下面是小编为大家带来的海尔策划书(共含14篇），希望大家能够喜欢!同时，但愿您也能像本文投稿人“羽风小烤”一样，积极向本站投稿分享好文章。
最新海尔营销策划书范例
一、公司简介
海尔创立于1984年，经过28年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行
业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
基本信息
市场行业分析
海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是北京奥运会全球唯一白电赞助商。按品牌统计，海尔已连续五年蝉联全球销量最大的家用电器品牌（数据来源：欧睿国际 Euromonitor）。按制造商排名，海尔大型家用电器零售量占全球11.6%的份额，首次跃居全球第一。 全球管理咨询公司波士顿公布的“全球最具创新力企业50强”榜单中，海尔排名第八位，与苹果、谷歌等一起进入十强，是唯一进入前十名的中国企业。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止，累计申报13952项技术专利，获授权专利8987项；海尔共组 织研究、提报了84项国际标准提案，其中28项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。
海尔管理模式的进程
海尔致力于成为时代的企业，适时进行战略创新和管理模式创新以适应时代的变迁和发展，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略，海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。
管理模式的观念
1、从“从生产观念”到“推销观念”在到“市场营销观念”
2、“三分天下，两分在外”
海尔企业分析（SWOT）
西门子家电在中国的目标是：成为中国家电业最具竞争力的品牌这个目标的内涵是：
① 以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象 和价位优势，尽可能满足消费者的需要。
② 以“质量第一，数量第二”的'方针平衡规模与效益的关系，以坚持规范有序的市场秩序，保障品牌对于客户的利润优势，建立客户对品牌的绝对忠诚，使客户为我们的合作而感到愉快。 以信息技术为核心的新经济时代给每个传统企业提出了新的挑战
1.产品优势：
技术创新是西门子家电的核心能力。
西门子致力于以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势，尽可能地满足消费者的需要。通过全球统一技术标准(Worldwide Technical Standardization)西门子已经建立起了全球研发网络，中国的研发机构与全球研发网络实现了联网和资源共享。
2.服务优势：西门子家电强调在零售终端建立“一对一”交流机制。即，更多的是在销售现场通过促销员与消费者进行直接的沟通，从而能够有的放矢的满足消费者的需求。
3.渠道优势：西门子的渠道体系相对其他品牌是比较独特的，西门子是“两条腿走路”——分销和直销并行。西门子之所以“两条腿走路”，是因为在中国仍然有很大的市场空间还等待去拓展、开发。相对于以前，用户是对产品的需求但是现在，用户更加关注的是服务的需求。这种需求随着自动化市场的发展而不断长征。
再见海尔
这两天又注意到了海尔的大量报道，是关于海尔流程再造阶段性成功和总结，读来恍如隔世;基于山东人的荣耀感，前些年很乐意买海尔的产品;谁知电视机很快屏幕不亮，遥控器用起来也不舒服，于是扔在一边，慢慢忘掉了;接着是去青岛给海尔的一个供应商做咨询，诉苦说供货款海尔36个月没付，若要一次付清就得打七折，再后来听说海尔也搞了房地产、保险、生物医药、IT等等多元化业务，于是逐渐忘掉了海尔到底是做什么的，什么产品还有名气。
读完最近的报道，才知道为什么海尔这没动静，原来一直在苦练内功;海尔推出了“人单合一双赢”的商业模式，让流程而不是领导来管理企业。借用《环球企业家》文章中的一段话来解释“这里的“人”指的是自主创新的员工，“单”不是狭义的订单，而是有第一竞争力的市场目标。意即每个人都要有自己的市场目标，在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现”。据说海尔的多个产品销量因此都是全球第一。但正如讨论中国GDP超日本一样，中国跟日本比是大而不强，因为我们的人口是人家的十倍，所以人均GDP就是人家的十分之一。薄熙来说过中国出口8亿件衬衫才能买一架A380空客飞机。所以对比数量排名意义不大。
站在消费者的角度再跟海尔说句着急的话：内功练得再好，消费者感觉不到，值得吗?
从研究并教授企业战略课以来，就一直推崇张瑞敏的理性高度和对于制造业的前瞻性。“海尔的核心竞争力就是通过创新来抢夺客户资源”，精辟点出了家电制造业的营销竞争本质，以及必须技术创新来进入新阶段营销竞争的发展性。现在是的提法是“企业所需的是核心竞争力，即企业可以获取用户资源的能力，如果我有了这个能力，我就可以获取核心技术和核心产品”。如果没了核心技术和产品，那企业又凭什么获取客户资源呢?营销竞争，还是迎合客户需求?苹果公司手机产品的出现将手机行业推入下一个竞争和繁荣阶段，那么我们有理由相信，家电的竞争也绝不是简单的营销竞争;只有创造/引导新需求的技术和应用创新才会带领家电行业进入新的繁荣期，而只有定位制造环节的才会更关注效率的提升，而不是创新，
张首席还说正在打造的这种商业模式，要让“企业变成一种自组织，能够自运转、自创新。”听起来就像是某项事情要彻底放手前，希望给其安上个自动挡，毕竟房地产、生物、IT、金融、物流等等这些多元化业务的行业吸引力要大于家电制造业;或者是面对只有六个面的骰子，却始终无法找出第七个面而产生绝望心理的时候，像秦始皇一样又去开始寻找长生不老药;或者是背负的光环太久成了负担，以至于非要为其赋予或挖掘出与众不同的特征，即便这些特征消费者竟然感觉不到，“人单合一双赢”模式，海尔人真的很累;你指望制造业从业者愿意动用多少脑细胞来搞明白这些弯弯绕?外面的专家都看不明白。
百年老店本来就是个错误概念：全球只有一个GE;我们去学习这样极端的榜样，寄希望于小概率事件的发生，只能说心态急躁，乱了手脚。
但是却仍然佩服张首席的“居危思进”的正确战略环境观。机会太多，追逐机会无可厚非，但不要像UT斯达康，偶然的成功后面竟然失去了方向。
再见，海尔
不要把手段当成目标。与其在效率方面拼死搏杀，搞流程，或着眼于满足消费者的眼前需求，何不学学苹果公司，靠技术创新引导需求，创造新需求;否则市场很快会说：再见，海尔;
海尔品牌其实可以没有家电。资源是拿来匹配机会的，正如转入房地产、金融等行业;突围不了，就是该考虑放弃的时候;不要将既往的业务一直背负在身上，GE百年来的业务不知换了多少种，VCD的生命期也只有短短的几年。正如一个老和尚对因为自己背妇女过桥而半天念念不忘的小徒弟说的“我早已经放下了，你还放不下”;光环、资源放不下就会被压垮，市场会说：再见，海尔;
若海尔认为自己的优势在抢夺客户(营销竞争)抑或满足客户现有需求，何不学富士康，或者方正科技的做法，彻底转向代工，甚至品牌租赁。做不了西门子，就给他们配套，做自己擅长的。富士康规模如此大不也在坚守代工吗?
对资源实在舍弃不了的话就主动出击做并购。过度拥挤的行业往往需要通过并购整合，减少竞争者数量，降低竞争的激烈程度，家电行业尤其需要如此。海尔不这样做，未来也会有同行，甚至投机资本这样去做;与其被鱼肉，不如鱼肉别人。
再见，海尔;回来一个新海尔。
海尔用工制度——三工并存，动态转换(三工：优秀员工，合格员工，试用员工，三者之比为 4/5/1);
海尔市场观念——“市场唯一不变的法则，就是永运在变” ;“只有淡季的.思想，没有淡季的市场” ;“卖信誉，而不是卖产品”“否定自我，创造市场”;
海尔名牌战略——要么不干，要干，就要争第一;国门之内无名牌;
海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷;优秀的产品是优秀的人干出来的;
海尔国际战略——先难后易;
海尔资本运营——东方亮了，再亮西方;
海尔理念——海尔只有创业，没有守业;
海尔精神——敬业报国，追求卓越;
海尔作风——迅速反应，马上行动;
海尔管理模式——日事日毕，日清日高;
海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马;
海尔售后服务——用户永远是对的;
海尔发展方向——创中国的世界名牌;
(所有这些格言和口号，表达了海尔的核心价值观，它们代表了海尔的基本信仰和准则，为所有员工指明了共同的方向，为他们的日常行为提供了指导方针，
它们无休止地在海尔传播和扩散，不断积累起来，最终深入人心，形成了其强烈而又独具特色的企业文化。);
海尔观后感
海尔，是一个已经渗透到我们生活中多个角落的家电名牌。张瑞敏的名字，也曾经被身边很多人提及。只是从来没有真正细想过，在这个著名的品牌后面，在这个很多人都耳熟能详的名人背后，有着怎样的经历，他到底是怎样的一个人，海尔是怎样被他做得家喻户晓，而他和我的生活又有什么样的联系。
曾经认为，类似张瑞敏一群人，离我们的生活都很遥远，他们那样的成功是我们遥不可及的。我们根本就是两个世界的人。但是随着自己的成长，也有自己的梦想，也许最后自己不会会像他一样辉煌，但是可以肯定的是，自己一定会收获一份属于自己的成就。
整个电影没有耀眼的明星、华丽的衣服、震撼的音效及超高的特技，但它是一部真实的影片，他讲述了一个几近破产的一个企业起死回生的辛酸路程。是海尔的创业史、奋斗史、发展史。
以前在看类似的电影时，我都会很不屑，因为觉得这些都是在电视、电影里面的人和事，肯定有这样的人存在，但是离我的生活都太远了，所以一般都不会去看。可是这次，我却是一直都带者一种激动、崇拜、热血沸腾的感觉看完这部片子。因为张瑞敏虽我不认识，可是海尔距离我的生活的确是太近了。别人能够，为什么我们不能？那本书名《为什么幸运的人总是幸运，为什么幸运的人总是不幸》，最近一直在我的心里，随时影响我的点点滴滴。在看《首席执行官》时，带给我的冲击更大。看到张瑞敏的创业过程，好象每一次决策都是那么完美，他对市场的敏锐洞察力，让我在心里不由得发出一次又一次的感叹和敬意。看完这部片子后我也明白，为什么凌敏会总是那么幸运。
回想整部影片，到底是什么促使海尔的成功呢？仁者见仁，智者见智，这个答案在每个人的心里应该都有一个不同的标准吧。我想从一些词上面写下我的收获。
1、质量
当海尔人通过自己的真诚千辛万苦，打动了德国通用公司，引进了设备之后，生产出了第一批自己的冰箱，在检测的时候却发现有76台冰箱存在这样或那样的小毛病。全厂职工大会上，把76台冰箱摆在会场，在会上，以张瑞敏为原型的海尔厂长凌敏痛心疾首道出“这些冰箱谁是负责人谁负责砸！”大家三年的工资都买不来一台冰箱，而且76台冰箱将近20万元，这还是在厂里负债累累的情况下，在场的员工都流下了心疼的泪水，用凌敏的话说就
是“砸得心里流血才能长记性，今天不砸冰箱，明天人家砸工厂！”如果凌敏不这样做就唤不醒员工们的质量意识。大锤砸向劣质产品的勇气与决心又有几人所有？愿意花大力气、花大价钱、小事当作大事，给与血的教训和记忆，以正是这种做事态度和方法奠定了他的成功地位。铁锤一个个垂下去，大火烧掉了所有的产品，就这样第一批产品被永远的封存。放纵眼前，无异于放弃未来！做事的真诚、严谨、一丝不苟，打动的不紧是员工们的心，更是那些合作伙伴和用户的心。试想在童童童，园长经常会把一些小事情反复强调，不断地强化，扩大其危害和影响力，不也就应证了凌敏的那句“今天不砸冰箱，明天人家砸工厂”一样的道理吗？正所谓我们经常会说到的那句成语：“千里之堤，溃于蚁穴”。在我们看来上课时候一些很小的问题，被园长拿出来反复念叨，曾经还会觉得疲劳，真是不应该。而且电影中的那句——我们百分之一的失误会导致客户百分之百的灾难。往往大错的铸就皆源自于我们的一个“没注意”、“不小心”、“我以为”......听说过这样的一段话：“如果让一个日本员工每天擦6遍桌子，他们一定会一丝不苟地每天擦6遍，而我们中国的员工第一天会擦6遍，第二天也会擦6遍，可是第三天就会擦5遍，第四天可能之擦4遍……”细想我们在工作中是否做到精益求精？是不是总给自己的不足找诸多的借口？自己在敬业精神、责任心等方面与别人存在多大的差距？这段话非常形象的.指出我们在工作中常常会遇到的问题，一件事情重复做就会失去激情和耐性，导致工作不出色，渐渐麻木。回想一下，刚刚加入公司的激情和冲劲，现在还保存多少？对课程的重视度，课程的质量，相比刚来到童童童时又有了怎样的变化，甚是惭愧。
2、管理
影片中为找一颗螺丝，整个车间员工推迟三个多小时下班，拆箱800多件，精细管理可见一斑。另外，“日事日毕，日清日高”指明了每个人每天要做什么事，要担负什么样的责任，要完成什么样的目标，做到今事今日毕，而且还要比昨天做得更好。这个案例也是在我的记忆中尤为深刻。想想童童童的员工，我们今天会因为课程中出现了丢失一个小小的教具，而自发的留下加班三小时以至到找到教具为止吗？答案是否定的。为什么？大家的管理意识不够、主人翁的意识也不够。说到这一点，作为院长助理的我更觉得自己有负于这个职位，身为管理阶层，却在意识上都做得不好，更不要谈管理。所以在这一点上，给以了我非常大的刺激。
3、学习、危机意识
危机并不可怕，可怕的是没有正视危机的勇气和挣脱危机的智慧！看到海尔在逐步走向国际的时候，我的心里为他们感到了一阵欣喜，同时也有了一阵放松的心情，但是凌敏和他的伙伴走在异乡的时候，看到别人悠闲喝着咖啡的时候说的话，我们还没有资格坐下来，我们还要以更快的步伐往前迈。看到那么多的海尔人，我甚至都不敢给自己停下来去欣赏曾经留下的那些脚印的时间。顿时，觉得自己又在思想上犯错误了。人，总是会这样，一旦有了一点点的收获就会停滞不前。创业是一个艰难的过程，是一种人生的历练，有多少人都想有所作为，想创造出自已的一片天地，而正是因为不能坚持，没有危机感，成功的，几人而已。凌敏，从带着翻译出国谈生意，一直到自己用英文在国际化的大舞台上演讲，更懂得如何在充满激烈竞争的商场上与AE进行谈判，斗智斗勇，当张瑞敏的朋友参观他的书柜时，当看到零点钟声敲响时，他才回到家吃饭，让我更清晰的知道，没有不能，只有不去做，不去学！我们发展自己才能更好的保护自己，只有成为狼，才真的可以与狼共舞。否则将变成羊，将会被狼所吃掉。也许在今天，我们还可算是优秀，还可算是有一点点资历，但是，看着不断新进入的学妹们，她们的表现让我真的有了一些危机意识，不学习，现在都还不算是狼的我，总有一天会被成长起来的狼吃掉。逆水行舟，不进则退。童童童不学习，也早晚会被同行中的其他的狼吃掉。年轻的我们，还在成长中的我们，没有休息的资格。
4、果断、自信
在兴建工业园的初期，只有凌敏一人大胆决策，副总提出许多质疑，提出开会讨论，他的一席话让我对其果断的，敏锐的判断决定肃然起敬，他生活投资固然有风险，但机会与风险同存。可以开会看大家的意见，一个公司的确需要集体智慧，但是更重要的是要果断决策，我不能等大家都想通了再决定。这样自信的回答让我如今回想气他的话还记忆犹新。加入到童童童，我觉得自己很幸运，一个公司的发展，更多的取决于领导者的主导，而童童童的管理者在这一方面具备了很好的素质，以前我们总认为院长的是自负，但是现在看来很多却是我们认识的浅薄。但是在果断的决策，敏锐的洞察力方面，是童童童整体都很缺乏的能力。关注社会，关注更多先进知识，是我们需要持续的学习的内容。提升自身的能力是增强每一位员工自信能力的根本解决方法。
5、高效率
影片中法国一著名连锁店的总裁需要海尔提供六种款式的样机，开发一种新产品，欧洲要两年左右，韩国、日本要一年左右，海尔只需三个月的时间，三个月的时间,海尔给了他一个意外的惊喜,为他提供了25款风格各异的样机。还有他提出要定一个酒柜，海尔人按照要求，连夜为他制作出来。当他看到这个酒柜时的那种感动，也带动了我的情绪，不仅是那位客户，我也已经深深地被他们的高效率所感动。真觉得看这部片子的同时就是自己在不断的做自我检讨的过程。今天我们在工作的时候，一点小小的任务也拖拖拉拉，不到最后一刻不出结果，就是那句话，不改掉这样的坏习惯，永远不要谈成功。而且在教育过程中，如果能够给与家长以外的惊喜，那我们所达到的效果将远远超过现实。迅速反应，马上行动。
6、梦想：
进入童童童，改变了我的很多思想和对人生的态度。海尔中，凌敏的翻译为自己没有选择海尔感到后悔时，张瑞敏也把公司的大门再一次向他敞开，翻译这样说：“我现是为钱而工作，但我找不到那种家的感觉以及自己内心一种创业激情和成就感。凌敏说：“只要找到路，就不怕路远。”梦想是人的翅膀，带着你飞向想去的地方。现在童童童给了我一条路，给了我一个可以有机会实现自己梦想的舞台，我可以自由演义我人生的剧本。每天看似忙碌的工作，虽然也发现自己有很多的问题存在，却使我感到充实与自我价值的体现，我相信有梦才有未来。
7、企业文化
海尔之所以成为海尔，重要的还是归功于张瑞敏带给海尔人先进的文化理念、企业精神，这使得海尔人在共同的文化理念下才尽其用，充分发挥个人与团队的作用，能做大做强自然也就是必然的了。那位年轻的海尔小女孩说的那首鱼和水的诗，让我想起了童童童的企业文化“海纳百川，有容乃大”。千百年来，无论如何地干旱，大海都不曾因之而枯竭过。因为，大海有着博大的胸怀，不断地纳含百川！我们不会因为团队成员一时的过失而放弃，我们有足够的耐心和信心来检视过去、展望未来。因为，我们还年轻。然而，无论如何，年轻却不能是一再降低对自己要求的资本。时不待我，我必争时，这才是面对竞争应有的态度！海在为成为汪洋而成长，每一滴水为成为美丽的浪花而成长。
海尔笔试
1 奥组委会总部设在（ ）
A法国巴黎 B美国纽约 C意大利罗马 D瑞士洛桑
2 产生温室效应最主要是（ ）
A二氧化碳 B氟利昂 C臭氧 D氧化氮
3 基尼系数越大是指（ ）
A贫富差距大 B社会闲散资金多 C贫富差距小 D社会闲散资金少
4 有76件衣服出售，有33位顾客购买，如果买一件按原价，买两件打折10%，买三件打折20%，现在知道这批衣服刚好卖完，平均为 原价的85%，问买三件的顾客有（ ）人，
A14 B15 C25 D10
5 在太空中行走的'宇航员，没有脱离飞船飘走是因为（ ）
A有一根绳子系在他腰上
B因为惯性，他和飞船有相同的速度
C装备有火箭飞行助推器
D根本不可能有这回事
6 找出下列不符合项（ ）
A家具：灯具 B猴子：树
C鲸鱼：鲨鱼 D西瓜：南瓜
由于本人记忆力有限，还有不少题记了个大概，少许题目或者选项记不住了，为保证不破坏原题就不再猜测，
善于借鉴优秀企业的经验，并同自己的企业实际相结合是每个管理人员重要素质，海尔可以说是中国企业界的一面旗帜，它的管理经验被无数专家探讨过、研究过，褒贬不一。很多专家也曾发表文章谈“海尔的成功经验”，主要观点不外乎这么几种：一、海尔的成功是张瑞敏先生个人的成功；二、海尔的成功是品牌战略的成功；三、海尔的成功是服务战略的成功；四、海尔的成功是海尔狠抓基础管理，实施OEC（日事日毕，日清日高）的结果；五、海尔的成功是不断创新的结果。
以上观点都有道理，但我认为都没有谈到问题的实质。根据我在海尔的经历，以及对它的了解和感悟，我认为海尔的成功关键是人力资源开发和企业文化建设相结合的成功。在市场经济条件下，两种力量是最可怕的，一是资本的力量；二是文化的力量。资本主要解决“物”的问题，是物质方面的事情；而文化主要解决“人”的问题，是精神、追求和创造力方面的事情。当二者结合到一快的时候，企业就会产生巨大的能量，推动企业快速发展。企业在初创时，一般的情况是资本比较匮乏，当企业完成一定的资本积累后，社会各方面的资源都会向企业集中，资本不再是企业的稀缺资源。这时，企业最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力，这就是企业文化。管理不是万能的，它可以不让员工出错误，但它同时也能扼杀员工的主动性和创造性，创新也就是一句空话。如何让员工在“遵纪守法”的前提下进行创造，一直是经营者、管理者力图解决的问题，而这恰恰是企业文化建设和人力资源管理要力图达到的目标。在这样一个无形胜有形的时代，对一个初步完成资本积累的企业来说，文化的力量远远胜过资本的力量。
很多企业之所以不能形成健康、积极向上的企业文化是因为它们没有很好的企业文化体系，更没有保证企业文化体系得以落实的人力资源系统，
企业是一个完整的价值体系，一个企业文化系统至少应包括四方面的内容：企业使命，它是企业存在的价值和意义，是凝聚员工的力量，是企业的价值源泉；企业的愿景目标，它是企业的发展方向和未来目标，是员工发自内心的渴望；企业的核心价值观，它是企业在实现价值的过程中，坚持的最基本的原则，是所有行为的出发点和归宿点，它决定了企业价值实现的原则、途径、方式和方法；企业核心口号，它是指企业如何把自己的价值同社会实现良好沟通，是对社会（尤其是客户）的一种承诺，它将直接关系到社会对企业的识别，以同其它同行相区别。在张瑞敏那篇《海尔是海》的文章里，他以大海的气魄和胸怀回答了海尔存在的价值、追求的目标和企业要坚持的价值观，并给我们描绘了一幅气壮山河的美景，它让每个员工真正看到了自己存在的价值，并且深知自己的价值如何同企业的价值、社会的价值融为一体，这是激励海尔每个员工前进的根本动力，是克服一切艰难险阻的力量源泉。
企业的人力资源系统是企业文化的重要体现，一个企业重用什么人往往最直接体现一个企业的价值观。可以说企业文化对人力资源管理具有指导意义。人力资源需要解决三方面的问题：一是员工能力如何与工作岗位要求匹配；二是员工个人目标如何与企业目标一致；三、员工个人价值如何与企业价值统一。而员工个人价值和企业价值的统一最重要、最关键，它很大程度上反映了企业文化和人力资源管理的有机结合、统一。很多高层员工同企业分道扬镳往往是价值追求不一致造成的。在哈佛管理学院，张瑞敏的讲话也证实了这一点，他说，“在中国给每个员工充分发挥的空间很重要”。或许这也正是海尔为什么坚持“赛马不相马”用人之道，实行“员工竞聘上岗”的原因。在海尔，力求做到用人的公正，员工升迁靠业绩说话。在海尔，业绩突出，被破格提拔和重奖的的员工不胜枚举。
一是请专业维修工人拆卸洗衣机槽进行清洗，这种方式成本较高也比较麻烦；
另一种清洗步骤如下：
1.拔掉插头，关闭电源。
2.海绵沾中性清洁剂后，将水槽内外的水垢擦除，再用抹布擦洗干净，细缝边条处可以用旧牙刷辅助刷洗。
3.将棉絮过滤网轻轻取下，内面反转，在水龙头下用旧牙刷边冲边刷。
4.机体外壳和操作键盘部分，用绞干的抹布和旧牙刷以稀释中性清洁剂擦刷，再用清水擦拭干净，并尽速擦干。
5.把连接水龙头的塑胶软管拆下，用旧牙刷将管口和表面刷擦干净。
海尔新员工培训资料
目 录
第一章 企业文化
第二章 海尔精神 海尔作风
·海尔精神 海尔作风案例
第三章 海尔发展战略创新的三个阶段
第一节 海尔发展三个方向的转移
第二节 斜坡球体论
第三节 海尔管理的三种方式
第四章 海尔管理模式
第一节 OEC管理法
第二节 市场链
·市场链流程再造的三个阶段
·市场链流程再造的“五要五不要”
·市场链流程再造的“三主”原则
·SBU
·实行市场链的三个转化
·市场链理念
·SST
·6S
第五章 速度 创新 SBU
第六章 海尔理念
·质量理念事例
·品牌理念事例
·市场竞争理念事例
·市场理念事例
第七章 海尔对市场的原则
第八章 海尔的创新观念
第九章 海尔的形象用语
第十章 海尔旗形象识别标志
第十一章 海尔的吉祥物
第十二章 问题警示录
第十三章 思想警示录
第十四章 海尔人的个人修养
培训目的：
1. 让新员工熟知企业文化
2. 认同企业领导人创新的价值观
3. 充分实现个人的价值与追求
培训前期准备：
1. 培训组织者需提前一天将培训教材发送到受训人手中;
2. 培训教室摆放形式为分组讨论式，每组7人;
3. 授课采用电脑投影，配备激光笔、电子白板和白板笔;
4. 受训人自带书写工具(圆珠笔、钢笔).
第一章 企业文化
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔十九年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
第二章 海尔精神 海尔作风
海尔精神
■敬业报国 追求卓越
敬业报国的核心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报。海尔人就是要用最好的产品与服务来回报用户，用最好的效益回报社会、回报国家;“忠”就是真诚，对用户、对社会海尔真诚到永远。
追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
海尔作风
■迅速反应 马上行动
海尔作风体现了海尔人的市场观念：海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。以迅速快捷的速度对待市场，绝不对市场说不。
尤其是在信息时代，速度决定一切。
海尔精神 海尔作风事例
17小时将海外经理人的建议变成样机
美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。在“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗?
当时的冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。在会议结束的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间热烈的掌声。
这款冷柜当场以迈克的名字命名。
第三章 海尔发展战略创新的三个阶段
●名牌战略阶段(1984年—1991年)
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
●多元化战略阶段(1992年—)
特征：从一个产品向多个产品发展(1984年只有冰箱，19时已有几十种产品)，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
●国际化战略阶段(年— )
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
第一节 海尔发展三个方向的转移
初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将19作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。
在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。
·管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造(BPR)的市场链转移
扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。
信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。
·市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移
·产品方向的转移：从制造业向服务业转移
通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。
运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。
第二节 斜坡球体论
企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力(目标的提升)，使其不断向上发展;还需要有止动力(基础管理)，防止下滑。
第三节 海尔管理三种方式
● TQM(全面质量管理)
● OEC(日事日毕 日清日高)
● SST(索酬、索赔、跳闸)
第四章 海尔管理模式
第一节 OEC管理法
OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
O-Overall(全方位)E-Everyone(每人)Everyday(每天)Everything(每件事)C-Control(控制)Clear(清理)
OEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高”
每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制
首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
管理的三个基本原则
●闭环原则：凡事要善始善终，都必须有P.D.C.A:( P—PLAN 计划、D—DO 实施、C—CHECK 检查、A—ACTION) 总结，循环原则，螺旋上升。
●比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。
●不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
第二节 市场链
市场链：是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。
市场链流程再造的三个阶段
第一阶段：准备筹建阶段(1998年9月—年10月)
整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。
第二阶段：实施流程再造阶段(1999年10月—203月)
整合外部资源，获取有价值定单。
第三阶段：创造定单的更高价值阶段(年3月开始)
整合人力资源，使每个人成为创新的SBU主体。
市场链流程再造 的“五要五不要”
●要重新开始，不要对原有流程提高和优化;
●要创造，不要布置;
●要指导，不要控制;
●要走动管理，不要坐下开会;
●要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。
市场链流程再造的“三主”原则
主体：每个创造市场的SBU;
主线：闭环的定单信息流程;
主旨：让SBU能够自主创新、自我增值。
S B U
SBU—Strategical Business Unit的缩写
Strategical—战略的 Business—事业的 Unit—单位(单元)
SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。
实行市场链的三个转化
把外部市场目标转化成企业内部目标;
把企业内部目标转化为每个人的工作目标;
把市场链完成的效果转化为个人的收入。
市场链理念
●流程再造就是先要再造人。
●没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者;没有市场定单的员工就是不干工作的员工。
●端对端，零距离。
●市场链决胜在终端。
●只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。
●有了每个人具体的SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。
●在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。
●任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。但如果把这三张表变成一张表，变成每个人的“SBU经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表，这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司，整个企业就会非常有力量。
S S T
“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。
●索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬;
●索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔;
●跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。
6 S
整理(SEIRI)
●将有用的和无用的物品分开
●将无用的物品清理走，将有用的物品留下
整顿(SEITON)
●有用的留下后，依规定摆放整齐
●定位、归位、标识，保证使用方便。
清扫(SEISO)
●打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程
●对过程要有具体明确的频次及规范要求(如每天清理设备2次，12:00、14:00各一次等)
清洁(SEIKETSU)
●清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。
●维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。
素养(SHITSUKE)
●每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。
●变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。
安全(SAFETY)
●人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。
●有消灭一切安全事故隐患的机制。
什么叫“6S大脚印”?
“6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。
“6S大脚印”在什么地方有?
“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场。
“6S大脚印”怎么使用?
“6S大脚印”的使用方法是：在班组会上，当天的优秀典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。
第五章 速度 创新 SBU
海尔集团2019年至今的发展主题是：速度、创新、SBU。
速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。
创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。
每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。
速 度
■为什么要有速度?
互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。
抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。
■速度的目标
速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。
创 新
■为什么要创新
在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。
没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。
扁平化的组织结构，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转， 这样可以实现创新的需求。
■如何靠创新创造用户价值
在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。现在市场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。
■创新的目标
创新的目标，就是创造有价值的定单。为此做到两点：
创新的本质——创造性地破坏;
创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。
S B U
■为什么要成为SBU
没有SBU便没有速度创新的体现;但不追求速度和创新也不是SBU。作为经营者要经营目标和成果，如果员工不能成为SBU，企业就不能满足用户的个性化需求，也可以说SBU具体的体现就是速度和创新，即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。
■如何成为SBU
如何成为SBU?成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。
市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源
市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标
市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示
市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用
■SBU的目标
SBU的目标对企业、对员工、对用户意味着什么?
对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我;
对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的;
对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。
如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。
第六章 海尔理念
■生存理念：永远战战兢兢 永远如履薄冰
■用人理念：人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台
■质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的
高标准、精细化、零缺陷 有缺陷的产品就是废品
质量理念事例
砸冰箱砸出质量意识
砸冰箱事件。1985年，企业查出76台不合格“瑞雪”牌冰箱，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路。不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔的生存之本。要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
■品牌理念：国门之内无名牌
品牌理念案例
海尔在美国设厂的时候，媒体上有一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》，文章说：“别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。”这个提醒，应该说是善意的。但对海尔来讲，为什么还要到美国去?美国的劳动力很贵，但是为什么还是要去?因为加入WTO，必须要这么做。
有人会说：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国去?”这是两个概念：因为外国跨国公司来中国设厂，他缺乏的是中国的市场资源和中国廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力，一无所有，资金和技术都无法和他们抗衡。外国公司到中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全了，包括廉价的原材料和人力资源，中国企业家恐怕连中国市场也站不住脚。
所以，海尔去美国是一种逆向思维，在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资金。海尔也可以在当地上市。通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。海尔形成本土化的品牌后，在国际市场竞争中将处于主动地位。
■营销理念：先卖信誉 后卖产品
■市场竞争理念：打价值战不打价格战
市场竞争理念事例
胡鞍钢博士的惊叹：一台也生产?!
2019年6月22日，时任中国科学院、清华大学国情研究中心主任胡鞍钢博士参观了海尔特种冰箱事业部生产线，在生产车间，胡鞍钢博士被一块“海尔特种冰箱B2B、B2C创新定单排期表”吸引住了，表格中填满了出口到各个国家定单的接收日期、数量、交货期及特殊要求等。最吸引胡鞍钢的是这些定单当中居然有的只有10台!“我们的定单还有一台的呢!”特种冰箱事业部综合部部长王暖诚告诉胡鞍钢，胡鞍钢瞪大了眼睛颇为惊奇：“一台你也干?!”
“生产一台很正常，我们满足的是用户个性化的需求，而且这些冰箱是‘有主的’，我们都是根据这些定单去生产……”王暖诚介绍道。
胡鞍钢称赞道：“怪不得海尔不用打价格战，你们越是这样做，用户感到越珍贵……”
抬起头，胡鞍钢看到是一条醒目的标语——“专注于用户需求而不是专注于竞争对手”。
■竞争理念：浮船法
■市场理念：创造市场——只有淡季思想 没有淡季市场
只有疲软的思想 没有疲软的市场
市场竞争理念事例
小小神童：从市场缝隙中创造市场
以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣机的三分之一，洗涤1.5公斤衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电又方便，所以颇受消费者欢迎。
小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的新时尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。被评为中国“十大成功产品之首”的海尔小小神童长期占据单一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹。从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“双动力”。依靠科研开发实力和不断创新的精神，在该产品问世不到6年的时间里，海尔小小神童已迅速发展到了第14代，销量突破300万台，出口到欧、亚、美、非的68个国家和地区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎。
市场不变的法则是永远在变
我们要根据永远在变的市场不断提高目标。
■服务理念：海尔人创造感动
■出口理念：先难后易
■资本运营理念：东方亮了再亮西方
■技术改造理念：先有市场 再建工厂
■技术创新理念：创造新市场 创造新生活
市场的难题就是我们创新的课题
第七章 海尔对市场的原则
■紧盯市场创美誉
紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超出用户的需求，创造美誉。
■绝不对市场说“不”
这里的“市场”指的是广义的市场，无论你在生产线还是营销公司，还是在服务岗位乃至警卫，你的岗位就是你的市场。你都要做到绝不对市场说“不”，让所有的用户满意。
■用户抱怨是最好的礼物
用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向;如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。
第八章 海尔的创新观念
■拆墙论
中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系;另一个是企业内部部门和部门之间的“墙”，把职能关系变成市场关系。
加速信息流通是拆“墙”有力的武器。
■竞合
竞合是21世纪企业国际化战略的趋势。
竞合的基础是优势互补;竞合的方式是资源互换;竞合的结果是双赢发展。
■资源论
不在于企业拥有多少资源
而在于利用了多少资源
■源头论
每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。
如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。
计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。
■整合力
整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。
■美誉度
消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。
美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得;
美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定的要求即可获得;
美誉度必须不断超出用户的期望值。
■吃“休克鱼”
吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。
从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业;当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司;到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。在中国国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。
■无内不稳，无外不强
“无内不稳，无外不强”，如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际市场。如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，那优势也是暂时的。海尔到国外打市场的时候，非常艰难，有人说“国内有很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头?”如果中国的企业都在国内吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头。所以，作为一个企业，应该摆积极参与全球市场竞争。因为加入WTO之后，不再有国内国外之分，都是国际市场的一个组成部分。
■零距离销售
市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离。那就真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。
■关于海尔国际化
一、三个三分之一
·国内生产国内销售三分之一
·国内生产海外销售三分之一
·海外生产海外销售三分之一
二、三位一体
海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。
三、三融一创
融资、融智、融文化，创世界名牌。
四、三个国际化
管理的国际化：创造员工忠诚度
服务的国际化：创造用户忠诚度
品牌的国际化：创造国际竞争力
■海尔的五个全球化战略
·设计全球化
海尔集团在全球范围内共有18个设计中心，通过整合国外发达国家的优势资源，在激烈的国际竞争中占有一席之地。
·制造全球化
海尔集团在全球建有10个工业园，在海外22个制造基地，真正实现了海尔产品全球造，有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求，为海尔集团实现创世界名牌的目标提供了强有力的支持。
·营销全球化
海尔集团在海外有营销网点五千余个，服务网点一万余个，实现了营销的全球化。海尔集团在推行营销全球化时坚持三个原则：互动、发展、创新。即美国的一些好的销售经验可以被欧洲学习，欧洲的好的销售经验可以被中东采纳，通过召开这种互动会，可以使每个地区都发展起来。
·采购全球化
海尔集团通过互联网在全球范围内进行网上招标、网上采购，和全球最好的分供方建立一个战略联盟关系，让分供方不只是供货，还要参与产品的前端设计上来。
·资本运作全球化
海尔集团通过在产业领域创出的品牌信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行，控股鞍山信托、长江证券，成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财务公司，为进入国际资本市场奠定基础，为海尔集团日后发展搭建了更为广阔的舞台。
第九章 海尔的形象用语
■形象用语：真诚到永远
■各类产品形象用语：
·海尔冰箱 为您着想
·海尔空调 永创新高
·海尔冷柜 创造品位
·海尔洗衣机 专为您设计
·海尔电脑 为您创造
·海尔彩电 风光无限
·海尔热水器 安全为本
·海尔国旅 诚信相聚
·海尔商用空调 永领时代新潮
·海尔手机 听世界打天下
·海尔家居 一站到位
■海尔中英文标准字样
海尔商标的演变是海尔从中国走向世界的见证。
海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。当时双方签订的合同规定，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”做为公司的商标。(琴岛，青岛的别称)
随着企业品牌声誉的不断提升，原商标中的地域性影响了品牌的进一步拓展，于是过渡成为“琴岛海尔”。
随着企业进军国际化市场步伐加快，1993年5月，集团将产品品牌与集团名称均过渡到中文“海尔”，并设计了英文“Haier”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。
从“琴岛—利勃海尔”到“琴岛海尔”再到“海尔”，从商标的演变可以看出海尔塑造品牌形象、逐步走向国际化品牌的发展历程。海尔，正在努力成为真正的国际化品牌。
第十章 海尔旗形象识别标志
图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。
“方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。
在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。
第十一章 海尔吉祥物
这两个小孩是海尔的吉祥物，一个是中国的小孩，一个是外国的小孩。它的使用始于建厂初期，当时海尔与德国利勃海尔公司合作，此标志寓意中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。后来，海尔以这两个小孩为原型制作了212集的动画片《海尔兄弟》，受到广大少年朋友的喜爱。
第十二章 问题警示录
终端的问题就是领导的问题。
看不出问题就是最大的问题。
重复出现的问题是作风上的问题。
部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
第十三章 思想警示录
实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题;敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。
回答领导提问的四个标准答案，只能选择一个：
①是 ②不是 ③没有任何借口 ④不知道(自己要做的就是必须马上去“知道”)
第十四章 海尔人的个人修养
宠辱不惊 自强不息
得意不忘形 失意不失态
慎终如始 则无败事
胜人者有力 自胜者强
附：海尔企业文化测试题
企业文化测试题
姓名 成绩
选择题：(请在正确的括号内打“√”)(每题15分)
1、 海尔精神是：
2、 海尔作风是：
3、 海尔第二个战略发展阶段是：
4、 海尔在创世界名牌的三部曲是
5、 海尔的质量理念是：
6、 海尔发展的动力和源泉是：
7、 海尔生存的理念是：
8、 海尔发展的主题：
9、 海尔市场竞争理念是：
10、 海尔创新的目标：
二、选择题：
1、海尔在名牌战略发展阶段的主要抓了哪几项工作?
a质量( )、b产量( )、c基础管理( )
2、 海尔核心的价值观是：
a物质文化( )、b制度文化( );c创新精神( )。
3、 海尔服务理念是：
a创造用户感动( )、b用户永远是对的( )、
c您的满意就是我们服务的标准( );
d一票到底”的流程和“一站到位”的服务( )。
4、 海尔创新的原则是：
a创造有价值的定单( )、b创造性地破坏( )
c创造性地模仿和借鉴( )。
六、思考案例：5斤鸡蛋的的故事：(25分)
2019年12月25日，圣诞节的早晨，北京电视技术研究所电子服务部，电热器具售后服务人员宋建军外出洽谈业务，这天天寒地冻，踩着深深的积雪，他想起一位不久前认识的海尔产品的用户：家住西四北大街北二条38号一位85岁高龄老人与她60多岁女儿。
原来，老太太买了一台海尔微波炉，但是用过几天有些功能键就忘记怎样操作了，三番五次，宋建军就是这样与老太太结上了缘。“今天的大雪，老太太多不方便呀 ”。想到这，宋建军买了蔬菜和5斤鸡蛋看望老人、聊天。故事传开，北京电视台“特别关注”节目专题报道。
思考题：至少以三个海尔文化理念诠释，为什么要创造用户的感动。
海尔名牌战略解析
相当多的企业，对名牌战略存在着不少误解。从实践上讲，表现在三个方面：
一、认为名牌与自己无关。我是中小企业，甚至是困难企业，还让我搞名牌？名牌战略是大企业的专利。
二、认为名牌可以一蹴而就。于是急于求成，寻找捷径，以致误入歧途。
三、认为名牌就是名声，无论用什么办法，把自己的名声搞大就可以创成名牌了。
海尔是我国公认的实施名牌战略成功的企业。我们应该用海尔的实践回答这些问题。
海尔是奇迹。从1984年亏损147万的小厂，经过的奋斗，发展到今天全球营业额600多亿的大企业，年增长率平均达到81％，而且继续保持着良好的发展势头，当然是一个奇迹。
海尔是大海。海尔人的胸怀是海，他们面向世界。海尔的经营是海，它成功地进行着多元化经营。海尔的经验也是海，已经出版了许多研究书籍。
本文不是全面阐述海尔，只是侧重从名牌战略的角度对它做一些解析。
解析之一：海尔对名牌战略认识得最早，实施得最认真最持续
研究海尔的发展历史，我们发现，早在1985年，也就是海尔还刚刚起步，还处在困难阶段，就明确地提出了创造名牌的目标。
著名的砸冰箱事件，就发生在1985年，也是发生在海尔的起步阶段。谈论这个事件，许多人佩服张瑞敏抓质量的决心，但没有充分意识到他抓牌子的聪明。单纯地从物质效应来看，也许是可以不砸的，因为那些冰箱还可以修理。但张瑞敏要的是向全国消费者表态：我海尔就是对质量一丝不苟！76台冰箱的经济损失和造就了一丝不苟的名声，两者之间的得失是不成比例的。
想想看，那个时候，许多企业连商标意识都还没有树立起来，更何谈名牌意识？而海尔就明确了这个目标，这是多么的难能可贵！
――目前仍然有许多企业认为，自己的企业很小，企业还没有更多的富裕资金，所以没有能力实施名牌战略，他们不明白，企业不是等大了再搞名牌战略，而是应该利用名牌战略搞大，海尔就树立了最现实的榜样。
它清楚地告诉我们，名牌战略是企业从小变大的催化剂，是从小成长到大的重要桥梁，而不是等到大了之后才能收获的成果。
是否把名牌战略放在重要的地位，现在仍然是我国企业和我国整个国民经济没有解决的问题，随着世界经济全球化，中国必将成为世界制造基地，这一点几乎已经没有人怀疑，但是成为怎样的制造基地，仍然有两种可能:一种是没有自己的知名品牌、没有自主知识产权的纯粹的加工基地;一种是拥有自主知识产权，拥有自己的国际知名品牌的制造基地，这两种结果是大不相同的。
解析之二：海尔的名牌培育遵循了循序渐进、逐步提高的原则
海尔品牌发展到今天，大约经历了这样的几个阶段：
1984年到1991年为确立名牌阶段。
发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。海尔不仅扭转了过去的被动局面，而且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。
1992年到1998年为迅速扩张阶段。
这个期间先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，使海尔企业规模得到了空前的扩张。而且这个时期大力开展了多元化经营，使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业，这个阶段是海尔扩展实力的阶段。由于实力的扩展，海尔品牌的名声进一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。
1999年到现在为国际化提升阶段。
在国内坐稳了位子之后，海尔不失时机地进入新的国际化经营的新阶段。用张瑞敏的说法是“国内无名牌”。对自己品牌的要求，也由“品牌国际化”到“国际化品牌”。这个阶段的主要特点，是不仅把自己的产品打到世界市场上去，而且要在世界各地建立自己的经销和生产机构，海尔提出的目标是“三个三分之一”：三分之一国内生产国内销售；三分之一国内生产国外销售;三分之一国外生产国外销售。海尔初步成为国际知名品牌。
通过这样的叙述，我们可以看到，海尔品牌的成长并不是一蹴而就的，在每个成长阶段都有适合当时情况的恰当的目标和战略方针。
――目前有些企业在认识到名牌的重要性之后，又犯了急性病，企图在一个早晨就把自己打造成名牌。他们或者迷信广告，认为只要把广告做得震天响，甚至发明了“地毯轰炸式”的广告方法，就可以在短时间成为名牌;或者过分迷信策划和点子，认为只要有哪个指点，来一个什么绝招，就可以在几天之内成为名牌；或者花钱买荣誉，对这个奖牌、那个奖杯过分感兴趣，过分迷信，认为这些东西一到手、名牌也就到手了……。事实证明，这些办法最好的结果也就是出现一些流星式的所谓“名牌企业”，更多的则是花钱打了水飘。
即使有了名气，成了名牌。它的成长也要经历三个阶段：
第一阶段：产品名牌阶段。
消费者看见你的牌子，确信你的产品好。
第二阶段：企业名牌阶段。
消费者看了你的牌子不仅确信产品好，而且确信企业好。（于是他们确信，在这个牌子下面的所有产品都是好的。）
第三阶段：社会名牌阶段。
名牌已经不仅仅是和某一个具体企业相联系、相对应，它可以和许多企业形成一定的对应关系。麦当劳之所以能够进行连锁经营就是如此。中国的“全聚德”，创造它的原始企业已经不复存在，但它在全国各地以及全世界仍然活着。它们成了社会的财富。
这些清楚地告诉我们，名牌像一切有生命的东西一样，是逐步生长起来的。而不是按照主观意愿随便捏造出来的。所有真心搞名牌战略的人，必须踏下心来，准备并实际做持续的努力。
解析之三：海尔在实际操作中深刻地把握了名牌的实质
名牌的实质是什么？这是许多人都在思考的问题，那么先让我们看看海尔的三名话：
第一句话，“真诚到永远”。
对谁真诚到永远？对消费者。对消费者真诚到永远换取的是什么？换取的是消费者对海尔的信任和喜爱。不是一时的喜爱和信任，而是永远的喜爱和信任。这就抓住了名牌是最基本的实质，那就是企业和消费者的关系。不是一般的关系，而是以心换心
的关系，是由于企业对消费者永远不变的真诚，换来消费者对企业真诚的、持久的、广泛的信任和喜爱的关系。
――许多人不明白，以为名牌就是知名度，以为不论用什么办法，只要提高了知名度，就可以成为名牌。不错，确实有相当一些企业用一些绝招在很短的时间就大大提高了自己的知名度，但后来又怎样呢？不是很快又下去了吗。
企业和消费者的良好关系是靠三个度来建立和维系的。第一个度是信任度，消费者认为你真诚，你可靠。第二个度是美誉度，不仅认为你可靠，而且认为你干得好。第三个度才是知名度，这是在前两个深度基础上的广度的概念。
就是说，不是少数人知道你可靠、干得好，而是有越来越多的消费者认为你可靠、干得好。不首先建立信誉，而单一地抓知名度，即使建立了广泛的知名度，也会是像空中楼阁一样，稍有风吹草动，就化为乌有。
第二句话，“追求卓越”。
对“追求卓越”海尔有一个简明的解释:要干就要争第一。后面这句话可能是借鉴了美国通用电气公司的CEO韦尔奇的观点。他认为GE在选择产业的时候，必须选择可以做到第一第二的产业，否则就不要做。这话是不错的。但我考虑到中国的特色和目前市场竞争的特点，曾经建议海尔把这句话改为“要干就是一流”。因为根据市场竞争的原理，最好是多赢或双赢。“第一”有排他性，而“一流”则没有排他性。现在把“要干就是第一”改为“要干就要争第一”，加了个“争”字，也很好。
这句话包含了名牌包含的第二个关系，那就是企业和企业之间的关系，特别是和同行企业之间的关系。名牌企业在各个企业之中不是普通的一员，而必须是佼佼者、领先者、出类拔萃者。
当然，所谓的领先是一个相对的概念。在什么范围领先，在什么方面领先，在什么时间领先，一切都会随着时间和地点的变化而变化。
我国过去曾经有过的自行车的八大名牌，碳酸饮料的八大名牌，那是在对外封闭的条件下认定的，但改革开放之后，外国的品牌进入了，我国原来的这些名牌就在技术和经营等方面失去了领先性，也就很快衰落了。所以，在竞争对手中间领先是很重要的，即使不是各方面都领先，但至少有一个或几个重要方面领先。不然，你最多叫一个运行着的企业，但不能叫名牌企业。
――目前，中国企业在这方面存在着两种误区。一种误区是还没有做到领先的企业，就企图成为最有名的企业。他们不是靠把企业做成佼佼者，而是靠炒作，甚至靠不正当竞争，贬低别人抬高自己。另一种误区是把“第一”变成了“唯一”，“老子天下第一”还不行，还要“老子天下唯一”，不分青红皂白，妄想消灭一切竞争者。结果闹得众败俱伤，自己的目的也没有达到。
第三句话,“先造势,后谋利”。
这是海尔在实施名牌战略中的一个重要原则。什么是“势”？很难解释得很清楚。自身的状态，自身的位置，会形成一种势；外界的名声，外界的评价，会形成一种势。势，在张瑞敏的眼中是那个可以生成“有”的“无”。所谓“无”在这里不是不存在，而是看不见――它是存在的，只是看不见。
我们综合海尔的做法和经验，集中到一点，那就是名牌必须具备有形资产和无形资产之间良性循环的关系。既善于用有形造无形，又善于用无形造有形。这个关系是实施名牌战略在操作层面上的核心问题。也就是说，没有这个关系的正确处理，前两个关系都很难处理好。名实关系是企业实施名牌战略的核心所在。
海尔非常注意用有形造无形，又非常注意用无形造有形。1985年砸冰箱，最奥妙之处并不在于一般理解的严格要求。这当然是严格要求。它的奥妙在于用有形造无形。造两个方面的无形:一个方面是职工的质量意识，这是无形的。另一个方面在消费者中间造自己的信誉――海尔是一丝不苟、毫不凑合的！
这种用实造就的名，不是靠说教，也不是靠言辞和形象俱佳的广告，而是靠实实在在的实际行动造就的名，一旦形成，就是结实的，不容易被破坏的。到了90年代中期，海尔的大发展阶段，用“吃休克鱼”的办法搞低成本扩张，就是另一个侧面，那就是把无形变有形。休克鱼虽然好吃，但是没有名牌还是吃不到的。而海尔正是抓住时机把品牌的扩张力由可能性变成了现实性。
――对照海尔的经验，我们可以看到在实施名牌战略中的两种偏颇：一种是孤立地造名，用空洞的言辞造名;一种是造了名，有了名不会用，不会转化为有形。
综上所述，海尔实际上抓住了名牌的实质，抓住了名牌包含的三大关系，企业和消费者的关系，企业和企业的关系，企业内部有形和无形的关系，并相应地提出了通俗易懂的对策理念。所以，它总是敲到了点子上。
解析之四：海尔在实际操作中坚持“实至名归”的方针
打造名牌的途径和方法很多，托尔斯泰说，“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸”。我们反过来套用――“失败的企业大体是相同的，成功的企业各有各的道路”。
那么海尔的成功之路是什么呢？纵观海尔打造名牌的做法、策略和进程，我们发现一个最大的特点，那就是始终坚持“实至名归”的方针。
“实至名归”的第一层含义是“实”字领先。
首先是要实实在在地做，并且做出成绩来，用做出来的成绩去获得名声。而且必须是名实相符，不能是盛名之下其实难符。海尔不是不要名，而是不图虚名，更避免图虚名得实祸。这一点我们只要看看他们花多大的力气抓企业内部管理就可以明白了。
“实至名归”的第二层含义是“实”要转化为名。
“实”可以转化为“名”，“实”必须转化为“名”。但“实”转化为“名”可能是自发的，也可能是自觉的，两者结果大不相同。这里的关系是要有正确而全面的品牌意识。有人有一个认识上的误区，他们把埋头苦干、不事张扬这样一种个人的作风直接搬到企业的经营中来，这是混淆了概念。海尔从一开始就注意自己形象的塑造，并把它集中到自己的品牌中来。
“实至名归”的第三层含义是“名”应该是企业经营的重要甚至是最终的归宿。
这一点是许多人没有认识到的。他们之所以重视品牌，是因为品牌可以帮助他们卖产品，可以帮助他们获得更多的利润，这都是无可厚非的。
但从名牌战略的角度看，就有这样的问题发生:如果一些举措对品牌的成长和塑造有利而对于眼前的利润并无多大意义，究竟要不要做呢？企业的经营最终是要把自己的钱存入银行，还是最终把自己的业绩存入品牌呢？
有几个事例可以说明海尔的思维。
一个是研制能够洗红薯的洗衣机。仅从销售的角度看，这种研制是不必要的。因为不会有多少人买洗衣机去洗红薯，投入和产出不成比例。但为了表示海尔对消费者意见的重视――哪怕是看来不合理的意见也会得到重视，他们还是研制了这样的洗衣机。其实更主要的目的倒不是为了从这种洗衣机上赚多少钱回来，而是为了塑造自己的品牌形象：海尔可以造出你需要的一切产品，包括“无理要求”产品。
再一个事例就是进入国际市场采取了先难后易的方针。其目的也是为了造名（海尔说“造势”）。德国市场即使准入了，也不可能一下子就卖很多冰箱。但海尔的冰箱能够进入德国，而且有那样一个令人信服的故事，这就增添了海尔品牌的名，进入其他国家也就是不在话下的事情。
在无形资产越来越重要的今天，在市场竞争已经进入了品牌竞争的今天，在文化力已经深深介入经济活动的今天，企业的最终业绩的表现已经发生了很大的变化。在这方面，人们的认识经历了不同阶段的发展变化。
第一阶段，明确企业必须获取利润。
第二阶段，与获取眼前利润相比，更重要的是占领市场。因为谁占有了市场，谁就能够永久地获得利润。
第三阶段，企业的根本发展表现在资本增殖上。
第四阶段，资本中的无形资本具有特殊的重要性。因为只有树立了自己的品牌形象才能占领市场，才能低成本扩张。于是人们懂得了，利润是财产，资本是财产，品牌是更重要的财产。
由此可以得出结论，企业家的经营业绩最终体现在品牌的成长上。他赚多少钱都可能很快流失，但如果真正地树立了品牌，那它将会长期起作用，甚至永不消亡。
“实至名归”的方针与海尔的`媒介宣传策略
回顾海尔的成长历程，海尔名气的形成，主要不是靠广告，它从没有做过铺天盖地的广告；也不是靠类似价格大战之类的大策划和大动作；更多地是靠新闻宣传。有人说，这是因为海尔重视公关活动，和新闻单位的关系搞得比较好。
确实，海尔是重视和各种媒体搞好关系的――这是现代大企业必须具备的一种意识。但为什么能够搞好关系呢？搞好关系为什么就能够发挥作用呢？其中有一个关键所在是人们没有充分意识到的，那就是海尔出新闻。如果海尔没有新闻事实发生，想宣传报道也是困难的。
所以，在海尔，“实至名归”的这个“实”，除了上述的各层含义之外，还有一个很重要的特点，那就是它们往往都具有较高的新闻价值。有新闻价值的事实是新闻媒体所需要的，当然媒体就会对海尔感兴趣了。
海尔具有新闻价值的事实比较多，主要是因为：
一、海尔这个大企业在中国的地位和作用往往引起人们对它的特别关注。
二、海尔的创新意识比较强，一些具有导向意义的事情往往首先从这里做起来。张瑞敏到哈佛讲课，这件事情如果发生在美国，一般不会引起什么特别的关注，但对中国来讲，这是“第一个到哈佛讲学的中国企业家”，代表着中国企业和中国企业家的面貌和水平，为中国企业家争光，这就是新闻了。
三、海尔的一些具体操作往往具有新闻色彩。有人说，海尔善于“编故事”（这话带有一些贬义）。我想，它的故事并不是编的，而首先是做出来的。进入德国市场的故事，难道是编出来的吗？但海尔的高明之处在于：他们总能找到比较恰当的表现方式。这不是缺点，这是市场经济意识的表现，是优点。
四、张瑞敏是一个善于思考的企业家，所以在海尔发生的故事中往往具有比较深刻的内涵。
五、海尔负责宣传工作的人善于捕捉这样的故事，并把它们及时总结出来提供给新闻界。他们的宣传工作做得不错。
我认为，企业和新闻界的这种关系是非常宝贵的，它能够把企业的内涵及时地宣传出来，同时也促进了企业本身的思考，借鉴媒体的报道和评论，及时总结自己的经验。
说穿了，能够做到海尔这样，无非是必须具备三个条件：一是本身有新闻;二是本身善于发现新闻;三是和新闻界的良好关系可以及时传播这些新闻。
――就中国而言，一些大企业建立起健全的“舆论联络体系”是非常重要的。有了好的题材，可以通过这个体系及时准确地宣传出去。遇到了风险，可以通过这个渠道及时把自己的意见传播出去。信息是市场的重要组成部分，这和过去一般所认为的吹牛和张扬并不是一回事。
解析之五：海尔非常重视品牌管理，并创造了自己的品牌体系
品牌既覆盖整个企业经营管理，又是一个专门的领域。因此必须掌握品牌管理的本领。海尔在以下几点上有很成功的经验。
1、借用世界名牌起步，但到一定的时期摆脱“拐棍”，自己独立行走，独立发展。
海尔最初的品牌叫做“琴岛――利勃海尔”。“利勃海尔”是它老师的名字。这是借名起步的策略。因为改革开放初期，许多中国消费者不相信中国的企业可以自己造出好冰箱，利用外国品牌是为了有利于开拓市场。后来随着企业的发展，它的品牌逐渐缩短：“琴岛海尔”，最后是“海尔”，就成为完全独立的品牌了。
这个品牌的特点是简单，而且具有广泛的涵盖力。
我们提出，要有自己拥有知识产权的品牌，是就最终的追求目标说的，并不是排斥在这个过程中可以采取灵活的策略。
2、不断丰富提高自己品牌的内涵。
海尔不断向自己的品牌注入新的内涵，以不断提升自己的品牌。他们实际上是按照前面说的品牌发展的三个阶段来工作的。
首先把自己的品牌铸造成“产品品牌”。这是从冰箱开始的。“海尔冰箱”――“名牌产品”，做冰箱的海尔――产品品牌。这个阶段要解决的是让消费者知道和记住“海尔的冰箱好”。
第二步把它铸造成“企业名牌”。产品的多元化，海尔不只是冰箱，而是生产家电产品的企业。这个阶段要解决的问题是让消费者知道和记住海尔这个企业好，因为这个企业好，所以它生产的东西都好。
第三步把它铸造成国际品牌。他们先提的是“品牌国际化”，后来又提出“国际化品牌”，这就是在向着社会名牌――世界名牌进军。
3、与经营发展战略相配套，建立和发展自己的品牌体系。
建立和发展自己的品牌体系是许多企业忽略的问题。而海尔在这方面有自己的成功做法和经验，可以说是目前中国企业当中做得最好的为数极少的企业之一。
海尔的品牌体系可以称为“家族式的品牌体系”。海尔这个总商标是家长，下面有各个分商标，如同各个子子孙孙。冰箱是王子系列，洗衣机是神童和丽我系列，空调器是英才系列等等。这样的品牌体系和海尔的多元化经营比较好地衔接起来了。总品牌起到了总领全局的作用，分品牌起到了体现新扩展的作用。
一个好的品牌体系，其主要作用仍然在于和消费者建立紧密的联系。
什么样的关系是最好的呢？老朋友的关系是最好的。总是在各种产品上出现的“海尔”就是消费者的老朋友。但老朋友如果没有新的话题，也会显得枯燥无味。分品牌就是新话题。所以，海尔的品牌体系既有老朋友的意思，又有新话题的意思。不断加强着和消费者的良好关系。通过海尔的品牌体系，我们也可以清楚地感受到海尔这个大家庭的兴旺和发达，因为它不断添人进口，不断有新的家族成员显示风采。
解析之六：海尔用名牌战略形成自己的核心竞争力
中国加入世界贸易组织，必将更深地融入世界经济全球化进程，那么中国怎样更好地参与国际经济合作与竞争呢？江泽民同志去年10月22日在全国经济工作会议上的讲话，非常清楚地阐述了我们的基本战略思想，概括起来就是三个三：把外国企业的三个优势和中国的三个优势结合起来，建立起符合三个要求的世界制造基地。
外国企业特别是跨国公司的三个优势是：资本优势、技术优势、管理优势。中国的三个优势是：产业基础优势、劳动力成本优势、本土市场优势。三个要求是：拥有国际知名品牌，拥有自主知识产权，在国内外市场具有竞争力。
这就告诉我们一个重要的概念，中国经济、中国企业核心竞争力的形成，当然要考虑某一个方面的要素的情况，例如劳动力成本低的要素，但更重要的是靠“结合”，靠“综合”形成。
结合和综合的途径是多样的。有各种依托而形成的综合。依托本土市场，依托劳动力成本，依托资源的垄断，等等。
例如我调查过的中集集团，集装箱的世界市场占有率已经达到37％，相当于世界第二名到第六名的总和。它主要靠了两个优势的综合，本土市场优势和生产成本低的优势。而生产成本低的优势又靠着劳动力成本低的优势和国际化经营综合形成的优势。
例如我们的中药，本来具有资源、人才等优势，但是没有综合进现代手段，因此没有真正形成核心竞争力。如果把现代化手段综合进来，就可以形成核心竞争力。
我认为海尔创造了一种发挥品牌优势实现结合和综合进而造就自己核心竞争力的战略。海尔的战略其实可以称为“名牌综合优势战略”。
开始的阶段，海尔并不具备资本优势、技术优势、管理优势，但它具有劳动力成本的优势，本土市场优势。于是它引进技术，把德国利勃海尔的冰箱技术引进来，并学习国外的先进管理，这就造成了技术、成本、本土以及管理的四个优势的综合，并首先在本土市场和外国企业竞争。事实证明获得了成功。整个中国家电业其实也是用以上办法获得成功的。
在这个过程中，海尔利用这种综合树立了自己的品牌，并利用品牌扩展提升了这种综合，品牌、信誉和企业的实力同步增长。
尤其可贵的是，在本土市场和外国企业的竞争中，它找到了自己的强项，并尽情地发挥了这个强项――那就是以“星级服务”为口号建立起来的销售和服务网络。这个网络更提高了海尔品牌的信誉度和竞争力。
现在，在国际竞争中，海尔要做的是如何进一步利用品牌形成的综合优势，进行新的综合，并造就新的优势。
张瑞敏在加入世界贸易组织时对记者的回答是一个典型的说明。他说，同跨国公司比，我们没有资本优势，没有技术优势，也没有国际市场优势，我们惟一高于他们的是我们在中国本土市场上的销售和服务网络。我不是用这个网络去封杀外国企业，而是利用这个优势与他们合作， 我允许他们利用我们的网络卖他们的东西，以此来换取在国外我们利用他们的网络来卖我们的东西。很快海尔就和日本的三洋签定了类似的合作协议。
在美国等地方设厂，这是另一种品牌优势下的综合。这里就不再详细分析了。
我想，需要把名牌综合优势战略的内涵再稍微详细地说一下。
第一点，现实的市场竞争力都不是某一个单独的孤立的要素可以形成的。就是我们常说的，中国虽然有劳动力成本低的优势，但如果管理不好，效率很低，单位产品的劳动力成本也会很高。所以，不仅要注意形成竞争力的某些“必要条件”，还必须注意形成竞争力的“充分条件”。这就是要对相关要素进行综合，平常我们说“整合”。
第二点，要进行整合、综合，必须首先发现和发挥自己已有的优势，以此为立足点和人家进行各种形式的合作。
第三点，这种综合和整合是有方向的，关键是谁主导综合和整合？综合和整合之后谁成为主导？
第四点，能够成为主导的依托是多种要素，资本、技术、管理、市场、资源等等，但最重要的、最有发展潜力的、最有主动性的依托是品牌――自己的品牌。
中国的汽车工业，其实就是由于失去了品牌成为外国的附庸。我认为，最有前途的中国汽车企业应该是拥有自己品牌的企业――当然还需要恰当的策略。
第五点，自己的品牌只能靠自己创造，一定情况下，品牌是可以引进的，但最终品牌是“引而不进”――用别人的品牌，用一百年，品牌还是人家的。一切有志气的中国企业家，应该着力于创造自己的名牌。
第六点，中国具有的三大优势――产业基础优势、劳动力成本优势、本土市场优势，为中国企业创造自己的名牌提供了比较好的基础条件，如果加上强烈的名牌意识、恰当的名牌战略操作，自己的品牌是完全可以在世界上树立起来的。树立了自己的品牌，就可以进行更广泛更深刻的综合和整合，把外国企业许多好的要素综合进来，既能做到“吃羊肉而不变成羊”，也能做到“与狼共舞而变成狼”。海尔就是成功的一例。
总之，企业家是整合资源的能手，善于用品牌整合资源形成核心竞争力的是最高明的企业家。张瑞敏就是这样的企业家。
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。海尔纽约的校园招聘过程大概是这样的：最开始是在网上投递简历，通过对简历的筛选获得参加笔试的资格；然后在一周之内通过对笔试成绩的考核会通知参加面试的时间。之后的程序我就不太清楚了哈！现在就我今天参加的笔试发发牢骚。笔试的题型有：性格测试，逻辑推断和英语阅读测试。考试时间是一个小时。我参加的是第一场13：30--14：30。进入考场后发现人不是很多，正在暗自窃喜的时候突然清醒过来意识到这样一个问题：这只是第一场啊！后面还不知道有多少场多少人呢！心情马上转喜为忧
笔试的三部分都有时间限制的，不是把一整套卷子都发给你做一个小时，而是每部分在规定的时间内做，时间一到不管是否做完都要将试卷交上去，第一部分性格测试的题我觉得有很多重复的地方，或许是因为我没有发现它的玄机所在吧！做这部分的时候很轻松，题都挺主观的，根据自己的性格作出选择就可以了。第二部分逻辑推断和公务员考试的行政能力测试很相似，不过题的难度要小一些。第二部分又分成了两个小的部分，第一小部分有32道题5分钟完成，题型就是根据已知的图形找出规律然后作出选择；第二小部分有30道题也是规定在5分钟内完成，题型属于由平面图形选择出立体图形。强度可想而知，我反正是没有做完，做了的也不能肯定是正确的.。第三部分英语测试就是阅读理解。有17道题在15分钟之内完成。做得还算顺利，不过也不敢保证正确率哈！考完下来也没有太大的感觉，只是一张脸都红通通的。在那个会议室里考试的时候觉得空调开得太大而且挺闷的，头都有一点晕晕的了，赫赫：p现在唯一能做的事情就是等消息了，希望会有好消息哈，同时也希望现在和我一样在找工作的同学能够尽快收到好消息。
品牌是帆，用户为师――海尔的品牌营销
企业生存的土壤是用户――海尔的服务观
走出去、走进去、走上去――国际化的海尔
管理的本质不在于“知”而在于“行”――海尔的管理之道
真诚到永远――海尔形象
有生于先――海尔的文化观
人人是人才，赛马不相马――海尔的人才观
先谋势，后谋利――海尔的战略观
海尔模式人单合一
企业如同斜坡上的求――海尔的日清日高OEC管理法
市场无处不在，人人都有市场――海尔的市场链
海尔一直以来是中国企业的骄傲，它创造了太多的辉煌，头上笼罩了很多企业都想不到的光环，然而，据4月4日《经济观察报》报道，海尔的白色家电盈利乏力，海尔有可能面临产品策略的调整了！据该报报道，自至，在格力、美的、科龙、海尔四大家电巨头中，海尔的销售净利润率和净资产收益率基本都落后于其他三家，这对于以盈利能力来衡量企业得失成败的年代来说，未免是一个危险的信号！
而据海尔透露，从今年开始，海尔将会调整策略，传统的白电业务将不再是唯一的重心，电脑、平板电视、手机和家居成为海尔未来发展的重点，
那么，为什么海尔的起家业务会落后于人呢？海尔现在的这种战略调整又是否就能具备核心的竞争力呢？
多元化，成也萧何，败也萧何！
海尔是中国企业的模范，过去是，现在也是，但是将来呢？海尔白色家电的盈利下降，其实质不是因为白色家电技术含量低，竞争者多，薄利行业，而是海尔多元化带来的苦果。勿庸置疑，海尔依靠多元化快速成长起来，现在成为世界级品牌，但是，这种短期的发展，会长期受益吗？
多元化，是一个美丽陷阱，一开始企业能依靠原有品牌强势的影响力获益，尤其是品牌竞争尚未白热化的年代。但是随着多元化逐步扩张之后，多元化带来的苦果就开始慢慢彰显。企业多元化来源于美国，最典型的例子就是通用。也许你会说现在通用仍然是世界500强之列，但是，通用曾经的苦果也是众所周知的，
最近的例子就是惠普，当年卡莉上任的时候就是强调多元化，并号称在各个领域都要成为领导者，然而，事实呢？惠普只是在打印机（惠普起家业务）居于领导地位，pc市场也开始下滑（20较上一年下降0.7％，IDC数据），其他的行业更是失去其竞争力，卡莉的离任是最明显的结果。
为什么多元化会成为大品牌成长的陷阱呢？
首先需要明确的是，现在的市场竞争已经不是市场之争，而是消费者的认知之争。以惠普为例，消费者对惠普的认知就是打印机，激光打印机是惠普的专长，这一方面成就了惠普在打印机方面的业务，另一方面却削弱了在其他方面的认知。PC是戴尔的专长，软件信息服务是IBM、思科、甲骨文等的专长。如果说消费者选择惠普打印机的理由是因为惠普在打印机方面专业，同样地，消费者选择PC的时候就是戴尔了。还好的是，惠普并没有无限多元化，否则，打印机业务都难保。
这也是联想为什么手机始终都做不起来的原因，因为联想不是手机，联想是电脑已经深深烙在消费者的心智中。
同样，海尔在品尝了多元化的甜果之后开始无限多元化，从冰箱到空调、到电视机、到电脑、到手机、到热水器、到药业、到抽油烟机、到微波炉、到煤气炉……，海尔囊括了太多太多的内容，相关不相关的行业都有海尔的身影。然而在消费者心智中，空调有格力、电视机有长虹、手机有诺基亚、热水器有史密斯、微波炉有格兰仕、电脑有戴尔和联想等……，在消费者心智中，海尔什么都是，而又什么都不是，海尔的竞争力在哪里？
在消费者心智中，没有一个品类的产品能在消费者认知中占据第一的位置，多元化的结果使得海尔越来越模糊，模糊到最后失去了其个性。随着竞争的加剧，各专业品牌相继对海尔发起进攻的时候，海尔就会慢慢的招架不住，因为无论海尔有多大，海尔有多强，消费者只相信自己。
今天下午2点在青岛大学举行的招聘会，上午10点从学校出发，下午一点半刚好到达青岛校区，中间没有任何停顿，在小摊上买了两根烤肠，一盒膜片，一瓶可乐就匆匆忙忙进入会议室。
本次面试海尔只选择了青岛各大学的研究生进行面试，总共也就六七十个人，我之前是没有在网上投递简历的，但是见面会的现场也把自己的名字写进了面试名单。
本次招聘的单位是海尔空调的研发部，由于公司时间紧急，先简单的做了下企业宣讲，接下来便是面试。
面试形式是两人一组进行面试的，主要分为空调的流程和结构两个方面分别进行面试，空调流程方面主要招聘热工、建环等专业，结构主要招聘机械、自动化等专业，两方面同时进行面试，首先是自我介绍，其次是领导提问，都是非常简单的问题，比如说你对海尔的印象，你论文的研究内容在实际中的应用，你家里有海尔的产品吗以及用起来感觉怎样之类的问题。
我感觉自己的面试既没有闪光点也没有污点，一切正常发挥，唯一的闪光点大概就是穿着上了，因为所有应聘的同学里面就只有石油大学的穿西服。我们自诩为西服男，有点另类的感觉，幸亏没有打领带，要不然真成了个乡巴佬了。
我们面试完成的时候就四点半多了，后面还有好多没有面试的同学，每一轮面试大约需要二十多分钟，因为我们是黄岛这边的，所以提前给面试了。
总之出去面试还是很充实的，我们没有被别的学校的人排斥，而是在一起相处地很融洽，对于我们外校的去面试，他们学校的人显得很淡定。此次面试算是一次很有意义的经历吧，如果海尔给offer我会很坚定地签约的，如果不给offer，俺也有应聘的经验了。欧也。
[海尔面试经验]
企业和消费者的良好关系是靠三个度来建立和维系的，第一个度是信任度，消费者认为你真诚，你可靠。第二个度是美誉度，不仅认为你可靠，而且认为你干得好。第三个度才是知名度，这是在前两个深度基础上的广度的概念。
就是说，不是少数人知道你可靠、干得好，而是有越来越多的消费者认为你可靠、干得好。不首先建立信誉，而单一地抓知名度，即使建立了广泛的知名度，也会是像空中楼阁一样，稍有风吹草动，就化为乌有。
第二句话，“追求卓越”。
对“追求卓越”海尔有一个简明的解释:要干就要争第一。后面这句话可能是借鉴了美国通用电气公司的CEO韦尔奇的观点。他认为GE在选择产业的时候，必须选择可以做到第一第二的产业，否则就不要做。这话是不错的。但我考虑到中国的特色和目前市场竞争的特点，曾经建议海尔把这句话改为“要干就是一流”。因为根据市场竞争的原理，最好是多赢或双赢。“第一”有排他性，而“一流”则没有排他性。现在把“要干就是第一”改为“要干就要争第一”，加了个“争”字，也很好。
这句话包含了名牌包含的第二个关系，那就是企业和企业之间的关系，特别是和同行企业之间的关系。名牌企业在各个企业之中不是普通的一员，而必须是佼佼者、领先者、出类拔萃者，
当然，所谓的领先是一个相对的概念。在什么范围领先，在什么方面领先，在什么时间领先，一切都会随着时间和地点的变化而变化。
我国过去曾经有过的自行车的八大名牌，碳酸饮料的八大名牌，那是在对外封闭的条件下认定的，但改革开放之后，外国的品牌进入了，我国原来的这些名牌就在技术和经营等方面失去了领先性，也就很快衰落了。所以，在竞争对手中间领先是很重要的，即使不是各方面都领先，但至少有一个或几个重要方面领先。不然，你最多叫一个运行着的企业，但不能叫名牌企业。
――目前，中国企业在这方面存在着两种误区。一种误区是还没有做到领先的企业，就企图成为最有名的企业。他们不是靠把企业做成佼佼者，而是靠炒作，甚至靠不正当竞争，贬低别人抬高自己。另一种误区是把“第一”变成了“唯一”，“老子天下第一”还不行，还要“老子天下唯一”，不分青红皂白，妄想消灭一切竞争者。结果闹得众败俱伤，自己的目的也没有达到。
第三句话,“先造势,后谋利”。
这是海尔在实施名牌战略中的一个重要原则。什么是“势”?很难解释得很清楚。自身的状态，自身的位置，会形成一种势;外界的名声，外界的评价，会形成一种势。势，在张瑞敏的眼中是那个可以生成“有”的“无”。所谓“无”在这里不是不存在，而是看不见――它是存在的，只是看不见。
★ 海尔经销商发言稿
★ 海尔兄弟观后感
★ 海尔社会调查报告
★ 海尔的成功之道
