下面小编给大家带来如何解决经销商提出的各种费用问题？（共含6篇），希望能帮助到大家!同时，但愿您也能像本文投稿人“菜市场热心摊主”一样，积极向本站投稿分享好文章。
随着供应商的渠道扁平化战略的实施，经销商也必须要适应这种营销模式，否则也就有被供应商淘汰的危险，但是，经销商要适应形势的发展，随之而来的营销成本会成倍的增加。一方面，家电行业本来就不赚钱，同时受到大型家电连锁的价格打压，绝对的微利；一方面，费用无限上涨；这对矛盾越来越显得激烈。
以利润为第一要素的经销商，自然就会把目光投向上游，以最大程度的将成本转嫁给供应商，会提出的各种费用。那么，如何去面对、解决这一问题？
1、从大的范围来说，就是保证大型家电连锁和区域经销商合理的利润分配。就这不同渠道，目前国内家电企业都实行不同的销售政策和供价体系。大型家电连锁，一般都是以厂家的供货价销售；经销商一般都需要溢价。因此，保证他们的合理利润，供应商一般的做法就是给大型连锁的供价高于给经销商的价格；但给大型连锁的销售政策比经销商优惠；这样保证经销商有个价格回旋的空间。
因此，由大型家电连锁和区域经销商共同构成营销渠道的供应商，必须加大对大型连锁的零售价格控制，一定程度上保证经销商的利益。
2、落实到具体区域，区域经理对于经销商提出的各种费用，要用辨证的眼光看待。首先要考虑要经销商的实际情况，将其要求分为合理和不合理的两部分。对于合理部分，想尽办法给予解决；不合理部分，你的态度一定要坚决。严禁区域经理开空头支票、乱承诺，不要以为大家都是酒喝多了，不记得你的话。作为一名区域经理，在费用问题上，你可以不说话、保持沉默，只要你说了，经销商会记住一辈子。
那么对于合理部分的费用，作为一名区域经理是如何去处理？
1）、心态：要有策略，不急不燥，有理有节；将其要求压到最低，压到你可控制的范围内。
2）、策略和方法：
A、在年初签定区域协议时，双方就应该明确规定，在公司供价上的区域溢价中部分作为共同使用的促销费用；并将此条作为谈判的条件之一。
这样，每月月初，你就可以和经销商核算上月的溢价中的促销费用金额。有很多经销商会耍赖，钱进了他的腰包，就是自己的，你怎么弄就不出现。这时，你一定要坚持，咱们是有约在先的；实在不行，只有要挟，毕竟他的返利还在公司里。
B、利用自己熟悉公司政策的优势，截留部分费用，偷梁换柱。有许多公司政策，经销商是不知情的。但自己是有数，对此要勤跟踪财务，要与公司的财务下帐步伐一致，保证滴水不漏、万无一失。如果经销商知道你“善意的欺骗”一次，就会影响你以后的合作。
C、利用公司统一的促销活动的契机，挤出部分空间。一般公司每月都会有些促销的支持，什么提货奖励、市场运作奖、回款奖励；在节假日，送电费、返现金等。一般公司都会将额度分配给每个区域，因此，你要悠着点用。
D、密切注意公司价格动向以及有效的时间、型号内容，冠冕堂皇的走些费用。以下情景演习：
背景：A、B两型号从7月10日――7月20日，直接降价100元，以税票折扣形式体现，
现在是7月9日，接到公司通知。
演习：（Q代表区域经理，J代表经销商）
Q：老兄，这几天下雨，销售都不好。你这里也不例外吧？
J：是呀。公司也不给支持，上次的展台费用也不给我报，都没什么信心做了。
Q：你讲的在理，展台是用于我产品销售，我什么时候说不给你报了？呵呵，你尽在说假话。
J：那你什么时候给我办啊？
Q：你知道，我们公司冲展台费都是很慢的。这样吧，你明天报货，我这次给你冲吧！过了明天，我就不记不住了哈。
第二天，经销商出款、报货；在区域经理的协助下，安排了A/50台，B/50台以及其他型号。
Q：*老板，咱们私下是兄弟；但在业务上，还是要一是二是二；给你冲货款，咱们还得有个凭据，签个协议，以后时间长了记不住；这也是对你负责。
J：好、好。
协议规定：甲方（公司）给予乙方（经销商）冲展台费5000元，在本次批税票上以折扣形式体现。
计算本次找出费用：（A、50台+B、50台）*100元/台=10000元
实际用去5000元，还剩下5000元，又可以解决很多问题。
E、对于专供经销商的机型给予单独的溢价。将溢价的部分，单独的剔出来，作为促销费用。
F、最后的办法――打报告给公司申请费用。
虽是打报告，也是很学问的。为什么有的报告公司不批，或者只是部分的批复呢？报告要简洁、有充分的理由、有力度；也能给领导感觉到你不同一般人的思路和设想。换句话说，报告要能够抓住领导的眼球，并且能够接受、产生反应。
3、作为一名区域经理，就是要管辖你区域内所有与你产品销售有关的活动。对经销商是否有效的掌控，关键就是表现在费用上；你能够给其解决问题，你就有话语权、有威信，就能够指挥他；否则，就处处被动，销量谈不上提升、市场也就谈不上发展。
在费用的操作过程中，善意的谎言和手段是允许的，也是无奈的；但切记的是在费用的掌握与使用上要有个度，作为一名区域经理，不要陷入经销商“温柔的陷阱”，从而授人以柄，置自己于不利位置。
传统的区域经销商与大型家电连锁相比，还是算温顺的；毕竟其资金、人员、管理和经营思路暂时还无法与大型家电连锁相比，处于劣势，需要厂家支持；且大型家电连锁表现出来的咄咄逼人，也让其自身感到空前的压力。在相当长的时间内，传统的经销商还是不会退出家电行业的，中国特殊的国情决定了他们在一定的区域内还必将发挥着重要的作用。
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如何解决赶工费用的补偿问题？
我相信你们中的大多数都碰到过由于业主的原因而致使项目延误的情况，在此情况下你们可能觉得你们有权就这类延误获得工期的延长，但是往往业主或工程师不同意或拒绝对延长工期。业主和工程师不同意的原因可能因为他们不认为造成这些延误是他们的责任，或仅仅因为他们认为你们未提供足够的证据来证明你们为什么可以要求工期延长或没有按照正确的程序来提出工期延长的要求。
在这种情况下经常发生的是业主或工程师将坚持要承包商按照原定的完工日期完工，否则一旦超过这一日期，则承包商将因其未按时完工而支付违约赔偿金。承包商知道如果要按照原定的完工日期完工，则他就必须赶工。但是业主或工程师很少会发出明确或清楚地赶工指示。通常，这样的指示不像是提出赶工的要求，而更像是一种威胁，即如果完工日期延误则将要支付违约赔偿金。如果在违约赔偿金数量很大，且合同又不允许承包商在完工前进行仲裁或以其它中间的争议解决方式来解决争议的情况下，承包商就毫无疑问的面临两难境地了。
承包商是否应该坚持有权获得工期延长？还是应当迫于业主和工程师的压力作出让步，在保留其在完工后要求业主支付额外款项的基础上赶工？两者之间，通常很难做出选择。承包商不可能对其立场完全有信心。事实通常是非常复杂的，且违约赔偿金可能会很高。对于承包商来说赶工的成本可能比在没有获得工期延长保证的情况下所要支付的违约赔偿金要低。从商业角度考虑，通常承包商除了赶工，并在以后把握机会就其赶工成本得以偿付之外没有其他的选择，
在像这样的情况会出现“未受业主指示的赶工（ConstructiveAcceleration）”方面的索赔。这里所讲的“ConstructiveAcceleration”是指在业主委发出明确指示的情况下，承包商加快他的工作以弥补因业主造成的延误。关于ConstructiveAcceleration的索赔最早出现在二战后美国联邦采购承包中。这几年中，很多国家的承包商都尝试提出这样的索赔，但是据我所知，成功的很少。
在美国，要提出ConstructiveAcceleration，承包商必须证明以下五个因素：
第一，他必须证明他有权就延误要求延长工期。
第二，他必须就延误发出适当通知，并在发生赶工成本前提出延长工期的要求。这也意味着他必须向业主或工程师提供足够的资料已证明他的要求。
第三，业主或工程师如果业主未给予或拒绝了延长工期的要求，则可能是对该要求立即拒绝或在合同完成后再作决定。
第四，业主或工程师发出了明确的赶工指示或发出了要求赶工的暗示。仅仅拒绝工期延长是不足以证明存在上述赶工指示或暗示的。但构成上述赶工指示或暗示的方式也是很多的。比如，威胁要承包商支付违约赔偿金就可以理解为赶工的暗示。同样，发出违约通知以威胁合同终止，或发出不良履行报告也可认为是赶工的暗示。
最后，承包商必须进行了赶工或试图赶工，并且因上述ConstructiveAcceleration遭受到了损失。但是承包商不需证明他所采取的赶工措施成功的弥补了延误。
背景介绍：K公司是一家有60多人的生产企业，前身是有三个合作人成立的一家流通型企业，后来随业务的发展一度成为西北市场最大的经销商，代理产品据说有几百个，销售额最高的时候达到了一个多亿，应该来说对于一个流通型的企业做到这种程度是很不错的，但是在后来的发展过程中三个股东对于后期的发展方向产生了很大的分歧，所以就干脆一分为三：一为分销渠道，一为终端及超市，一为生产工厂。我所服务的企业刚好就是这家生产工厂了。
企业分为生产、销售两大块(当然从企业管理的角度要分的话就多了，这种分法是针对当时企业的实际情况)，生产、原材料的采购包装等均是有老板自己来做，而销售是由一个销售经理来负责的，销售人员有十五、六个，从这一点可以看的出来企业主对销售的看重。销售也分成了两条渠道：第一是正常的分销渠道，也就是我们说的经销、分销;第二是以本生产工厂所在的省会城市做深度分销，直接面向终端市场，这一部分的销售人员有十个。销售经理是由基层销售起来的，应该来说具有比较多的实战经验，了解市场情况，并且跟经销商的关系相当不错的，对于市场拓展、渠道建设、竞争策略应该有比较多的想法才对，但是销售情况一直不太乐观，而且销售有一直下滑的趋势!全部产品的销售额为1000多万，而产品多达60多个品种。当地市场的竞争状况来看有一家湖北比较大的公司因为进入市场早所以占了想当大的市场分额，而另外一家老牌子的国营企业市场严重下滑，K公司算是市场分额应该在第三，这就是当时企业的基本情况。
针断问题：
1、企业资金实力一般、知名度低，产品质量方面存在一定的隐形风险。
2、人力资源工作严重滞后并且已经给市场销售带来负面影响，
3、而战线拉的长、市场区域大，导致资源分散，到处都是“毛毛雨”。
4、物流不能有效的配合销售结果是物流费用居高不下。
5、库存量不是按照销售情况而是盲目的备库存结果是在淡季库存高，占用大量资金。
6、经销商合作模式不明确，只是一味的赊货，就所知的河南一家经销商的赊货额高达20多万，回款额全年不超过80万元，
解决问题的基本思路：
1、建立适合企业和当地市场的绩效考核体系及薪酬体系。
2、收缩市场区域，退出某些特定市场同时加强某些市场的开发力度。
3、建立“中心物流仓”，解决物流费用居高不下的问题。
4、调整与经销商的合作模式，建立协销体系，把实物促销转化为人员促销。
5、优化销售人员结构。
具体解决办法：
1、建立区域经理负责制，人员从现有销售人员中提拔，如无适合人选面向市场招聘。在招聘的过程中确实也招到了有经验、能切实操作区域市场的区域经理，这一问题解决并且效果良好。
2、完善区域市场绩效考核体系，让区域经理知道年度销售规划、阶段性目标的实现，同时建立奖励基金。奖励基本的来源有四个：第一：建立的制度从四月工作会议开完后执行，如有违反以罚款形式，所罚款项直接进入销售基金;第二：阶段性目标不能达成而所罚款项直接进入奖励基金;第三：目标达成良好，从年度销售额直接按比例提成进入奖励基金;第四：阶段目标实现良好，直接申请费用进入奖励基金。这一问题的完善解决给区域经理无非给了一针强心剂，会议开完大家信心十足。
3、收缩市场区域，把有限的资源用在重点区域，实行“蚕食和渗透”策略来拓展市场、深度开发市场。从兰州向东，市场区域调整为沿陇海线向东直到山东境内的济南，而从陇海线动北进入河北、陕西，向东进入四川、安徽、及苏北区域;从兰州想西到新疆境内的乌鲁木齐，辐射宁夏及内蒙周边区域以及青海。区域市场的有效收缩，费用投入降低，目标市场进入策略也有据可依了!
4、建立以西安、郑州两个中心物流仓，并严格控制两物流仓的库存量。在中心物流仓的管理上实行“销售与物流”分开走的方针，并建立帐目实行周库存报表、半月库存报表和月库存报表，及时监控。这个想法的实施基本解决小批量发货的问题，并且缩短了到货时间、减少物流成本，效果明确而取得公司一致认同。
经过一个多月的调整，发展势头良好，取得效果明显，当然服务费用的问题就比较简单了，呵呵，以上是对K日化公司的问题的解决，有些问题也基本没说到，因个人水平所限，请高手多多发表意见!
汤姆.彼得在《混乱中的兴旺：管理革命手册》一书中强调“笨问题”的强大力量。他说：
通常，是最基本的笨问题，以及随之而来的一打更基本的笨问题使我们发现有价值的矿藏。专家是那些不再被基本问题打扰的人，因此，他们也不会再被突破瓶颈的真正办法所打扰。他们的思维已经被贴上牢不可破的标签：“我们已经那样做过了”。
《女性优势----女主管之道》一书的作者海吉森指出，很多成功的女主管都会培养自己一种疯狂的性情，她们认为这个性情是很必要的，有助于她们提出“愚笨”但却尖锐的问题。引述福特公司主管，管理培训的高级女执行官南茜.贝朵曾说过的话，就是：
所谓疯狂就是让自己问一些相当愚蠢的问题。我必须得这么做，因为它是我试图在我们这个环境中所倡导的东西。当主管们来这里接受培训，他们很不情愿提出问题或挑战主持人，因为他们不想使自己看起来像个傻瓜。要帮助他们突破这层障碍，我必须给他们做个好榜样。让他们看到我不害怕被人笑话。这样可以帮助他们张开他们的嘴。
蠢问题举例
1. 为什么我总是用那种方法做这件事
2. 有谁真正地看过那份报表了吗？
3. 我为什么必须签这份报表？
4. 为什么，我不能寄手写信函？
5. 为什么我需要这份报告的精装本？
6. 为什么我们需要委员会来审查这份方案？
7. 什么是--------？（可以填入任何一个高科技名词）
世界上从来就不存在什么笨问题，即便当时听起来显得很笨，你所提出的问题，或许以前从来就没有人问过；如果真是那样的话，或许现在你的想法已经可行了，因为时代不同了，此一时彼一时。
伊莱恩・克劳福德是约翰逊维利食品公司的秘书，那是威斯康星州一家批发香肠的公司。有一天，伊莱恩问她的老板：“为什么我们不对顾客直接销售我们的产品呢，其中有什么缘由吗？”
她的老板拉尔夫・斯特耶回答说，他要认真地研究一下这个建议。不久之后，伊莱恩成了公司一个价值数百万美元的部门的经理，负责直接向顾客销售产品。
在一次管理会议上，当人们正在讨论解雇某位员工时，我问了一个问题，“这个人是否已被告知过，如果他不改进工作，就将被扫地出门？”
经了解，他从来没有得到过此类告知；后来，公司为他规定了更明确的业绩期望并告知了相应的后果，从而避免了一场可能会发生的官司，
尤其是在我们这个变化剧烈的时代，过去一直遵循的行事方式很可能不再是指引未来行动的金科玉律；而要发现这一点，再也没有什么方法比提问更好了。
问清楚为什么会有现在的做事方式，理由、根据何在。问一问在你经手工作之前发生过什么，在你经手之后又会怎样。问一问你的顾客，对为他们提供的商品的特色或者服务是否满意――是否愿意为了享受其中的便利更多地付费。问一问其他人能否对目前的做事方法做出改变，如果能够，又将是怎么样的改变？问一问你的经理，自己如何才能成为一个更优秀的员工？
如题，给新入职员工购买养老保险，没过几天就自离了，社保局也已经扣费，那么此员工个人应交的费用问题怎么解决
[此员工个人应交的费用问题怎么解决]
★ 提出笨问题
