下面小编给大家带来解决中小企业管理问题的方案（共含8篇），希望能帮助到大家!同时，但愿您也能像本文投稿人“大外聖生”一样，积极向本站投稿分享好文章。
先冲业务，后做组织
业务上先走起来对民营企业最重要。脱离开经营思考和生意上的运转，去泛泛地抓组织管理，那就坏事了。组织和管理实际上是被业务拉动，所以先冲业务后做组织，这个先后顺序别搞错了，业务上先走起来最重要。
有一个深圳的企业家，品牌非常知名，业务做得非常好。在一次与和君的交流中谈到，一个现实中的民营企业家，事先想得了那么完整么?想得了那么完整，做得了那么完美吗?真想做事业吗?先走起来吧!他说民营企业在面对市场竞争、面对真实处境的时候，不太相信民营企业家真是按照组织学所讲的原理那样去完成他的组织建设的。说到底是先干，干了有问题再去面对，处理完了再往前干上一程，遇上更大的问题，再继续去面对和解决。我听了之后觉得这老板很有料，真实的企业哪个不是这样的?就是干，野蛮生长。出发是最重要的。
规模是重要的
对民营企业而言，规模是重要的，吨位决定地位，体量决定分量。如果你的公司没点吨位，你很难有地位的，没有地位求银行贷点款都很难，利率很高，找亲戚朋友帮个忙都很难。
你会发现，真正做企业，小而美往往是一己幻想，现实中很难存续。真实中做企业，野蛮生长也好，乱中取胜也好，跑马圈地也好，逐鹿中原也好，只要能上规模、上体量、占地盘，要乱就让它先乱一阵子吧。规模是最重要的，发达了的多数人都具有这一特点。
奔跑中调整姿态
一定是带着问题奔跑，奔跑中调整姿态，奔跑中增强体质，同时在奔跑中创建地盘，赢得未来，在奔跑中创造你的充实人生。在中国做民营企业，有增长就有未来，没增长意味着危机就在眼前。可以乱点，可以利润率低点，但是保持企业的增长是硬道理。但凡有增长空间你就在往前奋斗。
头人一定要适时完成角色转变
增长到一定阶段之后，管理问题就突出了。这个时候，头人一定要适时完成角色转变。怎么转?从抓业务转到抓管理，从做生意转到做机制，从琢磨产品转到琢磨人，从经营客户转到经营员工。企业往前走能不能hold住，关键在头人的角色转变上。多数中小企业的继续发展，就卡在这个问题上，头人完不成角色转变，没有这个意识。这就是通常讲的所谓的管理跟不上。
我知道有的民营企业家，生意做很大了，甚至已经上到百亿规模了，自己角色上都还没有转过来，还没有扮演管理者角色。他就发现这仗往前打很难打下去，因为队伍跟不上，甚至是没有队伍。这时就去挖人，出高价去找人才，人才来了之后发现根本搞不定，没有效率，弄弄就走了。说到底是没有完成角色转变。
抓管理一定要因陋就简
在民营企业成长的相当长时间内，回归常识就能实现有效管理。回归常识，用人之常情、事之常理来做管理，就能把生意做得很好。有知识没常识，往往让管理复杂化。
当然企业发展到500强规模时，这些话都是不成立的，常识是管不了这些公司的。但是多数民营企业营业规模几个亿、十几个亿，管理就应该因陋就简。系统思考、总体布局最终会使企业管理变得非常复杂，员工大量的工作时间是在满足你的管理要求，而不是用在真正为客户创造价值、为业务创造价值上。这就非常可怕。员工没有成就感，工资发在根本不产生价值的工作时间里面去了。
两本手册打天下
把千头万绪的管理工作简化为就做两件事：一是编制和执行一本管理手册，二是编制和宣贯一本企业文化手册。一手抓规则和组织制度建设，一手抓企业文化建设。管理手册第一版可以就两页纸，不要搞那么复杂。企业有可能就几千万的规模，两页A4纸就可以把公司该管的全部写明白了。第二版可能就10页了，等到第五、第六版的时候，有可能就变成一本书了。最后变成一本规章制度汇编，可能还分上中下册。企业文化手册同样如此。所以，管理手册和企业文化手册可以是一部四库全书，也可以就是两页A4纸。本质上，企业需要演变出一整套规则，然后要求从老板到员工大家都按照规则走。
两个KPI是生命线
经营上的指标是客户满意度，管理上的指标是员工满意度。企业所有制度体系的最终指向就是这两个KPI，而且中间是有因果链条的。只要不是指向这两个KPI，制度和文化就是有问题的。两本手册务必围绕和贯穿这两条生命线来展开。为什么规定这样的文化要求，为什么规定这样的制度条款，这些内容对让客户满意、让员工满意究竟有什么贡献?只要没贡献就要取消，只要有贡献就要坚持。
管理越简单越好，越简化越好，一定不要过度管理。中国民营企业在管理问题上存在两个极端：一个极端是太草莽、太粗放，以至于真是没有基础管理;另一个极端是管理过度，管得太细太严，组织失去活力，管理成本过高。
菩萨心肠，霹雳手段
做企业要菩萨心肠，普渡众生，让客户得到价值，让员工得到价值，但同时必须是霹雳手段。处理历史问题一定要干净利索，不要纠缠，不要留恋。对重要人物该放手时要敢于放手，如果出现文化不认同等根子上的问题，就不要留恋他的才干，或者历史上的贡献，甚至是面子。处理方式上完全可以做得道义一点，利益上大家说清楚，但继续前行不能一起共事。对历史问题的处理要干净，对违纪犯规者要格杀勿论。队伍进发的速度越快，越要严明纪律，保持队形。企业首领在这个问题上要表现出绝对的决绝和硬朗。
建模子，入模子，优化模子，淘洗队伍
组织建设实质上是这样一个过程：以明确的组织机制和文化要求去物色成员、感召成员、挑选成员、型塑成员，然后过滤不合适人员，沉淀合适人员。说到底是个“人”的过程。
只有前面两本手册明确了，经得起时间检验、价值检验和事实检验，才能启动这样一个过程。招聘的深层逻辑是：我公司的规则和文化是这样的，你是否适合来这里工作?应该是这样的过程，这叫挑选成员。谁都不可能完全符合要求，进来之后要以文化感染他，用纪律约束他，将他塑造成你的战士。每个员工都是公司文化的标本，都是公司自觉的战士。并不是谁都能适应的，不能适应的就过滤掉。把合适的沉淀下来，沉淀的人越来越多，组织气氛自然就形成了，这就是“建模子，入模子，优化模子，淘洗队伍“的过程。
在这个过程里面“耐心就是智慧”，“慢就是快”。这种事情你不要高估他两年的影响，也不要低估他五年的影响。
尽量不要去高薪挖人
人才短缺是中国所有民营企业家内心永恒的痛，而且长期得不到解决，困扰得很厉害。人才短缺成为许多企业事业发展的关键瓶颈。不是没有生意，不是没有机会，不是没有资源，但是人不得力，结果不是做砸了，就是机会和资源白白浪费掉。
现实情况是，民营企业家经常受到人才短缺的困扰，往往逼急了就去高薪挖人。建议尽量别这样做，人才瓶颈的突破需要按照战略布局的规格来对待。今天的人才短缺严重制约你企业的发展，是因为三年、五年前没有布局人才计划。同样，解决三年、五年后的人才短缺问题需要今天就开始行动。这个问题一年两年解决不了，但三年五年、十年八年是一定可以解决的，做到最后你会发现自己根本不缺人才。但如果今天不做，五年后人才短缺问题几乎没有什么改变，而且原来的队伍又跟不上趟了。
按“六化”方向逐步提升管理水平
即“使命战略化―战略组织化―组织制度化―制度流程化―流程IT化―IT生态化”。当企业走到一定的阶段，要慢慢沿着这“六化”的方向，去提高管理水平，这时候就不是因陋就简的问题了，这是系统的组织理性建设。
对于中小企业管理的问题，很多的领导可能很头疼，不知道如何去解决哪些问题，今天就为大家介绍12个解决中小企业管理的方案，有需要的朋友可以联系实际情况借鉴哦。
第一条：先冲业务，后做组织
业务上先走起来对民营企业最重要。脱离开经营思考和生意上的运转，去泛泛地抓组织管理，那就坏事了。组织和管理实际上是被业务拉动，所以先冲业务后做组织，这个先后顺序别搞错了，业务上先走起来最重要。
有一个深圳的企业家，品牌非常知名，业务做得非常好。在一次与和君的交流中谈到，一个现实中的民营企业家，事先想得了那么完整么?想得了那么完整，做得了那么完美吗?真想做事业吗?先走起来吧!他说民营企业在面对市场竞争、面对真实处境的时候，不太相信民营企业家真是按照组织学所讲的原理那样去完成他的组织建设的。说到底是先干，干了有问题再去面对，处理完了再往前干上一程，遇上更大的问题，再继续去面对和解决。我听了之后觉得这老板很有料，真实的企业哪个不是这样的?就是干，野蛮生长。出发是最重要的。
第二条：规模是重要的
对民营企业而言，规模是重要的，吨位决定地位，体量决定分量。如果你的公司没点吨位，你很难有地位的，没有地位求银行贷点款都很难，利率很高，找亲戚朋友帮个忙都很难。
你会发现，真正做企业，小而美往往是一己幻想，现实中很难存续。真实中做企业，野蛮生长也好，乱中取胜也好，跑马圈地也好，逐鹿中原也好，只要能上规模、上体量、占地盘，要乱就让它先乱一阵子吧。规模是最重要的，发达了的多数人都具有这一特点。
第三条：奔跑中调整姿态
一定是带着问题奔跑，奔跑中调整姿态，奔跑中增强体质，同时在奔跑中创建地盘，赢得未来，在奔跑中创造你的充实人生。在中国做民营企业，有增长就有未来，没增长意味着危机就在眼前。可以乱点，可以利润率低点，但是保持企业的增长是硬道理。但凡有增长空间你就在往前奋斗。
第四条：头人一定要适时完成角色转变
增长到一定阶段之后，管理问题就突出了。这个时候，头人一定要适时完成角色转变。怎么转?从抓业务转到抓管理，从做生意转到做机制，从琢磨产品转到琢磨人，从经营客户转到经营员工。企业往前走能不能hold住，关键在头人的角色转变上。多数中小企业的继续发展，就卡在这个问题上，头人完不成角色转变，没有这个意识。这就是通常讲的所谓的管理跟不上。
我知道有的民营企业家，生意做很大了，甚至已经上到百亿规模了，自己角色上都还没有转过来，还没有扮演管理者角色。他就发现这仗往前打很难打下去，因为队伍跟不上，甚至是没有队伍。这时就去挖人，出高价去找人才，人才来了之后发现根本搞不定，没有效率，弄弄就走了。说到底是没有完成角色转变。
第五条：抓管理一定要因陋就简，切忌求大求全求完整
在民营企业成长的相当长时间内，回归常识就能实现有效管理。回归常识，用人之常情、事之常理来做管理，就能把生意做得很好。有知识没常识，往往让管理复杂化。
当然企业发展到500强规模时，这些话都是不成立的，常识是管不了这些公司的。但是多数民营企业营业规模几个亿、十几个亿，管理就应该因陋就简。系统思考、总体布局最终会使企业管理变得非常复杂，员工大量的工作时间是在满足你的管理要求，而不是用在真正为客户创造价值、为业务创造价值上。这就非常可怕。员工没有成就感，工资发在根本不产生价值的工作时间里面去了。
第六条：两本手册打天下
把千头万绪的管理工作简化为就做两件事：一是编制和执行一本管理手册，二是编制和宣贯一本企业文化手册。一手抓规则和组织制度建设，一手抓企业文化建设。管理手册第一版可以就两页纸，不要搞那么复杂。企业有可能就几千万的规模，两页A4纸就可以把公司该管的全部写明白了。第二版可能就10页了，等到第五、第六版的时候，有可能就变成一本书了。最后变成一本规章制度汇编，可能还分上中下册。企业文化手册同样如此。所以，管理手册和企业文化手册可以是一部四库全书，也可以就是两页A4纸。本质上，企业需要演变出一整套规则，然后要求从老板到员工大家都按照规则走。
第七条：两个KPI是生命线
经营上的指标是客户满意度，管理上的指标是员工满意度。企业所有制度体系的最终指向就是这两个KPI，而且中间是有因果链条的。只要不是指向这两个KPI，制度和文化就是有问题的。两本手册务必围绕和贯穿这两条生命线来展开。为什么规定这样的文化要求，为什么规定这样的制度条款，这些内容对让客户满意、让员工满意究竟有什么贡献?只要没贡献就要取消，只要有贡献就要坚持。
管理越简单越好，越简化越好，一定不要过度管理。中国民营企业在管理问题上存在两个极端：一个极端是太草莽、太粗放，以至于真是没有基础管理;另一个极端是管理过度，管得太细太严，组织失去活力，管理成本过高。
第八条：菩萨心肠，霹雳手段
做企业要菩萨心肠，普渡众生，让客户得到价值，让员工得到价值，但同时必须是霹雳手段。处理历史问题一定要干净利索，不要纠缠，不要留恋。对重要人物该放手时要敢于放手，如果出现文化不认同等根子上的问题，就不要留恋他的才干，或者历史上的贡献，甚至是面子。处理方式上完全可以做得道义一点，利益上大家说清楚，但继续前行不能一起共事。对历史问题的处理要干净，对违纪犯规者要格杀勿论。队伍进发的速度越快，越要严明纪律，保持队形。企业首领在这个问题上要表现出绝对的决绝和硬朗。
第九条：建模子，入模子，优化模子，淘洗队伍
组织建设实质上是这样一个过程：以明确的组织机制和文化要求去物色成员、感召成员、挑选成员、型塑成员，然后过滤不合适人员，沉淀合适人员。说到底是个“人”的过程。
只有前面两本手册明确了，经得起时间检验、价值检验和事实检验，才能启动这样一个过程。招聘的深层逻辑是：我公司的规则和文化是这样的，你是否适合来这里工作?应该是这样的过程，这叫挑选成员。谁都不可能完全符合要求，进来之后要以文化感染他，用纪律约束他，将他塑造成你的战士。每个员工都是公司文化的标本，都是公司自觉的战士。并不是谁都能适应的，不能适应的就过滤掉。把合适的沉淀下来，沉淀的人越来越多，组织气氛自然就形成了，这就是“建模子，入模子，优化模子，淘洗队伍“的过程。
在这个过程里面“耐心就是智慧”，“慢就是快”。这种事情你不要高估他两年的影响，也不要低估他五年的影响。
第十条：组织成长有脚步声和节奏感
企业家水平高低一个非常重要的表现是能不能听到企业走到哪一步了。组织成长的脚步声听见没有?如果脚步声听错了，管理和经营全部都会出错。如果脚步声听对了，企业的管理、经营节奏会抓得非常好。即使能力差点也没关系，最终整个事业做起来会比较顺。
把握组织成长和事业演变的节奏感非常重要。企业发展和成长过程中什么时候该抓什么，什么时候该放什么?什么时候该抓紧点，什么时候该放松点?什么时候要猛，什么时候要宽?在什么事情上要长驱直入，在什么事情上要放任拖延?等等都非常讲究。是一位组织领袖领导艺术的重要体现。
第十一条：尽量不要去高薪挖人
人才短缺是中国所有民营企业家内心永恒的痛，而且长期得不到解决，困扰得很厉害。人才短缺成为许多企业事业发展的关键瓶颈。不是没有生意，不是没有机会，不是没有资源，但是人不得力，结果不是做砸了，就是机会和资源白白浪费掉。
现实情况是，民营企业家经常受到人才短缺的困扰，往往逼急了就去高薪挖人。建议尽量别这样做，人才瓶颈的突破需要按照战略布局的规格来对待。今天的人才短缺严重制约你企业的发展，是因为三年、五年前没有布局人才计划。同样，解决三年、五年后的人才短缺问题需要今天就开始行动。这个问题一年两年解决不了，但三年五年、十年八年是一定可以解决的，做到最后你会发现自己根本不缺人才。但如果今天不做，五年后人才短缺问题几乎没有什么改变，而且原来的队伍又跟不上趟了。
第十二条：按“六化”方向逐步提升管理水平
即“使命战略化―战略组织化―组织制度化―制度流程化―流程IT化―IT生态化”。当企业走到一定的阶段，要慢慢沿着这“六化”的方向，去提高管理水平，这时候就不是因陋就简的问题了，这是系统的组织理性建设。
管理体制不科学
不管是黑猫白猫，只要抓住老鼠就是好猫”，一些企业用这句话为自己混乱的管理体制做辩解，认为管理混乱不要紧，只要能实现目标就可以了。可是事实上，落后的管理体制会浪费企业的资源、阻碍企业的更大发展。切忌依赖于过于的经验，主观行事，就连做战略做决策都是拍脑袋决定，一旦失误便是一命呜呼
领导与员工的有效沟通不畅
中国企业传统的沟通模式是垂直单向沟通，即从上到下一层一层的沟通，但是缺乏“回路”，没有从下到上的沟通，也没有横向的沟通，这是一种已经无法适应形势的沟通模式。
内部管理混乱
改革开放30年来，我国的中小企业习惯了野蛮生长，只管追逐盈利，而不理会内部的管理。久而久之，落后、混乱的内部，严重浪费了企业的资源、阻碍了企业的成长。很多中小企业都会面临重新洗牌，被淘汰出局的，一定包括这些缺乏系统管理的企业。
面临企业转型困境
在，国务院将互联网+上升到了国家战略角度，传统中小企业开始纷纷寻求转型。转型依旧是传统中小企业的重要课题。此外，互联网的一个重要特点就是“快”。在互联网时代，企业的外部环境变化进一步加剧，某个活得很滋润的大企业，可能明天就会倒闭了;今年的战略，明年可能就不再适用了。对中小企业来说，从前安逸稳定的生活一去不复返，在快速变化的环境下会越来越累。
企业运营成本急剧上涨
更让中小企业苦不堪言的是，近年来租金、原材料、劳动力等各项成本都在急剧上涨。这对于利润本来就薄如刀片的中小企业来说，简直是伤口上撒盐。
1、现场施工技术人员应认真熟悉本管段所负责的单位工程或分部、分项工程的图纸，根据施工进展情况随时服务施工，做好技术指导。
2、施工技术人员英掌握现行技术规范及标准，以图纸、规范、标准为依据及时处理指导现场施工，杜绝返工浪费现象。
3、现场技术人员应服从工区领导和分配，客户钻研本职工作，想为工程所想，急为工程所急，一心为工作，管好自己所分管的施工任务。
4、现场技术人员在分管的施工范围内的所有单位工程、分部、分项工程，因技术与设计、规范、标准不符出现的问题，应由分管的技术人员负全责。
5、现场技术人员在分管的施工单位内的在施工人员没有按要求进行的也应承担主要责任，在处罚施工人员的同时，分管技术人员也同样接受处罚。
6、现场技术人员在分管内的工程资料同时随工程进展情况技术填写，杜绝弄虚作假，一旦发现应接受处罚。
7、现场技术人员在分管区域内连续俩次以上，因指导或责任心不强造成的工作失误，应严肃处理或待岗处理。
第一条厂办公室安全职责
1、协助厂领导贯彻上级有关安全指示，及时转发上级和有关部门的安全生产文件、资料。做好厂安全会议记录，对安全部门的有关材料，及时组织汇审、打印、下发。
2、组织检查落实干部值班制度。
3、负责对临时来厂参观学习、办事人员检查登记和进行进厂安全教育。
4、搞好各车间的安全工作，制订和健全安全生产责任制和规章制度。
5、在安排、总结工作时，同时安排、总结安全工作。
第二条安全监督部门安全职责
1、贯彻执行国家及公司安全生产的方针、法律、法规、政策和制度，在厂长和安全生产委员会的领导下负责企业的安全监督管理工作。
2、负责对职工进行安全教育和培训，新入厂职工的厂级安全教育;归口管理特种作业人员的安全技术培训和考核;组织开展各种安全活动;办好安全教育室;制订班组安全活动计划;对领导参加情况进行检查考核。
3、组织制订、修订本厂职业安全卫生管理制度和安全技术规程，编制安全技术措施计划，并监督检查执行情况。
4、组织安全大检查。执行事故隐患整改制度，协助和督促有关部门对查出的隐患制订防范措施，检查监督隐患整改工作的完成情况。
5、参加新建、扩建、改建及大修、技措工程的“三同时”监督，使其符合职业安全安全卫生技术要求。
6、会同设备管理部门负责轻烃分馏装置、锅炉、压力容器、和罐区安全监督工作。
7、深入现场监督检查，督促并协助解决有关安全问题，纠正违章作业。遇有危及安全生产的紧急情况，有权令其停止作业，并立即报告有关领导。
8、对各种直接作业环节进行安全监督，检查各项安全管理制度的执行情况。
9、负责各类事故汇总、统计上报工作，主管人身伤亡、火灾、爆炸事故的调查处理，参加各类报公司事故的调查、处理和工伤鉴定，发生重大事故时，组织到公司汇报。
10、按公司有关规定，负责制订职工劳动防护用品、保健食品和防暑降温饮料的发放标准，并督促检查有关部门按规定及时发放和合理使用。
11、会同有关部门搞好厂职业安全卫生和劳动保护工作，不断改善劳动条件。
12、负责对厂各车间安全工作进行考核评比，对在安全生产中有贡献者或事故责任者，提出奖惩意见，会同工会等部门认真开展安全生产竞赛活动，总结交流安全生产先进经验，开展安全技术研究，推广安全生产科研成果、先进技术及现代安全管理办法。
13、检查督促有车间搞好安全技术装备的维护保养、管理工作。
14、建立健全安全管理岗，指导基层安全工作，加强安全基础建设，定期开展安全专业人员会议。
第三条生产调度部门安全职责
1、及时传达、贯彻、执行上级有关安全生产的指示，坚持生产与安全的“三同时”。
2、在保证安全的前提下组织指挥生产，发现违反安全生产制度、规定和安全技术规程的作法，应立即制止并向领导报告，及时通知安全技术监督部门共同处理，严禁违章指挥、违章作业。
3、在生产过程中出现不安全因素、险情及事故时，要果断正确处理，立即报告主管领导并通知有关职能部门，防止事态扩大。
4、参加安全生产大检查，随时掌握安全生产动态，对各单位的安全生产情况及时在调度会上给予表扬或批评。
5、负责贯彻操作纪律管理规定，杜绝或减少非计划停工和跑、冒、滴、漏事故，实现安、稳、长、满、优生产。
6、负责生产事故的调查处理，统计上报工作，及时向上级报告，参加其他报公司事故的调查处理。
第四条技术部门安全职责
1、编制或修订的工艺技术操作规程、工艺技术指标必须符合安全生产要求，对操作规程、工艺技术指标和工艺纪律执行情况进行检查、监督和考核。
2、负责因工艺技术原因引起的事故的调查处理和统计上报，参加其他报公司事故的调查处理。
3、执行安全生产“三同时”的原则，组织技措项目的设计、施工和投用时的“三同时”审查。
4、组织并检查各车间生产操作工人的安全技术培训考核。
5、负责组织工艺技术方面的安全检查，及时改进技术上存在的问题。
6、组织开展安全技术研究工作，积极采用先进技术和安全装备。
1、范围
本制度规定了现代企业管理工作的管理职能、管理内容与要求、制度的实施与监督检查。
本制度适用于现代企业管理工作的管理。
2、引用标准
下列标准所包含的条文，通过在本制度中引用而构成为本制度的条文。在本制度出版时，所示版本均为有效。所有标准都会被修订，使用本制度的各方应探讨使用下列标准最新版本的可能性。
3、术语
现代企业制度：现代企业制度是适应市场经济要求的、依法规范的企业制度。其基本特征是产权明晰，责任明确、政企分开、管理科学。
现代企业制度的基本内容包括三个方面：现代企业产权制度，即公司法人产权制度;现代企业组织制度，即公司组织制度;现代企业管理制度，即公司管理制度。
现代企业管理制度：是对企业管理活动的制度安排，包括企业经营目的和观念、企业目标和战略、企业的'管理组织以及各业务职能领域活动的规定。
4、管理职责与分工
4.1企业管理者组织形式：厂级领导、中层干部和管理人员。
4.2厂级领导负责企业的重大决策和整体经营活动;中层干部负责把厂级领导制定的战略具体化，并指挥和协调基层管理人员的工作;管理人员接受上级指挥，负责协调基层组织的基本工作，具体负责各项基础管理。
5、管理内容与要求
5.1现代企业管理制度的内容主要包括：企业的安全文明生产管理、企业的科技信息管理、企业的设备技术管理、企业的人力资源管理和企业的经营管理。
5.2重视推行现代化管理工作，建立健全组织机构，并有效运作。组织机构的建立应遵循以下原则：
a)统一目标原则。即组织各部分都要有实现有关任务的分目标，为完成组织统一的总目标而努力。
b)权力系统原则。即企业从厂长到一般员工有一个统一的权力系统。组织各层次的每个员工均有上级，一个人只接受一个上级的指令，避免多头指挥造成混乱。厂长应把一部分权力逐级下放，使各级管理者有职有权。责任到哪里，权力到哪里。
c)责权利相统一原则。各部门及各成员都有明确规定的责任、权力和利益，三者相互协调统一。
d)精干、高效原则。部门设置及人员配备合理、精干，相互分工明确，协调有序。
e)组织弹性原则。组织的结构不是一成不变的，而应具有一定的弹性，能根据组织需要适时进行调整和变革。
5.3积极推广应用国际、国内先进的管理方法和手段，以提升企业整体管理水平。
5.4企业的安全文明生产管理
5.4.1企业应建立健全安全文明生产管理规章制度，明确各部门及各类人员的安全职责，认真落实安全文明生产责任制，做到奖罚分明。
5.4.2企业应确立年度安全文明生产目标，并制定保证目标实施的措施。
5.4.3积极开展“三安三化”工作，并注重实效，全面提高全员的安全意识。
5.4.4根据电力生产特点，认真实行定置管理，设备标志齐全、清晰，介质
流向清楚;
5.4.5保持生活区、厂区清洁整齐，道路畅通，绿化面积达到宜绿化面积的93%以上。
5.4.6烟尘、废水排放达到国家或地方标准。
5.4.7工作场所的粉尘、室温、噪音符合劳动保护规定。
5.5企业的科技信息管理
5.5.1认真落实国家、国家电力公司及主管公司关于加强科技工作的决定。建立健全科技管理体系，制定科技、信息发展规划，全面落实各级人员责任制。
5.5.2积极组织生产技术人员、管理人员对安全生产、经营管理中重大问题进行研究，并积极承担集团公司科技项目，不断提高设备健康水平和经营管理水平。
5.5.3积极引进、推广国内外先进的科技成果，促进科技成果向现实生产力转化，依靠科技创新促进企业发展。
5.5.4大力推广应用国际先进水平的电力科技新技术，电力信息化达到国际先进火力发电厂水平。
5.5.5积极开发应用信息化管理体系，实现设备管理(缺陷管理、检修管理、状态检修管理)、财务管理、人力资源管理、安全管理、运行管理、物资管理、实时数据、文明生产、合同管理、班组管理、办公自动化管理等领域的功能开发与实际运用，形成覆盖全厂各生产岗位、管理岗位和检修维护班组的计算机管理网络。
关于中小企业管理论文
摘要：随着世界经济的不断发展，中国的经济发展也步入全球化行列，我国很多大中小型企业逐步与世界接轨，为自身发展谋求先机。然而在很多新闻中可以了解到，在企业快速发展的道路上，部分企业出现了道德缺失的情况。更加突出了企业伦理文化在企业管理中的重要性。本文对企业伦理文化进行深入的解析，以及对企业伦理文化在企业管理中的必要性和一些实践应用进行了分析研究。
关键词：经济；企业；伦理文化；管理企业
伦理文化在我国企业管理中发展时间相对较短，所以能够正确清晰的认识企业伦理文化非常重要，同时还要理清企业伦理文化与企业管理中存在的一些联系，才能在根本上提高企业的竞争力。而作为企业文化的重要组成部分，如何正确将企业伦理文化运用到企业管理中，是现代企业发展中一个最为关键的任务。
一、什么是企业伦理文化
大家都知道，企业建设经营的根本目的就是获得经济收益，而就目前来看，许多企业在追求自身利益的同时，出现了损害他人利益的情况。基于此种情况，人们将伦理的理念加入到企业文化之中，伦理就是讲人与人之间的相处中，遵循着一种不用言明但大家都理解的规矩，涉及到道德及很多层面，根据这些层面能帮助人们拿出一个正确积极的态度，来面对生活带来的种种困难。同样，企业文化中引入伦理理念，就是促进内部员工有一个好的工作态度，对每一名员工的言谈举止和行为准则进行一个约束，方便于企业更好的管理。随着企业伦理文化的不断发展，已经在企业文化中占据主导地位，成为企业发展中不可缺少的重要环节[1]。
二、企业伦理文化与企业管理的关联
1企业文化的作用在企业自身的发展中，想要建立自己的企业文化，并不是在短时间能够完成的工作，是在日积月累下，靠着一定的环境以及企业生存背景慢慢演变出来。作为企业的根本灵魂，企业文化的来源于哲学理论。哲学家彼得德鲁克曾提出：文化是管理的基础。可见企业文化在企业管理中作用的重要，站在人类的角度，文化是社会文明的根本来源，在企业中亦是如此，所有的发展都源于文化，所以企业的管理者们想要将企业发展成世界一流企业，有良好的企业文化是成功的最大前提[2]。而管理作为一项重要的`学问，在人类的生活中应用非常广泛，灵活的管理能让团队气氛更加融洽，形成好的化学反应。企业文化的作用就是帮助企业做好管理工作，它能让所有人头脑中形成一种良好而又固定的模式，让管理变的简单化，也能让整个团队气氛变的积极向上，富有活力。由这些因素可以总结出，企业文化在企业管理中具有重大意义。
2.企业伦理文化带动企业发展从当代管理学研究可以现，企业的核心竞争力是企业能否持续发展的重要体现，而随着人类共同的学习和发展，目前行业内的竞争力给所有企业带来巨大的生存压力，在这种环境下，企业文化和企业伦理文化也在慢慢的进行转变，以适应于严峻的市场环境和更好的培养创新人才。未来的企业发展中，以伦理文化为主体，提升企业文化的核心竞争力，是企业发展中一大主流趋势。
（1）企业伦理文化是企业发展的动力通过研究来看，企业伦理文化在企业发展中有这不可替代的作用，因为企业想在管理中得到实质性的发展，一定要把企业伦理文化作为重要依据来进行。在企业伦理文化的影响下，会为员工们塑造一个健康的职业道德，会保持一颗良好的工作心态去面对未来的每一天。最重要的是企业伦理文化可以让企业在社会中树立一个良好的企业形象和口碑，我们都知道，想要在市场中占据一定的地位，信誉永远是重中之重。基于此，企业伦理文化为企业带来了良好的服务态度，还有保证质量的产品，从而推动了企业的发展。所以，企业管理者一定要认识到建设伦理文化的重要性，借助企业伦理文化，不仅能企业提升整体的管理水平，还能提升企业的核心竞争力[3]。
（2）企业伦理文化在企业管理中的实际意义从前文的观点也可以看出，企业的管理是在企业文化的基础之上建立的，也决定着企业管理是否具有效果。当然，企业伦理文化不单单只是对道德以及精神层面的约束，也能对企业起到一个补充经验的作用。在企业的发展中，必然有成功者走在了前面，人们可以透过企业伦理文化，观察那些成功者把消费者放在了哪种突出的位置上，把他们成功的因素，结合自身的发展融入到企业本身的形象当中，更好的提升企业信誉。由此可以看出，企业伦理文化让企业管理更加便捷，也为企业管理更具创新性做了良好的铺垫。
三、企业伦理文化在企业管理中的实践应用
随着企业间的竞争愈发激烈，管理者们想要在同行业中立足或者进一步的突出自己在同行中的地位，逐渐认识到了人才经济的重要性，所谓竞争，其实就是人才竞争。管理学家彼得德鲁克曾明确提出：人力资源和知识管理是本世纪企业管理的重点。因此我们来说一说企业伦理文化在人力资源管理中突出的意义。随着时间的推移，传统的人力资源管理模式渐渐无法满足今天企业的快速发展，一定程度上这种传统的管理理念还限制了企业的发展进程。幸运的是，随着企业伦理文化在企业得到了深度开展之后，也被运用到人力资源的管理中，使人力资源管理走向了新时代[4]。
1企业伦理文化在人力资源管理上的作用一般来说，人力资源管理是企业中对员工的一种制度强化管理，一般都是比较硬性的规定，相对于人力资源的管理，企业伦理文化对员工的约束性不再显示当中体现，它只是一种管理思想的体现。然而在两者的发展过程中，本身属于两者之间现实与思想的界线越来越模糊，美国专业人士认为，人力资源是一种复杂的组织文化，它与企业各方面都存在着联系，员工自步入公司第一天起，便受人力资源管理所影响。对于企业伦理文化来说，首先对员工的招聘情况本身不存在影响，但作为企业的管理者，在选拔人才的现场，都会将自己企业的企业伦理文化融入其中。我们正常到单位或者招聘会面试，首先要准备的是一份简历，仔细观察能发现，比如简历当中的文化程度，对国情方面的了解以及自身未来的规划等等。在这其中体现了企业对员工伦理文化的考量，进一步筛选人才更好更快的适应企业发展。这一点对外国企业进入中国市场尤为重要，目前中国来自国外的企业很多，这些企业中的人力资源管理更加需要企业伦理文化的支撑[5]。
2.企业伦理文化应用于人才开发企业真正的价值的最好体现，是员工是否有正确的工作思维，而思维的创造，往往来源于积极主动投入到工作中。我们都知道，人力资源的人才开发是实现公司团队高效化的最根本前提。企业伦理文化在这方面的影响主要体现在，让公司未来的人才了解专业知识的重要性，乐观主动的让新员工投入到工作和学习中，开阔他们的视野，实现全面发展。还能加快员工们和公司企业文化相融合，提高了学习知识的速度和能力。因为企业伦理文化在人才开发中的主要贡献就是加大了培训效果，随着这种观念的普及，越来越多的企业都根据自己的企业伦理文化设立了适合自己的培训体系，表现最为突出的就是西方国家，近年来国外大部分企业都认为企业的发展壮大，培训是最坚实的基础，反观国内，只有42%的企业有自己的培训部门，这其中还包括有培训部门，却不存在完整的体制。教育在我国拥有很长的发展历史，任何时间都不能忽视培训教育，是富强之根本[6]。
3.企业伦理文化应用于选拔管理者随着企业伦理文化的渐渐深入，如今在管理者的选拔中不再单纯的以工作业绩为唯一标准，对此，各个企业的人力资源管理中都有明确的规定。一般来说，站在今天管理者的角度，才能是管理者必须具备的因素，也要具有好的伦理道德行为和较高的文化素养。具有这样条件的管理者，才会有较强的亲和力，能更融入到员工当中，提高企业的组织建设效率，为公司的顺利发展提高保障。同时，进一步体现了企业伦理文化对人力资源管理有良好的促进意义[7]。
四、结语
面对经济快速的发展和人类文明越来越进步，企业不应该不计后果，将全部的重点投入到创造收益上。目前在中国，企业伦理文化依然处于发展阶段，国内外国企业林立，势必会对国企业伦理的文化产生干扰性影响，这就要求企业管理者们在企业经济转型这个重要的时期里，积极创造并坚守属于自己的企业伦理文化，使其与企业管理完美的融合，重视人才的选拔与培养，实现企业经济的可持续发展。
参考文献
[1]侯亚丁.跨文化企业伦理管理战略与实践[J].科学学与科学技术管理，，（1）：114-117.
[2]杨建华.企业伦理文化与企业管理[J].中国商贸，，（31）：192-193.
[3]王静.分析企业伦理文化与企业管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2014，（12）：14-15.
[4]柯昌盛.企业伦理管理的兴起与东方管理文化的复兴[J].东方企业文化，，（8）：24-25.
[5]于秉汝.浅谈企业伦理文化与企业管理[J].东方企业文化，2015，（15）：10，12.
[6]胡良义.谈企业伦理文化对企业管理的影响[J].经营管理者，，（18）：126.
[7]杨静，张福墀.企业文化的发展史就是企业管理伦理的发展史[J].河北理工学院学报（社会科学版），，（1）：131-135.
管理关键在于实效，
不能解决问题的管理都不如不要管理，中小企业管理必须要解决团队工作效率和效果的两大命题。
管理好学，好学得谁都可以自称管理老师，到最后能用管理解决问题的大师却见不着几个。面对西方舶来品的管理学，如何中西结合形成特色的中国式管理模式恐怕一直是管理者心有余悸而又心有不甘的。
在未来中国经济发展的很长一段时间内，我们面临的环境都将是蚂蚁与大象并存的格局。大象的存在丰富了我们的眼球，壮大了中国的声威，而蚂蚁的不停挪动则给了我们绝大多数人更多的生存和发展的希望。中小企业管理主导的服务业在中国将站住很长一段时间是主流也非主流的发展地位。
西方管理，尤其是管理教材，更多是按照西方的大型企业在设置其框架的，对于几千万的中国中小企业管理群显然是中看不中用，还容易在使用后落下后遗症。
对于中小企业管理，我们首先要明白，中小企业管理不管在什么领域，它都具有普遍性。普遍性就要求我们必须在做任何事的时候都要思考如何对公司的发展或者项目发展进行“组织、计划、领导、控制”。在这个基础上我们在想办法来做好组织发展的三大核心，即“运营、营销、财务”。毕竟对中小企业管理 thldl.org.cn来说我们没有精力和实力来顾及那么多的事情，我们要做的就是集中资源于某一点突破，而上述核心我们可以简单的将它统称为企业的 “生命线”，
总而言之，要学会用“组织、计划、领导、控制”的原则来做好“运营、营销、财务”的具体事务。
运营涉及到公司从想法到顾客购买产品以及后续满意的全过程，做不好运营就意味着公司的管理流程存在问题，流程的问题就是人的问题的，人的问题就是能力的问题，能力的问题除了是不是适合做某一岗位的问题，就是用错了人的结果。
营销关键是了解市场、了解之后策划、策划之后执行。简单的理解就是要解决策略和销售。策略是属于营的层面，而销就是销售。我们必须要营销，而不是营而不销、销而不营。前者理念方法都很好，但结果就是没有结果，后者属于结果很好，但从来都无法知晓原因，带有偶然性。归根结底还是人的问题，这样的人，有方法有结果。
财务是运营和营销得以顺利进行的保障。财务的作用首先要控制不必要的成本，其次要帮助公司进行资源分配的合理规划，但需要注意成本的概念是有成本意识而又不受成本所限。该花的钱一分钱都不能省，不该花的一分钱都不乱花。这样的财务人员需要经验。因此，财务不是新人所能为的。
中小企业管理的具体执行层面我想强调三点：
一、岗位说明书。通过岗位说明书来标示问题。首先强调岗位说明书的目的(对号入座、按章办事)，接着突出需要胜任岗位的基本条件(以便量体裁衣)，最后是细致的明确工作职责(必须共同消化要做的工作内容)。
二、目标设定。目标设定是所有工作的首要任务，目标大小不重要，重要的是一定要设，马上就设。随即着手作业流程，也就是达到目标的系统方法。最后进行专业分工。
三、监督评估。没有中小企业管理就没有事务的有序进行，同样，没有监督就没有人真正意义上的工作效率(人天生是懒惰的，心理学说的)。每一次的监督都要有一个好或坏的结果，即评估。评估的作用在于鼓励先进、淘汰落后。真正有效的评估一定要起到对失败的深刻总结，以及对未来可能出现的不良征兆的预防。
不是说每一次总结教训的结果都是打开下一次成功大门的钥匙嘛!
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