈，开开心心地向妈妈诉说自己的心事。
只是，一切并不都如我所愿。尽在我眼前的，是妈妈一脸惊异的表情，挥洒满床的信封，还有那不堪回首的日记本~~~
于是，大堤崩塌了，泪水如泉水般涌出眼眶。手捧水晶“LOVE MOTHER ”碎满一地。不顾一切的，我逃离了这个我生长的家。
我在公路上奔跑，头发随着狂风乱舞，泪水沉浸在我的眸子间，淹没在我的视线中。我只是不懂，为什么？我是那么爱妈妈，我可以把我心爱的小猪摔毁在地上；我可以把储蓄全都拿出来买个礼物表达我的爱意；我甚至想要在今晚跟妈妈说“悄悄话”。但是，妈妈为什么不等我？就这样私自撬开我的“秘密”~~~
我努力地跑，我只想跑，跑得远远的。我不要回头。我不想看到妈妈狼狈的身影，不想听到妈妈凄苦的喊叫声，更不想去回忆刚刚那段可怕的情景。
我长大了，也许~~可以独立了！现在的我已经是个15岁的大女孩了，是时候离开妈妈的怀抱了！虽然，我知道，妈妈爱我，我也爱妈妈，但我受不了，受不了妈妈如此的“自作主张”，为什么不告诉我？也许~~~我会敞开心怀答应她的要求啊？！
只是，我越跑越累，好想停下来歇口气，但刚刚的那一幕幕却复杂交织地在我脑中反复出现，我想甩掉它，甩掉这个包袱，却不能，不能！
好冷，我打了个寒颤！好想，回家！
不，不行！你别忘了，你是“逃”出来的`，再回去不羞愧死了吗？
是的，不行！我狠狠地甩了甩头，来到一棵大树旁。坐在树下，头靠在树枝上，迷迷糊糊，有一种――妈妈的感觉！
――
“孩子，对不起！是妈的不对，不该私自动你的东西！”
“妈，为什么？为什么你不告诉我，我~~可以给你看啊？为什么不等我！？”
“呜呜，我只是想了解你啊，孩子！你长大了，15岁的天空是多姿多彩的。你也有秘密了！可你，为什么不跟妈分享呢？？妈妈想啊，想跟你‘粘’在一起，可你为什么不给我机会啊？！”
梦，这一切都是梦，只有在梦里，我才会说出真心话。
但是，为什么，我闪亮的泪珠有一种被人拭去的感觉，身上也有了温度，不冷了。耳边还时不时地传来几声哭声。
难道，是天亮了吗？我睁开惺忪的睡眼``````
“怎么是你，你来做什么？”一个自然而然的反应，我把妈妈推倒在地，径直向前跑，――尽管，我于心不忍，想跑过去扶她。
“给心安个家吧！不要刻意地问，阳光在哪？因为窗外有天空！只要你打开心里的那一扇窗，自信地向外看世界。你会发现，阳光已向你投怀入抱了！
一双鞋，能走多远？你永远是我的女儿，我们永远相守在一起！你永远也离不开属于我们的家！”
``````
“妈妈，我最敬爱的妈妈。虽然一双鞋走的距离不长，但它却走过了我们隔着的那道墙，它拉近了我们彼此，心的距离！”
妈妈，I LOVE YOU！
（点评：最崇高的，最伟大的母爱也有表达错误的时候。母爱是需要理解，需要慢慢体会的。）
08月05日，中国百强连锁药店联盟（简称“中百联盟”）在长沙宣告成立，随后，《医药经济报》以《全国性联盟吹响整合号角》为题进行了大篇幅的报道，足见业界对“中百联盟”所寄予的期待。毕竟，这是讫今为止在医药零售行业最大的联盟实体。根据中百联盟发布的数据:联盟现有百强连锁药店股东单位27家,股东单位销售规模突破120亿元,会员单位600多家,股东和会员单位年销售规模超过200亿。除了规模及实力外，与目前所存在的省级药店联盟有众多的不同：
1、 使命不同：“中百联盟”不管是成立的初衷之一就是提高行业的集中程度，业界也赋予了同样的期待。而各省级药店联盟不管是自身还是业界都认为无力承担这一使命。
2、 成员主体不同：“中百联盟”集中了全国的百强连锁企业，都是重量级的。属于“强强联合”，而各省级药店联盟的成员主体多为中小型的连锁企业，甚至是众多的个体药店。
3、 功能不同：“中百联盟” 试图从资本纽带、商品共赢,管理共享三方面进行“强强联合”,通过管理成果共享、人才培训整合、药品集采、非药开发等模式,实现“整合中国药店资源,推进行业多元发展”的联盟宗旨。而各省级联盟的功能则较为单一，更多是的一种“采购联盟”。
联盟，为何都“联而不盟”？
中国医药物资协会发表省级药店联盟发展白皮书中称,目前国内已成立省级药店联盟12家。如湖南的“特格尔”、广东的“金百合”都可以说是省级联盟的姣姣者。但就目前而言，联盟基本上处于“联而不盟”、“作为有限”的状态。
1、国民特性是根本原因。中国的国民特性体现在“宁为鸡头、不做牛尾”的劣根性。因此稍为有些实力的成员都想做联盟的“盟主”，甚至在某一省份同时出现两家都自称是“省级联盟”的“奇观”。多年以来，各比较稳固的省级药店联盟都有一个特征：那就是有一个强大的“盟主”，能够号令诸候，而其他成员从实力上基本无法进行挑战。
2、缺乏资本纽带是主要原因。在商业领域，最有说话权的就是资本，现有的省级联盟除了西北医药联盟形成了资本纽带以外都是松散联合体。资本纽带的缺乏带来了两个直接的弊端：其一是形成不了约束力，联盟成员凭什么听你的？其二是无法合理地进行利益分割，以出资比例分配利益是比较公平的方式，但是大多数的省级联盟都缺乏这一先决条件，所以有很多的“盟主”（或发起人）赚了钱，但联盟成员却没得到多少利益。缺乏利益支撑的联盟只能是一盘散沙。
3、信息化是联盟的短板。联盟作为了个整体，要想形成合力，必须要有信息集合及处理利用的能力和条件。因此信息共享就变得尤为重要。但信息共享的障碍不在于技术硬件条件，而在于信息共享的意愿，众多的联盟成员为避免“裸奔”而不愿将信息进行共享。
“中百联盟”能走多远？
从“中百联盟”成立伊始，“能走多远？”这个问题就受到广泛关注，
中百联盟总经理张俊峰认为，要想脱颖而出就必须解决两个问题：一是定位;二是执行力。对一个个机构而言，明确了“定位“可以解决“你想做什么？”的问题，而强化“执行力”可以解决“你能做什么？”的问题。对于新成立的“中百联盟”，除了要解决上述这两个问题之外，至少还有两个潜在的问题需要解决。
第一，就是否能解决“谁是盟主？”的问题，或者要解决“联盟的治理结构”的问题。
正所谓：问苍茫大地，谁主沉浮？是的，谁想执“中百联盟”的牛耳？谁能主“中百联盟”的沉浮？要知道，“中百联盟”的成员大多都是行业先锋，业界大鳄。根据《中国药店》公布的《-中国药店排行榜》数据显示：年销售额超过30亿的连锁共有五家，分别中国海王星辰连锁药店有限公司（34亿）、重庆桐君阁大药房连锁有限责任公司（33.6亿）、国药控股国大药房有限公司（32.5亿）、老百姓大药房连锁有限公司（31.5亿）、广东大参林连锁药店有限公司（30.6亿）。而直营门店超过1000家的连锁共有7家，同时形成全国性布局的连锁有中国海王星辰连锁药店有限公司（2990家）和国药控股国大药房有限公司（1751家）两家。就实力和行业影响力而言，各方都在伯仲之间。因此平衡各方的利益显得尤其重要。“争夺话语权”可能会是“中百联盟”很难迈过的槛
第二，如何接纳新的成员。“中国百强连锁药店联盟”顾名思义就是要想成为其成员，其最初的门槛就是要挤进中国药店业的百强连锁企业。但为一数据是动态，也就是如何接纳药店零售业的后起之秀（即新成员）？是否只要挤进了“中国药店百强”就能自动成为其会员，还是另有标准？
业界的期待
据中百联盟总经理张俊峰介绍：中百联盟以商品和资本、人员为纽带,未来主要致力于非药品开发以及补充类药品品类的集采,以推动行业多元化进程及连锁药店健康商品发展为目标。此外,他们还建立了第三方数据库平台,以吸引与上游品牌企业结成战略伙伴。这已经从使命、定位、行业职能方面做出了定论。但就业界对其的期许而言，至少还有两点：
第一，提高行业集中度。行业的集中程度决定了这个行业资源配置的效率。在中国医药零售业，其中程度之低，为行业罕见。全国约40万家药店，但20中国百强连锁药店的直营门店数加起来不超过0家。同时，“中百联盟”的27家股东单位的销售额仅120元左右，与中国药店业近2000亿的年营业规模而言，也是微不足道。面对目前四分五裂的“药店江湖”，业界赋予了“中百联盟”以“统一武林”的期许。
第二，成为自律性的行业协会。行业的健康发展，一靠监管，二靠自律。中国药店零售业的资格最老的行业协会要数中国医药商业协会旗下的连锁药店分会。但其职能定位、管理模式等都具有浓厚的官方色彩，其实是监管机构监管职能的延伸范畴。因此，需要有一个富有民间特色的、非官方的机构，对行业成员的行业规范、职业操守、发展方向等进行自发的规划治理。
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一夜能走多远作文
一夜能走多远?看到这个题目你也许就已经开始思考这个问题了!是啊，曾经我们错过了很多的“一夜”，手里能把握的“一夜”也越来越少了。可我们还似乎从来没有在这个角度上思考过时间对于我们的意义，没有在这个角度上思考过错过一夜对于我们意味着什么，而把握了一夜又意味着什么。看这篇故事的时候，我差点流下眼泪，因为在我走进复读班之前的日子里也经历过这样的岁月。我很庆幸自己在错过之后又有了从新再来的机会，就是这一次把握改变了我一生的命运。会有什么样的改变发生在你的“一夜”里呢?
那年我高考落榜，心情糟糕。我想出去打工，多挣点钱给父母，或许那样能弥补我对他们的愧疚。父亲说，等把地里农活儿忙完再做打算吧。
那时候麦子已经收完，妈妈却病倒了，我家还有一块地没种上苞米。夜里落了一场透地雨，正是种苞米的良机，第二天中午，我和父亲出发了。
种子盛在塑料桶里，父亲刨坑我点种子，每个坑两粒种子。农历五月毒辣辣的阳光似乎要把昨夜的雨水全部收回，地面热得像蒸笼，我汗流浃背，父亲也直喘粗气。太阳落山的时候我已经筋疲力尽，口干舌燥。我们还有4垄地没种完，种子却用光了。
我如释重负地对父亲说，正好天要黑了，咱们收工，明天再带种子来吧。父亲没说话，把锄头藏在地头的麦秸垛里，我们回家了。
回到家，我喝了水，舒服地躺在炕上想美美地睡一觉，却看见父亲又在弄苞米种子，我问不是明天才下种吗?现在准备有什么用?父亲笑着说，这块地今晚必须种完，否则将来会歉收。我觉得不可思议，不就差一宿吗?父亲说我们打个盹儿，一宿就过去了，但是种下去的种子不睡觉啊，同地块的苞米晚种一宿，产量差别可就大了。
见我半信半疑，父亲指指屋檐下挂的苞米说，你看吧，这些和囤里的都是这块地的收成，前后就差一天。我拿起檐下的苞米穗与囤里的比了比，短3厘米左右!我又拿了几个比较，无一例外，檐下的苞米个头普遍偏小!
原来，去年这片地还没播种完，突然下了场雨，无法干活，地北头这5垄比其他地块晚种了一天。
我被这个事实惊呆了。父亲说，大片地玉米同时吐蕊秀穗时，晚种的这几垄还未吐蕊，错过了最好的授粉期，所以收成差了许多。没想到，短短一天差别如此明显。
一个黑夜、一个白天对于我们人类只算一个片刻，但是对于生命周期只有70多天的苞米，的确是一个不短的'时间。我们看似漫长的人生不也像一粒种子般短暂吗?刚开始就落后别人一步，如不努力追赶，到后来就像檐下的苞米一样……那天傍晚，我和父亲又回到田里，把那片地全部种完，回到家时已经满天星斗。
那年秋天我没有外出打工，而是选择了复读。经过一年的努力，我考上了一个不错的大学。一晃12年过去了，我有了稳定的工作，而与我一样落榜外出打工的几个同学，如今还辗转在烈日下的工地上辛苦地劳作，经常为讨要工钱而苦恼。
那些装满了理想与希望的种子，短短一夜间，已经吸足了水分，早已迈开了“人生”的脚步，一旦错过，机会永不再来。
★ 海尔策划书
★ 支撑作文
★ 海尔经销商发言稿
