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企业低成本战略思考
一、传统降低成本方法的局限性 在计划经济条件下,我国传统的'成本降低措施大都局限于生产领域,即着眼于生产性费用、扩大生产规模和取得规模效益三个方面.随着我国从封闭的计划经济向开放的市场经济过渡,传统降低成本方法已不能适应新形势的发展.
作 者：张华鹏 胡伟东 作者单位：张华鹏(晋城矿务局财务处)胡伟东(铁十二局三处)
刊 名：煤炭经济研究 PKU英文刊名：COAL ECONOMIC RESEARCH 年，卷(期)： “”(6) 分类号：F27 关键词：电子商务作为知识经济时代新型的商务模式，它要在商战中取得成功，可通过实现低成本的差异化战略，对于开展电子商务的企业要首先认清楚自己的内部外部条件是否可以开展低成本的差异化战略;其次，就是要如何制订自己低成本的差异化战略;最后就是如何维持和保护自己的低成本的差异化战略优势。
1.通过企业价值链认识企业战略环节
波特在价值链分析法中认为，企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发货以及支持性活动的集合体。价值链中的价值活动可分为两大类：即基本活动和支持性活动。基本活动涉及进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务等;支持性活动要素包括采购、技术开发、人力资源和企业基础设施。企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。抓住某些特定环节的垄断优势，即战略环节，就抓住了整个价值链。战略环节可以是产品开发、工艺设计、市场营销、信息技术等基本活动，也可以是人事管理等辅助性活动，也可以是价值链各项活动的整体性协调。视行业不同而不同。要保持企业的垄断优势，关键是保持其价值链上的战略环节的垄断，而可以将非战略性价值活动外报出去，增强垄断优势。
2.电子商务企业的内部资源分析
(1)电子商务企业资源的分类，其中有形资源中，电子商务企业的开展必须具备一定的资金和技术设备;拥有懂得信息技术和计算机网络技术的专门人才、接受培训程度、员工的忠诚度和奉献精神以及学习能力;拥有适应网络交易的组织结构类型与各种规章制度。，主要特征包括企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性。在无形资源方面，主要表现在拥有电子商务企业的专利、电子商务行业独特的经营诀窍、在信息和网络方面的专有技术、对电子商务的专有知识和科研能力;电子商务企业在该行业的品牌知名度、美誉度和企业形象。
(2)在外部条件中，电子商务企业完成交易的瓶颈--物流发展已基本适应需求，现代电子商务企业的物流模式，具体说有下面的形式：1、根据社会化分工和物流业自身发展的特点，采用电子商务企业与邮政合作的第三方物流配送模式，依靠邮政实现物流配送服务。他们从事文件、包裹和物品等的专业化快递服务，推出不同时段的限时服务，满足客户在物流时效上的各种需求，具有快捷性或准时性、专业化、网络化的特点，市场范围包括国际城市间的快递、国内(异地)城市间的快递和同城的快递。研究结果表明第三方物流配送己成为电子商务物流配送的最佳模式，采用第三方物流模式会给电子商务配送带来极大的经济效益和社会效益。例如我国的邮政快递服务具有悠久的发展时间，具备完备的设备和配送体系 它们长期从事包裹、邮件、货物等托运及快递业务，能够为用户提供普邮、快递和特快等的点到点服务。现在逐步具备现代物流配送的能力。2、以大型生产制造商、批发代销商和各种连锁零售商原有的物流配送设施为基础，组建第三方物流配送中心，实现供应链管理电子化的物流配送体系，提高物流现代化水平，带动全行业发展。这些物流配送中心的组建，为电子商务企业物流配送服务，提升配送能力。
(3)现在的各种运输中心，包括航道、空运、管道等都成为物流配送的一个不可或缺的重要组成部分。
3.电子商务企业应根据这些内外资源打造企业能力.作为电子商务企业，这些能力主要体现在：营销能力、企业文化、信息技术和计算机网络技术能力、运用外部物流配送服务培育整体能力等。同时，电子商务企业在不断的网络交易中增强组织中的积累性学识，特别是关于如何协调电子商务中不同的网络技能和多种技术的学识。不断发展独特的电子商务交易技术、开发独特网络销售产品和创造独特网络营销手段的能力，为用户带来巨大的价值，支撑电子商务企业的核心产品和主营业务，使其他企业难以模仿或复制，具有在电子商务行业上的悠久历史、企业文化或品牌，产生持久性竞争优势。目前电子商务企业培育能力的方法主要有三种：一是通过外部购买的方式，获得信息技术和网络方面的专利技术和知识，并使其内部化;二是与各电子商务企业或电子商务平台、物流配送行业组成战略联盟，实现企业间资源共享，达到范围经济和规模经济效益;三是通过电子商务企业自身力量发展、保护、保持在行业的能力，
通过价值链分析和电子商务企业内部资源及能力的识别，我们可以发现电子商务企业的几种价值活动，如信息和网络技术活动，网络营销活动，电子交易活动，网络交易服务活动、整合物流配送活动等，这些活动作为开展电子商务活动的企业，都要从不断降低成本的角度入手，通过低成本控制获取电子商务交易的竞争优势。因为电子商务交易毕竟是不同于传统营销和交易活动。
4.控制价值活动的成本形成机制，建立电子商务企业成本优势。
(1)研究网上销售企业的价值活动的成本形成机制。价值活动的成本形成机制取决于影响成本的一些结构性因素。波特将其称为成本驱动因素，并将主要驱动因素归结为以下几个：规模经济或不经济;学习与外溢效应;生产能力利用模式与效率;价值活动的内在和外在联系;某一价值活动与公司其他经营单位共享时的协同效应;关键资源的投入成本;垂直一体化及外部寻源所具有的利益;与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素;地理位置;公司的战略选择和经营运作决策;政体因素。对于开展网上销售企业来讲，实现物流配送的规范化运转，减少配送次数多、商品数量少的高成本运输方式。因此，企业要做好上网产品的选择，注意在销售、顾客需求和运输等方面的关联度。同时，加强网上销售、配送联盟，实现规模经济和成本控制;注重企业自身开展的活动与外包给其他企业开展的活动，比如服务器管理和后台数据库系统的维护，这些技术性的工作，一般的企业都是外包给专业性的网络公司，他们之间要加强合作的衔接;企业在网站建设和技术服务和设备上投入的成本是否与公司开展网上活动相符合，过多的投入和过少都不利于公司开展网络销售活动，等等。
(2)控制价值活动的成本形成机制，建立电子商务企业成本优势，确立低成本战略：?控制成本形成机制。电子商务企业通过控制重要成本驱动因素和外购投入，使企业价值链上的累积成本低于竞争对手(比如：从事传统营销和交易活动的企业)的累积成本，即比竞争对手(比如：从事传统营销和交易活动的企业)更有效地开展价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素，以此获取成本优势。具体控制因素包括：控制规模，加强规模效益;控制学习与外溢效应，利用学习曲线、经验曲线进行管理;控制生产能力利用模式与效率;控制价值链活动的内部、外部联系，使之产生协同效应;控制某些价值活动，使之与企业内其他经营单位共享，以产生协同效应，比如各电子商务企业或电子商务平台组成战略合作同盟，共享第三方支付平台、第三方物流服务模式;控制关键外购资源的投入成本;控制垂直一体化及外部寻源利益，如外包物流配送服务信息技术服务外包、后台监管外包;控制时机选择;控制地理位置，优化运输成本;通过提升水平降低成本和控制政体因素。?重构价值链。即从变革出发，寻求以更经济的方式来做同样事情的创造性方案来重构价值链或省略、跨越一些高成本的价值链活动，网上销售活动从产品设计、销售推广到参与购买、确定购买都是通过网上进行的，相比较传统方式表现的更为经济。重构价值链能提供从根本上改变企业成本构成的机会，甚至可以为一个产业设立全新的成本标准;重构价值链也能使各种重要的成本驱动因素向有利于网上销售的企业的方面转化，从而改变企业的竞争基础。要成功重构价值链，网上销售企业必须对每种价值活动提出如下问题：如何才能以与众不同的方式进行这种活动甚至取消这种活动?如何才能把一组有联系的价值活动重新排序或重新组合?如何通过与其他网上企业联合起来降低甚至消除成本?等等。
5.通过组织文化和结构，塑造低成本差异化战略形象。
组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。电子商务企业应在长期的电子交易活动中，确定自己从事的是网络交易服务活动，是在信息技术和新经济时代的一种新的商务交易方式，比传统的交易活动更能满足消费的低成本需求。塑造低成本差异化战略的组织文化，使之成为制约和支配整个电子商务企业的经营活动宗旨、信念、行为规范和追求目的，通过这种文化引导建立组织内部的协调和谐。并在实践中通过反复的辐射、反馈和强化不断发展和完善，推动组织文化的上升发展和延续。经过组织文化和结构的固化，逐渐形成一种独具电子交易特色的组织形象，反映社会公众对电子商务企业的承认程度，体现了电子交易组织的声誉和知名度。
国外石油、石化企业的低成本战略
国外大石油石化公司在降低成本、提高效益上的做法是全方位、立体、多角度的,并且是一个长期的、不懈的追求过程.专家学者将其提到战略高度去认识,称之为“低成本战略”.石油企业主要采取:①大公司兼并联合,在短期内即可达到大幅降低成本的'目的;②资产重组,强化核心优势业务;③精减机构,减少管理层次;④优化资源配置;最大限度地降低开发成本.石化企业主要采取:①成立下游合资公司,扩大市场;②提高销售领域产业集中度,降低流通成本;③加油站规模大型化,服务多元化;④改善装置工艺和设备,降低成本.
作 者：丁亚男 宋育贤 作者单位：丁亚男(大庆油田设计院)宋育贤(大庆石油学院)
刊 名：国外油田工程 英文刊名：FOREIGH OILFIELD ENGINEERING 年，卷(期)： 17(8) 分类号：F42 关键词：石油企业 石化企业 降低成本 战略措施中国的医药保健品市场，在走出了只要有产品运作就可以“一夜致富”的神话之后，“日薄西山”几乎是每一位营销人发自内心的感叹，然而大家都明白这么一个现实：市场的潜力没有变，消费者的需求没有变，真正需要改变的，怕也只有思维方式了。作为企业，如果想要生存发展，产品就必须招商，这似乎是一种铁打不破的定律。诚然，营销通路直接关系到产品运作的成败，企业需要良好的营销网络；扩张规模和资本积累是企业的生存发展之本，企业需要资金、资源的最优整合。但是，高成本扩张只会削弱企业的母体，昔日的亚细亚、八佰伴就是最好的前鉴。只有通过低成本扩张，企业才可以顺利走上运营和发展的高速路。正是由于这种迫切的需要，招商，也就成为了企业运作的不二法门。
当一个个在终端市场拼杀得筋疲力尽的企业又把所有的目光投向招商市场，于是整个招商市场又陷入了一个千军万马过独木桥的尴尬境地。药交会去了，数万种产品云集在一块场地上，每家企业充其量只能算是这片汪洋药海里的一粟。钱花了，但是效果却等于零。真正在药交会上能够招商成功的企业少之又少，药交会如同鸡肋一样，弃之可惜食之无味。广告也投了，一张《中国经营报》上去，一本《销售与市场》下来，几十家到上百家企业诚招经销商，够权威了够主流了吧，几万元广告费投入去，满心以为可以安枕无忧等电话上门，事实上呢？回复电话廖廖无几，而且质量还参差不齐，能够达成合作，怕也只能等奇迹出现了。现代企业都知道要招商，但是由于形式的泛滥，市场规划的无序，产品的良莠不齐，造成了招商成本的节节攀升，招商难以成功，也就成为了不可必免的结局了。
然而，中国的医药保健品招商，真的就陷入了进退两难的绝境，没有解决的方法了吗?蓝哥智洋国际行销顾问机构指出：低成本招商，换一种眼光，成功是一定有方法的。如果一味的在现有的有限资源里拼杀，最终的结局只能是头破血流，一伤俱伤。只有创新而不是跟风，突破现有局限，走自己的路，企业才能寻求到属于自己的那片蓝海。
走出局限，适合自己的才是最好的
当众多的企业每天陷入压成本、抢渠道、打广告、拼价格的血海战争时，蓝哥智洋团队却另辟蹊径，以成功的运作，给行业同仁提了个醒：在现有的血路中，还有一个领域可以进行平和的战争，那就是适合企业的网络，
近日，做为本土知名营销咨询机构的蓝哥智洋团队，与华夏营销网、医药招商联盟等在行业中有影响有口碑的网络强强联手，蓝哥智洋专家团队通过自身行业人脉资源，在全国200个地区级以上城市设立地区数据中心，通过现场采集当地各行业经销商真实信息、三次产品论证、明确产品代理意向等环节，最后提供给生产企业真实、有效的经销商信息。依托这种互连互通模式，企业只需花费最低的成本，就能迅速建起覆盖200个城市的经销网络。与传统招商方式相比，可节省大量成本，并且可以在最短的时间内获得最有效、最真实的经销商讯息。这种“精准”招商方式可以使生产企业看到“走出去”的前景，从而使企业摆脱规模和投入限制的困境，同时也能规避传统电子商务网站存在的交易风险和商业陷阱。另外，为了保障企业与经销商双方信息的真实性和有效性，蓝哥智洋专家团队还特别推出了“行业信用号”服务，该号码包含了企业真实的信息，同时通过信息采集核查、虚假信息打假、非诚信商家“黑名单”、媒体监督等一系列措施，确保行业资讯上榜企业都做到诚信运营。对此，蓝哥智洋专家团队首席顾问于斐先生认为：随着“行业信用号”和“行业招商资讯”的组合招商服务的推出，招商服务开始向个性化、精准化发展。通过制约机制来保证平台内商务信息的精确性，为生产企业提供各地经销商真实、有效的信息，招商服务也开始从粗放型服务阶段进入精确型服务阶段，而且能够实现为企业“量身定做”，从而大大节省中小型生产企业在建立销售渠道方面的成本。
可以说蓝哥智洋团队充分整合了国内各种有利资源，全新搭建了一个旨在为众多医药保健品企业、经销商提供动态资讯服务的信息平台，强化与企业与同行之间一种横向的信息交流，并且为企业量身定做对外发布信息。通过这种大众公益的资讯平台，除了更好的向中小企业展示蓝哥智洋机构的风采，在中小企业与蓝哥智洋机构、专业的行业网络平台之间搭起一座交流的桥梁外，还可以利用这个平台，缩短企业与经销商之间的距离，增加企商之间的透明度，为企业的招商决策，开创出一片全新的领域。
没有追风的战略，只有最合适的战略，
企业追求多元化本是无可厚非的事情，也是大多数企业成长过程中必经的阶段，但很多企业的多元化表现出明显的“贪大求全”特色，如业务跨度很大，业务之间的协同性、一致性比较弱，甚至一些企业走到了为多元化而多元化的死胡同。韩国大宇集团大跃进式的前进，就走进了这样的死胡同；“巨人集团”由搞打印软件起家，最后崩溃于房地产，也是这种盲目多元化的典型。
虽然世界经济开始稳定和恢复，但复苏是缓慢的，世界经济仍有“二次探底”的可能。在这个既是挑战又是机遇的时期，国家加大宏观调控力度的背景下，中小企业究竟该如何七十二变，找出一片属于自己的天空，我们可以从以下两个方面来探讨一下。
制定战略规划
根据SWOT原则分析企业的优劣势，列出企业的核心竞争力，根据这一元素指导多元化的战略。不管是能力学派还是资源学派的分析，都是一个方面，企业需要考虑的是全局的因素，即内外部环境，内部的因素有企业能力、企业剩余资源、还有企业管理。外部因素有国家政策、产业环境。其中产业环境是影响较大的。
我们以GE为榜样，像GE一样有自己明确且一贯的愿景，即长远的奋斗目标。多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景和一个超越具体业务的整体战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。
我们来看看宝洁公司的战略规划，当国内的许多人还在津津乐道分析”小店铺市值不值得“、”KA卖场到底进不进“之时，宝洁已经在这两个重要渠道实践多年了，而且是稳操胜券。人们常常说不要盲目做生意，不要盲目效仿别人，而应该有”战略"，要寻找能够生存的投入产出方法。但是，就普遍意义来讲，对于快速流转消费品营销来说，战略的思考方向就是铺市率和店内占有率。那么，宝洁是怎么做的呢？宝洁把战略规划的时间都用在了具体分析上面，比如，到底怎样提升铺市率？从哪级城市开始？需要什么样的促销？分销规格要多少？需要花多少钱？再比如，在KA卖场，为了达到40%的货架面积，应该怎样分步来做？怎样说服客户？怎样规划零售基金？怎样加快新产品研发来改善零售商的利润率？如此等等。
一句话，宝洁公司对战略执行细节的钻研完全算得上“食不厌精，脍不厌细”。
品牌定位策略
品牌定位策略讲的是“为特定品牌确立一个适当的市场位置，使商品在消费者心目中树立起良好的形象，使消费者感受到品牌的档次、特征和个性等，
品牌定位意味着企业建立了区别于竞争对手的个性形象，也有利于在市场竞争中脱颖而出，获得竞争优势。
我们可以借鉴宝洁的多品牌营销，根据市场细分产品，每个产品都有其鲜明的个性，形成各自的品牌空间，市场不会重叠。简单的比喻成一个娘，众多孩子，每个孩子都拥有不同的名字，每个孩子都有属于自己的一片天空。
宝洁的品牌定位“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称。从产品本身出发发展出功能性的“诉求点”，将其作为与消费者的连接点，使消费者实实在在的感觉到产品的利益。作为USP策略追随者的宝洁，长期且有效的坚持贯彻着这个策略。飘柔的“洗发、护发二合一”；海飞丝的“去头屑”、潘婷的“头发护养专家”、沙宣的“专业美发用品”、舒肤佳的“杀菌及长时间抑制细菌再生”、碧浪的“强力去污”、他们都对消费者承诺了一个重要的利益点，同时取得了消费者的认可。
宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉，而且还培育了一大批忠诚的顾客，获得了较高的顾客满意度，为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。
再以宛西制药厂创建六味地黄丸品牌为例加以说明。宛西制药厂在上个世纪主要是以低价批发为主进行经营的企业。后，该厂将企业资源集中于六味地黄丸的开发，取得了奇效。事实上，在20前后，六味地黄丸在全国上市的品种达500种，但却缺乏具有全国性品牌的产品，竞争者之间的营销市场集中于中低档市场。根据这种情况，该企业果断地进行战略调整，即将品牌定位于高端市场，不再从事低端市场的大宗批发经营。为实施这种产品差异化战略，该企业利用宛西是医圣张仲景故乡的背景，注册了“仲景”商标，并重新设计了产异化的产品包装，赋予品牌以高质量、高档次的独特形象，配合价格战略和广告战略，到终于在品种繁多的同类产品市场创造出了六味地黄丸全国第一品牌，甚至超过了拥有200年历史的同仁堂。
可以这么说，皖西制药厂六味地黄丸的成功在于品牌定位，既高端市场。在充分的市场调查下，果断做出决定，填补市场空缺，满足消费需求。定位成功，你的企业离成功就一步之遥。
以上两点只是从大层面上考虑，当然企业的多元化战略牵扯到很多，比如融资、管理、资源、环境、政策等的因素。企业在决策是否实施多元化时仍然要仔细思考，深入分析企业现状、外部环境等内外条件是否具备，并制定整体战略方针，而且也不应将多元化和专业化绝对对立起来。
我国的中小企业需要在充分认识自我，辨识生存环境的前提之下，内外兼修，破茧成蝶，也许下一个神话就是你。
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摘要：企业的根本目标是盈利，是使利益最大化。物流管理在企业的经营过程中起着举足轻重的作用。只有更好的深化了物流管理，最大程度上降低了企业的成本，才能加强企业在市场上的竞争力。一个企业的经营状况、盈利情况跟物流管理的关系都十分密切。所以，一个良好的企业一定要有一套完善的物流管理措施。
关键词：深化；物流管理；低成本；竞争；战略
一、物流管理在企业中的位置和作用
首先，什么是物流管理？物流管理是指社会在生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。而在企业的生产过程中，又没有哪一个企业可以避免物流的发生，甚至说物流在企业整个生产过程中所占的比例还相当大。那么，什么又是物流呢？物流是指利用现代信息技术和设备，将物品从供应地向结接收地准确的、及时的、安全的、保质保量的、门到门的合理化服务模式和先进的服务流程。所以，一个企业要盈利，要达到利益最大化，就必须最大可能的降低生产成本。而降低生产成本最重要的部分就是降低物流成本，降低物流成本的基本保障就是要有好的物流管理。所以，物流管理在企业中的位置不可替代，而他的作用也是显而易见的。
二、物流成本的重要性
据报道，国际社会以物流成本占GDP的比重这一指标来衡量一个国家的物流发展水平。我国目前的这一比重是18%左右，比的18.3%略有下降。而发达国家的这一比重只有10左右，而美国，在甚至只有8.7%。可见，我们国家的物流成本跟发达国家比差不多翻了一番。在中国国内商品中，物流成本占了物价的20%—40%。假设可以降低物流成本，那么企业在经营过程中就会多出很多的利润来。以为例，国有企业一共实现了近0亿元的利润，而如果物流成本降低到国际标准的10%来算，中国的国有企业要节约31000亿元的成本，即20全年国有企业的利润不过占了多付出31000亿元成本中的三分之二。可见，物流成本的居高不下，对中国企业的利益最大化影响是多么的深远。
三、控制物流成本的措施
首先，加强供应链管理，降低物流成本。原来的供应链，主要是通过供货商之间的竞争，使商品进价降低，从而降低企业的成本。现可改为与供货商之间的合作伙伴关系，直接降低成本。在进货上，采取少批量多频率进货，零库存管理，使仓储费用，资金占用成本都大大降低。在整个运作过程中，加快周转，减少库存，缩小库房空间，调整库房结构，降低仓储管理费用。其次，优化顾客服务，降低物流成本。在物流配送过程中，优化顾客信息，分拣、配货、统一发送，大大提高物流效率，减轻服务强度，降低物流成本。第三，开发物质信息管理系统，降低物流成本。利用信息系统，通过对闲置资源进行清理，对最新的信息资源进行运用，降低仓储费用，节省仓储空间，合理配置，降低物流成本。
四、推进低成本竞争战略
首先，推进物流一提化。企业在生产过程中，对物流服务业务进行整合和归并。对自己企业的各个信息进行综合，找到两个或则两个以上信息的结合点，从而让两个或则多个信息融会贯通，形成一整条流通的链条。从服务上达到一体化服务，打造具有核心竞争力的物流服务体系。第二，运用科学的管理方法。物流管理，包括企业外部的物流和企业内部的物流管理。很多企业往往只注意到了企业外部购进物质的费用，想方设法降低购进物质过程中的物流费用。而事实上，企业内部的物流管理同样相当重要，甚至企业内部的物流管理还更为重要。因为企业内部的物流管理包括了仓储管理，闲置资源管理等等。运用科学的管理方法，依靠物流信息化和标准化，对物流技术、作业规范、物流服务等方面加强物流的管理。第三，加强现代供应链管理。供应链，包括了从原材料供应到最终用户的整个环节。在这一整个过程中，运用现代化信息技术，与供货商充分合作，实现准时采购以及达到零库存。在物流过程中，合理配置资源，科学的选择最佳配送路线。提高物流效率，减少采购风险。第四，重视市场运销与物流管理的融合。在企业的整个生产销售过程中，要充分运用市场营销策略。注重对市场的分析，设计产品的包装，优化运输服务等促进降低物流成本。结合科学的技术统计分析，精确把握市场行情，在保证企业正常生产的前提下，以尽量低的价格买进，最大可能地降低采购成本。最大限度的选择经济运送方式线路，降低物流成本。
总之，企业是以盈利为目的的，追求的都是利润的最大化。降低成本无疑是提高企业利润的最科学、最重要的手段和方法。企业的成本又多来自于物流的成本，所以深化物流管理对于一个企业来说是至关重要的，甚至对整个国家发展都是影响深远的。深化物流管理，企业实行低成本竞争战略，是一个科学系统的管理学问，要求企业加强学习，不断改革创新，摸索出一条通往利润最大化的阳光大道。
作者单位：贵州大学管理学院
参考文献：
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企业在战略方面要有创新往往是要借鉴行业之外一些游戏规则，我们经常犯的错误是在一个行业里面待的时间太长，会对行业有一个非常固定的认识。实际上很多非常创新的商业模型都是在行业之外，而不是在行业之内产生的。如果我们盯着房地产看房地产，就很难实现一些模式的创新，我们要从行业之外借鉴到一些思考的启示，再回过头来思考房地产本身的问题。
很多成长是机会导向，具有一定的偶然性。 “持续成长”则需要组织和系统的支持。企业要考虑5年以后实现一个持续的成长，真正思考的问题是在组织和战略层面怎么样打造一个系统结构。这个系统结构使成长具有可预见性和可持续性，而不是一次偶然性的成长。 大家目前比较关注当前地产行业的政策性变化。 实际上地产行业自以后每年都有很多新的政策出台，这种宏观调控已经不是第一次了。 实际上很多其他行业也经历过种种的行业变革。 我们除了考虑当前的应对措施的同时，更重要的是要思考的是对行业的终极判断――未来5年行业的走向怎样。 这样才能站在未来的视野看当前的问题。
我认为，企业持续发展有8个原则，第一个是平衡原则。
成长的平台首先要有一个非常强的组织和战略基础。在企业的内部有不同的业务板块，我们中国人经常讲“吃着碗里的，看着锅里的，想着地里的。”企业的持续成长要有三个板块的平衡，三块业务称之为核心业务、成长业务，萌芽业务。这三个板块的平衡才能实现企业的持续成长。如果说只有核心现金流业务，没有成长业务，企业不可能达到一个可持续的成长；如果没有现金流业务，这个企业会失去成长的基础。所以，归根到底三个板块的平衡才能实现可持续的成长。每一个板块的战略目标不一样，现金流业务讲究精耕细作， 成长性业务关注攻城略地， 萌芽业务注重创意培育。这意味着和战略(Strategy)对应的流程，评价体系（system）、人员(Staff)、价值观（shared Value）等板块的管理模式应该也不一样。 所以管理的统一划齐恰恰成为可持续成长的障碍。
第二个是核心原则，所谓的核心原则，就是企业的扩张首先是围绕核心本身的成长，然后是要围绕核心的相关多元化。最有效的多元化不是非相关多元化，而是相关多元化： 各个相关业务在资源、能力、渠道各方面的共享，实现协同效益。真正实现可持续成长的企业是围绕一个核心的，核心太多也就没有核心了。 我们经常说不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里。但是实际上把鸡蛋放在不同的篮子而同时要把每个篮子都看好而不把鸡蛋打碎，这样更难。
第三个是重复原则，企业的成长都在寻求一个可优化的公式。大家都比较熟悉的万科有非常清晰的成长路径，从城乡结合部做起，到哪个城市都做城乡结合部。耐克的扩张也非常清楚，在进入篮球行业的时候首先找到乔丹，做鞋，再做衣服, 然后再做器械。同样在进入高尔夫行业的时候也是这样，先找伍兹，做鞋，然后再由“软”到“硬”。 我们应该思考的问题是在过去的三年企业成长是从哪来的，未来的三年企业成长会往哪里去，这两方面在路径上有没有可重复性。如果能找到一个可重复的公式，就意味着企业的发展路径非常清晰，可以凭路径来统一企业上下的发展规划和资源分配；如果说每一次成长的方向不太一样，这意味着企业成长有一个很强的偶然性。这种偶然性非常不利于提高企业的学习能力。
以上三个原则是一个企业持续成长的战略基础，在这个基础之上我们要考虑战略本身能不能创新。成长不应该为成长而成长，而应该建立在一个价值基础上，也就是说成长的方向是有利可图的，成长应该是向着价值链最有价值的方向。
这里我想谈的第四个原则，价值原则。大家都知道在手机行业里面，苹果在卖什么、摩托罗拉在卖什么。手机的成长性好，普及率高，市场占有率越来越高，为什么手机的利润越来越少，手机的利润都跑哪去了？在很多行业价值链的价值会发生转移。 计算机行业经历了一个从硬件到软件的转移，IBM做计算机硬件，但是最终赚到钱的是做操作系统的微软和做芯片的英特尔，因为他们瞄准了价值链很特别的一个环节。 对于行业内价值链价值的转移，以地产行业为例，我们应该思考的是地产行业价值会跑哪去，真正好的冰球手不仅仅是以最快的速度追上冰球，而是要预测着冰球下一个位置并且等在那儿。房地产“冰球”的下一个位置在什么地方？我们真正成长的方向是瞄准价值链最有价值的成长方向。
第五是跨界原则，真正有意义的问题不仅仅是问谁是我们的客户，而是应该问谁不是我们的客户。大家都喜欢看篮球，篮球和卡拉OK之间有什么联系吗？他们似乎互不相干。芝加哥公牛队在乔丹时代是一代王朝，乔丹过后他们的输球率达到80%。竞技体育如果仅仅是赢球率的话是卖不出价钱的，要思考的问题是怎么把这个行业跨越到其他行业，把竞技体育当成一个娱乐的行业。实际上去卡拉OK的时间和去看篮球比赛的时间是互相竞争的，公牛队瞄准的目光是怎么样把原来去卡拉OK的人拉来看篮球，观众开心到一个程度，输赢就变得不重要了。
非客户肯定比客户多，我们要想怎么样把非客户变成客户，
娃哈哈的营养快线打破了牛奶和果汁的边界。 竞选的胜利也是把非客户变成客户的一个过程，他问的是“谁过去不参与政治，能不能把这些人带入政治的体系，改变政治的游戏规则。”非客户包括那些使用替代品和互换品的。替代品是指形式不一样但是功能一样的两种产品或服务，比如说飞机和火车是替代品的关系，水和果汁是替代品的关系。有很多的产品形式不一样、功能不一样，但是目的是一样的，都是娱乐。看篮球、看歌剧都变成了一个互换的行业了，所以我们要考虑怎样把非客户变成客户，把替代品的使用者和互换品的使用者变成行业的使用者。
第六是共性原则，传统战略特别强调瞄准目标客户以实现客户特性的最大化。我们怎么定义一个目标客户？通过行业分析找到一个细分市场，通过对细分市场的了解来最大限度地满足细分市场的需要，这是我们一般的战略思考。我们很多的战略定位都是强调某个细分市场的消费者的一些特性。玩游戏机PS3跟XBOX都是以年轻男性为主要客户，为他们提供的一种体验，讲究速度快和画面的真实性，这是典型“特性做法”。很多行业竞争者都瞄准特性在做，结果导致战略的趋同性。 战略创新更关注不同细分市场的共性。 比如为什么Wii在产品速度和图像特性上比PS3和XBOX差，但它的销量能够远远超越XBOX和PS3？Wii不是为了满足年轻男性，转而研究老年人喜欢什么、妇女喜欢什么，从而找到了一个跨越不同细分市场的一个共性――互动性，从而成为跨越不同细分市场的产品。在战略思考里面我们应该强调一个共性的最大化而不是一个特性的最大化。通过为不同的目标市场提供不同的产品，我们应该思考的问题是怎样打造一个产品把共性结合起来，用这种产品来跨越不同的细分市场，而不是瞄准哪一个细分市场做不同的产品。 再比如如家和汉庭的例子也是一样的，他们把“洗个好澡睡个好觉”作为打穿不同细分市场的一个方式，不管你住五星还是住二三星，洗个好澡睡个好觉是非常重要的。他们强调了这个价值，打通了不同的细分市场的共性，这跟传统的定位是不一样的。
第七是颠覆原则。我们一般的习惯思维是把一个产品瞄准主流市场。如果产品非常成熟，产品比目前主流市场提供的产品更好，结果是激化主流市场内的激烈竞争，主流竞争对手对你的反应会非常大。如果把一个不成熟的产品过早地投入主流市场，结果是被主流客户所拒绝。实际上成长的最好路径是在主流市场之外找到一个非主流的立足市场，把这个商业模式打造出来，最终把这个商业模式延展到主流市场，这对主流市场造成的冲击会大得多。比如说，我们经常讲的驱动机的行业8英寸对14英寸的颠覆。8英寸作为一个相对不成熟的产品是怎么把性能卓越的14英寸拉下来的呢？8英寸落脚的时候没有落在 14英寸服务的大型机，而是落脚在小型机，这个相对不成熟的非主流低端市场。8英寸对14英寸的颠覆是因为8英寸把在低端市场打造的商业模式带入到主流市场，这种思路对于我们的企业来说是非常大的一个机会。中国市场的多级化是个极为有利的因素， 因为颠覆创新者在每一市场层面都能够找到一个落脚和完善商业模式的空间，结果最终把一个在非主流市场打造出来的商业模式代入主流的市场。
钢铁行业小钢厂对大钢厂的颠覆也一样，小钢厂开始切入了低端市场，在低端市场打造出商业模式以后，最终进入主流市场，对综合大型钢厂造成了冲击。为什么从非主流市场进入会对主流市场打击更大？因为主流商业模式，比如跨国公司的商业模式很难从高端往下走，摩托罗拉打不过天语是因为它的商业模式很难运作到天语的成本水平，而天语的模式相对比较容易延展到摩托罗拉的市场层面。 这就说明往往来自非主流的商业模式比主流的商业模式更有效。比亚迪也是一样的，从做玩具电池一直做到汽车电池。如果原来的小钢厂一开始就把产品定位在打入主流市场，对手竞争优势就会变得特别明显，所以从持续成长的路径来讲，我们应该做一个从低到高的商业模式的延展。
最后一个原则是开放原则，它强调的是商业模式的开放。对于我们来说就是怎么找到一个模式，不断地把外面的想法拿进来，打造一个开放性的平台。为什么不到十个人的维基百科能够把网络的百科全书“编”出来？ 因为维基采用了一个开放的模式，它只是为成千上万对编写词条和修正词条有兴趣的人提供了一个平台而已。 同样最近比较红火的电视节目“非诚勿扰”也是同样的原因，电视台只是提供了一个自娱自乐的开放平台。 开放模式意味着企业边界的开放，如何打造一个创新的生态系统，有效地把供应商、消费者、竞争对手、创业者、国家和大学实验室的能力为你所用，而不是为你所有。
综合来讲，可持续成长的战略思考有八大基本原则，每个基本原则关注的问题是不一样的。跨界原则是让我们想办法把非客户变成客户；价值原则是指我们要把成长的方向定在最有价值链的环节；颠覆原则是我们应该先在非主流市场里完善一个商业模式，然后再进入主流市场；共性原则是我们要跨越不同的细分市场，强调实现共性的最大化而不是个性的最大化。可持续成长的战略思考是一个战略的生态系统，有一些是最基本的原则，即平衡原则、核心原则和重复原则。一个企业的现金流业务，成长业务和萌芽业务要实现平衡，要围绕一个核心去发展，并且要有一个可重复的成长路径。
1前言
近几年以来盐化工行业持续低迷，整个行业销售难、利润低，企业发展遇到了瓶颈。面对严峻的市场形势和发展困境如何使企业扭亏脱困走出困境呢？实施低成本经营战略是一种很有效的途径，对如何实施低成本经营战略，下面从三个方面进行论述。
2转变观念，创新机制，构建低成本管理体系
2.1转变观念
盐化工企业必须切实转变经营理念，彻底改变传统思维模式，按照市场经济的法则，积极推行企业内部改革，建立低成本经营战略的理念，依靠科技进步和精细管理，保障企业持续稳产，依靠增销增效和降本增效保证企业效益，创新体制机制，科学编制企业发展规划，健全科学有效的企业管理制度，以财务管理为核心，强化预算管理，压缩非生产性支出,积极挖掘潜力，实施全员成本目标管理，精简管理层级，提高管理效率。
2.2建立现代企业制度
盐化工企业要按照现代企业制度的要求，从生产经营的实际出发，建立一套科学有效的组织管理机构、管理流程和岗位职责，构筑一个以财务管理为核心的，预算管理、资金管理、基层成本管理、监督管理、成本费用过程控制等制度组成的财务制度管理体系，形成企业决策层、管理层和执行层各具特色又密切联系的管理制度网络，使企业生产经营的各个环节和要素凝结成一个有机的联动整体。
2.3加强企业管理建立
扁平化的管理模式，降低管理成本，提高管理效益。目前在我们盐化工企业中管理粗放、机构臃肿、管理层级多,管理效率低,管理成本高的问题依然普遍存在,只有实施扁平化的管理模式才能有效的解决这些问题,就是建立公司-车间(或作业区)-班组的三级管理模式,这种管理模式可以有效的降低管理费用,人工成本，还能大大提高管理效率,让车间(或作业区)成为成本中心,公司成为利润中心,充分发挥车间(或作业区)这个生产管理流程中的关键环节在降本减费中的重要作用，这种管理模式有利于提高生产经营的效率,有利于提高制度的执行力,有利于各种生产资源在生产环节得到优化配置,最终提高企业的经营效益。
3明确成本管控主体，建立全新的成本管理责任主体
3.1建立责任人管理制度
明确车间（或作业区）作为成本管理中心，车间（或作业区）的正职负责人是成本管理的`第一责任人，副职负责人是直接责任人，进一步完善生产成本的构成要素，明确生产过程成本管理责任人，制定成本控制的管理流程和配套的管理制度。
3.2实施成本过程控制
实施全方位的成本过程控制，细化成本控制单元，将公司下达给车间（或作业区）的成本控制指标，分解到班组和量化分解到个人，建立成本的过程管控体系，使成本在生产过程中得到有效的管控。3.3发挥激励效应的作用实行成本的双向考核，就是将公司给车间（或作业区）下达的年度成本控制指标完成情况与车间（或作业区）负责人的年度、季度绩效考核挂钩，车间（或作业区）对各班组进行绩效考核，将成本指标的完成情况与班组和个人的月度、季度奖金考核挂钩，与员工年度考评挂钩、硬兑现，有效发挥考核的正向激励效应。
4抓住关键、控制源头有效实现低成本管理效应
4.1注重生产环节成本控制
要牢固树立生产过程是成本控制的关键环节的理念，从生产环节入手加强成本的过程控制对有效管控成本有至关重要的意义，所以企业一定要科学制定生产环节的成本管控管理流程，认真落实成本管控责任，真正做到从小处着眼，大处着手，抓好生产环节的成本控制。
4.2强化精细化管理
企业要积极开展精细管理，建立严格的物资采购管理、设备大修审批制度，从材料采购、物资消耗、设备大修等方面努力降低成本，堵塞管理漏洞，要大力开展修旧利废，建立修旧利废奖励办法，积极鼓励职工开展修旧利废降低生产成本。
4.3大力开展科技创新
要大力开展科技创新创效，科技创新是提高效益、降低成本最有效的途径，企业要通过科技创新延伸产业链、提高价值链，在产业的转型升级、产品的提质增效上下功夫，要通过引进新技术、新工艺和技术革新有效的降低生产成本，要大力运用信息化手段，通过信息化升级改造、提高管理效率，降低管理成本，通过互联网+、物联网降低销售成本，增加销售效益，从而提高企业的整体效益。
4.4科学把握成本、产量和效益间的关系
科学把握成本、产量、效益关系，实现效益最大化在全面实施低成本战略的同时、一定要科学把握成本、产量、效益之间的关系，按照边际成本的理论当实施低成本战略时，不能一味的压缩成本，压缩成本的极限是长期边际成本等于长期边际效益的那一点，当边际成本大于边际效益的时候，这类成本一定要压缩，而且压缩得越多越好，但当边际成本小于边际效益的时候，可以带来更多的效益，这类成本不但不能压缩而且要增加，同时对有些在短期内看不到明显效益，但关系到企业长期效益的成本必须给予保证，不能因为降本而缩减。
5结束语
综上所述，在当前的经济形势下盐化工企业实施低成本战略是实现企业持续稳定发展的重要途径，对提高企业的整体效益，增强企业在激烈的市场竞争中的抗风险能力具有非常重要的意义。
★ 低成本创业项目
