以下是小编为大家准备的裁人，技术问题还是思路问题？（共含3篇），仅供参考，欢迎大家阅读。同时，但愿您也能像本文投稿人“薄荷奶绿”一样，积极向本站投稿分享好文章。
金融危机至今已经一年有余了，就在人们开始看到世界经济复苏曙光的时候，迪拜危机又出现了，目前绝大部分行业都遭遇了市场需求下降，订单减少的厄运。不过从长期来看，危机总会过去，而危机过去后，市场可能已经不是那个市场，市场中的竞争对手也不再是原来的竞争对手。市场的需求结构将会发生变化，市场的竞争结构也将发生变化，一切物是人非。幻想坚持一下就可以度过这段日子是不现实的。面对困难的经济形势，企业首要考虑的应该是战略性对策，在此基础上再考虑如何相应地调整人力资源管理策略，并采取对应的执行方案。
裁人前规则
在经济波动中要实现变危为机，企业有三个与人力资源战略有关的战略问题需要首先考虑，1、面对危机导致的形势变化，市场未来将会如何变化？2、面对市场变化，业务部门是扩张还是收缩？3、在应对过程中，如何通过人员队伍建设的调整保持和加强企业的核心竞争力？
首先得看清楚行业未来的发展趋势。在每次经济波动后，产业一般都会发生变化，有一些新兴行业会涌现出来，而同时有一些传统行业衰落甚至消失。本行业将会呈现什么样的变化，是否会出现推动本行业发展的重大推动力，如政策变化、人们消费观念的变化、技术推动等。美国上世纪80年代的经济停滞后出现了信息产业的巨大发展，中国上世纪90年代经济过热的经济调整后出现房地产业的井喷式发展。决定百年企业的关键，就是在于企业掌舵人能不能在一次次的行业发展关键时期对未来趋势做出正确的判断。
其次，根据对行业的发展变化趋势判断，需要做出对不同业务扩张、保持或者收缩的决策。中国企业大多数属多元化经营，在这个时候是适当业务聚焦的好时机，对一些没有发展前景的业务可以收缩，或整个产业部门卖出，或进行部门人员裁减，将有限的财力和精力集中到有发展前景的产业上去，如此方能实现企业的升级。大多数行业，在经济调整之后，往往会出现集中度更高的趋势，行业中主力厂商减小。原因就在于一来部分企业没能生存下来，减少了厂商的数量，二来有部分厂商逆市而上获得了增长。企业最基本的竞争战略包括差异化竞争、聚焦和成本领先，而成本领先是最基础的竞争手段。虽然我们总是说价格战是低水平的竞争，但也是最具杀伤力的竞争手段，也是最容易被对手启用的。成本领先的关键是规模。东莞某包装材料公司在这次危机中逆市而上，通过收购建设新厂，成本远低于正常新建厂，实现了规模的扩张。虽然最终结果如何还无从判断，从这个案例我们看到了一种企业家的眼光。逆市而上是需要勇气的，而收获也是巨大的。在行业波动未到来时，任何一点挑战都会引发在战争，结果是两败俱伤。选择经济危机的时候发动进攻，竞争成本也会小一些。对某些危机中可能失去发展前景的行业，如加工业，在经济危机后将会转移到劳动力更便宜的地区，转移过后将很难转回来，替代品和潜在竞争对手将会占领市场，过多的投入只会加剧行业恶化形势，就需要考虑开发新的市场或者新的业务，对原有业务适当的收缩是明智的选择。
整体卖出某业务部门可能是在这个时候恰当的选择，而不仅仅是裁一批人。
针对行业发展趋势的判断和企业能力判断，相应战略对策可以如下图所示。
第三，从未来发展考虑，加强未来竞争需要的部门和人员队伍。在应对经济波动时，简单地考虑生存会相对容易活下来，但是在复苏后的激烈竞争中可能出现后死症。在调整中要考虑未来行业的成功关键因素，加强在未来竞争重要的价值环节。不同产业竞争的关键因素不同，有的是综合管理，有的是技术部门，有的是生产部门，有的是销售部门。要根据行业发展的未来竞争来加强自己的价值链环节，把非重要环节可以外包出去减小成本，集中力量于重点价值部门的发展，
在这个时候，对于关键环节的人员队伍要加强而不能减弱，而且可以趁机吸引行业中优秀人员加盟，扩大自身竞争优势。
安全雇佣是前提
企业的不同时期需要有不同的用人理念，在创业期可能更重感情，发展期更重开拓，成熟期更重创新。在这些理念背后，有一条至关重要的理念，就是安全雇佣，这是所有企业用人理念的基础。不同的安全雇佣价值观念标准的选择，体现在人力资源管理上，形成企业对安全雇佣、薪酬水平、人才培养等不同的选择策略标准。在危机时期采取的非常规处置手段，对安全雇佣理念必然造成冲击，从而从根本上改变企业人力资源管理基础。联想集团几年前在IT产业波动中被裁员工对家文化的质疑，在社会上引发对联想人力资源管理原有理念讨论。联想集团适逢其时的国际化，使之成了好事，反而提升了其国际化的形象。可是对大多数公司而言，理念的变化意味着巨大的调整，能否承受得起必须慎重考虑。非典时期，许多企业在裁人时把企业的信念也从员工、客户心目中裁掉了，尤其是在知识服务业，相当多企业未能在那次波动后恢复过来。
安全雇佣是危机时期对企业的最大考验，处理不好伤害是长期的，处理得好可能会是好事。一是能不能坚持不改的问题，二是能不能趁此机会重新诠释的问题。在危机中实施调整方案时，透明是调整过程中的价值导向。比如，裁员时强调以业绩为标准，这时候比平时上多少堂课都管用，强化了员工对安全雇佣的观念认识，把企业安全和员工职业安全联系到一起，把业绩能力的新需求与职业安全联系到一起，起到平时起不到的教育作用。
系统应对策略
经济危机下的人力资源管理不单是裁人减成本那么简单。要从人力资源管理的系统角度来考虑调整。要通过调整，实现成本下降、战斗力不下降，甚至反而上升。
一是要根据战略需要，建立人才队伍规划，优化队伍结构。人员的调整，要结合现有人群和未来需要在全员队伍中做出权衡和合理安排，不仅考虑眼下的人力成本，还要考虑未来几年的人力成本。要避免今年裁掉的人，明年重金招聘回来；有的部门裁人，而有的部门还得招人。
二是要考虑人力资源管理的各项职能的协调，整体实现人力资源投入效益最大化。比如，通过招聘对象、招聘手段、招聘渠道的变化，获得更高性价比的员工来源；通过培训投入的加大，减小对市场中高薪员工的依赖；通过内部晋升，减小外部高薪管理人员的招聘等，通过职业生涯发展，降低员工的当期提薪期望关注远期；通过长期激励方案的设计，降低关键员工的流动率；通过绩效考核加大对高绩效员工的激励，通过薪酬结构的调整降低刚性工资成本提高效益工资成本；等等。
针对业务受到影响，确实存在冗余人员的情况下，应处理好调整过程中的问题，最小化负面影响。
一是公司领导人员要起表率作用，并亲自参与沟通交流。领导人员的一句安慰有时胜过人事部门的多种措施。此外，领导人员也可通过带头降工资等方式带动员工调整。当年雅柯卡进入克莱斯勒时，以一美元年薪大大促动了内部人员，很快促使了工会与资方达成协议。对中国企业而言，这一点更为重要，且效果也会更好。
二是考虑裁员的替代性措施，诸如强制性休假、全员等比普降工资等，使员工的流动率最小化。
三是充分考虑被裁人员的利益，避免公关危机。裁人会给企业产生短期成本，在可承担的成本下给予足够的补偿是企业最大的雇主品牌投入，也是对在岗员工的最大激励。补偿可以不仅仅是现金补偿，也可以鼓励创业、业务部门外包等方式，既提高企业竞争力，又解决了人员问题。裁人裁得好，对企业文化和公司品牌都是正面的传播。
一边是美容企业大肆招聘，求贤若渴；一边是策划人才频繁跳槽，怀才不遇，是什么原因让策划人和企业都倍感失落，在苦苦寻觅中找不到相见恨晚的默契？
何谓人财与人裁？
策划部作为企业的大脑，光有“如簧嘴”“千里目”还不够，还要有双“通天手”才能真正避免“眼高手低”被迫走人的局面。或者说，策划人只是企业的军师和幕僚，尽管不参与具体的一线销售工作，其职责却与之密切相关。离开完美执行的方案一文不值，策划人的命运有时候也因此不是掌握在自己手里，被配合部门所操持。
无论辞职还是被炒，策划人的流动率往往是企业里最高的了。走掉了不该走的或者留下了应该走的，都会让士气遭受重创。如何甑别而用之，曼秀雷敦的“人财人裁说”颇有见地。
曼秀雷敦以田字格的每一格比喻为一类人。第一类是“人财”，意为“人”即“财富”。这类员工有诚信，对企业忠诚；有创新能力，能为公司带来财富，应当重用。第二类是“人材”，意为“人”即“木材”。这类员工有诚信，但能力不够，需要雕琢；经过培养可以变成“人财”，可用。第三类是“人才”，有能力，但没有诚信，注重个人利益超过公司利益，关键时刻背信弃义，损人不利己，这种人基本不用。第四类是“人裁”，既没诚信也没能力，自然是被“裁”之列。
策划人，究竟是“人财”还是“人裁”，已经超出了是否成败论英雄的范畴。在企业之战即人才之战的今天，成为了人力资源方面一个不容忽视的话题。
在日化行业，正因为有宝洁、联合利华与欧莱雅等大牌企业源源不断的培养人才，从根本上培育了中国的日化市场，才得以形成今天群雄并举的局面。而专业市场缺乏真正严谨正规操作的强势的品牌，在高素质人才的培养方面更无从谈起。专业线的策划人才，大多是靠从一个企业到另一个企业或者其它行业转到本行业的过程中积累的经验，能力大小取决于个人悟性。于是“人财”与“人裁”的标准不甚明确，界限模糊，实际能力的鉴定绝非定睛一看就能辨个分晓。
策划因何而裁？
言必谈策划书必看《哈佛》的人，未必真是策划人才。正如黄永玉说的，自己画得不行的人，就喜欢说自己的老师是谁谁谁，拿个招牌来标榜一下，结果不是给自己长脸，而是给某大师抹黑。
美容行业的策划，之所以名头不够响亮，除了没有谁谁谁是其老师以外，很重要的是一部分“伪策划”用一些急功近利的方式透支了品牌的诚信，积少成多，太多的炒作也给行业的声誉带来了影响。
纵观行业，风光上任而又悄声走人的人裁们，多多少少犯了“五宗罪”。
第一宗罪：缺乏诚信
有人讽刺为：1毛钱的东西，标上2元钱的售价，最后以1元钱的价格成交，这就是美容行业的现状。品牌即人性，缺乏诚信的人打造出来的品牌，美誉度无从谈起。一个善于转移库存，把自己的滞销品积压到代理商仓库里的策划人，可能会让老板感觉其人能耐非凡，并容易形成一种需求旺盛加快生产的错觉，殊不知十年建立的渠道关系，会被一次“杀鸡取卵”摧残得面目全非，新产品遂成“心病”。消费者也不是傻瓜，只要过敏一次，就会对“某某法国皮肤研究院”的产品心有余悸，敬而远之。如此低估代理商和顾客的智商，一锤子买卖与其叫策划，不如说是欺骗。
第二宗罪：个人主义
策划，既不是前线也不是后方，却是联系各部门的神经枢纽。一个促销活动，从广告制作、媒体投放、销售培训、人员安排到物资储运涉及到大大小小五、六个部门。活动的成功纯粹是团队协作的成功，一味的夸大方案的功劳无异于纸上谈兵。原本密切合作，互相支援的团队，因为某些策划人的个人英雄主义，自我托大，不仅破坏了和谐的企业文化，还会造成权责不明确，推诿多于邀功，部门关系紧张，对企业肌体的损害比癌细胞尤甚。
第三宗罪：贪大求全
创业容易守业难。要把一个营养不良的品牌扶植为一个能够持续发展的健康品牌，比重新建一个新品牌要难得多。有不少企业产品开发完保养型又上疗效型，不止如此，SPA、美体、减肥、健康食品遍地开花，似乎做一两个领域或者一两个品牌不足以施展的抱负，一付广种薄收的姿态。结果可想而知，产品堆满了仓库，激情变成了抱怨，这些“教育营销专家”拍拍屁股走人了，一个刚刚起步的企业就开始欲哭无泪，对着瓶瓶罐罐们深刻认识做大市场还会“消化不良”。
第四宗罪：重销轻营
产品同质化，在一定程度上增加的销售的难度。而促销只会提升销量而不会提升品牌形象，长期的促销，不仅无法刺激消费者，还极大的压缩了厂家的利润空间，喂刁了代理商的胃口。如果策划永远是站在战术角度，不解决品牌形象、经营模式、核心竞争力等实质性问题，对销售的促进只会日渐萎缩。如何“营”“销”兼顾，“形象”与“销量”并重，而不是单纯追求三个月试用期成绩和一个季度销售增长率这些“形象工程”，在一定程度上除了检验策划人的能力，也是检验一份责任心，
第五宗罪：后继乏力
策划是个系统工程，靠“拍脑袋”过日子，迟早会“拍大腿”。制订的每一个方案，除了可执行性之外，还应该有可延续性，概念的延续、手法的延续和风格的延续。如果每一个方案都是千古绝唱，不仅不能形成完整连贯的品牌形象，还可能导致诉求点彼此排斥，不能把一个主题传达得深入透彻，白白浪费广告费。比如说，一个企业要经历“产品、服务、文化、资本”的四个发展阶段，同一个企业的形象广告，在不同的时期应该有不同的USP来吸引眼球；并结合当时企业背景的手段强化品牌个性，个性之余，却不能让读者记住了创意却忘记了企业。
何以人财论策划？
不可否认，化妆品这个充满阳光的行业，460亿的市场容量让无数人在贡献自己的激情与智慧，在无数庸才毁掉很多品牌的同时，更多的“人财”在锐意进取，枕戈待旦的寻求企业发展之道。
很难给“人财”们下一个定义，他们也许炒作过，可炒作不是他们的全部。他们为了一个方案失眠着，思维却从来都是兴奋的。他们在成就他人的时候成就自己，正如在打造自己的同时也打造了一个团队。
著名的策划人严培元说优秀的策划人应具备十种能力：实战能力；资源整合能力；逻辑分析能力；调查能力；创新能力；快速反应能力；洞察能力；执行监控能力；承压能力；从容能力。倘若真要依例诸项考核美容行业的策划，耗费时日不说，能合格的“人财”恐怕屈指可数。
事实上，在很多企业成为中坚的策划人并不善于应付考核。但如果有一副“巧手、快眼、利嘴、沉足、静心”，亦是难得。
巧手，即实战执行力
美容行业永远不缺乏理论，作为一个快速发展的行业，各种经验和观点充斥其中，各有一番道理，市场业绩表现也旗鼓相当，没有那一家做到了“黄龙士一出，天下俯视之”的境界。所以在摇旗呐喊之余，实战执行就显得尤为重要，毕竟同一个平庸的招商方案，给不同素质的人去执行，其市场反应会有巨大差异。不仅如此，没有理论指导的品牌运作，企业往往在危机处理、促销、开业或者品牌形象等方面无先例可循，无形中存在巨大的市场风险。这要求策划人有完善企业市场体系的能力，也可以预测、规避经营风险。进可冲锋陷阵，退可运筹帷幄，“巧手”当有化腐朽为神奇的力量。
快眼，即洞察反应力
枯燥无味的名片式企业网站，千篇 一律的产品概念，刺激乏力的促销策略，漏洞百出的国外背景，在美容行业已经是见怪不怪了。快眼，就意味着不仅要看得透，还要看得快、准、狠。人家炒芦荟，你也炒芦荟，人家玩木瓜，你有卖木瓜，拾人牙慧永远难有作为。洞察市场先机，抢先占领制高点是进攻的策略；洞察企业弊病，快速完善勤练内功是防守的策略。头痛医头，脚痛医脚的做事风格，最终会把“策划人”变“救火员”，也就失去了核心竞争力。洞察而后快速剖析快速反应，“快眼”以此为标准。
利嘴，即沟通组织力
古人作战，都要“射住阵脚”，司鼓的司鼓鸣金的鸣金，分工明确协调流畅。策划工作的实质就是给厮杀在一线的销售部门提供 ，即当谋士又当后勤。市场进退的法度言于老板却出自策划，策划的嘴未必是伶牙俐齿妙舌如簧，“如何说”比“说什么”更重要。策划不是一纸方案的问题，还需调动团队的力量来实践。在只有策划洞悉细节的基础上，通过充分而细致的沟通，统一各种意见，把具体的工作安排落实到公关培训、客户服务、后勤保障、广告创意、媒体投放等环节当中，让每一个人都权责明确的全力以赴，是谓“利嘴”。
沉足，即调查分析力
闭门造车是很多市场人员对策划人的讽刺。确实，方案不是诗篇，要服务市场就要深入市场。同样一个美白产品，在北方好卖南方滞销，就因为北方干燥南方湿润，油份的影响至关重要，在促销上就应当针对当地的气候进行赠品补偿，确保功效。深入决定深度，细节定成败。足越沉则越深入市场，更能发觉细腻的市场的差异化需求，在广告、概念方面比其他品牌做得更到位。产品同质化不足惧，通过品牌个性与营销手段照样可以旺销，前提是贴近市场的层面分析、制订卖点和诉求点。对渠道、顾客都有足够的把握，抓住他们最敏感的神经，不沉足难发力。
静心，即心态控制力
很多人知道，电脑有个好CPU还不够，还要有个好风扇才能正常工作。出色的心理素质，对才能的稳定发挥，就起到了风扇的作用。失败是策划人最常面临的一种状态，在失败之后尚能淡定自如的检阅伤口的人，注定会成功。策划作为一个冷静的策略执行者，对个人好恶和情感的控制应该维持在安全范围内。唯有静心，才能周详，对外来思想包容并蓄，打破“性格即命运”的定论。思想控制行为，心态控制思想，策划的职业常常要承受太多的压力，维持一种健康的心态，工作着快乐着，这大概也是生活的乐趣。
笔者以为“心手合一，眼到嘴到，脚踏实地”的策划人，可以自称“人财”了。
上传日期：-07-08
作者/：天书
>欧洲经济的阑珊迹象，让大公司都再次陷入经济季候转变中“旺季招人，淡季裁员”的怪圈，新一轮裁人潮来袭，而且比客岁“更猛烈”。
就在本年2月已经有多家大公司公布裁人打算，百事可乐（PEP）确认环球裁人8700人，比例高达3%；诺基亚公布打算在环球三个工场裁人4000人，约莫占员工总数的8%，是其迄今最大局限的一次裁人动作；英国第二大制药公司阿斯利康（AZN）公布，将削减7300名员工，以实此刻2014年之前将每年16亿美元的开支节减。
彭博社的数据表现，制止2月10日，本年公司公布的裁人总数已经到达了94369人，远高于客岁同期的26561人。并且在公布裁人的比例最高店主的欧美地域，赋闲率已经触及13年以来的最高程度。
劳动力成为时令资源？
“很多公司确实存在着跟着经济周期扩张增员又裁人紧缩的征象，出格是公司的市场打点和贩卖部分每每变换较大。”摹根麦肯立人才处事（中国）有限公司总司理黄薇雯对《第一财经日报》暗示，一些上市公司为了本身的财报悦目，也每每通过这样的方法节制本钱。虽然，也有些经济状况较量好的公司也趁这个机遇凑热闹，可以以公道的方法裁掉一些不足吻合的职员，举办职员方面的优化调解，而不会出格受到存眷。
2008年次贷危急发作后，金融业、制造业、汽车业、食物饮料业的浩瀚企业都纷纷公布裁人，包罗微软、戴尔、雅虎、AMD、惠普等知名企业。2009年中，金融危急逐渐缓解，不少企业又进入扩张、增员的时期。环球最大的人力资源打点咨询公司美世观测表现，2009年第二季度实验裁人的公司比例镌汰，高出60%的企业打算在第三季度雇用新员工。
而2011年，在欧洲债务危急尚未办理，在对经济形势不看好的环境下，略有清醒的企业再次陷入一轮裁人中。最先发作的首要是金融行业，2011年，在发布昔时第二季度利润之后，包罗汇丰控股、瑞银、莱斯、巴克莱等在内的欧洲银行纷纷公布裁人。
到了2012年，面对欧元区经济阑珊，和在一些成长中国度增添速率放缓的影响，裁人已经波及多个行业、多个国度。一些大公司再次把裁人当做是减少公司本钱、应对危急的有用步伐。如客岁智妙手机销量降落了23%的诺基亚，也将裁人作为打算到2012年底告竣1亿欧元本钱缩减方针动作的一部门。
“固然开除员工必要必然的抵偿，英、美公司更风俗于用裁人的方法来减少本钱、应对危急。”任仕达中国区市场总监孙海宁暗示，对付西欧市场来说，人才储蓄相比拟力充实，薪酬程度也相比拟力不变，因此公司裁掉职员后一样平常不会担忧将来经济回暖期，对人才的扩张性需求不能满意的状况。纵然确有火急需求，成长较量充实的欧佳丽才处事机构与市场也可以提供短期的非正式的“调派式”员工。
另一方面，西欧相干体制较量健全，裁人赔偿等法令流程系统也较量类型，另外西欧股市对企业的策划、红利状况很是敏感，企业对股价、营收、本钱等也很是重视，一旦有减少本钱的需求，裁人会被作为重要方法之一，孙海宁说，由于削减掉的不只是人为，尚有差旅等多方面的相干职员开支。
裁人袒露的策划与计谋题目
“从企业人力资源的角度说，企业的组织布局要与企业的组织计谋、营业机关以及成长状况相匹配，但裁人不该该成为企业减少本钱的首选。”北京太和睿信企业打点参谋有限公司高级参谋李新焕以为。
一些专家以为，公布裁人既不暗示他们将要厘革，也不能作为对其他经济规模的整体猜测，它只是袒暴露企业涌动多年的策划缺陷和计谋题目。已往这些题目都潜匿得很好，显而易见资产代价的泡沫掩饰了成本系统的缺陷和动荡。而在经济下滑配景的衬托下这些题目都浮出了水面。
沃顿人力资源研究中心主任彼得。卡普利就曾以为，经济低迷可能危急时期迫使很多司理人只着眼于短期。“从某种水平说，这也许是由于他们面对实在现每季度业绩方针的压力，也也许是由于此刻还很难追踪评估裁人带来的负面影响，譬如未来经济好转必要从头雇用造成的恒久本钱，业绩无法敏捷好转以及员工士气题目等等。” 其它，尚有人恍惚地以为劳动力着实是一种时令资源――业绩好转的时辰再雇用新人并不难，这种设法也是造成他们只着眼于短期的缘故起因之一。
在他看来，现实上经济的低迷或危急只是大公司蒙受冲击的部门缘故起因。“可以嗣魅这些公司在自身的成长进程中都面对着拐点，以是他们必需改良本身的营业模式。”
良药中最苦涩的一味
“裁人毫不是企业的首选，要害是企业要熟悉到本身的员工是人力成本，在雇用、作育时也耗费了本钱。假如可以通过转岗匹配的方法来办理财富计谋调解的题目，就不要用裁人的方法。”睿仕打点参谋有限公司大中华区职业打点资深参谋赵懿娟说，对付人力资源部分来说，“在开始雇用时，举办岗亭配置也应该思量将来成长的题目，更多地从素质和潜力方面去考量员工。”
固然许多企业把裁人当做是减少本钱的灵药之一，但随经济周期的季候性裁人是否真的是办理久远成长之策？中智人力资源打点咨询有限公司副总司理王旭以为，若从久远出发节制各项本钱，优化职员、营业布局需与其他法子协同浸染。
“市场繁荣时期，企业必需保持苏醒的脑子。”李新焕以为，作为企业打点者，在计较员工活动本钱时，不只仅要思量员工去职的经济赔偿、雇用用度等显性本钱，更必要重视导致企业出产服从降落的隐性本钱。而员工被动去职还将引起其他员工的张望、迷惘，大量开除员工更会引起现有员工凶猛的生理惊愕，从而低落事变服从。
对比而言，在李新焕看来减少打点本钱，而不是减少人工本钱才是企业在经济周期低谷更好的应对方法。好比凡是的要领有：探求更好的工艺、技能，要齐集精神办理“进步服从”的题目，这将使企业发明更多办理步伐；从头和供货商会谈、争取采购折扣、探求更自制的原原料；减少出差用度、减少办公用品用度；优化营业流程、低落运营打点用度等，“更重要的是在艰巨时期，企业要把“低本钱”当成是企业文化，高管同公司员工一路家体力行。”
“假如企颐魅真的不得不裁人，打点者要与员工举办更好的雷同。”李新焕说，好比是否乐意自愿减薪？是否也许做周期性休假？是否乐意提前退休？可能是几种方法的团结来镌汰职员的丧失。除了依照法令裁人外，企业要留意员工的心田感觉，譬喻为他们向下一个地位的过渡提供一些便利；辅佐他们保举乃至找到下一个机遇；请专业职员辅佐他们减压等。
★ 作文的思路问题
