经济缩水时期的生存守则

2023-07-12 09:35:01| 收藏本文下载本文作者：你滴岛岛

以下是小编整理了经济缩水时期的生存守则（共含9篇），希望你喜欢，也可以帮助到您，欢迎分享！同时，但愿您也能像本文投稿人“你滴岛岛”一样，积极向本站投稿分享好文章。

经济缩水时期的生存守则

篇1：经济缩水时期的生存守则

公司刚刚才结束了又一轮栽员，躲在自己小房间的你，也许可以摘掉眼罩，长出一口气了，但是不要为保留现在的工作而就此懈怠，在这个残酷的职场上，最坏的事情还没有真正过去。

很少有人愿意接受由于公司缩小规模而进行员工审查，但是，当这样的事情发生的时候，绝大多数人都把目光集中在那些被解雇的员工身上。那些被裁掉的员工，正在享受着公司提供的丰厚的经济补偿和大量新的工作机会，而那些被留下的员工，却仍然在时刻担心着裁员大斧的挥落。

“生存综合症”凸现

很多员工面对随时都可能的裁员，心理上承受着巨大的生存压力，有限的心理调节能力也表现的很弱小，出现了恐惧、抑郁、忧伤、羞愧、内疚、沮丧、疲劳、血压升高、偏执、过于敏感等症状。这些症状和心理医生所描述的“生存综合症”的表现越来越吻合。

具有讽刺意义的是，裁员并没有解决管理者希望解决的问题，反而是问题更加严重。不断增加的工作负荷、效率下降的生产力、恶化的客户服务及员工间的日益不信任，只是由于裁员、重组所带来的很多后遗症中的几个。

Susan Goblin是一个跨国人力资源方面的咨询公司的副总裁，她谈到此事说到：“最棘手的问题就是生产效率的大幅下降，员工开始围在一起讨论裁员的方方面面，生产效率的下降是由于没有人去思考该如何改善公司所面临的困惑。”

裁员也具有多米诺骨牌效应。由于裁员而导致生产效率下降，员工工作效率降低，从而损害客户关系，接下来就是订单减少，而管理者不得不接着裁人。最后，当公司陷入明显的恶性循环，管理者只好引入咨询公司的意见，结果往往也不是解决问题的根本。

接受挑战

没有更多的准备和解释，琳达被解雇了。告别了原来需要很多专业知识的工作，现在她为一个非盈利组织作书记员，那是一份原来需要两个人的工作，困惑、愤怒和内疚仍然在她的记忆里挥之不去。

“现在好像不存在由于做不好工作才被降职和解雇的道理，我的工作做的一直很出色，当我知道自己被解雇的消息后，以前为公司所做的一切一下子都在我的头脑里显现出来，我实在找不到理由安慰自己” 琳达回忆道：“同事们和我的客户对公司解雇我都很不解，他们本来有许多事情要依靠我的帮助来处理，现在他们却突然间失去了非常好的合作伙伴和值得信赖的朋友。回想起来，大家都认为那是件痛苦的事情，

”

可悲的是，琳达的经理从来不和她讲公司里到底发生了什么事情，她由于害怕失业而不敢提出问题。在最后离开公司之前的9个月里，情况日益恶化，她饱受煎熬。

生存10戒

面对周围人被裁掉的情况，你该怎么调节的心理呢？人力资源专家Connie Curtis这样评论道： “事情发生在好转之前，往往会变得更糟糕。”同时，她推荐了10条生存的技巧。

1、避免恐慌：“惊慌使你失去洞察力，”Curtis解释说，“当你失去洞察力的时候，你肯定不在能做出明智决定的状态上。”

2、记住，你已经能在逆境中很好地生存着：从你已经度过的艰难时期里，总结经验，提高士气也非常重要。

3、正视现实：多问问自己，事情是否并没有想象的那么糟糕，公司是否真的重视你，还是你自己对现在的一切已经开始厌烦。

4、提升自我价值：主动承担额外工作，把它们处理的比以前更好，是你表现自我的一个好办法，说不定你会发现更适合发挥自己特长的天地。

5、增加技能：抓住每一个受训的机会，并很好利用它们，毕竟公司只可以把你从现在的职位上赶走，但是却永远也赶不走你所学到的本事。

6、保持个性：你的工作并不是你生活的全部，它只不过你谋生的手段而已，保持你个人的风格，为自己活着。

7、保持身心健康：注意营养均衡，坚持锻炼，保证良好的睡眠，不要开始吸烟和喝酒，更不要沉迷与此，尤其是不要使用产生心理依赖的药物，例如。

8、抓主要矛盾：着手解决最棘手的事情，有利于你专心做好工作。

9、成为团队中的一员：记住帮助你的团队度过难关就是在帮助你自己，不要传播流言，更不要背后陷害别人。

10、打点好履历表：突出你在工作中的成就，当需要和老板谈判或者找新工作的时候，你有现成的材料，证明你的能力和价值。

我们必须生存下去，无论外部情况如何。所以，从现在起，控制你所能控制的一切，你的言行，对人对事的看法、反应。找一套生存技巧来武装自己，它们将伴你度过难关。

篇2：经济转轨时期财政政策论文

一、经济转轨时期促进农民收入增长的财政政策

（一）通过相关措施减轻农民的经济负担

农民的行政费用占据农民经济生活费用的很大一部分，所以要减轻农民的负担，首要前提是减少农民的行政费用支出。其次，民主选举也很重要，农村生活水平得不到提高有一部原因也是因为没有好的领导者，民主决策问题得不到解决，所以政府应该在每个农村实行民主选举的制度，通过民主选举推荐一个合适的领导者，为农民的经济问题出谋划策。另外，农村的税费征收问题也是一个关键点，一些农村经济发展水平相对滞后，加上税费的征收，使越来越多的农民面临生活的经济压力，看不到生活的希望。所以，政府应该加强税费改革，实行减免征收税费，为农民减轻一点生活负担。

（二）政府要加强对农业的支持

加强农业扶持的方法有很多，政府应该提倡农田水利工程的建设，通过农田水利工程的建设，不但可以提高农民的劳动收入，还可以保护环境，保持生态的可持续发展，其次，政府也可以调整农业的生产结构来促进农业的发展，通过协调经济作物和粮食作物的种植面积来促进农业生产结构的完善。培养农业方面的优秀人才也很重要，国家欠缺的就是农业方面的'优秀人才，政府可以大力培养农业方面的技术人才，让更多对农业感兴趣的人参与到农业发展中来，从而促进农业的稳定增长。

（三）实施财政补贴政策

政府要加强对粮食价格的控制，实施财政补贴政策来巩固农民的收入，目前，我国的农业发展水平与发达国家的农业发展水平存在很大的差距，所以，政府必须建立粮食保护制度控制粮食的价格。也可以通过财政方面的补贴，稳定农产品的价格，提高农民日益发展的生活水平，将越来越多的农产品销售到市场，来增加农民的收入。政府还可以实施合作医疗、社保等财政补贴政策，帮助农民尽快的脱离贫困生活。

二、经济转轨时期财政政策对农民收入增长的影响

首先，促进了农业的增长。据统计，近年来我国的农业发展状况还是比较乐观的，国家和政府对农业发展的大力支持，使我国的农业领域在各方面都得到了很大的改善，农田水利工程的建设，使得农田的灌溉面积持续增长，越来越多的生态环境得到了保护，政府实施有效地财政政策，提高了农民的生活质量，促进了农业的可持续发展。其次，推动了农业的综合发展。改革开放初期，我国的农业发展还处于初步阶段，经过财政政策的实施，解决了我国农业方面的很多问题。农业的发展，保护了我国的生态环境，推动了农业的综合发展。农业的综合发展的提高，很大一部分原因取决于耕地面积的增加，耕地面积的增加使越来越多的人才投身于农业研究中，通过技术方面的培养和研发不断扩大的粮食的产值，增加粮食的种植面积，促进农业的综合发展。财政政策的实施，使新的农业发展制度取代了传统的农业发展制度，让更多的农民走进市场，优化了农业的产业结构，使农民的收入不断增长，给农民提供了发家致富的机会。最后，实现了农民收入的稳定增长。贫困人口在我国总人口中所占比例还是很大的，国家实行一系列的财政补贴制度，缩小了农村和城市之间的发展水平，缓解了农民的生活压力。为了实现生态环境的可持续发展，国家还实行了退耕还林政策，通过收购农民的土地，给予农民以经济上的扶持，既保护了环境，也促进了农民收入的增长。财政政策的实施缩小了贫富之间的差距，让一部分人先富起来，带动另一部分人实现共同富裕，这样不仅节省了很多的财力资源，也让更多的农民有了生活的希望，通过对农业不断地探索总结，实现了致富的梦想。

三、结语

农民收入的增加一部分来源于国家的财政政策的实施，另一部分来源于政府的扶持，国家实行的财政政策要从根本上解决了农民的生活问题，保障了农民的切身利益。政府的扶持突出了财政资金带来的作用，通过政府的扶持基金，增加了农民的收入，减轻了农民的经济负担，促进了农村经济更快更好的发展。

篇3：原油投资两大生存守则

原油投资两大生存守则

在石油投资市场，投资大师和投资新手的最大区别并不在于技术，而是在于对著名的”两句话的交易守则“的领悟和执行，通过严格遵守这些守则，可降低石油投资亏损的.可能，增大盈利的机会，实现众多石油投资者梦寐以求的长期稳定盈利。

世界上很多著名的交易大师，比如“投资之神”索罗斯、”股神“巴菲特和“债王”格罗斯等，常年游刃于投资市场，他们也跟石油投资者一样遵守着“两句话的交易守则”。究竟是哪两句话?下面为你深度剖析。

一、“你控制不了市场，却能控制仓位，唯有仓位能让你立于不败之地。”

1、具体石油行情具体仓位。若行情不明朗，可轻仓做短线单，轻仓是占用保证金占总资金的10%左右，赚取短期波段性盈利，同时把风险降到最低。若行情较为明朗，趋势较为明显时，把握较大可适量仓位做单，占用保证金占总资金的20%左右，赚取顺势做单所带来的稳健盈利。若油价到了一个最佳的进场点位，完全可以用30%的仓位来获取较大的盈利。石油投资仓位一般不能超过40%，而超过50%就是重仓了。

2、重仓是毒药，不要轻易尝试。所谓”天下武功，唯快不破“，做石油投资也是一样，行情波动大，机会稍纵即逝，灵活性非常重要。那么灵活性是如何体现的呢?一个非常重要的方式就是对仓位的控制。石油投资行情不会总是符合我们的预期，此时应先保证稳定盈利。只要轻仓做单，万一出现意外，也能及时反手或者离场，把战果牢牢握在手上;而重仓做单往往很难控制结果，投资者易处境被动，进退维谷。

篇4：“十一五”时期经济社会发展的主要目标

“十一五”时期经济社会发展的主要目标

在优化结构、提高效益和降低消耗的`基础上，实现人均国内生产总值比翻一番；资源利用效率显著提高，单位国内生产总值能源消耗比“十五”期末降低20％左右；形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业；社会主义市场经济体制比较完善，开放型经济达到新水平，国际收支基本平衡；普及和巩固九年义务教育，城镇就业岗位持续增加，社会保障体系比较健全，贫困人口继续减少；城乡居民收入水平和生活质量普遍提高，价格总水平基本稳定，居住、交通、教育、文化、卫生和环境等方面的条件有较大改善；民主法制建设和精神文明建设取得新进展，社会治安和安全生产状况进一步好转，构建和谐社会取得新进步。

篇5：运营必看的四条生存守则

在我所经历的运营团队中，当运营职位低下之时，感觉不到职场的“血雨腥风”;略高一个层级时，便深刻的体会到，职场政治的确是枪林弹雨，往往利益大于运营产出。

所以，很多做事的人最渴望的是寻找到一个简单的团队，人简单，绩效评测简单(即明确的一个运营目标)，在这样的团队里，工作应该是快乐而积极向上的。

大家为了共同的共产主义目标而努力奋斗。尤其是象我这样一个不明人情世故，一味抓住目标不放的2b。我所希翼的团队，没有各种尺码的小鞋在你的路前等着你，一片康庄大道，充满了无限的快乐和激情。再就是团队需要数据驱动，我们的每个决策，每个营销行为都应该是有原因，而不是拍着环骨凸出的后脑勺啥指挥。一来大家不至于是无头的苍蝇横冲直撞，二来我们的每个营销行为都能看到产出。如有这两点，在我们运营人员的职业生涯中便会过的津津有味。

当然，这样的团队凤毛麟角，屈指可数。那么，我们如何在既有的团队中生存下去。对，是生存，然后才是运营绩效。

运营人四招生存守则：

1、让领导去做选择，而不是判断题

当我们的领导和我们的同事对我有意见的时候，不管我出具什么运营方案，他们都会矢口否决，这明显是直接奔着人而来。在这个时候，我想到了一个方法：即让他们去做选择题，而不是做判断题。

在以前做社区运营的时候，我遇到了这种情况，其中波折不再赘述，反正是因为以前管我的人被领导决策成我管他们。致使他们“怀恨在心”，一直和我别着做。一次，为了策划一个专题，我将专题策略整合到一个原型中，然后小组讨论，可想而知，一致否决。然后我又策划了一个，又否决。这时候我就动了心思，如此下去，肯定遥遥无期。所以我灵机一动，哥不让你们判断了，让你们选择。

于是，同一主题哥策划两个专题，拿到小组讨论会上，我说：你们觉得哪个好呀?他们说，第二个好。偶了，散会，就第二个。简洁明了。

2、硬着头皮讲道理

当你的直接领导和你产生矛盾的时候。我会硬着头皮讲道理。摆正自己的姿势，首先证明我是为了做事，事实上我的确是为了做事。

如果领导还是自以为是，对不起，我要和你吵架了。我本是个脾气暴躁的人，在我所呆过的团队里，我曾和总经理吵过架，曾和总裁吵过，和直接领导吵架更是不胜枚举。

因为，我一直是第一线的人，执行，执行，再执行。我不敢保证我最了解用户，但我敢保证我最了解目前的运营状况。所以，当听到领导说一切要以用户为中心，要从用户的角度考虑问题的时候，我往往气不打一处来。

首先，你已身居高位，我们的用户和你的生存经验本不在一个层级上，你还要以用户为中心，潜台词是不是你最了解用户。我只能背地里暗暗说一声：“p”。再者，你是战略家，根本没有接地气和用户打成一片，你懂个球呢!这就是比特邦那时候风生水起的原因(虽然现在被关了)，那时，我和总裁和我的直接领导针锋相对了一次，自此之后6个月，他们再不干涉我的运营，所以比特邦风生水起了。我就是情商低，能奈我何，绩效放在桌子上，无声胜有声。

3、选择装傻

当领导想法太多的时候，我往往选择装傻。

比如某领导今天对我说，你应该这样做，然后明天又变了，你应该那样做。反复几次，我就掌握了一个窍门。领导是个心比天高的人，想法太多往往会记不住重点。

这时候我就选择表面上听领导的，实际上我没有做任何事，依然按照我自己的策略行事。待领导有一天忽然问起：我以前不是让你怎么怎么做了吗?我会装傻：什么时候说过呀，我怎么不记得了。领导想法多，事多，所以往往思维紊乱。碰到我的回答，他会绞尽脑汁的想，我好似真说过。犹豫了…

4、晾他一晾

当手下不服从你管教的时候，我往往晾他一晾。不服从，就让你没事可做，你会觉得1天8小时闲呆着，空虚的无以复加。我是不是很卑鄙。

当手下没有积极主动性的时候，即我说一件事他就做一件事的时候，我就拿其他人说事：你看张三，刚入行现在做的都比你好，亏你还是有了几年运营经验的。羞死人。我是不是很龌蹉。

如上四法，目前我一直在演练中前进，这样可以解决生存问题。

篇6：运营必看的四条生存守则

如何解决运营绩效?

生存问题解决之后，我们就要解决绩效了，这个东西是个运营方法如何解决运营绩效问题?

我是这样做的，我从我现在的团队来举例：

1、摸索也要明确目标

我们这个团队依然在组建之中，项目的前景也在浑浑噩噩的摸索中前进。用一句话形容，就是摸索也要目标明确。比如，我们现在通过免费和付费的推广渠道不断引入用户进入我们的产品，不断获取用户的行为数据，在这些用户留下的足迹中不断分析用户的刚性需求(我们叫用户的痛点)，而我认为，这段时间的数据其实是我们产品的基线数据，在这个数据中的核心指标中，我们不断的优化它，然后让他在折线图上是一直上升的状态。所以这就是我们的目标，不是订单数，不是用户uv，而是一个折线图，以及折线图的状态是上升的即可。

2、将目标拆分到所有运营的节点上

为了保证这个不断上升的折线图，我们在运营中给他拆解到运营中的所有节点上。比如渠道，微博上我们不断优化140字的微博，不断按照用户的需求和我们以往在微博上发的文案的数据优化正在发的140字，让每一条微博都带给我们一些用户的需求，对于受欢迎的微博，我们再优化，对于被冷淡的微博，我们分析其原因，然后基于分析的原因再去优化它，直到他被接受为止。

3、测试后不断优化

这可能就是传说中的精细化运营，虽然琐碎，但是效果却立竿见影。再如站内邀约，我们会先取0用户，写四条邀约文案，每条文案做好数据监测，然后各发5000用户。第二天看数据，对于引流好的文案，我们取最优的一条，晋级到第二天。然后第二天再写三条邀约文案，再各发5000用户，然后第三天再看反馈回来的关键数据指标，假设新写的三条文案中有一条优于了晋级的文案，那么证明我们取得了进步。

如此周而复始的在文案上下功夫，直到优化的文案达到了我们的期望的影响力，然后便会计划全网通发，以达到让文案效果最大化。

我一直在博客里为运营申冤，其中之一就是运营是一个繁琐的事情。直到现在我依然如是，但是现在状态为之一变，因为在琐碎中能看到效果。写在最后的话

所以，运营是琐碎的，更是精细化的，当以效果为标杆的时候，这中琐碎变成了乐趣。

此外，在大方向上也确定了既定的战略。比如微博，我给定义为微博运营长期要培养的是一种性格。

然后基于微博的性格不断寻找志同道合的朋友。所以在微博上便要做很多事情，比如实时回答网友在微博上的疑问，比如在内容发布上不是随便去发些隔靴搔痒的东西或者有腔调的东西，完全是一派凡人的景象，不以企业自居。把微博当做人来培养。

在其他渠道上沿用这种方法，这样我们的运营策略就体现出来了：把控关键指标，优化局部数据，最终解决绩效问题。

篇7：十五时期的经济结构调整及相应的财政政策

十五时期的经济结构调整及相应的财政政策

一、十五时期经济结构调整的特点与目标

结构调整是推动经济发展的基本因素之一。从一定意义上说，经济发展是通过结构的规律性调整和转换而实现的。在结构调整中，通过技术进步、产业转换、体制和组织创新，一方面淘汰落后生产能力，另一方面形成新的经济增长点，从而为经济的进一步发展提供动力。结构调整具有显著的阶段性特征，一个新的增长阶段的形成，往往伴随着一次大的经济结构调整。我国经济发展特别是改革开放以来的经济发展，也清楚地显示了结构调整和转换推动经济发展的规律性。近些年来，在经济全球化冲击下，原有分工格局和资源配置方式正在发生历史性的重要转变。发达国家在调整，新兴工业化家、发展中国家和经济转轨国家也在调整，尽管调整的内容、难点各不相同。我国经济经过20多年的高速增长，正处于一个重要转折时期，或者说，已经到了一个不经过大幅度结构调整经济将难以获得进一步增长动力的关键时期。

“十五”时期进行的新一轮结构调整，与前两次大的结构调整相比，在发展阶段、体制条件、外部环境等方面都有了显著不同，因而就有了同以往不同的特点。

首先，是在短缺经济结束、传统产业普遍供过于求的背景下进行的“升级型”的调整。供求关系格局的历史性变化，是在90年代初、中期经济高速增长后出现的。当然，相对于我国现阶段经济发展水平和依然具有的增长潜力，供过于求、生产过剩是阶段性、结构性的。这恰恰构成了进行新一轮结构调整的理由。近几年来，出现了某些通货紧缩的趋势。国家实行了以扩大内需为重点的一系列宏观经济政策，对稳定经济起到了重要作用。但要把宏观经济的短期波动和经济增长的中长期动力问题区分开来。发掘我国经济中蕴含的巨大潜力，使今后较长一个时期国民经济保持较高的增长速度，关键在于新一轮的结构调整，重点在于结构升级。如果说20世纪80年代初的结构调整是“补课型”的，90年代初的调整是“填平补齐型”和“升级型”的结合，那么新一轮的结构调整将主要是“升级型”的。

其次，是在经济全球化趋势加快，我国即将加入WTO的背景下进行的“适应型”调整、随着信息技术的发展，国际范围的生产、采购、销售、金融和企业组织形式正在发生重要变化，强强合并层出不穷，经济全球化的趋势日益加快。在这种情况下加入WTO，实质上是按照一套国际社会认可的规则面对经济全球化带来的机遇和挑战。经济全球化是一把双刃剑，利弊如何很大程度上取决于我们的应对战略和策略，取决于国内体制改革和结构调整的状况。就结构调整而言，其重点是在已有对外开放水平上，依据我国国情，进一步扩大、加深与国际经济的融合，充分发挥我国现有和潜在的比较优势，明确哪些行业已具备较强的国际竞争力而应重点发展，哪些行业具有潜在竞争力而应着力培育，哪些行业在可预见的将来难有竞争力而应“积极放弃”，从而进行“有进有退”的结构性调整。从这个角度看，新一轮结构调整应当是在经济全球化背景下致力于提高我国产业国际竞争力的“适应型”调整。

第三，是在技术进步加速，正在对经济全局产生革命性影响的`背景下进行的致力于技术结构升级的调整。近年来技术创新层出不穷，特别是以互联网为基础的信息技术发展，给传统的交易和生产方式带来革命性的影响。我国正处在传统工业化尚未完成的阶段，如何不失时机地积极发展高新技术产业，缩短与发达国家在一些重要领域的技术差距，同时更多地注重用高新技术改造传统产业，提升其技术含量、附加价值和市场竞争力，如何形成基于企业和市场，同时得到政府合理指导和支持的技术创新与应用机制，都是新一轮调整中必须着力解决的问题，由此带动的技术结构升级也将成为产业结构升级的重要内容。

第四，是在社会主义市场经济体制建设取得重大进展，改革进入攻坚阶段的背景下进行的旨在形成结构调整新机制的调整。经过20多年的改革开放，我国社会主义市场经济新体制初步形成，但旧体制遗留下来的某些深层矛盾依然存在，经济转轨中又出现了一些新的问题。我国经济结构的不合理，很大程度上根源于这些矛盾和问题。如果

[1] [2] [3]

篇8：经济低迷时期的定价和跨境并购

.07.17 来源：Fortune China

本期回答问题的专家是埃森哲大中华区管理咨询董事合伙人杰佛瑞?贝格，杰佛瑞?贝格负责埃森哲管理咨询等业务，同时也是埃森哲金融服务运营委员会和管理咨询高管委员会成员，一直专注于服务银行、保险、资本市场等领域的客户。他的专长包括并购、客户关系管理、组织战略、业务流程再造和大型 IT等。

问：在经济不景气的时候，很多企业和商家经常条件反射地采取降价措施。企业在经济低迷时期如何把握定价原则呢？

答：事实上，在经济不好的时候，企业最不应该做的就是率先在自己的定价能力上缴械投降。仓促及全盘式的价格削减，几乎是最不适宜的行为。这会迅速侵蚀品牌价值，减少企业收益。我们的经验是：高层管理者必须十分重视产品的定价，在经济低迷时尤其如此。如果削减价格的时机不成熟，或者只是一种神经反射式的行为，企业就无异于鼓励客户将压低的价格视为正常价格，从而使得企业在经济回暖时很难再把价格拉回到正常水平。这会导致永久性的利润流失，而且受害者可能不只是企业本身，更可能会殃及整个行业。

在市场动荡时期实现有效定价，关键是要记住：定价能力并不会随经济的放缓而减弱。虽然一些非核心类产品的定价能力可能会大幅减弱，但其他产品的定价能力可能仍然十分强劲。基于这样的认识，企业管理层在捍卫其产品或服务的相对价值时就会更有自信。

为了帮助企业在经济低迷时期继续维持利润增长，我们为定价决策者提供五种解决方案。这些方案都适用于以消费者为对象的企业，其中一些也适用于 B2B 企业。

1. 理解市场需求的变化内涵。在经济波动时期，影响客户购买偏好的要素会发生变化。曾经将客户吸引到你的产品或服务上来的方法可能不再奏效。同时，客户的购买取向也发生了重大变化。关键问题就在于：企业产品组合中的比较优势是什么？哪些产品在经济不景气时期对客户仍然举足轻重？哪些产品最能带动其他产品的销售？那些成功应对经济低迷的企业，会将资源集中在优势产品和它们带来的其他机会上，同时还会努力降低与此相关的成本。如果企业的产品拥有明显的比较优势（尤其是对于那些高端品牌而言），那么就毫无必要加入竞争对手的削价行动。

2. 调整产品组合。客户需求会随他们的收入水平发生变化。因此，企业可以采取多种方法调整产品组合，以适应这种变化。零售企业尤其需要重新调整产品组合和品类战略。事实上，如果能够适当调整产品组合，企业甚至可以比在经济景气时期更好地服务客户。关键是要找到合适的替代品来更好地满足客户的新需求，创造更高的利润，同时又不损害企业的品牌影响力。在 B2B 领域，作为营销方的企业常常会发现，在经济疲软时期，很多客户会对“锦上添花”式的产品性能兴趣大减，而更加重视产品的基本性能――那些能够提高企业生产效率或者提高销售效率的性能。因此，一些 B2B 企业可以把营销精力从推销产品的全部性能转移到强调产品的基本性能上来，而后者的价格往往可以得到有效控制。

3. 聚焦优势客户。当经济发展脚步放缓时，一些客户类群的利润率可能会比其他客户类群更高。所以，无论是 B2C 还是 B2B 企业，都应将销售资源集中在这些客户群上，而不是平均分配到各个市场。了解每个客户类群的收益和真实服务成本并据此分配销售资源和时间，具有重要意义。定价高手善于把精力集中在那些高价值客户身上，利用这些客户在经济低迷时期保持企业的盈利能力，并在“雨过天晴”之后收复市场份额。然而，领先企业并不会舍弃他们的低端客户；它们只是调整了相应的服务组合，使其与这部分客户在企业收益份额中的比例相匹配。企业领导人深知，当时机成熟时，它们能够重新赢回这些客户。

4. 重视价值，而非价格。定价高手知道，他们应当努力提升企业在重要客户心目中的价值。为了避免被视作普通产品，他们必须确保产品价格不是客户做出购买决定的唯一决定因素。这一法则在 B2B 领域尤其适用，因为大多数大型企业客户都有很强的组织记忆力，不只记得上一次支付的价格，而且更记得困难时期的合作伙伴，并愿意与之合作。

5. 坚守定价原则，保持自信。在经济低迷时期，销售人员常常会接受一些经济景气时不会接受的条件。这种没有原则的行为也许可以提高他们的销售数字，但会对企业造成很大伤害。在市场状况不好、消费疲软的时候，坚持定价原则虽然更加困难，但也更加重要。

问：在全球经济和金融动荡的传染效应下，跨境并购活动受到了暂时的遏制，但一些新兴市场企业，尤其是中国企业，并没有停止海外并购的步伐，它们甚至在某些领域更加积极。应该如何看待和正确处理跨境并购呢？

答：事实证明，新兴市场并购者很善于在全球范围内寻找收购机会，

在今天的并购气候中，“现金为王”，它将促进许多成功的交易，而且遇到的竞争压力也小得多。但我们一直强调，任何并购活动，无论是跨境的还是国内的，企业决策层都必须将其放在一个生命周期中全面审视，而不是只看交易本身，如价格等因素。成功的并购更多取决于并购后的整合。尽管跨境并购交易后的整合方法仍然有待发展和完善，但通过观察那些成功的交易操作，我们还是可以从中总结出一些最优实践经验。

1. 设定明确的预期，建立高质量的双向沟通渠道。如果跨境并购出现问题，那么缺乏明确的目标和有效的沟通，常常是一个重要的原因。此外，交易操作者还要格外注意确保境外的目标企业对整体合作方向有全面的认识，并且有机会将公司的整体战略与本地需求结合起来。为了提高并购后整合的效果，企业需要建立双方管理团队定期会面机制，无论这种会面是通过面对面的会议，还是管理人员轮岗或者其他形式。在这个问题上，埃森哲得出如下几点最优实践经验：

? 尽早完成目标企业关键管理成员的融合，赋予他们应有的信息资源和决策权力。这样他们才有机会了解公司的宏观背景，并且确保其本地决策行为与公司的整体目标保持一致。

? 从总部管理层中挑选合适人选来管理并购活动。他们的任务是支持被收购企业管理团队的工作，而不是猜忌或者排挤后者。这项人员选派必须十分慎重，企业要充分意识到他们对于实现收购价值的意义，而不能将此作为安置一些无处可去经理人的机会。

? 总部应当把精力放在有助于实现并购价值的重要决策上，而不是从事一些微观的本地经营活动，或是推行某些不大现实的规则和程序。应在收购企业与被收购企业之间建立高质量的双向沟通渠道。这样有助于提高经营绩效的透明度，对潜在的问题或发展轨迹的变异提出早期预警，明确双方在维护沟通渠道上的责任和义务。

2. 在承认文化差异的同时，手建立以实现卓越绩效为唯一目标的共同企业文化。无论是价值观还是行为方式，不同国家之间都存在系统性差异，这种差异显然会影响来自不同文化背景的人们的相互交流。因此，了解这种所谓的国家固有印象，在避免误解方面十分有用。

公开承认文化差异的一个好处是，它为全面检验并购后的整体企业文化提供了平台，也为双方营造以卓越绩效为目标的一体化企业文化提供了机会。相反，回避差异并拒绝采纳被收购企业的合理做法，会导致价值机遇的丧失，并且常常会伴随关键员工的流失。

在这个问题上，也有一些领先的实践经验：组建专门的工作组，以提高对文化差异（这种差异不仅包括国家差异，还包括不同企业文化的差异）的意识和敏感度；利用各种工具来客观评估两个企业的文化――包括宏观的企业整体文化和微观的部门文化，这些工具可以帮助企业设定一条基准线，作为并购变革的参考标准，同时还可以用来识别可能妨碍并购后整合的各种潜在问题；明确并购后整体企业文化的发展目标，充分整合两家企业的各自优势；提出正式的文化变革措施，而且这些措施要得到企业高层的支持和推动。

3. 向跨境经营模式转变。跨境并购常常是企业全球化进程的第一步。国际市场中的优秀竞争企业必须在充分挖掘全球规模经济效应的同时，实施有针对性地满足本地客户需求的计划。很多初次涉足跨境并购的企业，常常不愿意对被收购企业的组织和管理层进行大刀阔斧的改革，而是希望找到最简单的方式将它们与现有运营模式连接起来。尽管这种做法在短期内不失为一种可行的解决方案，但从长期来看，如果不能充分挖掘规模经济的效益，将会导致重大利益机会的损失。

比较明智的企业会尽力实现跨境并购的外在协同效益，如利用规模采购的优势，或者共享后端办公服务。但是，对于管理架构的重、资产的低效分配和关键技术在各办公地域的零散分布等问题，它们往往没有手解决，因而仍然会浪费很多盈利机会。

而那些最明智的跨国企业，会努力构建一种新的运营模式，使它们在保持“超级全球化”的同时，还能做到“超级本地化”。利用这种模式，它们可以充分挖掘规模经济的效益，释放稀缺技能的潜力，从而提高客户服务水平，使企业既能满足成熟的西方市场的需求，又能满足分散的发展中国家市场的需求。

对于那些刚刚跨出国门的企业，这种模式不一定适用。但随企业全球化程度的加深，这种模式无疑是企业将来实现运营模式跨越式发展不可多得的借鉴。