以下是小编帮大家整理的战略怎么造句（共含5篇），仅供参考，欢迎大家阅读。同时，但愿您也能像本文投稿人“咖咖lin”一样，积极向本站投稿分享好文章。
1, 使敌人丧失平衡，自己乱了阵脚，这才是战略的真正目的;其结果不是敌人自行崩溃，就是在会战中轻易被我击溃。利德尔·哈特
2, 我们的眼睛有时要戴望远镜多看战略，看远些;有时要戴放大镜看战术，看细些;有时要戴变色镜，看什么都一样颜色，不为名利所诱惑。智者顺天时、找地利、通人和!智者用心计事，愚者用心算人。
3, 人要有着眼点;又要有落脚点。前者是战略;后者是战术。是战略决定成败，还是细节决定成败?没有大前提的设问，都是在玩文字游戏。
4, 第一年根本谈不上战略。
5, 在战略上，最漫长的迂回道路，常常又是达到目的的最短途径。利德尔·哈特
6, 制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。
7, 做生意是一种布局、一种战略、一种热爱、一种拼命。
8, 现在的时候，战略正确之后细节决定因素，有很多细节处理不好，你的战略正确了也会失败。史玉柱
9, 现在的时代，战略正确之后细节决定因素，有很多细节处理不好，你的战略正确了也会失败。
10, 没有战略的企业就象一艘没有舵的船，只会在原地转圈。
11, 小公司的战略就是两个词：活下来，挣钱。
12, 明天的战略必须建立在昨天的教训上。
13, 客户关怀战略是企业战略之首，以客户为中心是企业工作的核心。
14, 一切用于某一战略目的现有兵力应该同时使用，而且越是把一切兵力集中用于一次行动和一个时刻就越好。
15, 有了机械化的机动性，机动作战和间接战略可以重新出现了。军队不必在对敌人最坚固的防御工事发动正面进攻时消耗自己，相反却可以调动机动纵队去进攻敌人易受攻击的后方区域。
16, 在制定战略的时候一边制定战略一边把怎么样去执行想透彻再做决定，这样不仅战略措施每一步都经过了慎重的思考，执行的时候也会更方便、更坚决。
17, 人要有着眼点;又要有落脚点。前者是战略;后者是战术。
18, 蓝海战略是以创新为中心的战略，强调的是无人竞争的、全新的市场空间和全新的商机。
19, 无论是大战略、战略，还是战役、战术、都与地理因素有关，全球战略必须要有详实的地理情报，最重大的战略决策实质上是地缘政治，因此，对地理分析如有出入，就可能导致整个战略决策上的差错。
20, 立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。
21, 管理最重要的是“建班子、定战略、带队伍”。
22, 如同外科医生的手术箱里，有各种不同的工具一样，军事手段也只是达成大战略的手段之一。利德尔·哈特
23, 过去旧商人中，有一种头戴瓜皮帽手拿水烟袋的，他们专门考虑战略性问题……我们也应该有踱方步专门考虑战略性问题的人。陈云
24, 我认为做企业要有这些素质，特别在中国市场上，那就是：诗人的想像力、科学家的敏锐、哲学家的头脑、战略家的本领。
25, 一个总司令，是一个集团军的统帅，拿起机关枪总不会胜过机关枪手，走到炮兵队操作大炮也不如炮兵。但作为集团军的总司令不要管这些，只要懂得运用战略便可以，所以整个组织十分重要。
26, 创业者气质：朝气写在脸庞上，勇气用在行动上，大气显在战略上。
27, 我们提出“剩者为王”的观念，就是要在竞争中，使我们主要产业能够存活下来，保持好的竞争状态，这样未来才有机会。在战略相持、低潮时期，防止自身资源损耗，保持能量是我们熬过冬天的必要措施和手段。
28, 如果碰到一个强大的对手或者榜样的时候，我觉得你应该做的是不去挑战它，而是去弥补它，做它做不到的，去服务好它，先求生存，再求战略，这是所有商场的基本规律。
29, 各部分的配置，应该使派出去的每个部分在运用时既能满足当时的战术要求又能满足当时的战略要求。
30, 在对威胁进行估计的过程中，每一个步骤都充满着障碍。决策者受到的经常和主要的限制在于战略情报的数量、质量和及时性。
31, 这群商人的才华，几乎都表现在挽救一个错误的战略计划上了。
32, 只有把人变成了执行的人，才有公司的执行。只有把人变成了有战略的人，才有公司的战略。
33, 除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。
34, 对运输队的攻击不管从战术上看来多么容易，但从战略上看，却永远不是那样容易做到的，只有在敌人的交通线十分暴露的特殊情况下，才能期望取得重大的成果。
35, 当我们做事业的时候，要明白什么是战略，而在制定战略的时候你要明白三件事：一要明白谁是你的客户。二你会为他们创造什么样的价值。三如何实现并传递该价值。
36, 单靠袭击贸易并不能赢得对海洋的控制;而对海洋的控制仍然是全部海军战略的目标。
37, 一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。
38, 军事上是不允许停顿不前的。在战略、战役和战术方面，墨守成规表现为不考虑新的情况而试图按照过去的战例依样画葫芦。
39, 战略上拙劣的行动，除最优良的战术可加弥补外，势必导致战败。
40, 我国和俄罗斯缔结了战略协作伙伴关系条约。
41, 动作可以慢，但战略一定要正确，看准了再跟上去。
42, 在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人!毛泽东
43, 灌输公益价值观和融入社区的意识，争取实施全球化战略中的地利和人和。
44, 在战略情报的搜集方面，可利用空间卫星监测整个地球;战术情报的搜集，则可由士兵利用小型雷达和传感系统来完成。
45, 搭班子，定战略，带队伍。
46, 战略不等于结果，战略制定了以后，结果还很遥远，还有很长的路要走。
47, “管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
48, 战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
49, ***具有高瞻远瞩的战略目光。
50, 看人头头是道，看己昏头昏脑。从来没有看清自己在行业中领先的关键因素，一段成功史，满脑糊涂账。也因此，从来没有清晰的战略规划：坚持什么，改进什么;如何创新，如何固守。
51, 一个团队，战略不正确，靠战术调整是很困难的。
52, 攻击某一点的时候，应能同时也威胁到另外一点，而且在必要的时候，确能把突出的力量转移过去。只有具备这种选择目标的灵活性，战略才有可能适应形势的突然变化。
53, 一个国家如想控制具有海上重要性的战区，就不能不在那里占据一些战略性地点。这些战略性地点是从与战区有关的阵位中恰当地选择出来的，并以此组成基地;对于本土来讲，这是次要的，但对直接有关的战区来说，却是首要的。
54, 战略大师们善于巧妙地利用自然环境，趋利避害，既承受其制约，又尽量使大自然为自己服务。
55, 战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心，在联想体现为“搭班子、定战略、带队伍”三个方面。如果管理基础扎实，就能调得动队伍，做到“令旗一挥三军奋勇争先，令旗一收三军有序撤退”。
56, 应这样来指挥作战行动：使军队从不同方向，经过最后的短距离行军，同时接近敌正面和翼侧。尔后，战略就达到了其所能达到的最佳效果，结局必然是取得巨大胜利。
57, 基层营销人员应该建立这样的营销思维，就是要见利见效地解决眼前的市场问题，将营销战略意图落实到具体的策略上，穷尽方法实现目标，这就是我们天天在喊的执行力。
58, 员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。
59, 没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
60, 必须打胜;必须照顾全战役计划;必须照顾下一战略阶段：这是反攻开始，即打第一仗时，不可忘记的三个原则。毛泽东
策略：①谋略;手段：讲究策略。 ②与“战略”相对。为策略
计谋：计策;策略：有～。计谋
政策：国家、政党为完成特定的任务而规定的行动准则。是路政策
战术：指导战斗的原则和方法。主要包括战斗的基本原则、战战术
1, 李老师出色的战略布署，使我们班在学校篮球赛中反败为胜。
2, 我国和俄罗斯缔结了战略协作伙伴关系条约。
3, 在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人!毛泽东
4, ***具有高瞻远瞩的战略目光。
5, 我们在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人。
6, 消灭敌人有生力量，是我军的战略意图。
7, 两国签订了限制战略武器条约。
8, 诸葛亮筹谋的每个战略，都是瞻前顾后，十分周密，甚至连退路都设想好了，真不愧为一代军师。
9, 因为战略错误，使前线军队陷入四面楚歌的困境。
10, 敌军兵临城下,为保存有生力量,我们做了战略转移。
11, 这座边城处于战略要地,是我国的北门锁钥。
12, 我国经济建设分为三步走的战略部署是英明正确的。
13, 无法在战略框架内步调一致地，协调发展。
14, 印度对中国的战略上的不信任根深蒂固。
15, 经过三天三夜的战略转移,部队终于从敌人的包围中摆脱出来。
16, 那里地势险要，是块战略要地。
17, 如果你的同事都面面相觑，说明你的增长战略是不完整的。
18, 他是一个伟大的战略家,绝非赳赳武夫可比拟。
19, 实施科教兴国的战略,必须要有与时俱进的人才管理机制,领导者一定要做到唯才是举,知人善任。
20, 打仗,一定要讲究战略战术,有勇无谋,赤膊上阵,是难以打胜仗的。
21, 我们的越南战略已经支离破碎。
22, 在战争中,应采用灵活机动的战略战术,避实就虚才能克敌制胜。
23, 我们的战略是以一当十,我们的战术是以十当一,这是我们战胜敌人的根本法则之一。
24, 他是一个伟大的战略家，绝非赳赳武夫可以比的。
25, 为实施教育部的教材多样化战略做出力所能及的贡献。
26, 抗战时，请君入瓮是我军常用的一种战略战术。
27, 避实击虚是我军开展游击战争的一条重要战略方针。
28, 为了有力的打击敌人，常常采取以退为进、灵活多变的战略方针。
29, 我国实施改革开放的战略方针是史无前例的壮举。
30, 不能从全局出发,总是察言观色,在细枝末节上花力气,这是缺乏战略思想的表现。
战略的思想自古就有，我国春秋战国时期《孙子兵法》一书很多都运用了战略的思想，而对于战略思想的体现，可能最为著名的莫过于三国时期诸葛亮的隆中对，淋漓尽致展示了实现“汉室匡扶大业”的三步曲：先取荆州，再取益州，最后逐鹿中原的战略构想。
1957年菲利浦・塞兹尼克编著的《经营中的领导能力》和1962年由阿尔弗雷德・D・钱德勒编著的《战略与结构》这两本书把战略思想引入了企业管理范畴，企业战略管理很快成为工商界非常关注的问题。经过几十年的发展，形成了许多不同的理论学派，加拿大麦吉尔大学的明茨伯格教授沿着战略管理理论发展的历史脉络，将其归结为十大学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。
目前企业界运用较广泛和有影响力的主要是设计、计划和定位学派。因此先简要介绍这三种学派的主要观点。设计学派：其主要的战略管理思想是“在企业所处环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配”（引自明茨伯格教授的《战略历程――纵览战略管理学派》一书）；简单的说，设计学派就是设计战略制定的模型，以寻求内部和外部的匹配，著名的SWOT分析即是设计学派的经典模型。计划学派是与设计学派同期出现的战略理论学派，以安索夫1965年出版的《公司战略》一书为标志。计划学派与设计学派有很多共同之处，不同的是：它把战略制定看作一个规范化的计划过程，将企业的战略意图进行全面的、系统的分解，使其成为一个完整的、庞大的计划体系，例如会从层次上将战略分解为企业战略、经营战略和职能战略三个层次，每个层次的战略在目标和进程上也相应进行分解。定位学派以迈克尔・波特为代表，与前面学派不同的是：只有少数几种战略，在相同的情景下，战略应该是相同的，比较注重对产业结构的分析，并通过这种分析来确定企业的产业定位；著名的五力模型、产业结构分析等就是这一学派的重要理论成果。
了解清楚这三类学派核心观点，有助于我们理解企业战略制定或管理的思路和逻辑。笔者结合某软件公司战略项目的实际案例，谈谈战略制定的整个脉络和各环节的内在关系。
首先企业必须清楚：制定或调整战略是要解决什么问题，按照计划学派的概念，可以归为以下三类：
（1）业务领域问题，即总体战略，通俗归纳为：“做什么，不做什么；哪些是做的重点，哪些是次重点”；
（2）业务竞争力问题，即业务战略，主要解决“什么时候做什么产品，产品针对什么客户，以及通过什么竞争优势与对手竞争”的问题；
（3）战略实施问题，即职能战略，主要解决“如何支撑战略实施”的问题。
对于第二、三类问题，企业不会面临业务选择（即多元化进入）的问题，因此对于外部环境的分析，重点会放在行业发展趋势、市场竞争结构以及标杆研究三个方面，而不是过多关注行业的吸引力。行业发展趋势分析主要是解决产品开发和规划的问题。鉴于某些行业的定义很广，如软件、硬件行业，为提高分析的效率，可将行业按某种维度（例如功能、型号等）进行细分，然后在每个细分领域寻找新的机会，以保证产品投入市场满足客户需求的连贯性和持续性，最终实现业务的发展壮大，
市场竞争结构以及标杆研究主要是解决企业选择何种竞争优势并打造形成竞争优势，获得持续竞争力的问题，按照定位学派的观点可以分为总成本领先和差异化优势两大类。对于市场竞争结构的分析：
（1）通过五力模型，重点对现有竞争者、客户的分析；
（2）对同一战略集群内的企业进行分析；
标杆研究更具针对性，可选择未来希望成为的目标企业以及从某些集中市场选择主要竞争对手，按以下几个方面展开：
（1）标杆企业发展历程中的重大战略转型；
（2）基于对市场的判断和预测进行转型后，业务的变化情况，包括新业务的进入或原有业务的关停并转，转型后采取的重大竞争策略以及在市场的表现情况；
（3）具体分析其业务的客户群、竞争优势和具体竞争举措等。
如果外部环境的分析通过上述的结构完成，应该能为企业制定业务战略奠定很好的基础，各业务的负责人基本可以回答“规划期内该业务的发展方向是什么？产品整个梯队是怎样的规划，各个阶段的重点是什么，需要投入哪些重要的资源，培养哪些核心的能力，打造什么样的竞争优势”。如果能够回答这些问题，那么企业的业务战略制定是清晰的。对于第三类问题，也可以迎刃而解，从明晰的业务战略目标和重要举措中进行分解，如果分解后到的目标，是某职能部门的核心职责，则由该职能部门制定针对性的措施进行支撑，例如财务、研发、人力资源、信息化等工作；如果目标需要跨部门，甚至是需要整个公司范围的工作才能支撑，则从体制、机制等变革来实现，例如管控、组织架构调整、流程制度、企业文化等工作。
而对于第一类问题，企业首先需要进行战略假设，然后针对假设，通过外部环境的分析，逐步去验证。这种做法借鉴了企业家学派的核心观点：企业的战略更多的是依靠企业家的直觉和判断。另外，这种做法从分析一开始就将考虑了企业内部的实际情况，将范围大致界定在了企业力所能及的界限内，好处就是分析的针对性更强，效率更高。当然，会出现这样的情况：如果经过分析，发现论证得出的结果推翻了最初的假设，那么需要返回去修改假设，然后再继续往后分析。由于第一类问题需要考虑进入新行业的问题，因此对外部环境的分析重点与第二、三类有所不同。关注重点是对行业的吸引力以及门槛的分析，吸引力主要从市场规模、增长趋势、市场集中度、利润率等方面；门槛有两个层次，第一是进入门槛，如资金、场地、规模、技术等要求，第二是具有在位优势的竞争者设置的竞争门槛，如区域市场垄断、价格、专利等。对行业的分析解决了企业做或是不做的问题，但对于做的重点、次重点没有提供决策依据。因此，还需要进行行业之间的对比分析，然后结合内部的情况，做出总体战略的决策。总体战略明确后，各业务战略以及支撑战略实施的职能战略都可以按照上一段分析的思路和内容来制定。
最后，简要介绍整个分析和制定过程中笔者常用的分析模型和工具。外部环境分析，主要是PEST分析、五力模型、战略集群、外部关键因素矩阵（EFE矩阵）等。内部环境分析，主要是价值链模型、杜邦分析、内部关键因素矩阵（IFE矩阵）等。战略匹配与选择工具：SWOT、大战略矩阵、波士顿矩阵、内部-外部矩阵（I-E矩阵）、定量化战略矩阵分析（QSPM）等。每个战略分析工具都有各自的优缺点，对它们的选择需要结合分析行业以及企业的特点，例如波士顿矩阵的坐标都为单一指标，对某些行业的分析可能不全面，不适合。
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