以下是小编收集整理的正确设定用户故事的大小（共含10篇），欢迎阅读与借鉴。同时，但愿您也能像本文投稿人“mc郭德纲”一样，积极向本站投稿分享好文章。
资深的敏捷实践者都会知道，敏捷过程中最困难的部分之一就是如何正确地编写用户故事，最近，Pat Kua解答了一个核心问题：故事里应该放入多少细节？
用户故事是敏捷项目中轻量级需求的表达形式，用来取代传统项目中长长的用例。面面俱到的用例并不易于适应客户需求的变更。而作为替代，用户故事提供 了恰好够用的信息来开始开发人员与产品拥有者（Product Owner）之间的对话。它同时也是可以为最终用户提供价值的最小的功能片段。下面是来自Mike Cohn的用户故事表述需求的27条优势一文中的几个例子：
用户可以在网站上张贴简历。
用户可以搜索工作机会。
公司可以发布新的工作机会。
用户可以限定谁可以看到她的简历。
用Bill Wake发明的助记词来形容就是，我们为优秀的故事投入时间和精力（INVEST）：它们是独立的（Independent），可以磋商的（Negotiable），有价值的（Valuable），可以估算的（Estimable），短小（Small）而且可以测试（Testable），
按照Patrick的说法，知道故事里需要编写多少细节、何时编写这些细节以后，就掌握了编写用户故事的诀窍。如果像用例那样早早就写下太多细节，一个故事在被实现之前就会被重写很多次了。如果写的细节太少，那开发人员就无从计划、无从下手实现。Patrick说道：
对于那些需要被立刻实现的故事，你就应该提供足够的信息以供开发人员和测试人员明晰需求所用。因为没有足够的细节而造成的浪费肯定会在后续的活动中不断地重现。……对那些在遥远的将来才会被实现的故事，就不需要同样丰富的细节了。在早期捕获过多细节所造成的浪费必将在分析层面上持续上演。
所以，答案就是视情况而定：故事离你越远，它的细节就应该越少。只有那些即将进行处理的故事才应该拥有测试用例和相关细节。
在Pat Kua的站点上有故事里应该放入多少细节这篇文章的全文。
查看英文原文：Right-Size Your User Stories本文出自：www.infoq.com/cn/news//02/size-user-stories
设定光圈大小数值，可说是摄影基础技法中，相当重要的一环，要按下快门之前，必先观察光线条件与拍摄环境，视情形合理设定光圈大小，才能够拍到清晰的画面，而且有效控制景深，能表现摄影师的拍摄意图。本篇就来介绍一些，在摄影实战中典型的光圈运用与技巧。
大光圈虚化背景突显主体
我们知道，在拍摄照片时使用的光圈越大，景深越浅。利用这一点，可以避免周围杂乱的背景影响画面效果，使照片的焦点都集中在主体上，让主体更被强调出来。
光圈优先，F7.1，1/500秒，ISO 400，焦距400mm。
虽然只使用了F7.1的中等光圈， 不过， 采用400mm的焦距在大约8米的距离拍摄，同时，小鸟距离背景很远，因而获得了理想的背景虚化效果。
光圈优先，F2.8，1/320秒，ISO 100，焦距200mm。
户外人像写真、婚纱摄影常用F2.8、F4这样的大光圈拍摄，让景深变得很浅，配合135mm的中长焦距，模糊的背景在突显主体的同时营造柔美的画面氛围。
专家提示：影响景深的其他因素
影响景深的因素除了光圈大小以外，所使用的镜头焦距、拍摄距离的远近、背景离主体的远近都会对景深造成影响。
在光圈大小和拍摄距离保持不变的前提下，使用的镜头焦距越长，景深越浅;在镜头焦距和光圈保持不变的前提下，拍摄距离越近，景深越浅;在光圈大小、拍摄距离、镜头焦距保持不变的前提下，背景距离主体越远，景深越浅。
因此，设定大光圈、使用长焦镜头拍摄、靠近主体、让主体远离背景，都能够拍摄出背景更加模糊的浅景深照片。
微光手持拍摄采用大光圈避免画面模糊
在室内、阴天、傍晚等光线较弱的环境下拍摄时，一个常见的问题就是照片「糊」了。这是因为在微光环境中拍摄时，需要较长的曝光时间(较慢的快门速度)获得理想的效果。一旦快门速度低于手持安全速度，手的晃动可能会造成照片模糊。使用大光圈能够在一定程度上提升感光组件单位时间的进光量，从而提升快门速度，避免照片模糊。
大光圈提升快门速度并不仅仅用于微光环境中，在阳光明媚的天气里，也常常会利用大光圈获得更快的快门速度。拍摄动物、飞鸟要尽量捕捉瞬间的精彩姿态，表现出它们自然的天性。即使光线充足，也常常使用大光圈、适当调高ISO 感亮度，获得高于1/500 秒的快门速度，以连拍方式凝固精彩瞬间。
光圈优先，F2.8，1/40秒，ISO 800，焦距28mm。
在旅行时，三脚架常常不在手边，绚丽的夜景又令人不肯错过。手持拍摄首先要考虑的保证画面清晰。在这种情况下，要尽量利用现场环境，借助石头、栏杆、树干、墙壁等固定物来支撑、稳定身体和相机，并采用较大的光圈，逐级提升ISO感亮度，使快门速度达到保证安全快门速度，
这张照片采用F3.5的光圈，并将感亮度提升到ISO 800，使快门速度达到1/40秒，手持相机清晰拍摄到雨后的夜景画面。
专家提示：什么是安全快门速度
安全快门速度是一般人手持相机拍摄时能够拍清晰的最低速度。这个速度并非是一成不变的。相信许多单眼爱好者都有过这样的感觉，使用广角镜头拍摄时，震动情形通常并不明显，但如果使用长焦镜头拍摄，一点轻微的震动都会相当明显。实际上，安全快门的速度跟焦距是有关系的。
这个关系其实很简单，安全快门速度是焦距的倒数，即：安全快门速度=1/焦距。也就是说，如果使用标准50mm镜头拍摄，安全快门速度为焦距的倒数1/50秒。如果使用200mm长焦镜头拍摄，安全快门速度为焦距的倒数1/200秒。
微距使用中小光圈避免景深过浅
使用微距镜头可以用非常近的距离拍摄昆虫的特写画面，影响景深的另外一个重要因素就是拍摄距离。越靠近拍摄被摄主体，景深越浅，背景越模糊。因此，微距摄影时，如果采用大光圈容易导致景深过浅。常常使用F8、F11、F13 这样的中小光圈拍摄，确保画面具有一定的清晰范围。
手动模式，F13，1/160秒 ISO 200，焦距100mm。
100mm微距镜头配合近摄接环拍摄昆虫，即使采用F13的光圈，景深也非常浅，常常需要使用手动对焦功能仔细调整焦点位置，聚焦到昆虫的眼睛上，使画面更加传神。
中小光圈拍摄风景建筑
拍摄城市建筑、大场景的风景时，常常使用F8、F11、F16 这样的中小光圈，配合焦距较短的广角镜头，表现丰富细节和细腻的层次。
光圈优先，F16，2秒 ISO 100 焦距27mm，曝光补偿+1EV。
清晨拍摄于雪后的故宫角楼，利用挂满枝头雾凇巧妙地搭建了一个画框，在丰富画面层次的同时展现了银装素裹的美景。在F16的小光圈设定下，近处的枝条，远处的角楼清晰呈现在画面中，如果采用大光圈拍摄，近处的枝条就会变得模糊了。
小光圈拍出独特的星芒效果
如果拍摄的画面中存在太阳、路灯、水面的反光等点光源，选择F11、F16 甚至F22 这样的小光圈拍摄，画面上会出现神奇的变化，这些点光源会呈现出漂亮的星茫效果，使人感觉仿佛置身于梦幻世界。
光圈优先，F16，2秒 ISO 100 焦距27mm，曝光补偿+1EV。
拍摄于清东陵，采用F16的小光圈使太阳呈现出清晰的放射状的星芒，让石牌坊显得更加威严、雄伟。
专家提示!星芒的数量与光圈叶片的关系
用小光圈拍摄星芒时，不同的镜头拍摄的星芒有所区别，星芒的数量取决于所使用的镜头的光圈叶片数量。光圈叶片如果是奇数，拍摄出的星芒就是光圈叶片数量的两倍。如果是偶数，拍摄出的星芒数与光圈叶片数一致。例如EF16-35mm F/2.8L II USM拥有7片光圈叶片，画面上就会呈现14条星芒。
认识到目标的重要性之后，摆在经理人面前的第一项任务便是设定正确的目标，很多人认为设定一个目标是一件很容易的事，事实如何呢？我们发现很多经理人设计的目标存在着很多问题。设计目标时存在的问题
很多团队最终遭遇失败，为什么？因为他们当初设计的目标已经注定着失败的结局。如果你细心地分析那些失败的团队，你将会发现他们在设计目标的过程之中犯下了一些错误。避免这些错误是打造高绩效团队的基础。这些错误主要包括：不切实际、似是而非、偏离重心，等等。
不切实际、好高骛远的目标在很多团队中存在着。团队的负责人往往不考虑团队所拥有的资源和能力，而一味地迎合高层管理者的要求，制订了一些看似美好却无法实现的目标。余平在刚刚担任公司销售部门经理时就犯了类似的错误，为了迎合营销副总年度销售突破5亿元的计划，余平为各个销售区域制订了在去年基础上翻了近乎一番的目标。在目标公布之初，几乎所有的销售人员都提出了反面意见，但是余平对此置之不理。到了上半年工作总结时，余平发现自己犯下了一个严重的错误：他所设定的目标根本无法实现，一些资深销售人员由于无法完成销售任务受到打击，不时流露出颓废的神情，一些过激的销售人员则选择了离职。余平意识到了问题的严重性，及时进行了调整，并与那些神情颓废的销售人员进行了深入的沟通。他的改进措施收效很明显：两个月后，销售人员们的激情被重新点燃，市场状况也逐渐好转起来。
似是而非的目标在一些职能性部门时常存在。由于职能性部门的工作无法得到具体的量化，很多经理人无法准确地设定目标。王磊是一家咨询公司人力资源部的负责人。，公司决定加快发展步伐。咨询公司的核心竞争力永远都来自于出色的咨询人员，于是，王磊召开了部门会议，将部门目标设定为“最大化地招聘人才，尤其是行业内资深的咨询人员”。然而，在咨询行业，真正有水准、有能力的咨询师是不会轻易选择跳槽的，因此，尽管公司不断催促，人力资源部门并没有取得良好的成果。王磊很快被降任为负责招聘的专员。她的继任者刘海是行业内一位资深的人力资源专家，刘海到任后并没有举办招聘会，而是将以往的简历整理一番，从中选出了一些具备一定咨询工作经验的人员，然后进行了为期3个月的集训，集训之后，从中选择了近20人作为公司咨询团队的后盾。王磊制订的目标似乎针对问题――寻找出色的咨询人员，但是由于没有分析咨询行业从业人员的特殊性，她所制订的目标可谓似是而非。这样的情形在很多经理人身上发生着。
偏离重心也是设定目标时常见的问题之一。例如一些销售部门的负责人热心于市场占有率，于是他们设定目标时习惯于将重心放在提升各区域市场的占有率上。事实上，市场占有率与销售量的关系并不密切，在很多未成熟的市场，即便是占据了一半以上的市场份额，也产生不了多大的量；而在一些竞争异常激烈的市场，往往很小的市场占有率也会产生令人咋舌的销售额。同样，上面案例中的王磊也偏离了工作的重心，他们的任务应该是培养咨询精英，而非招聘。
设计目标的过程中自然还存在着其他各类错误，但是这3类无疑是最为常见的。什么样的目标是正确的目标
设计合理的目标，首先应该明白什么是正确的目标。正确的目标不是你凭空想象得出的，也不一定是你内心所希望的，尽管我们的愿望很重要。正确的目标来源于当前的现实和将来的可能性。
一个正确的目标，应该具备以下6个特征：
第一，从企业的整体角度出发，围绕着促进企业发展展开，并与其密切相关。部门的目标是企业整体目标的构成部分，它必须紧紧围绕着企业的整体目标。很多经理人在设计目标时，往往只关注部门内部的状况，而忽略公司整体的发展需求。
第二，正确的目标绝不是机械的，
大多数目标或许是可以通过数字衡量的，如生产与销售部门的目标，但是必须承认，有很多部门的目标是无法用具体的数字量化的，如企业文化、人力资源等部门。因此，在制订目标时，一定要结合自身所领导的部门状况，关注那些不可量化的部分，寻找到正确的衡量方式。
第三，目标必须与企业内的其他部门目标结合起来。每一个部门都是企业的组成部分，因此，各自的目标必须能够与其他部门目标有机结合，构成企业的整体目标。这就意味着在设计目标时，不能单纯考虑部门自身的状况，还需要密切关注相关部门。
第四，目标是动态的，不是静止不变的。企业的远景可以维持不变，但是企业的目标却是随着发展而不断改变的，这意味着各个部门的目标也不是固定不变的。因此，经理人必须根据企业整体目标的变化设计新的部门目标，这对各部门的适应能力提出了更高的要求。
第五，正确的目标具有凝聚人心的牵引力。正确的目标必定能够激发团队成员的工作热情和积极性，它会让员工们看到自身的未来；同时也是切实可行的，它会让所有的团队成员感觉到，只要付出再多一点的努力就可以进入一个更高的层面。
第六，正确的目标与团队中的每一个成员都息息相关。优秀的经理人在制订目标时常常会考虑到每一位员工，他们努力使目标与每一个人的工作职责挂起钩来，使所有的人都能够在团队的目标之中找到自身的定位。设定正确目标需要遵循的法则
现在，我们来讨论一下设定目标需要遵循的法则。做任何事情都需要遵循一些必要的法则，违背了这些法则，就只能接受糟糕的结果。
设定目标时需要遵循的法则主要有以下几种：
第一，永远都要记住，目标不是你个人的，它属于整个团队。很多经理人在设定目标时，往往只考虑自身，而置团队整体于一边，或是根据个人对团队的理解制订目标。这样制订出来的目标往往存在两个问题：要么根本无法实现；要么很轻易就能够实现。因此，经理人在制订团队目标时，首先需要对团队中的每一位成员进行深入了解。
第二，目标必须是具体的、可量化的。或许的确有一些部门的目标很难进行量化，但是我们应该尽一切可能使目标得以具体和量化，唯有如此，才能够将“你需要什么，你在乎什么”清晰准确地传达给员工。这样就不会再有推卸责任和搪塞状况的发生。很多经理人（尤其是新晋主管）往往无法对一些工作进行量化，事实上，量化只是一个标准，它不仅仅意味着数字，还包含着具体清晰的描述。对一些无法用数字进行量化的工作，用具体清晰的语言去描述同样能够达到预想的效果。
第三，抓住关键性因素。目标必须有关键点，没有关键点，在目标实施的过程之中就会出现主次不清。任何目标都不可能面面俱到，也不可能兼顾到问题的每一个方面，否则，你的团队将会陷入无数的细节之中而脱不了身。同时，要牢记一个核心原理：任何一个目标都不可能拥有4个以上的关键点。关键点是指实现目标必须达到的指标，也可以说是检验目标是否实现的标准。例如，对于一个快速消费品企业的销售团队来说，在制订目标的过程中，可能需要考虑到生产、渠道、客户、促销等多个因素，但是，不可能将它们全部视为重心，最终只能从销售收入、利润率、单品销售额、市场占有率等几个核心因素展开。
第四，富有挑战性且具备切实可行性。没有挑战性的目标，就没有凝聚力；而无法实现的目标则会使员工们失去工作热情、垂头丧气，最终失去信心。因此，在制订目标的过程之中，经理人需要掌握好这两者之间的平衡。超级管理畅销书《追求卓越》的作者、管理大师汤姆・彼得斯认为：“富有挑战性的目标可以使企业挖掘出员工的潜力，但是经理人必须传达给员工们目标必须实现的信心和决心，同时帮助员工对各自的目标进行翔实的分析，让他们看到实现目标的可能性。”
第五，必须界定目标实现的时间。没有时间的限制，任何目标都是毫无意义的。事实上，在制订目标的过程中，时间或许是最为重要的因素之一。目标的可行性取决于两个因素：一是团队所拥有的能力，另一个便是效率，而效率的根本则在于时间。一些团队总是无限制地延迟目标的实现时间，直到竞争对手稳稳占据领先地位时才发现市场机遇尽失。
第六，设定目标的最后一个法则是：必须有激励和惩罚。很多经理人认为激励和惩罚措施可以放到目标实现之后。然而，一旦如此，激励和惩罚的价值都会大打折扣。在传达目标时展示激励和惩罚措施，会使所有的团队成员看到自身成功之后的收益，也可使那些碌碌无为的员工意识到不努力工作的后果。
第一步：进入Word 2000编辑窗口，
第二步：移动鼠标到菜单栏，单击“文件”一“页面设置”一“纸型”。
第三步：单击“纸型”框右边的下拉箭头，在下拉列表中选择所需的纸张大小，
第四步：如果需要自定义“宽度”和“高度”，在“宽度”和“高度”中键入或选择所需的数值。
第五步：如果想修改纸张方向，可在方向框中单击“横向”或“纵向”按钮。
第六步：对于我们经常使用的纸张太小和页面方向，可单击“默认”按钮把该纸张大小和页面方向设置成默认值，
/12/21来源：中国金蓝盟管理网
部分高绩效企业的成功让人艳羡――他们设定战略方向时头脑十分清醒，做出重大决策时尤其如此，他们看起来永远在合适的时间处于合适的地方：当一个市场成熟时，他们已准备好推出下一个热门产品；当购买趋势使客户转到不同的方向，他们则等在终点；当他们取得新业务时，他们会明智细心地对待。所有这些，证明高绩效企业在进行市场聚焦和定位方面高人一筹，他们对于经营战略中的“在哪竞争及如何竞争”具有优秀的决策能力。
不过，在这些重大决策的背后，靠的是早已练就的，能及时做出小决策的卓越能力。我们研究发现，当公司首先致力于在以下3个关键战略决策领域得到正确答案时，他们会更加准确地确定市场重点和定位。
如何应对今天和明天
根据研究，高绩效企业能取得长时间的成功主要是注重保持2种能力的平衡，即在今天的市场条件下取得成功的能力与发现并强有力地进入新市场的能力。并购仍是许多公司战略工具的组成部分，但仅仅通过收购就能取得高绩效是少见的。我们的研究表明，许多公司错误地认为规模是提高绩效的方法。事实并非如此。无论处于什么规模水平和行业成熟度，企业必须始终强调有机发展。
不过，保持长期有机发展并非易事。决定将公司的经营范围扩展至新的业务领域，或扩张至相关市场或新的地域，必须基于对众多因素的明智评估。然而，在高绩效企业中，我们发现了一种独特的智慧――在做出决策前，不断谨慎地用2个重要的筛选标准来筛选机会：能力的极限以及多种战略前景。
“可行性”的边界
每个高绩效企业都受着某种成功愿景的驱动。然而，我们发现这些企业可以被称为“现实主义梦想家”――他们将自己推至能力的极限，但不会超越极限。
每个企业的战略和愿景中都有一种“可行性”边界，并且高绩效企业对于这一边界的位置具有强烈的直觉。例如，曾经主要以生产小型轿车著称的丰田汽车公司便成功地扩展了边界，现在正享受着雷克萨斯（Lexus）豪华品牌所带来的巨大成功。
微软公司是最善于做出有远见的战略定位的高绩效企业之一。并且，经过观察，这些战略定位是可行的，因为他们充分利用现有的能力。例如微软的家用游戏主机产品Xbox。索尼的PlayStation2（索尼于 3月发售的一款家用游戏主机，简称PS2）游戏上市1年后，微软于引进游戏终端。当时，进入游戏领域是一个大胆的举动，但微软相信自己拥有营销和分销实力以及品牌知名度，能够赢得这一市场。到了最后1个季度，其销量首次成功地超过了PS2，从而表明微软在这一领域并没有超越其能力的极限。
微软还以其它多种方式发掘自身的潜力。利用其台式电脑操作系统方面的优势地位，该公司在互联网浏览器和网站空间领域大刀阔斧地前进，并利用其软件的开发能力和B2B销售渠道来促进其在企业和服务器应用软件方面的活动。
我们必须清醒认识到，今天的可行性边界不一定就是明天的边界。高绩效企业应始终注意能力的构建，并不断将其推向新的、更高的天地。例如，强生公司正在逐步增强其核心业务隐形眼镜方面的能力。
公司首先收购了一家小型隐形眼镜制造企业，然后通过许可使用新技术和有效利用供货商降低成本，改进了生产流程，提高了效率。有了能力构建流程，强生于是能够更为自信地将资源用于新业务――一次性隐形眼镜，该产品现已成为公司产品组合中很盈利的一部分。
多种战略前景
主管做出的最艰难的决策是如何进入市场或创建业务，以及有朝一日取代或扩大现有的业务或增强能力。这恰恰是高绩效企业为避免竞争对手和有杀伤力的技术超越自己而采取的措施。
Baghai提出了公司必须努力才能确保长期成功的“多时间前景”概念。前景 1指核心业务，大部分观察家会用此类业务定义公司；前景2指新兴的增长业务，这类业务起初会依靠前景1的业务，随着前景1业务销售额和利润的下降，它最终会取代前景1的业务；前景3指投机性和远景业务，即5至或更长时间内可能不会有回报的业务。
高绩效企业做出的决策要在3个时间前景内积极实施整体战略，即使那些决策要求极大的额外投资，会威胁到现有业务。高绩效企业的秘密在于，在其财源最充足时就利用其利润为新业务投资，而不是等到资金用光的时候，
例如，微软公司就曾利用其核心操作系统业务的现金流，高效应对多个时间前景，建立了在台式电脑应用软件领域的领导地位，同时推出了Office和IE 等产品，以及Xbox、MSN和服务器应用软件等相关产品。该公司的战略还包括为众多前景3型活动投资，从知识管理和知识工作支持到教育软件到协作支持到机动装置和移动设备，多种多样。
如何打好根基
观察一株健康的树，你会注意到，它不仅支撑树枝的强壮树干，而且树枝的分布方式可使树最大限度地吸收生长所需的能量。高绩效企业取得成功也有赖于类似的养育与协作能力。首先，他们要谨慎选择正确的产品组合业务。其次，他们必须选择具有独特实力的根基资源，并在整个机构内对这些实力加以利用。例如，宝洁整个公司内共享领导能力、强大的品牌、营销专长、分销网络及新产品开发技能，所有部门都受益。3M公司也有独特的研发能力，并把这种能力分布到所有的业务单元中。
不过，母公司用来调节其业务部门的能力并非总是看得见。强生拥有200多家运营公司，其成功部分来自于分享其强大的文化――基于其核心信仰系统的有特色且难以模仿的优势。实际上，强生在思考收购问题时所做出的一项决策就是要考虑新实体接纳这一特色文化的可能性。因此，强生收购的成功率大大高于行业平均值。
通用电气公司也通过给子公司注入企业文化和企业管理哲学为公司增加了特定的价值。然而这些高绩效企业之所以在培育子公司方面如此成功，是因为这些“软”的价值实际上并非完全无形，它们在各种企业计划中明显可见。如通用电气公司的能力测验和六西格玛培训中心。
高绩效企业还要认识到企业中心的作用并不是固定的，而是与时俱进的。杰克・韦尔奇也许是因管理通用电气公司而理所当然地成了名人，但他真正的成就在于：他真正呵护公司走过了几个截然不同的管理时期，并在每个时期成功地实现了不同的企业目标。韦尔奇对其继任者杰弗里・伊梅尔特的最后指示据说是“推倒重来!”――他前从其前任那里也得到了同样的建议。
如何通过组织设计开展竞争
最好的公司注重开发独特的设计和领导机构，巩固已有的竞争优势来源，而不是遵循课本中刻板的设计流程。
高绩效企业对组织设计持有独特的态度：他们知道，设计将反映出企业的现存实力和员工的能力，于是他们利用对员工的深入了解来创建适合本公司的设计。他们知道课本里是怎么说的，但他们也知道拘泥于其他人的组织设计标准会限制公司以不同方式展开竞争的能力。高绩效企业的组织设计会避免僵化，并积极服务于企业多方面的需求。
同一行业中不同企业的组织设计选择会有多大不同？作为研究的一部分，我们对包括消费品在内的几个行业的主要企业的组织设计与运营模式作了比较。研究发现，成功的组织设计有很大不同。例如，对于采购应进行全球管理还是地区管理，或者人力资源和财务等职能是否应进行本地或地区级控制等问题没有“正确”答案。例如，欧莱雅和宝洁对制造部门进行全球管理；联合利华、高露洁-棕榄公司和强生则采用地区制造管理模式。
高绩效企业懂得，其实力不在于组织结构图上的标签，而在于企业执行组织设计的独特方式。诺基亚公司是一个很好的通过特色组织设计控制市场的例子。由于诺基亚的手机软件技术一向很有优势，所以标准化和再用性理念在其文化中根深蒂固。当软件开发出现“模块化”时，开发越来越迅速，成本越来越低：程序师通过改装先前开发的成功软件模块来构建高质量的系统。这一模块学说最终在诺基亚的组织结构中找到了用武之地――在该公司的架构中，业务部门和职能部门是由具有通用能力和技能的人员组成的模块化团队组成的。
我们必须强调的是，高绩效企业的决策能力使其能较好地确定市场重点与定位，但这并不意味着他们不会犯错误。就如同世界职业棒球大赛一样，即使是冠军队也会输掉40％的比赛，甚至产品开发能力最受推崇的公司也有失败的时候。不过，高绩效企业正确认定市场重点和定位的能力意味着他们会比竞争对手更经常地取得成功。
高绩效不是靠运气而是靠努力工作取得的，其中也许有部分直觉因素，但绝不是魔术。高绩效企业始终注重不断做出好的战略决策。最重要的是，持续性和勤奋使高绩效企业脱颖而出。一次成功只有当它能增加再次成功的可能性时才有意义。成功的公司认识到，他们的决策要很好地吸取上一次成功决策的经验。1956年，当Decca唱片公司冒险启用一名来自得克萨斯州拉伯克市的无名歌手――巴迪・霍莉时，这家当时极为成功的公司看起来欣欣向荣；霍莉随后成为最新的摇滚明星。但是6年后，Decca却丧失了与另一群乐手签约的机会，说是“吉他乐快过时了”。这群乐手是谁？就是大名鼎鼎的披头士乐队。
部分高绩效企业的成功让人艳羡――他们设定战略方向时头脑十分清醒，做出重大决策时尤其如此，他们看起来永远在合适的时间处于合适的地方：当一个市场成熟时，他们已准备好推出下一个热门产品;当购买趋势使客户转到不同的方向，他们则等在终点;当他们取得新业务时，他们会明智细心地对待。所有这些，证明高绩效企业在进行市场聚焦和定位方面高人一筹，他们对于经营战略中的“在哪竞争及如何竞争”具有优秀的决策能力。
不过，在这些重大决策的背后，靠的是早已练就的，能及时做出小决策的卓越能力。我们研究发现，当公司首先致力于在以下3个关键战略决策领域得到正确答案时，他们会更加准确地确定市场重点和定位。
如何应对今天和明天
根据研究，高绩效企业能取得长时间的成功主要是注重保持2种能力的平衡，即在今天的市场条件下取得成功的能力与发现并强有力地进入新市场的能力，
并购仍是许多公司战略工具的组成部分，但仅仅通过收购就能取得高绩效是少见的。我们的研究表明，许多公司错误地认为规模是提高绩效的方法。事实并非如此。无论处于什么规模水平和行业成熟度，企业必须始终强调有机发展。
不过，保持长期有机发展并非易事。决定将公司的经营范围扩展至新的业务领域，或扩张至相关市场或新的地域，必须基于对众多因素的明智评估。然而，在高绩效企业中，我们发现了一种独特的智慧――在做出决策前，不断谨慎地用2个重要的筛选标准来筛选机会：能力的极限以及多种战略前景。
“可行性”的边界
每个高绩效企业都受着某种成功愿景的驱动。然而，我们发现这些企业可以被称为“现实主义梦想家”――他们将自己推至能力的极限，但不会超越极限。
每个企业的战略和愿景中都有一种“可行性”边界，并且高绩效企业对于这一边界的位置具有强烈的直觉。例如，曾经主要以生产小型轿车著称的丰田汽车公司便成功地扩展了边界，现在正享受着雷克萨斯(Lexus)豪华品牌所带来的巨大成功。
其实在回答“如何了解我们的用户和需求”之前，我们也许应该也先回答一下：”为什么要了解我们的用户?” “谁是我们的用户” ，这不是要试图跑题， 只是为了更好的让我们为回答下一个问题做好充足的准备， 以免无的放矢. 也就是说，在我们对用户进行调查和分析之前， 也应该先弄清楚谁是我们的目标用户， 这样做的目的是什么，或希望达到什么样的结果等问题. 所以我们就有了下面这样的思维过程：
角色：谁是我们的用户
即使你觉得你的用户可以是各年龄层或各行业领域的用户， 但我们一样要根据我们的市场需求和用户特性做一定角色分组和区分， 比如对于网站访问者， 我们可以简单细分为新用户， 注册用户， 拥有多重帐号用户， 能进行在线支付用户， 携带促销折扣非会员的用户等等， 为什么我们需要了解这些特性呢？在下面内容里我们会知道， 这些条件信息决定了用户在产品交互中的行为和目标，
计划： 为什么要了解我们的用户
这个问题其实也涉及到商业策略和市场营销等领域的内容， 我个人一直觉得我们有意识的去关注和协助我们的用户，其实本身就是一个商业策略手段， 目的无非是让用户更好的使用的我们的产品， 提升我们的销售份额，扩展市场范围， 所以作为用户调研的基础， 我们一样需要了解，我们将要针对的用户群体是哪些? 了解这些目标用户对我们的商业策略会有什么帮助， 如何来平衡或争取更大的市场， 更多的用户群体.
目的：我们要了解用户什么
数据是有效的分析手段， 但数据带来的指导性大多是宏观或解释性质的， 在本质上往往很难做出有效的说明. 比如用户为什么会放弃或离开， 用户为什么找不到本已存在的信息等。这些问题对于交互设计从某种角度通过数据是无法得到有效的解释的. 所以回过头来，我们就需要真正来了解一下下面这些信息：
背景 - 用户背景信息， 如年龄， 职业， 喜好等；
动机 - 是什么需要趋势用户来使用这个产品；
特性 - 用户关心这个产品的哪些特性；
情景 - 用户在什么情况(外内在因素)下来操作；
行为 - 用户如何与产品交互；
目标 - 用户最终想要得到什么；
习惯 - 用户一般的操作或使用习惯， 比如左/右手操作， 阅读文字大小习惯等 ；
期望 - 在为操作前或操作不能满足后的期望；
方法 - 以用户中心设计(UCD)原则应该是一个最好的用户需求分析指导方法，
这个部分涉及内容比较多， 我大概列出常见的几种研究方法：
面试 - 面对面的倾听和观察
调查 - 问卷抽查
需求分析 - 问卷统计和分析
Card Sort - 卡片组合排序
群体任务分析 - 对整个用户群体的操作比较和分析
焦点用户群 - 专家”用户”评估
领域研究 - 种族， 年龄， 性别， 行业等不同领域的统计分析
标题注解： 因为用户这个概念的范围比较广， 所以我们在讨论中往往会把最终目标用户比喻为舞台中角色， 这样便于在团队合作中区分和理解特定需求范围的用户群体。
参考书籍：
Understanding Your Users： A Practical Guide to User Requirements Methods， Tools， and Techniques (Interactive Technologies)
Communicating Design： Developing Web SIte Documentation for Design and Planning
欢迎有兴趣者交流、补充，共同提高~~~ ==================================================== 标题：如何限制Notes用户邮箱大小？ [前言] 不知道大家有没有遇到这种情况，我们在管理Notes系统时，随着时间的推移，Notes服务器上保存的用户的邮件的数据量会
欢迎有兴趣者交流、补充，共同提高~~~
====================================================
标题：如何限制Notes用户邮箱大小？
[前言]
不知道大家有没有遇到这种情况，我们在管理Notes系统时，随着时间的推移，Notes服务器上保存的用户的邮件的数据量会越来越大，如果服务器配置不够理想的话，会造成不堪负重，甚至造成系统崩溃的危机，
[措施]
那我们有没有比较有效的管理办法来管理用户的邮箱呢？目前在管理我司Notes时是采取如下2个措施：
1、要求对个人的邮件数据库进行定时手动“归档”。
1）在个人邮箱的数据库属性选择“归档设置”，限制归档在几个月内（或者半年）未修改或更新的文档。
2）创建本地归档信箱，定期手动进行邮件归档。
2、同时配套“强制措施”，让用户自行清理自己的邮箱。
1）先压缩全部邮箱，再对每个邮箱作大小限制；
2）然后，在administrator中，配置－消息处理－配置，如果没有配置文件添加配置；
3）然后在新配置中的“路由器/smtp”页面中，在“消息邮递期间遵守配额”处，选择“启用”，邮件数据库在配置了数据库限额以后遵守数据库限额，在邮件超过限额时，用户将无法进行发送和接收。
这样就达到了强迫用户自己经常清理自己的邮箱的目的，减轻了Notes服务器的负担，让用户形成良好的习惯。
居士 回复于：-03-27 20:46:56关于限额，dominoR5,R6一直都有bug。
在服务器文档里面启用限额，个人mail数据库也增加限额，但是个别用户的数据库还是会无限制的增大（个别）。
还有关于domino对smtp relay等功能的安全验证等等做的也不是很好，必须两台domino才能防止垃圾邮件，更qmail等mail软件比较差了很多。但，对于domino一个协同办公平台软件来说，我很肯定它的功能的，毕竟还是很好的东西，希望不要被IBM玩烂了～
好男孩 回复于：2004-03-29 10:37:24qingzhou ，如果邮件多的话，你的归档间隔有点大了，我是规定最多保存一周，超过7天的必须归档。
qingzhou 回复于：2004-04-01 16:52:47[quote:8c79ad507d=“好男孩”]qingzhou ，如果邮件多的话，你的归档间隔有点大了，我是规定最多保存一周，超过7天的必须归档。[/quote:8c79ad507d]
这个要看具体公司的业务情况，没有硬性指定归档时间的，
。。
qingzhou 回复于：2004-04-01 16:58:34[quote:76d92b1035=“居士”]关于限额，dominoR5,R6一直都有bug。
在服务器文档里面启用限额，个人mail数据库也增加限额，但是个别用户的数据库还是会无限制的增大（个别）。..........[/quote:76d92b1035]
也许有这种情况发生，但在我司还没有遇到过这种情况。
在此不对Notes作过多的评价，个人感觉在处理文档型数据库、协作平台2个领域来说，目前它还是处于遥遥领先地位。。。
居士 回复于：2004-04-02 15:50:59我在考虑申请开个domino/notes的新板块呢，各位有何意见？
qingzhou 回复于：2004-04-02 16:17:24上次不是有举行投票么？
我当时还第一个站出来“顶”呢，嘿嘿。。。 :roll: :roll: :roll:
等了那么久，以为都没有希望了。。。 :cry: :cry: :cry:
拜托老大了~~~
如果真的开张了，我会多发帖的。
如果人气不旺，我也会去拉客的，嘻嘻。。。 :lol: :lol: :lol:
jqwu 回复于：2004-04-04 20:20:39我支持。
yhp 回复于：2004-04-05 09:23:45[quote:136e53128d=“qingzhou”]上次不是有举行投票么？
我当时还第一个站出来“顶”呢，嘿嘿。。。 :roll: :roll: :roll:
等了那么久，以为都没有希望了。。。 :cry: :cry: :cry:
拜托老大了~~~
如果真的开张了，我会多发帖的。
如果人..........[/quote:136e53128d]
qingzhou 啊 出来接客了
qingzhou 回复于：2004-04-05 12:22:15嘻嘻。。。
我在去年11月18日就开始上CU400来“接客”了，时间真快过，转眼就说5个月了。
我身边有一些关于Notes方面的技术资料和一些较好的文章，此外还有些Notes运用方面的工具软件、OA软件等含源代码的Notes模板，如果开通了Lotus Domino/Notes讨论区，我会要求将下载帖子置顶，并提供下载链接的。
流星蝴蝶剑 回复于：2004-04-06 10:46:00顶 :D ，偶是新来的
ynaclearcase/“ target=”_blank“ >cc回复于：2004-07-18 17:06:02支持支持！！！！我在别的DOMINO论坛上问个问题，半天没人来回复，郁闷死了！希望这里的人能多多帮助。
原文转自：www.ltesting.net
励志小故事：设定目标
美国汽车大王亨利。福特，在12岁的那一年，随着父亲驾着马车到城里，偶然间见到一部以蒸汽做动力的车子，他觉得十分新奇，并在心中想着：既然可以用蒸气做动力，那么用气油应该也可以，我要试试！
虽然是个遥不可及的梦想，但是从那时候起，他便为自己立下了内完成一辆以汽油做动力的车子。
他告诉父亲说：“我不想留在农场里当一辈子的农民，我要当发明家。”
然后他离开家乡到工业大城底特律去，当一名最基本的机械学徒，逐渐对于机械有了更深入的认识。工作之余，他一直没有忘记他的梦想，每天劳累地从工厂下班后，仍孜孜不倦地从事他的研发工作。
29岁那年，他终于成功了。在试车大会上，有记者问他：“你成功的要决是什么？”福特想了一下说：“因为我有远大的目标，所以成功。”
人生哲理：
成功，需要及早设定目标，更需要努力去实现。我们每个人都有许多梦想，但是许多年过去了，因为没有行动去配合，梦想早成了空想。福特不只有梦想，更有行动，并且持续了，所以他成功了。让我们用行动去完成我们的梦想吧！
在SQL Server，简单的组合sp_spaceused和sp_MSforeachtable这两个存储过程，可以方便的统计出用户数据表的大小，包括记录总数和空间占用情况，非常实用，在SqlServer2K和SqlServer2005中都测试通过，
/**//*
1. exec sp_spaceused '表名'（SQL统计数据，大量事务操作后可能不准）
2. exec sp_spaceused '表名', true (更新表的空间大小，准确的表空大小，但可能会花些统计时间）
3. exec sp_spaceused (数据库大小查询）
4. exec sp_MSforeachtable ”exec sp_spaceused '?'“ (所有用户表空间表小，SQL统计数据，，大量事务操作后可能不准）
5. exec sp_MSforeachtable ”exec sp_spaceused '?',true“ (所有用户表空间表小，大数据库慎用）
*/
create table #t(name varchar(255), rows bigint, reserved varchar(20), data varchar(20), index_size varchar(20), unused varchar(20))
exec sp_MSforeachtable ”insert into #t exec sp_spaceused '?'"
select * from #t
drop table #t
另外还有sp_MSforeachdb可以遍历所有数据库，使用方法详见SQL帮助，
关 键 字：SQLServer
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